Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 76Faculdade
On-Line UVBAnotaes do AlunoAula N 8 Anlises ExternasObjetivos da
Aula:Os objetivos desta aula visam conhecer o ambiente contextual e
transacional das organizaes empresariais. Para tal, pretende-se
apresentar as cinco foras competitivas no sentido de se empreender
uma anlise setorial adequada.Ao final desta aula, voc dever estar
apto a compreender como muitas alianas estratgicas acabam por se
realizar em contextos diferenciados, de acordo com as necessidades
empresariais geradas por um ambiente altamente competitivo e
globalizado.IntroduoEstamos vivendo em uma era repleta de mudanas
rpidas, profundas e descontnuas que afetam tenazmente as
organizaes, pessoas e a prpria sociedade. De um lado, estas mudanas
so provocadas pela ao de muitos agentes que simultaneamente formam
um intenso e catico campo dinmico de fora cujas decorrncias so
incertas e imprevisveis. A incerteza no est no ambiente, mas na
cabea dos executivos que dirigem as organizaes. Eles precisam
selecionar dentro uma infinidade de dados e informaes aquelas que
so potencialmente significativas e relevantes , bem como perceber a
partir de seus raciocnios e motivaes pessoais ou organizacionais ,
o que est acontecendo ao seu redor. Seleo e percepo ambiental:Como
as organizaes fazem seu diagnstico externo? A resposta : por meio
de seus dirigentes e executivos que mapeiam e analisam o ambiente
externo. E como fazem isto? A partir de suas percepes pessoais. Em
primeiro lugar, como o ambiente extremamente vasto, complexo,
dinmico
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 77Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunoe intangvel, a empresa no pode
absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e
complexidade, o que seria inimaginvel, j que os dirigentes e
executivos da empresa precisam apenas selecionar aqueles
componentes do ambiente que so relevantes para o processo
estratgico. Em segundo lugar, passam a perceber estes componentes
do ambiente para tomarem conhecimento do que se passa neles. Assim,
ocorre a seleo e percepo ambiental. Mas, no a empresa que seleciona
e percebe seus ambientes, e sim os dirigentes e executivos que o
fazem, segundo suas prprias percepes e convices pessoais. Esta
subjetividade faz com que os mesmos ambientes sejam percebidos de
maneiras diferentes pelas vrias organizaes.O diagnstico estratgico
externo tambm denominado de anlise ambiental ou auditoria de posio
, a maneira como a organizao faz o mapeamento ambiental e a anlise
das foras competitivas que existem no ambiente. A finalidade do
diagnstico estratgico externo identificar os indicadores de
tendncias, avaliar o ambiente de negcios, a evoluo setorial,
analisando a concorrncia para se entender os grupos estratgicos.
Esta anlise externa feita a partir da obteno e coleta de informaes
a respeito do mundo dos negcios, visando verificar-se as possveis
ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao, bem como
a melhor maneira de evitar ou usufruir destas situaes. Na prtica, a
anlise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras
do ambiente, relaes entre eles ao longo do tempo, e seus efeitos
reais e potenciais sobre a organizao. Em geral, a anlise externa
tem dois focos:1. Procura identificar oportunidades, problemas ou
ameaas imediatas que exijam alguma deciso estratgica da organizao.
Neste caso, a interao entre organizao e ambiente deve tambm ser
pronta, imediata e precisa para ser feita em tempo real.2. Objetiva
localizar futuras oportunidades, problemas ou ameaas potenciais que
ainda no foram claramente percebidas pela organizao. Neste caso, a
interao entre organizao e
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 78Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunoambiente precisa ser submetida a um
planejamento estratgico ou a uma aliana estratgica.J o ambiente
constitui-se no conjunto de todos os fatores externos que tenham
alguma influncia sobre um sistema. Assim, temos, por exemplo, que:
Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar estes fatores.
