Post on 11-Mar-2016
description
Plan de Mejora de la Comunicación Interna Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes IX Curso Superior de Dirección Pública Local
Luis Manuel Candil Martín
Jefe de Medios de Comunicación Social Noviembre de 2010
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 2
“Nada es constante excepto el cambio…” Heráclito (sec VI A.C.)
Mi agradecimiento sincero a Miguel Ángel Alemany, tutor de este Plan de Mejora, sin cuyo apoyo y
asesoramiento constante no podría haber resuelto mis dudas y cubierto mis carencias.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 3
ÍNDICE
1.-Resumen ejecutivo……………………………………………………4
2.-Introducción……………………………………………………………11
2.1.-Datos disponibles………………………………………………………….13
2.2.-Distribución de los contenidos………………………………………….14
3.-Diagnóstico…………………………………………………………….16
3.1.-El contexto externo………………………………………………………..16
3.2.-El contexto interno………………………………………………………...18
3.3.-Del Área de Comunicación……………………………………………….21
4.-Retos de la Comunicación Interna……………….........................23
4.1.-Analisis DAFO………………………………………………………………24
4.2.-Objetivos del Plan………………………………………………………....28
5.-Herramientas para mejorar la Comunicación Interna………….35
5.1.-Responsables de la Comunicación interna…………………………..37
6.-Implantación del Plan de Mejora y su coste………………….....48
6.1.-Presupuesto………………………………………………………………..48
6.2.-Cronograma………………………………………………………………..50
7.-Evaluación del Plan…………………………………………………53
7.1.-Modelo de auditoría evaluatoria……………………………………….54
8.-Bibliografía……………………………………………………………57
9.-Anexos…………………………………………………………………59
http://plandecomunicacioninterna.blogspot.com
Grupo de reflexión Comunicación Interna en la Administración
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 4
1.-Resumen ejecutivo
“No teniendo una idea del futuro, tampoco tenemos una idea del hoy,
porque el hoy, para el hombre de acción, no es sino un prólogo del futuro”.
El poeta portugués Fernando Pessoa (1984), en su obra “Libro del
Desasosiego”, pareciera estar pensando, cuando escribió esta sentencia, en el
empeño de tantos hombres y mujeres que, desde la responsabilidad de sus
quehaceres cotidianos, apuestan por la transformación del mundo que les
circunda, el espacio, más o menos relevante para la historia, que les ha tocado
vivir y compartir.
Se toman también prestadas unas palabras de María Gil-Casares
(2005), autora de la tesis doctoral “Gestión y aplicaciones de la Intranet a la
comunicación interna de las empresas españolas”, que recogen muy
acertadamente el concepto transformador que este Plan comparte acerca del
sentido de la Comunicación Interna: “Concibo la Comunicación Interna”, afirma
la autora, “como una manera de favorecer o promover las relaciones eficientes
entre las personas que configuran los públicos internos. Un medio de cohesión
interna que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada y
responsablemente todos los recursos disponibles y orientarlos en la
consecución de una misión compartida; y, finalmente, como derivación de lo
expresado con anterioridad, procesos y subprocesos por medio de los cuales
se procura que los empleados cumplan las tareas encomendadas, mejoren, en
definitiva, la calidad del trabajo en la Organización”.
“Una comunicación interna bien diseñada”, continúa Gil-Casares,
“intentará establecer en la práctica una convivencia que respete e integre los
territorios de lo formal y de lo informal. A través de una relación receptiva y
abierta con el entorno, la organización estará en condiciones de aprovechar
mejor las potencialidades de sus recursos humanos, de sus empleados:
podrá sumar y convertir en una ventaja competitiva la imaginación,
inteligencia e iniciativa de todos ellos”.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 5
El Plan de Mejora de la Comunicación Interna que se plantea aquí se
ha de entender, siguiendo la filosofía ya apuntada, como una herramienta
para optimizar el rendimiento, pues su fin es integrar en la Organización
elementos innovadores que sitúen a ésta en una clara situación de ventaja
competitiva. Gildo Seisdedos (2007), en su libro “Cómo gestionar las ciudades
del siglo XXI”, hablando de revolución urbana habla también abiertamente de
competencia entre ciudades y afirma: “ser capaz de definir la combinación
adecuada de servicios para cada público objetivo y entregarlos de manera
eficiente, tanto en costes como en satisfacción del usuario, es la clave para
mejorar la posición competitiva de una ciudad”.
Es necesario insistir en el hecho de que un buen Plan de Comunicación
Interna es un instrumento esencial para la mejora del rendimiento al considerar
los siguientes elementos: la interactividad que se produce en la interpretación
del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación
de comunicación y el impacto de los factores sociales y el entorno. Los
objetivos deben apoyarse en la monitorización de la Organización y en
datos pertinentes que permiten recoger información suficiente, toda ella
susceptible de utilización que nos facilite tomar decisiones y, gracias a esta
exploración, prever reacciones ante las acciones a implantar.
En la actualidad se habla de consultoría del rendimiento, en la cual el
modelo de gestión de la Comunicación Interna es esencial. El presente Plan de
Comunicación Interna incluye indicadores de medición que son resultado
de lo que se ha observado que es necesario hacer o sobre qué aspectos
es necesario incidir. También aporta ideas y elementos de evaluación del
clima laboral y de la percepción que la Organización tiene de sí misma,
con el fin de elevar el diagnóstico a la dirección política y técnica, así como de
optimizar el rendimiento. Ser, en definitiva, más competitivos.
Este Plan tratará de permeabilizar a la Organización con una nueva
cultura organizacional, decantar el flujo de información hacia las diversas
áreas, implicar a los distintos servicios en este empeñó, convencidos de la
relevancia de persuadir al resto de la Organización en el mismo sentido. El fin
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 6
de una buena Comunicación Interna es trasladar a la Organización su
misión, fijar la visión de nuestra Institución y establecer sus valores
relevantes.
La implementación de un Plan de Mejora de la Comunicación Interna es
una vieja aspiración del Gabinete de Comunicación del Ayuntamiento, cuya
función es la dirección y el desarrollo de la política de comunicación de la
Corporación. El crecimiento de la Institución ha traído aparejada una dispersión
de nuestros centros de trabajo y una diferenciación de las tareas propias de
cada área municipal, fruto de la especialización de los servicios y la
personalización de los mismos. A este proceso se puede denominar
internamente como “extrañamiento”.
A los aspectos de diverso carácter descritos con anterioridad, se suma el
hecho de que, hace ya años, se viene produciendo un notable incremento de
los efectivos que forman parte de la plantilla municipal, mientras que,
paralelamente, crece también el número de empleados que prestan servicios
propiamente municipales, sin ser empleados públicos. En este contexto, el Plan
de Comunicación Interna se presenta como una necesidad insoslayable.
