Post on 24-Jan-2016
COMPORTAMIENTO
HUMANO II
Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo
Competencias laborales
msastre@itam.mx
Objetivos del tema:
• Profundizar en el concepto de competencia laboral
• Comparar en qué se basa un modelo de gestión por Competencias en relación a uno más centrado en PT
• Estudiar una metodología de gestión de recursos Humanos basada en competencias
• Conocer el sistema de certificación de competencia Laboral en México
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Material de trabajo:
• Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. “¿Qué es una Norma Técnica de Competencia Laboral?” Documento Conocer, México D.F.
• Sastre, M.A. y Aguilar, E.M. (2003).- “Dirección de recursos humanos. Un enfoque estratégico”, cap. 18, McGraw Hill, Madrid.
http://cursos.itam.mx/sastre/lecturas/conocer.pdf
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Los requisitos técnicos se incrementarán y/o reducirán. Los empleados necesitarán ser “multi” competentes según las demandas tecnológicas
Polivalentes, varios idiomas…
La diversidad de la plantilla y movilidad irán “in crescendo”
CAMBIO EN EL TRABAJO Y LAS EXPECTATIVASCAMBIO EN EL TRABAJO Y LAS EXPECTATIVAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
LAS PERSONAS SON CADA VEZ MÁS LA ESENCIAY EL ELEMENTO DIFERENCIADOR DE TODA ORGANIZACIÓN.
LAS PERSONAS CON SUS COMPETENCIAS SONLAS QUE CONFIGURAN EL PERFIL COMPETITIVO DELA ORGANIZACIÓN
LA TRADICIONAL GESTIÓN BASADA EN LOS PUESTOS ES PUESTA EN ENTREDICHO POR AQUELLOS QUE DEFIENDEN LA MOVILIDAD FUNCIONALY LA MULTICOMPETENCIA
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
COMPETENCIA COMO RIVALIDAD O COMPETICIÓN ENTRE PERSONAS U ORGANIZACIONES QUE PERSIGUEN UN MISMO OBJETIVO
NUEVO SENTIDO:
Capacitación, grado de preparación, saber hacer, Conocimientos y pericia de una persona como consecuencia de su aprendizaje para desarrollar una función
Es la unificación e integración de las competencias de cada uno de sus miembros lo que definirá el perfil Competitivo de una organización.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
ENCUESTA DE FORTUNE Y HAY GROUP EN CÍAS PRESTIGIOSAS:
• Los directores de las mejores empresas asumen la misión• El éxito atrae a los mejores y los mejores atraen el éxito• Las empresas punteras saben exactamente lo que quieren• Ven el desarrollo de carreras como una inversión• Promocionan a la gente de la empresa antes de buscarla fuera• La retribución variable se aplica en toda la organización• Valoran el desempeño a largo plazo, no a corto• Tienen interés por saber qué opinan las personas
LA CLAVE DEL ÉXITO ESTÁ EN LAS PERSONAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
Sabemos lo que queremos ser
Sabemos como conseguirlo
Sabemos qué tienen que aportar las personas para hacerlo realidad
Visión
Estrategia
Competencias
El concepto de competencia permite integrar elementos: Visión, Estrategias, y Personas.
Son las competencias las que van a permitirnos vincularlas:
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
¿CUÁNTOS BUENOS VENDEDORES HAN LLEGADO A SER DIRECTORES DE VENTAS,
PARA DESCUBRIR QUE EL PUESTO ERA SUPERIORA SU DESARROLLO ACTUAL?
¿ POR QUÉ SE PRODUCE ESTA SITUACIÓN ?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
1. CONSIDERAMOS DE FORMA NO ESTRUCTURADA LAS EXIGENCIAS PARA TRIUNFAR EN UN PUESTO:
• EXIGENCIAS EXCESIVAS• EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON ESTRATEGIA• EXIGENCIAS NO PRIORIZADAS
2. PREDOMINA UN ENFOQUE A CORTO PLAZO
3. NO SE CONSIDERAN EN PROFUNDIDAD ASPECTOS CLAVE DE ÉXITO COMO LAS MOTIVACIONES, LAS CREENCIAS,
• EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON CULTURA
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓNCOMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
Psicología industrial en USA: movimiento hacia competencias desde los años 60 y 70.
Poco interés por los rasgos de personalidad (explicaban Sólo un 10% de la varianza con el desempeño).