Qualquer alterao nestes fatores pode mudar ou alterar o
sistema.Existem duas dimenses do ambiente:1. Macroambiente ou
ambiente contextual: o ambiente mais amplo e genrico onde esto
todas as organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade
da organizao, as quais se pretende estudar. o ambiente genrico e
que influencia de maneira semelhante todas as organizaes.2. Setor
de negcios ou ambiente transacional: o setor especfico de negcios
da organizao. constitudo pelos clientes ou consumidores,
fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. tambm o ambiente
mais prximo e imediato da organizao, sendo onde ela obtm seus
recursos e coloca seus produtos e servios.O quadro abaixo apresenta
as diferentes dimenses e fatores do ambiente de anlise da
organizao:
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 79Faculdade
On-Line UVBAnotaes do AlunoEmpresa(IntenoEstratgica)Setor de
NegciosConcorrentesFornecedores ClientesAgncias
ReguladorasMacroambienteAmbiente
DemogrficoAmbienteEconmicoAmbientePoltico/LegalAmbienteSocioculturalAmbienteTecnolgicoAmbiente
dosRecursos GlobaisFigura 1. O macroambiente e o setor de negcios
da organizao.Em nvel macro, a anlise do ambiente de negcios comea
pelos aspectos mais amplos dos ambientes que podem abalar todos os
setores com maior ou menor intensidade. A partir da, identifica-se
os grupos estratgicos e as foras competitivas atuando dentro dos
setores especficos para que haja um perfeito entendimento das
oportunidades e ameaas que se apresentam s organizaes. A anlise
setorial permite o conhecimento do setor de negcios e deve ser
complementada com o levantamento dos ndices de desempenho real e
potencial, bem como de dados quantitativos e qualitativos do
mercado no setor analisado.1 Conhecimento do MacroambienteO
macroambiente o contexto que envolve externamente a organizao. a
situao dentro da qual uma organizao est inserida. Como a organizao
um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbios com o ambiente
que a rodeia. Por decorrncia, tudo o que ocorre externamente no
ambiente influencia o que ocorre na organizao. Contudo, pela sua
vastido, o macroambiente influencia genericamente todas as
organizaes, algumas mais, outras menos, mas de maneira ampla e
intensiva. o ambiente comum
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 80Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunoa todas as organizaes.Informao
Privilegiada:Weick afirma que uma das formas mais promissoras de
tratar o ambiente atravs da utilizao da informao. Em vez de
considerar o ambiente decisivo das organizaes como sendo constitudo
de matrias-primas bsicas e matrias-primas transformadas, a
interpretao mais completa da realidade se d quando consideramos a
informao e o sentido dos bens com que as organizaes operam, aos
quais seus processos se dirigem e em funo dos quais suas relaes se
estabelecem. Assim, se o ambiente significativo para a organizao
descrito por meio de termos da informao, possvel sustentar que a
informao procura resolver a ambigidade existente em informaes
recebidas e consideradas significativas. A informao fundamental
para que a organizao possa compreender o ambiente que a envolve.A
importncia de se conhecer o macroambiente dupla. Assim, como se
deve reconhecer o impacto das mudanas fundamentais do ambiente nos
negcios, tambm se deve estar alerta para o fato de que a natureza
das mudanas que desafiam as organizaes em si est mudando. A partir
da compreenso das mudanas que ocorrem no macroambiente, a organizao
pode definir procedimentos para lidar com este ambiente e com os
eventos futuros trazidos por elas. Infelizmente, a massa de
informaes sobre o ambiente externo enorme, mas incompleta e muitas
vezes ambgua, da a necessidade de se criar sistemas de informao
para coletar as informaes disponveis e, por intermdio de sua
anlise, procurar obter algum tipo de concluso em relao s tendncias
apontadas. Em princpio, nenhuma organizao isoladamente pode
controlar as tendncias do ambiente externo , por isso as variveis
que determinam o ambiente externo so chamadas de fatores
incontrolveis de mercado.Pela prpria natureza da informao,
necessrio que seu processamento se d em uma base contnua, e em
constante evoluo, considerando-se quatro etapas bem identificadas,
tais como: rastreamento (scanning), monitoramento (monitoring),
previso (forecasting) e avaliao (assessing).