De la misma forma que el enfoque ético de las empresas –lo que se ha
venido denominando Responsabilidad Social Corporativa (RSC)- cotiza ya en
la bolsa de Nueva York, existe un número creciente de organizaciones que
ha evaluado la influencia de la aplicación de la Comunicación Interna en
el camino hacia la excelencia en la gestión. De hecho, los datos corroboran
el incremento de la productividad antes y después de la aplicación de un Plan
de Comunicación Interna y su rentabilidad económica, cuya aplicación en
tiempos de crisis convendría valorar aún más.
El Plan de Comunicación Interna quiere y debe contribuir a este
objetivo de Excelencia que hoy está aún lejano, y cuyo grado de
cumplimiento pasará por una evaluación final que se recoge más adelante, en
este mismo documento.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 7
Por tanto, entrando ya en el terreno de los objetivos, el fin principal de
nuestro Plan de Mejora es el:
“Incremento de la cohesión entre las personas que forman la
Organización”
Este objetivo general se desgrana en:
·Impulsar la identidad corporativa, aumentando su nivel de
conocimiento interno, sin olvidar el marco general de la Organización y su
carácter local.
·Potenciar la comunicación personal y ascendente con el fin de que
la comunicación llegue a todos los miembros de la Organización.
·Intensificar, merced a nuevas herramientas de comunicación –
intranet, reuniones, convivencias, buzones de sugerencias, focus groups…- la
información que aún no fluye en la organización, vertical, horizontal y
diagonalmente.
-Lograr un clima laboral positivo y favorecedor de la productividad.
Se trata de alcanzar una meta que se resume en el hecho de que
nuestra Organización “sea la mejor para trabajar, la más admirada, aquella de
la que su gente se sienta orgullosa”.
Sin embargo, la Comunicación Interna del Ayuntamiento, que tanta
influencia tiene sobre la gestión municipal, está situada en la agenda de
prioridades políticas en un segundo plano de atención. Es este un
elemento disfuncional de gran relevancia que se recogen en el DAFO de este
Plan.
Por otra parte, el crecimiento de la plantilla y su dispersión
geográfica y funcional produce un cierto “extrañamiento”. Es
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 8
precisamente a este fenómeno al cual ha de enfrentarse una buena política de
comunicación interna. De ahí la necesidad de desarrollar este Plan y su
consiguiente coordinación con el Área de Recursos Humanos y
Organización y Calidad.
Con el fin de coordinar las tres áreas involucradas, se propone la
constitución de un Comité de Comunicación Interna, cuyas reuniones, en
las cuales estarán presentes los responsables de cada uno de estos servicios,
se celebrarán cada dos meses. Este Comité se centrará, fundamentalmente, en
la coordinación, la valoración y el rediseño –si así se estimase- de los objetivos
y actividades definidas en este Plan.
Se proponen diversas herramientas que se pueden aplicar con objeto
de desarrollar la Comunicación Interna:
-Manual on line de Acogida-Bienvenida
-Plan de Formación continuo: presencial y e-learning
-Línea de atención telefónica
-Sms informativos
-Correos electrónicos
-Buzón físico y virtual de sugerencias
-Encuestas
-Entrevistas
-Espacios de encuentro
-Focus groups y grupos de mejora
-Movilidad laboral
-Revista e información audiovisual
-Concursos y premios
-Acciones sociales y solidarias
Y, un elemento aparte, por su relevancia y su potencial:
-Intranet, Portal del empleado y blogosfera
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 9
Sin diagnóstico el Plan de Comunicación Interna es estéril. En
principio, se podrían desarrollar dos tipos de técnicas de investigación, una a
los directivos –grupos enfocados y entrevistas- y una encuesta –presencial o a
través de la intranet- a los empleados. La auditoría evaluará la percepción y
los puntos de vista relacionados con el compromiso, la formación y la
definición de los objetivos de nuestra Organización y los fines
individuales.
En el caso de los directivos, la entrevista en profundidad y los grupos
enfocados pretenden obtener información relevante sobre la Organización en
cuanto a su percepción de la cultura organizacional, los valores que transmiten
y sustentan la manera de ser y hacer en la institución.
En cuanto a la opinión del resto de la organización, el cuestionario en
relación a los procesos de comunicación organizacional nos deberá ayudar al
reconocimiento de los imaginarios de los respondientes. Es decir, el
cuestionario muestra una percepción sobre la realidad. Es un paso necesario
para reconocer tendencias, semejanzas y desviaciones.
Las acciones a desarrollar, buscando la máxima eficiencia –
productividad por unidad de coste-, usarán, en la medida de lo posible, los
recursos humanos, materiales y económicos actualmente disponibles; si
bien se han de atender gastos que deberán contar con el crédito
presupuestario preciso.
Así, en lo que respecta al presupuesto de gastos -correspondiente a
la Auditoria sobre el clima laboral y la situación de la comunicación interna en la
Organización; de la actualización de la Intranet y el Portal del Empleado; así
como el Plan de Formación, la corporativización de edificios y uniformidad de
los empleados, la instalación de los buzones de sugerencias y los premios
destinados a los planes de mejora y la renovación y ampliación de los espacios
de descanso- asciende a 90.000€ el año 2012, y 60.000€ el año siguiente. El
coste de recursos humanos también se computa en el Plan, si bien se
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 10
atenderá con personal propio de las tres áreas que desarrollarán este
proyecto conjunto.
En cuanto al cronograma de desarrollo de este Plan de Mejora, se ha
previsto una duración de dos años, coincidiendo con los ejercicios 2012 y
2013. La razón de esta elección temporal obedece a razones de índole política,
pues el año próximo -2011- es electoral. Tras la elección de la Corporación y la
constitución del nuevo gobierno, se ha de esperar a la consolidación del mismo
y la aprobación del presupuesto para el ejercicio 2012.
Finalmente, el Plan de Mejora de la Comunicación Interna que se
plantea aquí se ha de entender como una herramienta para optimizar el
rendimiento, pues su fin es integrar en la Institución elementos
innovadores que sitúen a la Organización en una clara situación de
ventaja competitiva. Este es el camino.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 11
2.-Introducción
Recientemente, en un artículo publicado por Borja Vilaseca (2010) en la
sección de Negocios del diario “El País”, se describía la figura de un nuevo
perfil directivo que se está comenzando a implantar en las empresas privadas:
“Ejecutivo de cultura organizacional”. La comunicación institucional interna
debe promover la participación, la integración y la convivencia en el marco de
la citada “cultura organizacional”.
Frente a la aparente novedad, un reformador social como Robert Owen
(1771-1858), que muchos califican como precursor del `Management personal´,
ya habló de una política de puertas abiertas en la empresa “donde cualquiera
pudiera quejarse acerca de cualquier regla o normativa y pudiera inspeccionar
el libro de comportamiento y apelar, si se sentía injustamente tratado” (George,
1972)
Como en muchos otros ámbitos, la empresa privada inventa y la
administración pública copia, en ocasiones, inapropiadamente, avances que,
por obvios, nos deberían hacer reflexionar sobre nuestra capacidad de análisis
del entorno.