Los tradicionales tests de aptitud y contenido de conocimientos y los títulos académicos:
• no servían para predecir el éxito• a menudo estaban sesgados en contra de las minorías, mujeres y personas de bajo niveles socioeconómicos.
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McCLELLAND (Selección de diplomáticos para el departamento de Estado de Estados Unidos)
1. COMPARAR PERSONAS DE ÉXITO Y SIN ÉL
2. IDENTIFICAR LAS IDEAS Y CONDUCTAS OPERATIVAS CAUSALMENTE RELACIONADAS CON LOS RESULTADOS FAVORABLES.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
EL MEJOR MEDIO PARA PREDECIR LO QUE UNA PERSONA PUEDE HACER ES QUE ACTÚE DE FORMA ESPONTÁNEA EN UNA SITUACIÓN NO ESTRUCTURADA O LO QUE HA HECHOEN EL PASADO EN SITUACIONES PARECIDAS.
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓNCOMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
Pero, ¿qué método serviría para predecir la actuación en el trabajo?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
B.E.I.: ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS.
• ¿QUÉ HIZO QUE LLEGASE A ESA SITUACIÓN?• ¿QUIÉNES INTERVINIERON?• ¿QUÉ SINTIÓ?• ¿CUÁL ERA SU PAPEL?• ¿QUÉ HIZO USTED?• ¿QUÉ RESULTADO SE PRODUJO?• ¿CÓMO SE SENTÍA ?• ¿EN QUÉ PENSABA?….
MUESTRAS REPRESENTATIVAS DIFERENCIADAS POR RENDIMIENTO
ANÁLISIS TEMÁTICO DE LAS TRANSCRIPCIONES LITERALES DE LAS B.E.I.
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓNCOMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
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McClelland identificó qué hacían los diplomáticos de mayor desempeño:• Discriminar quién tiene poder de influencia en el país de destino (rapidez en la comprensión de redes de influencia)• Comprender las creencias que guiaban el comportamiento de las personas del país de destino (sensibilidad transcultural)• Visión de respeto hacia las personas de su entorno, incluso en situaciones de conflicto (expectativas positivas sobre los demás a pesar de la provocación)
Aportación de McClelland: identificar a través de personas eficientes, cuáles son las competencias comunes para alcanzar un nivel de desempeño superior.
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓNCOMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
COMPORTAMIENTO HUMANO II
C
¿QUE ES UNA COMPETENCIA?DESCRIPTIBLE OBSERVABLE
MEDIBLE MOLDEABLE
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
Una característica personal subyacente,estable en el tiempo, causalmente
relacionada con la consecución de resultados superiores en una función.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Son características subyacentes porque no se pueden observar directamente, lo único que podemos ver en una persona son sus manifestaciones o comportamientos.
Valores
Comportamientos
Actitudes
Habilidades
Conocimientos
¿QUÉ SIGNIFICA ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Cualquiera de esos comportamientos está determinado por una mezcla de saber, poder y querer.
Conocimientos y habilidades son más fáciles de identificar y evaluar, pero son las actitudes y valores las que hacen que los conocimientos y habilidades afloren.
Competencia
saberCONOCIMIENTOS
poderHABILIDADES
quererACTITUDES Y
VALORES
¿QUÉ SIGNIFICA ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
EJEMPLO: COMPETENCIA DESARROLLO DE LOS DEMÁSEvaluación profesional del desempeño y potencial de los colaboradores, dedicándoles tiempo y recursos para su desarrollo personal y profesionalSaber conocer la organización y las oportunidades de desarrollo que brinda a las personas
Poder habilidad para contrastar objetivamente el rendimiento actual y el deseado y capacidad para superarlo
Querer tener disposición para contribuir al desarrollo de otros
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
LAS COMPETENCIAS PUEDEN CONSISTIR EN:
1. MOTIVOS: NECESIDAD SUBYACENTE
2. RASGOS DE CARÁCTER: PREDISPOSICIÓN GENERAL
3. CONCEPTOS DE UNO MISMO: ACTITUDES
4. CONTENIDO DE CONOCIMIENTO
5. CAPACIDADES COGNOSCITIVAS
6. CONDUCTAS
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS:
C
LIDERAZGO
C
FLEXIBILIDAD
C
TRABAJO EN EQUIPO
C
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
C
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
CASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIASCOMPETENCIASCASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS
COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPLEMENTARIAS
Escucha activa
Empatía, ponerse en la posición del otro
Tratar abiertamente los conflictos
COMUNICACIÓN
Establecer relaciones de comprensión
Decidir por intereses comunes
Repartir tareas y responsabilidades
COMPAÑERISMO, COLABORACIÓN
Adaptarse a los cambios de estado anímico
Paciencia con los hijos
Mejora continua, aprender de los errores
ADAPTACIÓN, FLEXIBILIDAD
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?