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 81Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Aluno Vejamos abaixo a caracterizao de cada
uma delas:1. Rastreamento: a identificao de sinais de mudanas do
ambiente e suas tendncias.2. Monitoramento: a constante anlise e
avaliao das observaes feitas em detrimento dos indicadores
monitorados.3. Previso: So projees dos futuros desdobramentos, a
partir das anlises e avaliaes feitas na etapa anterior.4. Avaliao:
a determinao dos impactos, por importncia, e no tempo, alm das
tendncias que podem influenciar no planejamento estratgico da
organizao.O propsito deste processo assegurar a concretizao de uma
viso de negcios estabelecida e compartilhada dentro da organizao,
em vista da identificao de oportunidades e ameaas que emergem a
partir do ambiente analisado. As oportunidades so representadas por
alguma condio no ambiente geral ou no setor de negcio, e que pode
ajudar a organizao a alcanar a sua competitividade estratgica. De
um modo geral, as oportunidades surgem da incapacidade dos
concorrentes em atender s necessidades existentes seja porque no tm
as aptides e competncias para realizar tal atendimento ou porque,
por algum motivo, optaram por no faz-lo.Informao
PrivilegiadaOportunidade ambiental uma situao que a organizao pode
aproveitar se estiver em condies ou tiver interesse de usufruir. Do
contrrio, a situao pode tornar-se uma ameaa. O papel do executivo
identificar as oportunidades que surgem e cada uma delas deve ser
analisada em termos de contribuio efetiva para a organizao. O ideal
formar uma carteira estratgica de oportunidades. Kotler afirma que
a chave do sucesso em uma organizao reside em conquistar cada
oportunidade ambiental antes de seus concorrentes, uma vez
que:
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 82Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Aluno Toda oportunidade ambiental tem alguns
requisitos para o sucesso que precisam ser entendidos antes que
outros o faam. Toda organizao tem caractersticas especiais
competncias bsicas que so coisas que ela pode fazer melhor do que
as outras organizaes. A organizao pode aproveitar uma vantagem
diferente na rea de uma oportunidade ambiental se suas
caractersticas particulares satisfizerem aos requisitos para o
sucesso da oportunidade ambiental de maneira mais eficaz do que as
concorrentes potenciais.As ameaas so representadas por alguma
condio no ambiente geral, ou no setor de negcio, e que possa vir a
prejudicar os esforos da organizao no sentido de alcanar a sua
competitividade estratgica. As ameaas tm trs origens:1. Uma alterao
do mercado que a organizao no percebe ou que incapaz de
acompanhar.2. A atividade da concorrncia visando alterar o
equilbrio de poder dentro do mercado.3. A ao das foras competitivas
do setor na qual a organizao atua. Indicadores do Macroambiente:O
macroambiente pode ser analisado, considerando-se seus diferentes
aspectos, que so os ambientes: demogrfico, econmico, sociocultural,
poltico/ legal, tecnolgico e de recursos globais. Para cada aspecto
do macroambiente, so escolhidos indicadores sensveis que possam
detectar as mudanas e tendncias que devem chegar. Toda organizao
acompanha certos indicadores, deixando de lado outros de acordo com
sua experincia. Esta escolha critica para o sucesso do processo de
anlise quanto ao ambiente externo porque, s vezes, deixa-se de
acompanhar um indicador importante, mas que a organizao e seus
gerentes no avaliaram como
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 83Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunotal, levando-os a serem surpreendidos
por acontecimentos provocados por aquele indicador esquecido.
Abaixo so apresentados vrios indicadores genricos do
ambiente:Demogrfico: * Tamanho, densidade e distribuio geogrfica
populacional.* Mobilidade da populao e processo migratrio.* Taxa de
crescimento e envelhecimento da populao.* Taxa de casamentos,
natalidade e mortalidade.* Estrutura etria, estrutura familiar e
residencial.* Nvel de escolaridade.* Composio tnica e religiosa da
populao.Econmico:* Renda real da populao.* Taxa de crescimento da
renda.* Configurao geogrfico.* Padro de consumo e poupana.* Nvel de
emprego.* Taxas de juros, cmbio e inflao.* Mercado de capitais.*
Distribuio de renda.* Balana de pagamentos.* Nvel do Produto
Nacional Bruto (PNB).* Reservas cambiais.Scio/Cultural:* Hbitos das
pessoas em relao s atitudes e suposies.* Crenas e aspiraes
pessoais.* Relacionamentos interpessoais e estrutura social.*
Mobilidade entre classes.* Origem urbana ou rural e os
determinantes de status. * Atitudes com as preocupaes individuais
versus coletivas.