Y es que, cada vez más, la dimensión intangible de las organizaciones
se impone sobre el modelo economicista-eficientista, sin que ambos
paradigmas sean incompatibles, sino más que complementarios. En esta línea
se mueve el relativamente nuevo concepto de reputación corporativa, en el que
la ética y la sostenibilidad son aspectos clave.
Los sociólogos estudiosos del pos materialismo avanzan que nuestra
realidad socioeconómica en los países occidentales avanzados se interna en
una nueva dimensión en la que “se impone un equilibrio entre lo que poseemos
y lo que somos”.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 12
Este enfoque integrador alinea el bienestar de los ciudadanos con otros
valores como el respeto al medio ambiente o una calidad de vida que no se
mide únicamente con el nivel de renta o la capacidad de consumo. Lo que se
denomina `rendimiento decreciente del crecimiento económico´. Hay que tener
muy en cuenta esta nueva circunstancia para la aplicación de la política de
Comunicación, pues se ha de ser coherente entre las acciones que se realizan
dentro de la institución y la realidad del entorno.
Este nuevo paradigma tiene mucho que ver con la cultura organizacional
de las instituciones. No se trata de una mera enfermedad contemporánea, sino
una marea de profunda relevancia que va a perseverar en las próximas
décadas. Existe una demanda creciente de sinceramiento y sentido de la
transparencia. Se trata, al final, de que los empleados pasen de ser escépticos
a defensores de la Organización.
Siguiendo esta estela, la implementación de un Plan de Mejora de la
Comunicación Interna es una vieja aspiración del Gabinete de Comunicación. A
los aspectos de carácter sociológico descritos con anterioridad, se suma el
hecho de que hace ya años que se viene produciendo un notable incremento
de los efectivos que forman parte de la plantilla municipal, mientras que,
paralelamente, crece también el número de empleados que prestan servicios
propiamente municipales, sin ser funcionarios públicos.
Por otro lado, este crecimiento trae aparejado una dispersión de
nuestros centros de trabajo y una diferenciación de las tareas propias de cada
área municipal, fruto de la especialización de los servicios y la personalización
de los mismos. Este proceso se puede denominar internamente como
“extrañamiento”.
A esta diáspora de los miembros de la plantilla propia se añade el
`outsourcing´ -externalización/privatización- de los servicios municipales, que
suma un número cada vez mayor de personas que trabajan para, pero no en el
Ayuntamiento.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 13
La mejora de los procesos de Comunicación Interna contribuirán, entre
otras cuestiones, a:
-Difundir y consolidar los objetivos de la institución, pues éstos se
definen y concretan a partir de la información que proporciona el sistema
de comunicación.
-Conocer los planes que nos permitirán alcanzar el logro de nuestros
objetivos
-Transmitir a cada quien lo que tiene que hacer y el cómo hacerlo.
-Incrementar y optimizar los procesos participativos en la Organización,
creando un clima laboral adecuado para los fines que se persiguen.
-Transformar la Institución en una Organización abierta al exterior,
permeable al cambio, adaptable.
Por último, y regresando al comienzo de la introducción, la marea de
fondo nos avisa de que los valores y las creencias de los miembros de la
Organización, como de la sociedad a la que sirven y de la que forma parte, han
variado durante estos últimos años.
Ya no se trata tanto o, al menos, únicamente, de valorar el rendimiento
productivo y satisfacer demandas puramente materiales. Lo intangible también
pesa, cada vez más, y la cultura organizacional, la personalidad de la
Organización son valores en alza, que cotizan fuerte en la existencia de los
seres humanos.
Datos disponibles
Lamentablemente, el Ayuntamiento no dispone de datos sobre el clima
laboral de la Organización, pues nunca se ha realizado un estudio cualitativo o
cuantitativo sobre este particular. De lo que sí disfruta es de las estadísticas
sobre el número y las características de los miembros de la plantilla municipal.
Sin embargo, se desconoce la descripción cualitativa de la plantilla de las
empresas que prestan servicios municipales y cuyos trabajadores, en la
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 14
mayoría de los casos, incluyen en su uniformidad la imagen corporativa del
Ayuntamiento.
Por tanto, la identificación de la problemática en esta área se ha
definido, fundamentalmente, en base a estos escasos datos, así como en la
experiencia laboral y la convivencia en una Organización en la que llevo
trabajando 17 años. Gracias a la posición que ocupa el Gabinete de
Comunicación, la visión de la Institución permite valorar ciertos aspectos que
otros servicios no pueden observar, pues su posición es menos estratégica.
No obstante, y a pesar de la experiencia acumulada en el ejercicio del
servicio público, el Plan propone una Auditoria que ayude a fijar, como si de un
microscopio se tratase, los problemas y las virtudes de la Organización, el
clima que se respira en la misma y sus características. Se trata, a la postre, de
valorar, de una forma sistemática y periódica, la comunicación interna de la
Institución, identificando las necesidades y evaluando el grado de satisfacción
de las mismas.
Se apunta un modelo de auditoria/evaluatorio del clima laboral, de la
percepción de la Organización por parte de sus componentes –directivos y el
resto de los empleados- , y de la valoración de la comunicación formal e
informal en la Institución. Pero, al no disponer aún de la información que
provendría de esta fuente, tan valiosa si se lleva adelante la citada
investigación, se ha contado únicamente con los datos disponibles hasta
comienzos del año 2010.
Distribución de los contenidos
En el Diagnóstico (3) se ofrecen los datos necesarios para conocer la
situación del municipio y la Organización del Ayuntamiento. También se aborda
en este capítulo el modelo de Comunicación que sigue la Corporación y los
medios de los que dispone. Continúa el Plan con los retos a los que debe
enfrentarse la Organización (4) en el ámbito de la Comunicación Interna,
analizando sus fortalezas y debilidades (DAFO), ofreciendo un catálogo de
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 15
objetivos y acciones a desarrollar para alcanzarlos en un periodo de dos años.
Prosigue el Plan de Mejora con las herramientas disponibles (5) para
alcanzar sus fines. Unos recursos humanos y técnicos que han de desarrollar,
coordinadamente, las Áreas de Comunicación, Recursos Humanos y
Organización y Calidad. Se procede, a continuación, a diseñar un Cronograma
de actuación y se establece un Presupuesto (6) para la implementación de
este proyecto. Finalmente, se acomete el capítulo relativo a la Evaluación del
Plan (7), ofreciendo una metodología y un modelo de auditoria de la
Organización.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 16
3.-Diagnóstico
El Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes ha crecido
considerablemente durante los últimos años. Los recursos provenientes del
desarrollo urbanístico, así como la instalación en la localidad de importantes
proyectos empresariales, permitieron al Ayuntamiento incrementar
notablemente sus recursos financieros.