para establecer un marco común para la gestión de las personas
para ofrecer alternativas concretas de actuación profesional y de mejora:
- ¿Qué comportamientos favorecerán la consecución de mis objetivos?
para clarificar expectativas:
- ¿Cómo puedo contribuir a alcanzar los objetivos del Grupo?- ¿Qué competencias tengo que potenciar para favorecer mi desarrollo profesional?- ¿En qué debo mejorar a corto y medio plazo?
DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIALDISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL
COMPORTAMIENTO HUMANO II
DISEÑO DEL DISEÑO DEL MODELO MODELO
COMPETENCIALCOMPETENCIAL
¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?
ROTACION/PROMOCION
¿Cuáles son las rutasprofesionales naturales?
SELECCIÓN¿En qué competencias hay que
"poner el ojo" cuandoseleccionamos?
EVALUACIÓN¿Qué voy a evaluar en el
ocupante?
FORMACIÓN/DESARROLLO
¿Qué competencias hay quedesarrollar y cómo?
RETRIBUCIÓN¿Qué voy a compensar en el
puesto?
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIALDISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL
UN DISEÑO DE MODELO COMPETENCIAL DEBE SER DISEÑADO A MEDIDA, DEBE ADECUARSE A LA CULTURA Y ESTRATEGIA DE CADA ORGANIZACIÓN.
Aunque dos empresas pertenezcan al mismo sector nunca deberían tener el mismo modelo de competencias.
MODELO DE COMPETENCIASCada función de la organización debe representarse por un perfil de competencias específico.
Un perfil de competencias es el conjunto de competencias críticas
• definición de cada una de ellas• que significa cada una en esa organización• comportamientos asociados a cada competencia para desempeños superiores
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PANEL DE EXPERTOSTareas de la función Presentes y Futuras
•Perfil Duro: Requisitos Mínimos•Perfil Blando: ¿Qué hacen los que realizan un buen
desempeño?
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS¿Qué dicen, piensan, hacen y sienten los que
realizan un buen desempeño en determinadas situaciones?
DEFINICIÓN FINAL DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LA FUNCIÓN
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
+
=
DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIALDISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ HACE? ¿QUÉ DEBE SABER?
EL CAMAREROEL CAMARERO¿QUÉ HACE EL
CAMARERO DE UN RESTAURANTE AL
QUE VUELVES?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Entrevistas
Se entrevista a personas que conocen el puesto o el rol de trabajo objetivo, con el fin de obtener su opinión sobre las competencias necesarias para el éxito. En ocasiones también se realizan entrevistas de benchmarking con representantes de otras organizaciones que cuentan con prácticas de éxito.
Ventajas e inconvenientes
Proporciona información procedente de una amplia variedad de estamentos interesados, con lo que es mayor la aceptación.
La validez puede ser difícil de determinar. Los conocimientos de los entrevistados pueden variar mucho. Hay que tener cuidado con la aplicación de datos recogidos de otras organizaciones; la información puede no ser aplicable a un entorno de trabajo diferente. Consume mucho tiempo y trabajo.
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Entrevista de Incidentes Críticos
Se entrevista a los trabajadores con un rendimiento excelente para identificar los comportamientos que fueron decisivos para el éxito en situaciones problemáticas. El entrevistador pregunta al trabajador qué hizo, pensó, dijo, sintió y provocó. De la información suministrada se infieren las competencias decisivas para su éxito. A menudo se entrevista también a los trabajadores con rendimiento medio o bajo para compararlos con los anteriores.
Ventajas e inconvenientes
· Proporciona una visión en profundidad de los retos que se plantean en el puesto y las competencias que se necesitan para superarlos; ofrece un alto grado de validez.