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 84Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Aluno* Situao socioeconmica de cada segmento
da populao.* Composio da fora de trabalho.* Estrutura educacional.*
Veculos de comunicao de massa.* Preocupao com o meio ambiente.*
Preocupao com a sade e preparo fsico.Poltico/Legal: * Poltica
monetria, tributria, fiscal e previdenciria.* Legislao tributria,
comercial, trabalhista e criminalista.* Poltica de relaes
internacionais.* Legislao sobre proteo ambiental.* Polticas de
regulamentao, desregulamentao e privatiza-o.* Legislao federal,
estadual e municipal.* Estrutura de poder.Tecnolgico:* Passo
tecnolgico.* Processo de destruio criativa.* Aplicao em novos
campos.* Identificao dos padres aceitos.* Manifestaes reacionrias
em relao aos avanos tecnol-gicos.* Aquisio, desenvolvimento e
transferncia de tecnologia.* Velocidade das mudanas tecnolgicas e
atualizao do pas.* Proteo de marcas e patentes.* Nvel de pesquisa e
desenvolvimento do pas.* Incentivos governamentais ao
desenvolvimento tecnolgico.Ecolgico:* Nvel de desenvolvimento
ecolgico.* ndices de poluio e legislao existente.
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 85Faculdade
On-Line UVBAnotaes do AlunoA escolha dos indicadores dos eventos do
macroambiente fundamental porque o volume de informao disponvel
muito grande, e est disperso em vrias fontes, o que torna
impraticvel em termos econmicos e tecnolgicos o acompanhamento de
todas as informaes. Alm disso, nem toda informao tem a devida
relevncia e, assim sendo, seria desnecessrio seu acompanhamento.
Apesar desta dificuldade e do risco inerente escolha equivocada dos
indicadores, possvel destacar genericamente alguns deles que
impactam em maior ou menor grau todas as organizaes:2 Conhecimento
do Setor de NegciosNo basta conhecer o macroambiente para se obter
um diagnstico estratgico externo suficiente a fim de se nortear e
dimensionar a estratgia organizacional. O diagnstico estratgico
externo precisa tambm mapear o ambiente de trabalho da organizao. O
ambiente de trabalho da organizao o segmento do ambiente mais
prximo e imediato de cada organizao, e com o qual ela mantm uma
intensa interao. o segmento ambiental, do qual a organizao retira
seus insumos e coloca seus produtos e servios, enfrentando outras
organizaes concorrentes e agncias reguladoras. Este ambiente de
trabalho da organizao recebe o nome de setor de negcios. Assim, o
setor de negcios envolve um conjunto de fatores a ameaa de novos
entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores,
produtos substitutos bem como o grau de intensidade na rivalidade
entre concorrentes, e que exerce influncia direta sobre a
organizao, suas aes e reaes competitivas. As interaes entre estes
cinco fatores determinam o potencial de lucro de um dado setor de
negcios. O desafio reside em localizar uma posio em um setor de
negcios, na qual a organizao possa influenciar favoravelmente estes
fatores ou se defender da influncia deles. Informao
Privilegiada:
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 86Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Aluno preciso esclarecer que setores e
mercados no so a mesma coisa. Setores so constitudos por organizaes
com tecnologia e produtos em comum, ao passo que mercados so
constitudos por pblicos e clientes ligados por necessidades
similares. Assim, tem-se o mercado consumidor, o mercado de
mo-de-obra ou o mercado de investidores. Pode-se considerar ainda
mercados de produtos ou servios, como por exemplo, o mercado de
computadores que constitudo pelos clientes potenciais e efetivos
deste produto.Exemplos de setores da economia:- Siderurgia - Educao
-Bancos- crdito- Automobilstico - Construo civil -Energia eltrica-
Autopeas - Qumica e petroqumica - SaneamentoEsta distino deve ser
destacada por dois motivos, basicamente. Em primeiro lugar, porque
os clientes podem ser satisfeitos com produtos e tecnologias
diferentes aos oferecidos pelo setor tradicional. Por exemplo, os
bancos convencionais podem ter negcios desviados para a rede de
agncias de correios e casas lotricas, as quais passaram a ser