Partiendo de esta situación de relativa prosperidad, la plantilla municipal,
los recursos técnicos y tecnológicos, espacios de trabajo y dotaciones públicas,
así como el presupuesto, se han incrementado. Paralelamente, también se ha
producido un crecimiento de nuevos y mejores servicios a los vecinos y
empresas radicadas en la localidad.
Desafortunadamente, esta circunstancia económica excepcional –
contingente- se percibió como una tendencia de crecimiento `ad infinitum´ -
estructural-, no previendo las consecuencias de la interrupción de este `círculo
virtuoso´, como lo califican los economistas.
Este fenómeno situó al Ayuntamiento en la estela de los efectos que
produjo el ininterrumpido crecimiento económico español durante, al menos,
una década, desde el año 1998. En la actualidad, San Sebastián de los Reyes,
a pesar de las dificultades económicas en las que se encuentra la mayoría de
las corporaciones locales españolas, se encuentra en una situación favorable
para acometer en el futuro importantes retos de modernización interna y
externa.
El contexto externo
El Ayuntamiento presta servicio a una población que ronda los 80.000
vecinos de hecho y 76.000 de derecho. La población menor de 15 años se
acerca al 17% del total. La población mayor de 65 años asciende a un 9%,
aproximadamente.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 17
La población extranjera en 2009 representa el 13% del total (9.870
personas) y en 2008 ascendía a 8.587 personas, el 11,858% del total (72.414).
Además, esa población extranjera está en su mayoría comprendida en la edad
de trabajar, entre los 15 y los 64 años, 8.216 personas, que representan el
83,232% del total. No existen, hasta la fecha, elementos que nos hagan temer
procesos de exclusión social o de integración por razones culturales o sociales.
Cabe destacar el importante parque comercial y empresarial. Alrededor
de 45.000 personas –empleos que en esta etapa de crisis pueden disminuir
sensiblemente- trabajan en estos espacios y, muchas de ellas, demandan
algunos de los servicios que oferta el Ayuntamiento. Bien es cierto que, el
hecho de que exista un parque empresarial tan potente, es una vía de
financiación pública muy relevante, generadora de ingresos netos.
En San Sebastián de los Reyes están radicadas grandes empresas que
tienen aquí su sede corporativa (Antena 3 TV, IKEA España, Telepizza, FCC,
etc.) y otras muchas del sector servicios de alto valor añadido. El municipio
también cuenta con amplías zonas comerciales y de ocio (Megapark, Alegra,
Micropolix, etc.).
A pesar del dinamismo económico del municipio, el paro ha crecido en
los dos últimos años hasta situarse en las 5.301 personas en diciembre de
2009, un 39,76 % más que un año antes. Aún así, el nivel de desempleo es
menor que en el conjunto de la Comunidad de Madrid (14,6%) y del país
(18,8%) en las mismas fechas.
En cuanto al nivel de renta, con datos de 2006, el municipio de San
Sebastián de los Reyes tenía una renta per capita anual de 16.893€, en la
media de la Comunidad de Madrid, que a su vez lidera la riqueza por habitante
a nivel nacional, superando en un 36% a la media UE-27.
Los vecinos de San Sebastián de los Reyes han identificado a través de
una encuesta realizada en 2009 que los cinco mayores problemas que
perciben son, por este orden: el aparcamiento, el acceso a la vivienda, la
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 18
limpieza viaria, la seguridad ciudadana y la falta de zonas verdes. Estos
problemas no son homogéneos en las distintas zonas del municipio, si bien el
aparcamiento es el más común.
El contexto interno
Los cambios operados en la realidad social y local durante los últimos
años han obligado a la Organización a transformarse y adaptarse a las nuevas
realidades. Han variado y crecido notablemente los servicios que ofertamos,
fruto de las nuevas demandas sociales y de las características demográficas de
la población de San Sebastián de los Reyes.
Por poner un ejemplo de relevancia, existe una población de origen
extranjero que ronda el 15% de los vecinos empadronados. Esta realidad ha
impelido al Ayuntamiento a crear un servicio nuevo de Integración, con sus
correspondientes técnicos, dotación presupuestaria y espacio para la gestión
de esta nueva Concejalía.
Continuando con este ejercicio de innovación, a raíz de las nuevas
demandas ciudadanas, la Organización ha multiplicado las estrategias
relacionadas con la conservación del medio ambiente y las políticas de
sensibilización en este ámbito. De hecho, la Concejalía de Medio Ambiente
dispone hoy de instalaciones propias –Centro de Gestión Ambiental (CEGA)-,
un hecho impensable apenas una década atrás.
La misma demanda ciudadana y sensibilidad política son la razón de la
nueva línea de cooperación internacional. La consecuencia, como en los
ejemplos anteriores, la creación de una nueva Delegación, con la consiguiente
dotación de recursos humanos y financieros para atender la gestión de los
fondos para el desarrollo de países desfavorecidos. En esta línea se enmarca
también la potenciación de las políticas de participación ciudadana, que hoy
cuentan con su propio centro de gestión (ACTÚA), con los correspondientes
técnicos y presupuesto propio.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 19
La consecuencia, como ya se anunciaba más arriba, el incremento
numérico de la plantilla municipal. La plantilla del Ayuntamiento asciende a 653
personas, con una edad media de 45 años, de las cuales 280 son mujeres
(43%). Este desequilibrio en la plantilla a favor de los hombres se explica por el
hecho de que los efectivos de la policía local son 170, y la mayoría son
varones, manteniendo así la constante de la mayoría de los municipios
españoles.
Es muy relevante, desde el punto de vista organizativo, el hecho de que
haya una plantilla tan numerosa de miembros de la policía local. El 26% de los
efectivos de la organización pertenecen a este colectivo, cuya idiosincrasia
tiene una consecuencia en la comunicación interna de la organización.
Además, la tendencia es hacia el crecimiento del número de agentes, fruto de
las políticas de potenciación de la seguridad por parte de la Comunidad de
Madrid.
El presupuesto municipal, alrededor de 100 millones de euros incluyendo
el capítulo de inversiones, soporta un 40% de capítulo I, es decir, gastos de
personal. Esto, sin incluir las personas que prestan servicios a los vecinos y
que se incluyen en el capítulo 2 de gastos corrientes, vía empresas externas.
Por tanto, otro aspecto, en mi opinión, muy relevante, es el colectivo de
trabajadores que prestan servicio en la Organización y a los vecinos de la
localidad y que no son propiamente personal municipal. Hablamos de los casi
700 efectivos que trabajan en empresas privadas de servicios: recogida de
residuos, parques y jardines, mantenimiento, retirada de vehículos…
A éstas se suma el personal que presta sus servicios en la empresa
Altamarca, cuya función es la explotación privada del área de deportes, y cuyos
efectivos son los encargados de la calidad de los servicios deportivos
municipales. De nuevo, como en los ejemplos anteriores en el área de Medio
Ambiente, Participación Ciudadana o Integración, ante el incremento en la
demanda de los servicios deportivos, el Ayuntamiento ha optado por potenciar
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 20
la oferta deportiva municipal; pero adoptando en este caso un modelo de
cogestión privada/publica.