•Los datos recogidos son subjetivos; la información puede no ser fiable, pero una muestra amplia reduce ese problema.•Consume grandes cantidades de tiempo y recursos humanos.•Requiere una alto grado de habilidad analítica y experiencia en análisis de competencias para deducir las competencias.•Los datos pueden no tener una aceptación amplia debido al pequeño número de personas incluidas en la entrevista.•Se centra en los factores de éxito pasados y actuales, que pueden ser diferentes de los comportamientos necesarios para el futuro.
Paneles de expertos (focus groups)
Mediante el intercambio guiado de opiniones, grupos de profesionales conocedores de los roles de trabajo objetivo (ya sean empleados, mandos o incluso clientes) identifican las competencias consideradas críticas para el éxito.
Ventajas e inconvenientes
Mayor aceptación al involucrar a diversos miembros de la organización.· Puede centrarse en identificación de competencias futuras.· Bajo coste relativo.
· Validez moderada
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COMPORTAMIENTO HUMANO II
Cuestionarios o sondeos de opinión
Se envía un cuestionario escrito o electrónico a los profesionales que conocen bien el rol de trabajo objetivo, incluidos los empleados asignados a ese rol, directivos, colaboradores y clientes. Habitualmente el sondeo presenta una lista de posibles competencias necesarias para el trabajo y se pide a los destinatarios que indiquen la importancia de cada una para el éxito. Se les pide asimismo, que añadan las competencias que piensen que deberían estar incluidas.
Ventajas e inconvenientes
Se puede recoger mucha información sin apenas coste. Se puede obtener información de un gran número de personas dispersas geográficamente. Facilita la aceptación por la amplitud del espectro de participantes.
La validez y la fiabilidad varían según la muestra elegida de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Bases de datos de competencias
Se puede adquirir a distintas firmas consultoras y editoriales bases de datos genéricas de competencias consideradas importantes en diferentes organizaciones. Algunas de estas bases de datos recogen sólo una categoría de competencias, como las de liderazgo, y otras cubren una amplia variedad de roles de trabajo.
Ventajas e inconvenientes
Poco costoso, rápido y fácil de usar. Puede resultar útil como un primer paso para introducir el desarrollo del modelo de competencias en la organización.
La validez puede resultar baja debido a las grandes diferencias de entorno de trabajo, cultura y atribuciones específicas de cada puesto en distintas organizaciones.
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Observación directa
Consiste en la observación de los trabajadores de más alto rendimiento en el puesto. Se registran las tareas realizadas y las acciones que emprenden para realizar estas tareas. Las observaciones a menudo incluyen pedir a los trabajadores que expliquen la razón de sus acciones. También se realizan a menudo muestras comparativas de trabajadores con rendimiento medio y bajo. Las competencias necesarias para el rendimiento destacado o modélico se deducen de estas observaciones. Ventajas e inconvenientes
· La validez es alta si se seleccionan muestras representativas.
Requiere un alto grado de habilidad y experiencia en el análisis para deducir las competencias. Consume grandes cantidades de tiempo y trabajo. La aceptación puede ser baja debido al pequeño número de personas incluidas en las observaciones.
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Educables y “trabajables” en cierta medida
Observables y “con sentido” para los usuarios
COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades y conductas que una organización pretende atraer,
desarrollar y reconocer entre sus empleados
GENÉRICAS
Aplicables a toda la organización
Cambio cultural
Desarrollo lento
Ejemplo: Orientación al Cliente, trabajo en equipo, gestión del conocimiento...
TÉCNICAS
Propias de un proceso o función
Ventaja Tecnológica
Aprendizaje más rápido
Ejemplo: Gestión de redes, lenguajes de programación, farmacoeconomía...
¿SON IGUALES LAS COMPETENCIAS?¿SON IGUALES LAS COMPETENCIAS?
