ADIMForum Buenos Aires 2012. Adaptación a una Realidad

Cambiante.

“NUEVOS ESCENARIOS”

Buenos Aires – Argentina Jueves 14 de junio de 2012

Lic. Eduardo H. Fontenla

FORUM ADIM 2012

“…hemos diseñado este Forum para explorar la posibilidad de crear una visión a largo plazo. Está destinado a directivos, profesionales y entidades prestadoras de servicios, preocupados por cómo

adaptarse a un futuro incierto”

Un cuento:Sixto Martínez cumplió el servicio militar en un cuartel

de Sevilla. En medio del patio de ese cuartel, había un banquito,

junto al banquito, un soldado hacía guardia. Nadie sabía por

qué se hacía la guardia del banquito. La guardia se hacía

porque se hacía, noche y día, todas las noches, todos los días, y de generación en

generación los oficiales transmitían la orden y los soldados la obedecían.

Nadie nunca dudó, nadie nunca preguntó. Si así se hacía, y siempre se había

hecho, por algo sería.

así siguió siendo hasta que alguien, no sé qué general o coronel, quiso conocer

la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos.

Y después de mucho hurgar, se supo. Hacía treinta y un años, dos meses y cuatro

días, un oficial había mandado montar guardia junto al banquito, que estaba

recién pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre la pintura fresca.

La Burocracia 3- El Libro de los Abrazos Eduardo Galeano

Propuesta

“Ampliar la mirada a aspectos tradicionalmente no incluidos”

“Necesidad de nuevas perspectivas”

“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así, …”

No es compatible con el objetivo de las mutuales que tienden a una mejora en la calidad de los productos y servicios que

ofrecen.

Revisar el peso de la tradición organizacional.

CAMBIO

No se pueden usar mapas viejos para caminos nuevos.

Los mapas están en la cabeza y en el corazón de ustedes.

• Hay que aprender a cambiar por visión para poder seguir siendo

significativos y bajar los costos del cambio por necesidad.

• Asimismo el cambio por necesidad es más ingrato.

Cambio por visión El líder debe tener la capacidad de anticiparse al

cambio.

Se requiere cierto grado de selectividad frente a las modas o a la presión de los cambios externos. Mirar a

lo lejos. Largo plazo.

Hay que evitar el cambio sin ningún criterio institucional.

Lo normal no es el equilibrio sino el cambio. El cambio ha dejado de ser un “momento”.

La nostalgia, nos congela ante al cambio

Visión

VisiónUna visión compartida es una fuerza en el corazón y en la

mente de las personas, de gran poder organizacional.

Haz de pasiones y de razones

La visión compartida es la imagen, representación u opinión que se lleva la comunidad.

Un buena imagen tal vez no abrirá todas las puertas, pero una mala imagen puede cerrar muchas oportunidades

Función de la visiónCrear una sensación de vínculo común que impregna a las escuela y brinda coherencia

a actividades dispares.

Se debe comunicar con pasión y energía la visión organizacional.

Fija y revalora los objetivos comunes, es le paso del: Yo al Nosotros.

Función de la visión

Se unifica visión y acción.

Hoy no se puede conducir y gerenciar (tomar decisiones, planificar o priorizar) sin tener una visión de la organización y de la realidad.

• Si en una mutual solo existe una visión individual, se responderá con acatamiento de la gente pero nunca se logrará en compromiso.

• Para construir una Visión Compartida se debe:

abandonar la noción tradicional de que la visión se anuncia desde arriba o que se origina en los procesos de planificación de la organización. (la gente no se verá representada y no se logrará el compromiso)

•

. Adhesión genuina: vemos los beneficios de la visión, hacemos todo lo que se espera y más. Colaboración.

. Adhesión formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y nada más. Neutralidad.

. Adhesión a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero no queremos renunciar, ni perder el empleo. Indiferencia.

.Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera . Enfrentamiento.