Es destacable esta peculiaridad, por cuanto existe un colectivo de
empleados muy importante que, sin formar parte de la plantilla del
Ayuntamiento, es el encargado de satisfacer las demandas y las expectativas
de los ciudadanos en un ámbito tan sensible como el Servicio de Deportes.
Otro elemento sustancial a la hora del estudio de la Organización es el
espacio o espacios entre los cuales se distribuye la totalidad de los efectivos. El
crecimiento de la ciudad y su población, al cual se añade el aumento paralelo
de equipamientos públicos, ha dispersado notablemente la plantilla.
Hoy, gracias a las nuevas tecnologías de la información y a la media de
edad –razonablemente joven- de los recursos humanos de la Corporación, este
distanciamiento se ha podido solventar aplicando medidas de cohesión
telemático-virtuales, a las cuales se añaden los diversas áreas de encuentro:
foros de debate, cursos, asambleas... No obstante, es evidente que durante los
últimos años, y la tendencia prosigue, se ha producido una dispersión
geográfica de los efectivos municipales.
Por último, cada vez es más necesaria la especialización de los
empleados públicos, por mor de satisfacer así las expectativas de una
población que exige más y mejores servicios. La consecuencia es que las
tareas de los miembros de la plantilla municipal se parecen cada vez menos
entre sí y merma el contacto y el conocimiento mutuo del trabajo de los demás
miembros de la organización.
A este fenómeno de crecimiento de la plantilla y a su dispersión
geográfica y funcional se puede denominar “extrañamiento”. Es precisamente a
este “extrañamiento” al cual ha de enfrentarse una buena política de
Comunicación Interna.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 21
Del Área de Comunicación
Una política de Comunicación Interna que desarrolla el Gabinete de
Comunicación. Un Área de Comunicación que ocupa un espacio central en la
Organización y que, dependiente directamente de Alcaldía, está integrado por
dos redactores, dos administrativas y el que suscribe estas líneas.
Además, nuestra Organización tiene externalizado el servicio de diseño
y consultoría de la Imagen Corporativa de la Organización. De tal forma, que
todos los soportes de comunicación que se producen y distribuyen entre la
población, así como los elementos comunicacionales que llegan a los
empleados municipales nacen o se auditan desde el Gabinete de
Comunicación o desde la empresa externa contratada para este fin.
Así mismo, contamos con la colaboración externa de un fotógrafo y de
un redactor que está en la plantilla de una empresa (MIC), que coedita con el
Ayuntamiento la revista municipal externa, destinada a los vecinos de la
localidad y que, con una periodicidad quincenal, es la única de este tipo que se
distribuye con la citada frecuencia en la Comunidad de Madrid.
Por último, y no menos relevante, por cuanto colabora estrechamente
con el Gabinete de Comunicación y depende también de Alcaldía, una Unidad
de Medios Audiovisuales que es la responsable de la televisión digit@l
municipal, y cuya producción es muy importante para añadir valor a las noticias
que genera el Ayuntamiento.
Todos estos recursos humanos, con una dotación presupuestaria de
415.000 euros anuales, nos permiten desarrollar una política de comunicación
que las encuestas externas de percepción ciudadana de los servicios públicos
municipales estiman muy positivamente.
Sin embargo, la Comunicación Interna del Ayuntamiento, que tanta
influencia creemos que tiene sobre la gestión municipal, está situada en la
agenda de prioridades políticas en un segundo plano de atención. De ahí
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 22
la necesidad de desarrollar este Plan y su consiguiente coordinación con el
Área de Recursos Humanos y Organización y Calidad.
Hasta el momento, el Gabinete de Comunicación, a instancias del Área
de Recursos Humanos y para comunicar a la Organización un profundo
proceso de transformación que se produjo durante la implantación del Sistema
Estratégico Corporativo (SEC), se responsabilizó de la edición online de la
revista de comunicación interna, de periodicidad mensual, con contenido
audiovisual y de distribución universal entre todos los empleados de la plantilla.
También, y como no podía ser de otra forma, corresponde a Comunicación la
competencia en el control de todos los soportes de Comunicación Interna, la
imagen de marca y de la coordinación de la ergonomía de los espacios de
trabajo con la corporativización de los espacios públicos –aplicación de la
identidad corporativa en los centros municipales-. Este trabajo en la
Comunicación Interna mereció en su día un premio concedido por el
Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, cuyo
reconocimiento es muy notable en el mundo de la Comunicación Corporativa a
nivel nacional.
Por último, la Intranet/portal del empleado, un poderoso aliado en la
Comunicación Interna, es una responsabilidad compartida entre Comunicación
y Recursos Humanos/Organización. En este ámbito, al Gabinete de
Comunicación le compete la tarea de producir y actualizar las
comunicaciones/informaciones dirigidas a la Organización y el impulso de os
contenidos informativos de la misma. Mientras, Recursos Humanos y
Organización completan esta tarea con las herramientas y recursos online para
la autogestión de multitud de procedimientos internos e información disponible
que, en el pasado, se consultaban de manera presencial o telefónicamente.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 23
4.-Retos de la Comunicación Interna
Si bien la situación actual no es ideal, sí presenta, en mi opinión,
aspectos positivos que merece la pena potenciar.
La descripción del contexto externo y de la situación interna nos da una
idea bastante certera de nuestros retos. Hasta la fecha se han venido
desarrollando diversas acciones centradas en la Comunicación Interna; pero
que no obedecen a un Plan ni a una Estrategia, sino meros apuntes
bienintencionados que reflejan una escasa sistematización frente a los
objetivos a abordar.
La Comunicación Interna, en una situación tan proteica como la actual,
en la que los cambios son relevantes y profundos, es más necesaria que
nunca. El principal objetivo clásico de una buena Comunicación Interna es
trasladar a la organización su catálogo de misiones, fijar la visión de nuestra
organización y establecer sus valores relevantes.
Partiendo de esta premisa, repetimos, imprescindible, se trata de
permeabilizar a la Organización, decantar el flujo de información hacia las
diversas áreas, implicar a los diversos servicios en este empeñó, convencidos
de la relevancia de persuadir al resto de la Organización en el mismo sentido.
No tenemos que olvidar que tratamos con personas con diversa idiosincrasia,
como ya se recogía más arriba.
En el ámbito privado, muchas empresas han auditado y valorado ya la
rentabilidad económica de una buena Comunicación Interna. De hecho, existen
datos económicos sobre el incremento de la productividad antes y después de
la aplicación de un Plan de Comunicación Interna y su rentabilidad en la cuenta
de resultados.
De la misma forma que el enfoque ético de las empresas –lo que se ha
venido denominando Responsabilidad Social Corporativa (RSC)- cotiza ya en
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 24
la bolsa de Nueva York. De la misma manera, hay ya numerosas
organizaciones que han evaluado la influencia de la aplicación de la
Comunicación Interna en el camino hacia la excelencia en la gestión.