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USO Selección
Formación/Desarrollo
Retribución
CONTENIDO (Orientación)
Gestión del Desempeño
Rasgos de Personalidad
Habilidades/Destrezas
Estable
El puesto (hoy)
Evidencia de éxito pasado
Entorno
Referencia
Perspectiva en
la definición
Comportamientos
Conocimientos
Volátil
El rol (hoy y mañana)
Anticipación de éxito futuro
COMPETENCIAS: EVOLUCIÓN DE SU USOCOMPETENCIAS: EVOLUCIÓN DE SU USO
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Observable/ Educable
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS
RASGOS/MOTIVOS
Características de la personalidad
subyacentes a las competencias
RASGOS/MOTIVOS
Características de la personalidad
subyacentes a las competencias
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
RASGOS / RASGOS / MOTIVOS / MOTIVOS /
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
RASGOS/MOTIVOS
Características de la personalidad
subyacentes a las competencias
RASGOS/MOTIVOS
Características de la personalidad
subyacentes a las competencias
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS
Cognición Poder
ExtroversiónAfiliación
Logro
•Pensamiento analítico•Pensamiento global•Creatividad
•Liderazgo•Impacto/influencia
• Cooperación• Empatía/
Sensibilidad interpersonal
• Transmisión de información
• Creación de relación
• Desarrollo de otros
• Comunicación• Planificación• Toma de decisiones• Auto-aprendizaje• Resolución de problemas• Promoción/venta• Innovación
• Orientación al cliente
• Iniciativa• Anticipación• Toma de
decisiones• Comunicació
n• Venta
Contabilidad Analítica
Administra
ció
n de
Sistemas
Dis
eño
Técn
ico
Gestió
n
Financie
ra
Política
Retributiva
Lenguajes de
Ordenador
Montaje
XYZ
Análisis d
e
Siste
mas
Conocim
ient
o de
Hardw
are
RASGOS / RASGOS / MOTIVOS / MOTIVOS /
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS Y OBJETIVOSCOMPETENCIAS Y OBJETIVOS
Competencias TécnicasCompetencias Técnicas
Competencias Genéricas
Competencias Genéricas
Culturales, comunes a toda la organización
Grupales, relevantes para ciertos colectivos o roles
Culturales, comunes a toda la organización
Grupales, relevantes para ciertos colectivos o roles
“Llave” para la movilidad horizontal
“Hot skills”
“Llave” para la movilidad horizontal
“Hot skills”
¿Cuál es el objetivo?
(a) Cambiar el “chip” de lagente (cultura)
(b) Alinear contribucioneshacia las
capacidades dela organización
(c) Desarrollar una plantilla
polivalente y flexible
(d) Formar especialistas“de primera”
DEFINICIÓN DE CADA EMPRESA DE DEFINICIÓN DE CADA EMPRESA DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS
EMPRESA ABC:COMPETENCIACOMPETENCIA DEFINICIÓNDEFINICIÓN
Eficacia y Orientación a Resultados
Eficacia y Orientación a Resultados
Hacer un uso eficiente de nuestros recursos, actuando con sentido práctico y visión de rentabilidad
Hacer un uso eficiente de nuestros recursos, actuando con sentido práctico y visión de rentabilidad
Trabajo en EquipoTrabajo en EquipoColaborar entre todos para lograr objetivos comunes, demostrando confianza en el trabajo de los demás y orientación a compartir nuestros conocimientos
Colaborar entre todos para lograr objetivos comunes, demostrando confianza en el trabajo de los demás y orientación a compartir nuestros conocimientos
Pasión por el ClientePasión por el Cliente Contribuir a la cadena de valor del cliente, con una disposición sincera hacia el servicio, buscando activamente su satisfacción y vinculación
Contribuir a la cadena de valor del cliente, con una disposición sincera hacia el servicio, buscando activamente su satisfacción y vinculación
Apertura y Flexibilidad
Apertura y Flexibilidad
Adaptarse con criterio y facilidad a nuevas situaciones, personas y formas de hacer, impulsando los cambios necesarios en nuestro entorno
Adaptarse con criterio y facilidad a nuevas situaciones, personas y formas de hacer, impulsando los cambios necesarios en nuestro entorno
Iniciativa y Anticipación
Iniciativa y Anticipación
Actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y asumir riesgos con criterio
Actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y asumir riesgos con criterio
Aprendizaje/Mejora Continua
Aprendizaje/Mejora Continua
Ser autocrítico y autoexigente, en un esfuerzo permanente de formación y mejora personal y profesional
Ser autocrítico y autoexigente, en un esfuerzo permanente de formación y mejora personal y profesional