autorizadas a receber contas de gua, eletricidade e outros
pagamentos. Neste caso, dois setores atendem a um mesmo mercado. Em
segundo lugar, os critrios para a classificao dos setores tm se
deslocado dos produtos para as necessidades a serem atendidas. Os
modernos programas e sistemas de informao viabilizam bem este
deslocamento.3 Anlise SetorialA anlise setorial se refere
investigao, monitoramento e previses a respeito do setor de negcio
da organizao. Ao analisar seu setor de atuao, a organizao precisa
ter uma percepo mais definida das oportunidades e ameaas ambientais
que podem influenciar seu desempenho competitivo. A anlise setorial
deve ser elaborada a partir de quatro dimenses:
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 87Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Aluno1. A dimenso dos grupos estratgicos que
pode permitir com que uma organizao direcione os seus esforos
contra concorrentes especficos e no-genricos.2. A dimenso dos
diferentes estgios competitivos enquanto o setor evolui ao longo de
uma curva de mudanas.3. A dimenso dos graus de turbulncia e das
diferentes economias de escala que podem coexistir dentro dos
setores em que os grupos estratgicos operam.4. A dimenso da
composio de foras competitivas atuantes no setor. Grupos
Estratgicos:Um grupo estratgico compe-se de organizaes dentro de um
setor que segue opes estratgicas semelhantes, orientadas para
grupos de clientes similares. A Coca Cola e a Ambev formada pela
incorporao da Antrtica pela Brahma (exemplo de aliana estratgica) ,
constituem um grupo estratgico no setor de refrigerantes. Esta
identificao fundamental para a anlise setorial, uma vez que, assim
como os setores podem ascender e cair apesar das condies do
ambiente geral, tambm os grupos estratgicos, com suas competncias
distintas, podem desafiar as instabilidades setoriais.O primeiro
passo na anlise setorial corresponde identificao das dimenses
estratgicas praticadas pelas organizaes, cujo objetivo caracterizar
grupos de organizaes que fizeram suas opes similarmente, vindo a
constituir um grupo estratgico. A identificao dos grupos
estratgicos se baseia numa referncia intermediria entre a viso
genrica do setor e a avaliao isolada da organizao. Sendo assim, os
grupos estratgicos em um setor podem ser identificados pelas
barreiras que afetam a mobilidade do setor. Por exemplo,
trabalhando com a situao de competitividade entre a Coca-Cola e a
Ambev, organizaes as quais competem na base de investimentos
relativos : propaganda
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 88Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunomassiva, imagem e eventos, ao
posicionarem-se uma contra a outra, pde-se entender as suas
dificuldades de se exporem ao de pequenas organizaes do mesmo
setor. Nos ltimos anos, os pequenos fabricantes de refrigerantes
vem conquistando parcelas de mercado sensveis a preos reduzidos, e
que no identificam diferenciais crticos de qualidade em relao s
marcas consagradas. A Coca-Cola e a Ambev pouco podem fazer para
impedir o crescimento daquelas marcas, e muito menos passarem a
atuar nos grupos estratgicos que abrigam tais pequenas organizaes.
Outra situao, na qual a barreira de mobilidade naturalmente
estrutura grupos estratgicos, acontece entre os laboratrios
farmacuticos que hoje se agrupam em pelo menos dois grupos
estratgicos caractersticos: os fabricantes de medicamentos genricos
e os fabricantes de medicamentos de alto valor de inovao e avano
tecnolgico. Em mbito global, as fronteiras geopolticas tambm
promovem o surgimento de grupos estratgicos. Investimentos em
infra-estrutura necessrios em regies recentemente sadas de guerras,
como a Bsnia e Iraque, tendem a favorecer organizaes americanas,
fazendo com que europias e brasileiras formem um grupo estratgico
diferente dos de seus equivalentes americanos, para que formulem,
assim, suas estratgias com base a outras dimenses tais como
especializao e servios.4- Modelo das Foras Competitivas de
PorterSegundo Porter, a capacidade de gerao de margem de uma
organizao dentro de um setor no uma questo de sorte ou azar. Tudo