Pero, en el caso de las Administraciones Públicas nos encontramos ante
un universo en el cual el enfoque puramente productivista no es evaluable de la
misma forma que en el caso de las empresas privadas. Es decir, en el BBVA,
por poner un ejemplo, su prestigiosa Fundación Cultural añade un valor a la
Corporación Financiera que se traduce en su prestigio y, a la postre, en su
cuenta de resultados.
En la Administración Pública, -afortunadamente- no todo se mide en términos
económicos, de tal forma que se plantea la sustitución del `haber y el debe´ por
la calidad, la excelencia en la gestión. Una Organización excelente es aquella
que aplica la calidad total de su gestión, determinada por los niveles de
satisfacción que alcance en cada uno de los sectores que tienen interés común
en el desempeño organizacional llamados stakeholders: los clientes, los
accionistas, los empleados, los proveedores y la comunidad.
La Organización que logra la máxima satisfacción de cada uno de ellos habrá
alcanzado la Excelencia definida como un ideal; un horizonte el que se avanza
por el camino de la mejora continua. El Plan de Comunicación Interna quiere
y debe contribuir a este objetivo de Excelencia que hoy está aún lejano, y
cuyo grado de cumplimiento pasará por una evaluación final que se recoge
más adelante, en este mismo documento.
Para alcanzar estas metas, para resolver este problema, ¿qué se ha de
hacer?: Elaborar un Plan de Comunicación Interna, sin el cual el avance en las
mejoras propuestas no tendrá fruto.
Análisis DAFO
Con el fin de definir las debilidades y las potencialidades de nuestra
Organización para avanzar en la solución de nuestras carencias, se opta por un
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 25
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) de la situación de
la Comunicación Interna. Así mismo, se incluye un análisis con el fin de
avanzar en la superación de las debilidades y las amenazas detectadas en la
Organización.
ANALISIS DAFO
Organización
Puntos fuertes
-Una imagen corporativa definida
-Una organización numéricamente asequible
-Una edad media de 45 años, que permite el acceso y uso de las nuevas
tecnologías (TICS)
-Estabilidad en el empleo
-Un Gabinete de Comunicación con recursos humanos y experiencia
suficientes.
-Acciones previas exitosas de Comunicación Interna –newsletters,
corporativización centros de trabajo, portal del empleado…-
-Existencia de herramientas y aplicaciones informáticas aplicables a este Plan
-Colaboración de algunos líderes organizacionales en este Plan
-Fuerte personalidad de la Organización
Puntos débiles
-Crecimiento muy importante y rápido del personal municipal.
-Personal no municipal, perteneciente a otras empresas, pero que realiza
tareas propias del Ayuntamiento.
-Algo más del 25% de la plantilla son miembros de la Policía Local, que
mantiene una relación `especial´ con la Organización.
-Existencia de una cierta cantidad de miembros de la plantilla que no acceden
con facilidad a los canales de comunicación formales.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 26
-Diáspora progresiva de las personas que forman la organización hacia
diversos centros de trabajo (efecto centrífugo).
-Desconfianza hacia los mensajes y la comunicación formal proveniente de la
dirección.
-Falta de colaboración en los mandos intermedios, que no conocen/comparten
la relevancia de la Comunicación Interna.
-Escasa colaboración del ámbito político.
-Falta de datos estadísticos de la morfología de la Organización.
-No evaluación del clima laboral de la Organización.
-Beligerancia sindical.
-Fuertes flujos de comunicación informal descontrolada (rumorología).
-No se ha planificado la política de Comunicación Interna en relación con los
objetivos de la Organización, su misión y valores.
Entorno
Amenazas
-Desprestigio del ámbito público, en particular las administraciones locales, que
merma la autoconfianza de los empleados
-Crisis económica de largo alcance que debilita el apoyo presupuestario a
planes y acciones.
Oportunidades
-El nuevo modelo de administración que se impone paulatinamente en todas
las organizaciones administrativas, buscando la eficiencia
-Percepción social de la Comunicación Interna como una herramienta muy
poderosa para la mejora del funcionamiento de las organizaciones.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 27
El principal de los problemas, la carencia más acuciante, es, como se
definía en el apartado anterior, el proceso de `extrañamiento´ que se está
produciendo. La Organización crece, y, paralelamente, se deshilacha, en cierto
sentido se descompone y no se cose con políticas transversales de cohesión.
A esta circunstancia, de nuevo cuño, se añaden las carencias e inercias
negativas provenientes del pasado que han venido soslayándose, bien por
desconocimiento de las herramientas disponibles, o bien porque, simplemente,
en la agenda de los gobiernos locales no es prioritaria la política de
Comunicación Interna. Hasta le momento, se ha empleado la mayoría de los
recursos disponibles hacia el ámbito de la comunicación externa.
La consecuencia es una nueva dimensión de un problema secular. Lo
que antes se solucionaba o se pretendía resolver con la Comunicación Interna
personal, aunque informal, hoy ya no se puede atender con los viejos métodos,
sino que es imprescindible un Plan de Mejora de la Comunicación Interna que
utilice las herramientas disponibles en la actualidad.
Para comenzar, un instrumento que ya se avanzaba con anterioridad y
que resulta imprescindible, es el desarrollo de una auditoria de la
Comunicación Interna de esta Organización. Se tata de conocer, antes de
proceder a la implementación del Plan, en qué circunstancias se encuentra y
qué valoración hace la Organización de la Comunicación Interna y de la propia
Institución.
Esta auditoría, se ha de centrar en lo que Justo Vilafañe (2006) define
como “reputación interna´ y que es mucho más que la calidad laboral o la
satisfacción en el desempeño. Para Vilafañe el factor más relevante es “la
convergencia entre la cultura corporativa y el proyecto de la Organización”.
Esta es, sin duda, la primera condición de la reputación interna. La auditoría
debe revelarnos, entre otras cuestiones, el nivel de armonía entre las formas de
pensar y las formas de hacer en la organización.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 28
Vilafañe define la cultura corporativa, formada por los valores éticos, la
ideología corporativa y los valores profesionales, como la “dimensión
axiológica”. Por su parte la “dimensión estratégica” se corresponde, siempre
según este autor, con el proyecto de la Organización, que se desgrana en los
principios de autorregulación, la política de recursos humanos y las
orientaciones estratégicas.
Pues bien, siguiendo esta línea este Plan incluye una auditoría cuyos
resultados pueden ser sorprendentes y transformarse en un reto para la
Institución. De esta auditoría pueden y deben nacer acciones de mejora hacia
el futuro. En los anexos se incluye un modelo de auditoría para aplicarlo en
este Plan.