Gestión de la Información
Gestión de la Información
Obtener la información necesaria, analizándola con criterio para facilitar la decisión y la acción
Obtener la información necesaria, analizándola con criterio para facilitar la decisión y la acción
PERFIL DE PUESTO CLAVEPERFIL DE PUESTO CLAVE
EJEMPLO:
Inge
nier
o
Jefe
de
Pro
yect
o
Con
sulto
r
Ases
or
Jefe
de
Div
isió
n
Ger
ente
Dire
ctor
Orientación a Resultados
Gestionar eficazmente los recursos atendiendo a costes, beneficios y calidad para el cumplimiento de objetivos y mejora de resultados
X X X X X X
Visión del NegocioTener una perspectiva global de negocio con visión de futuro que le permita adquirir y diseñar acciones de mejora para adoptar una posición competitiva
X X
Orientación al ClienteConocer y satisfacer las demandas (interna y externa), anticipándose a sus necesidades
X X X X X X X
CompromisoDemostrar una buena disposición al trabajo y asumir responsabilidades que tengan como consecuencia el aumento de la calidad y de la productividad
X
Anticiparse al CambioMostrar disposición a aceptar y promover cambios de procedimiento, proceso, tecnología, responsabilidad o asignación de actividades
X X X X X
Trabajo en EquipoColaborar de forma activa en la consecución de objetivos comunes con otras personas, áreas y organizaciones
X X
InnovaciónAportar nuevas ideas y soluciones que permitan desarrollar nuevos procesos o métodos para la mejora de trabajos y resultados
X X X X
ComunicaciónSaber escuchar y expresarse de forma clara, concisa y eficaz, facilitando el intercambio de información de un modo apropiado
X X X X X
LiderazgoTener habilidad para influir, motivar y dirigir a las personas, promoviendo la actuación y desarrollo de sus colaboradores
X X X
EnergíaActuar con seguridad y tenacidad mostrando tolerancia al estrés y a la frustración en situaciones de tensión
COMPETENCIAS
X Competencias requeridas en cada puesto X Competencias clave en cada puesto
MAPAS POR FAMILIAS O ROLES SEGÚN LAS MAPAS POR FAMILIAS O ROLES SEGÚN LAS COMPETENCIAS TÉCNICASCOMPETENCIAS TÉCNICAS
COMERCIAL(Márketing y
Ventas)
FINANZAS/ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIALPERSONAL /
RECURSOS HUMANOS OTROS
CO01. Técnicas de VentaCO02. Call Planing SystemCO03. Metodología de
EstudioCO04. OptimsCO05. Commercial Template
(Local)
FI01. Política Financiera de Mercado
FI02. Contabilidad Financiera, Analítica y de Sociedades
FI03. Contabilidad de Costes y Métodos de Valoración de la Producción
IN01. Gestión de Producción y Logística
IN02. Gestión de StocksIN03. Materias Primas,
Componentes de Envasado y Reactivos
IN04. Gestión de Calidad
PR01. Gestión de Desempeño/ Competencias
PR02. Análisis y Valoración de Puestos
PR03. Política de Compensación
PR04. Organización
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
COMPETENCIAS APLICABLES A CIERTOS DEPARTAMENTOS
CD01. Técnicas de Motivación CD05. Seguridad en el TrabajoCD02. Análisis de Necesidades de Formación CD06. Economía de la Salud/Farmacoeconomía
COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS DEPARTAMENTOS
TD01. Software Específico del Área TD05. Conocimiento de ProveedoresTD02. Normativa legal TD06. Técnicas de negociación
COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS PUESTOS
TP01. Conocimiento de XYZ TP02. Estándares, Políticas y Procedimientos TP03. Informática a Nivel Usuario
CADA COMPETENCIA TÉCNICA TIENE SU CADA COMPETENCIA TÉCNICA TIENE SU DEFINICIÓNDEFINICIÓN
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON ESCALASESCALAS
…mayoritariamente de dos tipos: A Similares para todas las competencias
C Específicas para cada competencia técnica, con niveles operativos
...pudiendo existir una tercera opción B , diferenciando escalas, según las distintas áreas (Finanzas, Comercial, RR.HH., …) o bloques de competencias (staff, técnica, comercial, …)
PERFIL DE COMPETENCIASPERFIL DE COMPETENCIAS¿Qué competencias y en qué nivel son requeridas para un desempeño satisfactorio en el puesto?
EL CONTENIDO DEL PUESTO DETERMINA EL EL CONTENIDO DEL PUESTO DETERMINA EL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDOPERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDO
Misión: Dirigir y gestionar los recursos a su disposición para asegurar el desarrollo y crecimiento rentable de su Línea de Producto, coordinando las funciones de producción, logística, ventas y marketing.