.Apatía: no estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía.

Actidudes posibles ante la Actidudes posibles ante la visiónvisión

Exito Insostenible

Exito Sostenible

Estancamiento Visión sin impacto

Buenos

Malos

Débil FuerteVisión

Resultados

RELACION ENTRE VISI0N, RESULTADOS Y EXITO SOSTENIBLE

DIRIGENTE

Sueña

RealidadHace

Busca

Pasión

Sueño despierto

Visión-Misión nobles

Ser Protagonista

Pro-activo

ActorVOCACIÓN

Éxito. Ganar - Ganar

Contexto y conectar con la historia y la cultura

Captar nuevas tendencias

Capital Social/Redes

Sueño Individual

Sueño Colectivo

Liderazgo

PODER

Comunicación

Organización

Comunicación

Comunicación

Organización

Organización sin

sinbaja

eficacia

alta eficacia

COMUNICACIÓNDOMINADORA= Monólogo

= PoderVertical

UnidireccionalMonopolizado

Concentrada en minorías

COMUNICACIÓNDEMOCRATICA

= Diálogo= Comunidad

HorizontalDe doble víaParticipativa

Al servicio de las mayorías

CONSENSOCONSENSOBUSQUEDA DE CONSENSOS

ESTABLES

*EXPRESAR TODAS LAS OPINIONES

•LIMITAR EL PENSAMIENTO ÚNICO (CUALQUIERA FUESE SU SIGNO)

•EVITAR LOS SILENCIOS

COMENZAR POR:

1º LO QUE UNE 2º LO QUE SEPARA

Círculo Preocupación

CírculoInfluencia

Círculo Preocupación

Fuente: Stephen Covey “Los 7 Hábitos”

Cosas que no preocupan

Círculo Preocupación

CírculoInfluencia

CírculoInfluencia

Círculo Preocupación

Fuente: Stephen Covey “Los 7 Hábitos”

FOCO POSITIVOFOCO POSITIVOAmplia el círculo de

influencia

FOCO REACTIVOFOCO REACTIVOReduce el círculo de

influencia

INNOVACION ORGANIZACIONALINNOVACION ORGANIZACIONAL

Ideas, Productos y Servicios

Innovación

Punto de decisión

Punto de Base

Ambos enfoques deben coexistir. Sentirse cómodo en los propios zapatos y ponerse en los zapatos de las otras personas.

Los líderes (punto de decisión) y los liderados (punto base) se crean y alimentan entre sí, debe existir una inter vinculación. Cuando no es así, hay vacío de liderazgo.

Convergencia del enfoque “de arriba hacia abajo” Convergencia del enfoque “de arriba hacia abajo” con elcon el

“ “de abajo hacia arriba”de abajo hacia arriba”

Envenenamiento de Poder

Síntoma conocido como “la falacia de la centralidad”: asumir que, como gozan de una posición central, automáticamente se las saben todas y conocen todo. Cuando

“yo”, “mi” y “mío” dominan.

Cuidado con la excentricidad y con el egocentrismo dirigencial, creerse más

importante que el proyecto. (Gral. San Martín, pág. 37)

Envenenamiento de Poder

“No fue culpa mía”. Los errores son cometidos por “otros” y seguramente en “otro lado”

“No soy tan malo como otros”.

Resiste a todos los que saben más y sólo se fija en sus defectos.

Estilo “líder-loro”,, habla y habla, inclusive sin pensar bien lo que dice.

Siempre muy ocupado o muy cansado.

Si los objetivos son difusos los resultados son borrosos.

Sin rumbo se crea mucha incertidumbre, un condimento nada alentador a la hora de

pensar el desarrollo

PEDES IN TERRA, AD SIDERA VISUS(Los pies en la tierra, mirada en el cielo)

Universidad Nacional de Tucumán

(Inscripción en la fachada del edificio de la UNT)

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La única forma de predecir un futuro exitoso es, creándolo.