Objetivos del Plan
El presente Plan tratará de permeabilizar a la Organización con una
nueva cultura organizacional, decantar el flujo de información hacia las diversas
áreas, implicar a los diversos servicios en este empeñó, convencidos de la
relevancia de persuadir al resto de la Organización en el mismo sentido. El fin
de una buena Comunicación Interna es trasladar a la Organización su misión,
fijar la visión de nuestra Institución y establecer sus valores relevantes.
CULTURA CORPORATIVA
PROYECTO ORGANIZACIONAL
REPUTACIÓN INTERNA
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 29
Por tanto, entrando ya en el terreno de los objetivos el fin principal de
este Plan de Mejora es el:
“Incremento de la cohesión entre las personas que forman la
Organización”
Por aquello de compartir conceptos, se incluye una definición de
cohesión que espero aclare el objetivo propuesto: “El grado en que los
miembros de un grupo, más o menos numeroso, se sienten vinculados unos a
otros y quieren continuar siendo miembros del mismo. Si el grupo es
cohesionado y tiene normas de funcionamiento bien definidas, el
equipo/organización es muy eficiente” (Giorgio de Marchis, 2007).
Este objetivo general se desgrana en:
·Impulsar nuestra identidad corporativa, aumentando su grado de
conocimiento interno, sin olvidar el marco general de la Organización y
su carácter local.
·Potenciar la comunicación personal y ascendete con el fin de que la
comunicación llegue a todos los miembros de la Organización.
·Intensificar, merced a nuevas herramientas de comunicación –
intranet, reuniones, convivencias, buzones de sugerencias, focus
groups…- la información que aún no fluye en nuestra organización,
vertical, horizontal y diagonalmente.
-Lograr un clima laboral positivo y favorecedor de la productividad.
El tema de la medición es el más complejo. Hasta la fecha, las
experiencias para medir la eficacia de la comunicación interna no han logrado
proporcionar datos convincentes para alcanzar el respeto de los directivos
públicos.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 30
“La razón reside en el hecho de que los comunicadores no miden lo que
hacen y, por lo tanto, no tienen forma de demostrar la importancia de su
trabajo. No es que los comunicadores no investiguen. Lo hacen, por ejemplo,
cuando encargan estudios de audiencias o auditorias de comunicación” (Ritter,
2008).
Pero las preguntas típicas de las encuestas y entrevistas se centran en
la actividad del propio comunicador:
-¿Recibe la revista interna?
-¿Le interesan sus contenidos?
-¿Qué sección le parece más importante?
-¿En qué medida considera objetivas sus informaciones?
-¿Le interesan los cursos de formación?
-¿Qué le parece el buzón de sugerencias?
-etc…
Sin embargo, el directivo publico, el político, piensa en términos de
resultados, de soluciones a problemas críticos concretos. “Para él, la
comunicación es una visión compartida, son departamentos cooperando, es
una fuerza laboral comprometida, proactiva y facultada para tomar decisiones,
son clientes (ciudadanos) satisfechos” (Ritter, 2008).
En consecuencia, el Área de Comunicación y los responsables de
Recursos Humanos y Organización deberían comenzar a pensar también en
términos de procesos y resultados. Desterrar la obsesión por las propias
actividades y focalizar el interés hacia temas organizacionales y objetivos
clave. Se trata de bucear en el mundo de las creencias de los empleados,
actitudes y comportamientos. Se trata, en definitiva, de medir lo que sucede
con su público objetivo, es decir; los empleados de la Organización.
Es evidente que la sola acción de la Comunicación no es condición
suficiente para el cambio, aunque si necesaria. Inducir un cambio en la forma
en la que viven los empleados su relación entre sí y con la Organización no se
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 31
puede alcanzar sin la colaboración de la Comunicación. Es en ese marco en el
que un sistema de medición bien diseñado puede rastrear a los empleados,
comenzando por la medición de su grado de conciencia, pasando por el nivel
de su percepción, comprensión y aceptación, y finalizando por el tipo de
compromiso que impulsa su comportamiento en impacta en los resultados de la
Organización.
Se trata de alcanzar una meta –quimera la definen algunos- que se
resume en el hecho de que esta Organización “sea la mejor para trabajar, la
más admirada, aquella en la que su gente se sienta orgullosa” (Vilafañe, 2006).
Se trata de iniciar un nuevo diálogo corporativo que comienza con la
comunicación de la misión, visión y valores de la Organización, prosigue con el
alineamiento con la cultura organizacional –convergencia entre la cultura y la
estrategia- y concluye con la implicación de todos.
Objetivo General “Incrementar la cohesión entre las personas que
forman la Organización”
Objetivo específico 1:
Impulsar la identidad corporativa propia
Responsable:
Área de Comunicación
Indicadores Magnitud Logro
objetivo
Porcentaje de documentos de comunicación externa a los que se aplicación correctamente la identidad corporativa % 90
Porcentaje de documentos de comunicación interna en los que se aplicación correctamente la identidad corporativa % 100
Porcentaje de edificios y espacios públicos que cumplen las normas de identidad (señalética y la corporativización de los edificios) % 100
Grado de conocimiento de los objetivos e identidad corporativa numero sobre 10 .7/10
Evaluación y logro del objetivo
Periodo de ejecución: 2 años
Evaluación: Se realizan dos evaluaciones parciales, una cada 12 meses Criterio de cumplimiento: El objetivo se entiende cumplido cuando se alcanzan las
magnitudes indicadas en el apartado `Logro objetivo´
Actividades
a.-Realización de campaña de difusión de la imagen corporativa b.-Incorporación correcta de la comunicación corporativa a todos los soportes informativos externos propios de la Institución
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 32
c.-Realización de un manual de comunicación interna d.-Publicación de un manual de consulta de imagen la corporativa a la intranet e.-Corporativización de los edificios públicos y espacios de trabajo de la Organización f.-Aplicación de la identidad corporativa a la uniformidad y flota de vehículos de la Institución, incluyendo personal y medios de empresas externas que prestan servicios públicos municipales g.-Evaluación del conocimiento de la identidad corporativa (evaluación parcial)
Objetivo específico 2:
Potenciar la comunicación personal y ascendente
Responsable:
Área de RR.HH. Y Organización
Indicadores Magnitud Logro
objetivo
Porcentaje del personal municipal que ha participado en cursos presenciales en el último año % 50
Incremento anual en el uso del buzón de sugerencias virtual % 10
Incremento anual en el uso del buzón de sugerencias físico % 10
Incremento en la utilización de los focus groups y los grupos de mejora % 20
Incremento en la participación del personal en los espacios de encuentro. % 10
Grado de satisfacción con el sistema de comunicación interna de la empresa
numero sobre 10 .7/10
Evaluación y logro del objetivo
Periodo de ejecución: 2 años
Evaluación: Se realizan dos evaluaciones parciales, una cada 12 meses Criterio de cumplimiento: El objetivo se entiende cumplido cuando se alcanzan las
magnitudes indicadas en el apartado `Logro objetivo´
Actividades