Funciones: Definir el Plan Estratégico de la Línea en colaboración con
Marketing y Desarrollo. Definir el plan anual de ventas de los productos y
aplicaciones en su área de responsabilidad, en colaboración con el responsable de ventas, integrando las estrategias de segmento/mercado desarrolladas a medio y largo plazo y realizando su seguimiento, revisión y actualización periódica.
Seguir y controlar los márgenes y gestionar los costes de la actividad.
Detectar y generar nuevas oportunidades de negocio a fin de incrementar el valor agregado por su línea de productos.
Gestionar las cuentas de los clientes de la dirección, y mantener un contacto permanente con los clientes líderes, actuales y potenciales, y con otros referentes comerciales y estratégicos.
COMPETENCIAS GENÉRICAS N.R.(*)
Pensamiento Analítico 3Pensamiento Conceptual 4Iniciativa 4Orientación a Resultados 4Orientación hacia el Cliente 4Búsqueda de Información 3Flexibilidad 4Impacto e Influencia 4Mejora Continua/Innovación 3Trabajo en Equipo y Cooperación 4Desarrollo de Personas 4Liderazgo 4
COMPETENCIAS TÉCNICAS N.R.(*)
Presupuestación y Control 4Marketing Industrial 4Estructura de Costes 3Análisis y Planificación Estratégica 3Productos/Aplicaciones 3Tecnología y Procesos 2Estructura de Mercado (Clientes/Proveedores) 3Análisis de Inversiones y Negocios 4Gestión de Contratos 3Gestión del proceso de Adquisiciones, Alianzas y Fusiones
3
Riesgos y Medios de Pago 2
CONTENIDO PERFILES
Las competencias sombreadas se han identificado como CRÍTICAS para el puesto.
(*) N.R.: Nivel Requerido para el desempeño satisfactorio del ocupante, de acuerdo a una escala de 1-Mínimo a 5-Máximo.
Además, deberá estar familiarizado con las competencias técnicas básicas requeridas en todas las áreas de la VP
Química
Ejemplo: RESPONSABLE DE LINEA DE PRODUCCIÓN
LOS PERFILES AYUDAN A DEFINIR LA LOS PERFILES AYUDAN A DEFINIR LA EVOLUCIÓN ENTRE LOS DISTINTOS PUESTOSEVOLUCIÓN ENTRE LOS DISTINTOS PUESTOS
Perfil de Competencias del DELEGADO COMERCIAL
COMPETENCIAS GENÉRICAS:
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
Perfil de Competencias del RESPONSABLE DE VENTAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS:
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
Perfil de Competencias del TÉCNICO COMERCIAL
COMPETENCIAS GENÉRICAS:
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
MAPA DE RUTAS PROFESIONALES PARA TODA MAPA DE RUTAS PROFESIONALES PARA TODA LA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓN
EVOLUCIÓN DENTRO DEL ÁREA PROYECTOS/APOYO:EVOLUCIÓN DENTRO DEL ÁREA PROYECTOS/APOYO:
Evolución hacia otra carrera (Técnica o Gestión)Evolución dentro de la carrera (Técnica o Gestión)Carrera gestiónCarrera técnica
(*) Pudiéndose requerir una titulación media/superior como criterio adicional
J. Dpto. Control
Económico
J. Dpto. Inspección- Activación
Coordinador Seguridad, Calidad y
Medio Ambiente
Jefe Dpto. Compras
Jefe Dpto. Contratació
n
Jefe de Proyecto
J. Dpto. Programación
y Estimaciones
Senior
Ingeniero de Estimaciones
Ingeniero de Programación de
Proyectos
JefeContrata- ción/Con-
cursos
Técnico Contratación/
Técnico Concursos
Técnico Compras/
Coordinador Compras
Técnico de Inspección/ Activación
Técnico de Seguridad/
Calidad/ Medio
Ambiente
Técnico Construcción
Técnico Programación
Control
Otros Puestos de Dirección
JefeHomologa-
ción
J. Dpto. Permisos y Expropia-
ciones
Jefede Cons- trucción
(*)
(*)
(*)
Jefe Dpto. Construcción
(*)
Senior
Ingeniero de Proyecto