depende da configurao das foras competitivas do setor. A
concorrncia tomada no sentido mais abrangente , empurra
sistematicamente a taxa de retorno sobre o capital investido num
setor, para uma taxa competitiva bsica prxima remunerao dos ttulos
de longo prazo do governo. A taxa competitiva mais elevada
incentiva o surgimento de entrantes ou a ampliao da capacidade das
organizaes j atuantes no setor, enquanto uma taxa abaixo da mdia
esperada afasta os investidores que procuraro taxas melhores em
outros setores. Assim, a concorrncia dada, no pela procura de novos
clientes, mas pelo retorno esperado do setor, fazendo
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 89Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunocom que todas as cinco foras
competitivas em conjunto determinem a intensidade competitividade
no setor e conseqentemente sua atratividade. Foras diferentes lutam
por predominncia e hegemonia, pois assim podem partilhar do bolo do
retorno de modo preferencial. Clipp Competitivo:Por exemplo, no
setor de alimentos, os compradores representados pelas cadeias de
auto-servio e grandes distribuidores, por sua proximidade com o
mercado consumidor vm continuamente arrochando as margens e os
lucros dos fabricantes, devido ao seu grande poder de barganha, ao
desenvolverem inclusive marcas prprias, para permitirem o
surgimento de novos entrantes. Na siderurgia, a principal fora
competitiva representada pelos materiais substitutos como: plstico
e alumnio; e entre as montadoras brasileiras, as organizaes
instaladas h mais tempo no pas sofrem com a instalao de
concorrentes europeus e asiticos, que competem com uma grande
diferenciao a partir de um custo inferior em seus produtos.Porter
prope um modelo de cinco foras competitivas, considerando a
rivalidade entre concorrentes, e a ameaa representada por novos
entrantes, tenha visto a possibilidade de emergncia de produtos
substitutos a partir do poder de barganha de fornecedores ou
compradores. O modelo de anlise das cinco foras competitivas amplia
a base analtica setorial, na medida em que estas foras mostram que
a concorrncia em um setor envolve todas as organizaes do setor.
Fornecedores, compradores, entrantes potenciais, sem falar nos
concorrentes, todos concorrem entre si pela margem potencialmente a
ser gerada pelo setor. Abaixo so apresentadas as situaes que
determinam a rivalidade ampliada pelos setores, considerando cada
fora competitiva:
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 90Faculdade
On-Line UVBAnotaes do AlunoConcorrentesno
MercadoNovosEntrantesFornecedores
CompradoresProdutosSubstitutosAmeaa deNovos EntrantesPoder de
Negociao dos CompradoresPoder de Negociao dos FornecedoresAmeaa
deSubstitutosIntensidade da RivalidadeFigura 2. As cinco foras
competitivas.Clipp Competitivo:Exemplos desta situao so a entrada
de uma organizao do setor txtil: a Vicunha, que na liderana de um
de seus proprietrios formou um consrcio de organizaes para
participar do programa de privatizao das siderrgicas, adquirindo a
CSN Cia Siderrgica Nacional, nos anos 90. Outro exemplo tambm a
constituio da organizao GOL, entrante na aviao civil e que
desestruturou o modelo de operao das organizaes j existentes,
obrigando-as a promoverem grandes alteraes estratgicas.Para barrar
o ingresso de novos entrantes, as organizaes utilizam certas
barreiras de entradas, a saber: a. Economias de escala: As
economias de escala aumentam na medida em que a quantidade de um
produto fabricado aumenta e os custos de fabricao de cada unidade
diminuem. Assim, o novo entrante enfrenta o desafio frente s
economias de escala dos concorrentes existentes.b. Diferenciao de
produto: As organizaes existentes
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 91Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunodiferenciam o produto para torn-lo nico
e exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante
precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do
cliente. c. Requisitos de capital: Para que um novo entrante
ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.d.
Custos de mudana: Envolvem custos de aquisio de equipamentos
auxiliares, retreinamento de pessoal, etc. So custos adicionais,
como no caso da mudana da fita cassete para o CD. Quando os custos
de mudana so elevados, o novo entrante enfrenta desafios.e. Acesso
aos canais de distribuio: Feito a partir de meios eficazes de
distribuio dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com
distribuidores cuja finalidade de gerar custos de mudanas para
estes. 2. Poder de barganha dos fornecedores: Um grupo de
fornecedores considerado poderoso quando:a. constitudo por um
pequeno nmero de grandes organizaes fornecedoras altamente
concentradas.b. No h produtos substitutos satisfatrios para o
setor.c. As organizaes no so consideradas clientes importantes para
o grupo fornecedor.d. Os artigos do fornecedor so essenciais ao
xito do comprador no mercado.e. Os fornecedores representam uma
ameaa de integrar-se para assumir a frente no setor dos compradores
(um produtor de roupas pode optar por operar seus prprios canais de
varejo). 3. Poder de barganha dos compradores: O cliente (grupo de
compradores) tem poder quando:a. Est adquirindo grande parte do
total da produo do setor.b. O produto adquirido responde por uma
parcela significativa dos custos do comprador.c. Os produtos da
indstria no so diferenciados ou
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 92Faculdade
On-Line UVBAnotaes do Alunopadronizados.d. O comprador pode
apresentar uma ameaa concreta de integrao para trs. A indstria
automobilstica est oferecendo um servio de vendas nacionais on-line
para oferecer servios adicionais ao cliente.4. Ameaa de produtos
substitutos: Produtos substitutos so os diferentes bens ou servios
que vm de fora do setor, e que desempenham as mesmas funes de um
produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos no lugar
de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch
substituindo caf, etc.5. Intensidade da rivalidade entre os
concorrentes: Em cada setor, h organizaes que concorrem ativa e
vigorosamente para alcanar competitividade estratgica. Os fatores
que influenciam na intensidade da rivalidade entre as organizaes
so:a. Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.b.
Crescimento lento do setor.c. Custos fixos elevados.d. Capacidade
aumentada em grandes incrementos.e. Concorrentes divergentes em
termos de metas e estratgias.f. Apostas estratgicas elevadas.g.
Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos especializados
(vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada (como
custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos (relaes de
dependncia recproca entre um negcio e outras partes das operaes,
como operaes compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade
aos funcionrios) e limitaes sociais e governamentais (preocupao com
demisses).Em suma, a gesto do conhecimento estratgico fundamental
para o sucesso organizacional. Ela se baseia profundamente no
diagnstico estratgico externo. O diagnstico estratgico externo
feito em dois estratos ambientais: no macroambiente e no setor de
negcios especfico da organizao.
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 93Faculdade
On-Line UVBAnotaes do AlunoNo macroambiente, a organizao deve
mapear as variveis relevantes que caracterizam o ambiente
demogrfico, econmico, sociocultural, poltico/legal e tecnolgico.
Com isto, ela pode identificar precocemente as mudanas e tendncias
significativas entre os elementos externos. Todavia, o
macroambiente vasto e genrico, ao mesmo tempo em que influencia
todas as organizaes nele contidas. Assim, fundamental conhecer
tambm o setor especfico de negcios que circunda a organizao em seu
contexto mais prximo e imediato.No seu setor de negcios, a
organizao precisa conhecer profundamente seus clientes,
fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Pois, ela tem de
saber quem so os grupos estratgicos, a composio das foras
competitivas, para poder identificar mercados e segmentos, alm de
caractersticas dos clientes e dos concorrentes para se definir seu
comportamento estratgico como resposta s condies externas.Em tese,
a gesto do conhecimento estratgico procura agregar valor ao negcio
por meio de vrios aspectos:1. Apoiar da melhor maneira possvel o
processo de tomada de deciso estratgica com informaes de qualidade.
A qualidade da informao se traduz em integridade (nvel de qualidade
com que os dados so mantidos na fonte de informao), acuracidade
(nvel de qualidade com que os dados da fonte representam a
realidade) e completude (indica o quanto de todos os dados
necessrio para se atender demanda que est presente na fonte).2.
Permitir organizao perceber oportunidades e ameaas s suas operaes,
detectando problemas ou tendncias.3. Dotar a organizao de
inteligncia competitiva, isto , ter o pulso do mercado atual e
prospectivo , e bem monitorado. A inteligncia competitiva a
habilidade para transformar a imensa massa de dados operacionais
que correm nas veias da empresa diariamente em informaes
consistentes que agreguem valor ao negcio.
Alianas EstratgicasAula N 8 - Anlises Externas 94Faculdade
On-Line UVBAnotaes do AlunoSnteseNesta aula, vimos como muitas
alianas estratgicas acabam por ser concebidas em detrimento dos
nveis de competitividade empresarial em um contexto altamente
globalizado. Vimos tambm que muitas delas ocorrem por razes bem
diferenciadas de acordo com as formas em que o mercado interno e
global se reestrutura continuamente para enfrentar novos desafios
competitivos que esto emergindo a todo momento.Referncias
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