a.-Realización y evaluación de cursos de formación y de autodesarrollo dirigidos a todos los perfiles del personal de la Organización b.-Realización de una campaña de difusión del uso del buzón virtual de sugerencias c.-Instalación de un buzón de sugerencias físico en cada uno de los centros de trabajo de la Institución d.-Incorporación de la técnica de los grupos enfocados y los grupos de mejora para la evaluación de las tareas de la Organización e.-Organización de jornadas dirigidas al ocio orientadas a diversos colectivos de la Institución f.-Renovación y ampliación de los espacios de descanso en los edificios municipales g.-Realización de un estudio evaluatorio de la percepción de la comunicación interna en la Organización (evaluación parcial)
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 33
Objetivo específico 3:
Intensificar el uso de herramientas de comunicación
Responsable:
Área de Comunicación
Indicadores Magnitud Logro
objetivo
Incremento anual en el número de email informativos enviados a la plantilla % 20
Porcentaje de empleados suscritos al servicio de información por SMS % 90
Valoración de la revista on-line de comunicación interna numero sobre 10 .8/10
Impactos totales anuales por empleado numero 100
Evaluación y logro del objetivo
Periodo de ejecución: 2 años
Evaluación: Se realizan dos evaluaciones parciales, una cada 12 meses Criterio de cumplimiento: El objetivo se entiende cumplido cuando se alcanzan las
magnitudes indicadas en el apartado `Logro objetivo´
Actividades
a.-Realización de una campaña informativa sobre la utilidad de los email y los SMS como herramienta de comunicación b.- Incorporación de los email como una herramienta habitual de comunicación interna c.-Petición de autorización para envío de SMS a los teléfonos particulares de las personas de la Organización d.-Incorporación de los SMS como una herramienta habitual de comunicación interna a los teléfonos corporativos y particulares autorizados e.-Realización de una encuesta evaluativa en la intranet sobre la revista de comunicación interna f.-Adecuación de la revista a las expectativas de las personas consultadas a través de la encuesta g.-Contabilización de los impactos recibidos por empleado a través de estas herramientas de comunicación (evaluación parcial)
Objetivo específico 4:
Lograr un clima laboral positivo
Responsable:
Área de RR.HH y Organización
Indicadores Magnitud Logro
objetivo
Porcentaje de empleados que participan anualmente en acciones sociales y solidarias % 50
Incremento anual de la participación de empleados en concursos y premios % 90
Incremento anual de las medidas de mejora de la ergonomía implantadas en espacios de trabajo % 50
Porcentaje de nuevos empleados que reciben el manual de acogida-bienvenida online % 100
Grado de satisfacción con el clima interno de la Organización numero sobre 10 .7/10
Evaluación y logro del objetivo
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 34
Periodo de ejecución: 2 años
Evaluación: Se realizan dos evaluaciones parciales, una cada 12 meses Criterio de cumplimiento: El objetivo se entiende cumplido cuando se alcanzan las
magnitudes indicadas en el apartado `Logro objetivo´
Actividades
a.-Incorporación de acciones de responsabilidad social corporativa (RSC) dirigidas a los empleados públicos b.-Realización de campañas de difusión de las acciones solidarias que desarrolla la Organización c.-Extensión de los concursos y acciones premiables para potenciar las buenas prácticas en la Organización d.-Aplicación de la ergonomía en los diversos espacios de trabajo e.-Renovación del manual de acogida para nuevos empleados f.-Difusión del manual de acogida entre los nuevos empleados que se incorporan a la Organización g.-Realización de una encuesta que incluya la evaluación del clima interno de la Organización (evaluación parcial)
Estos objetivos se han de lograr gracias a las sinergias de los diversos
departamentos, cuyas direcciones han de compartir el liderazgo de este Plan
de Mejora. Es necesaria también la dotación presupuestaria suficiente que se
precisará más adelante.
Con el fin de coordinar las tres áreas involucradas (Comunicación,
Recursos Humanos y Organización y Calidad), se propone la constitución de
un Comité de Comunicación Interna, cuyas reuniones, en las cuales estarán
presentes los responsables de cada uno de estos servicios, se celebrarán cada
dos meses. Este Comité se centrará, fundamentalmente, en la coordinación, la
valoración y el rediseño –si así se estimase- de los objetivos y actividades
definidas en este Plan.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 35
5.-Herramientas para mejorar la Comunicación interna
Antes de continuar avanzando en este punto hemos de convenir un
código común que nos permita compartir qué se entiende por herramientas de
Comunicación Interna. En principio, antes de proseguir con aspectos más
complejos, las herramientas pueden definirse como los medios gracias a los
cuales alcanzaremos nuestros objetivos de Comunicación.
En este caso, tal y como hemos establecido con anterioridad, se plantea
un objetivo general que es el “Incremento de la cohesión entre las personas
que forman la Organización”, que se desgrana en diversos objetivos
específicos y acciones, con sus correspondientes indicadores. Pues bien, a la
postre, se trata de potenciar las herramientas que fomentan la socialización con
el horizonte de mejorar el clima laboral y el fortalecimiento del compromiso con
la Organización, con su misión, y con sus valores, con su Cultura, en suma.
Pero, conviene enfatizar sobre el hecho de que la principal herramienta
de comunicación es el comportamiento de los líderes de la Organización, la
dirección política y técnica de la misma. De poco valdrán los esfuerzos en el
camino de la comunicación “formal”, si las decisiones y las actitudes de la
dirección divergen y se distancian de los objetivos y el discurso que se refleja
en este Plan.
Antes de continuar avanzando, es recomendable matizar algunos
conceptos que es necesario conocer, siquiera someramente, para entender el
reto que se enfrenta. En el ámbito organizacional existen dos tipos de
comunicación: formal e informal. Un esquema simple permitirá acercarse a esta
realidad.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 36
Como se recoge en el esquema superior, la comunicación Formal se
desgrana, a su vez, en cuatro flujos comunicativos diferentes y
complementarios: Ascendente –que permite al núcleo directivo conocer las
expectativas de los empleados y el clima laboral de la Organización-;
Descendente –cuyo sentido es comunicar la misión, los valores y los fines de la
organización, desde la dirección, hacia los niveles inferiores de la Institución-;
Horizontal –entre personas de la Organización que trabajan en niveles
comparables para potenciar el desarrollo de proyectos colaborativos-; y
Diagonal –cuya importancia, en opinión de los expertos, es más importante que
cualquier otra, pues relaciona a los miembros de la Organización de diversas
áreas y distintos niveles, cohesionando la Institución-.
El párrafo anterior no pretende ser una exposición exhaustiva de los
flujos de comunicación formal, cuya complejidad es evidente. Pero, a modo de
resumen se puede decir que ésta, la comunicación formal, se caracteriza
porque se diseña y estructura conscientemente, fruto de objetivos y planes
diseñados ex profeso. Tiene una intención, pues responde, como se acaba de
indicar, a unos objetivos y fines marcados desde la dirección. Debe ser
conocida por todos en los términos que se elabore desde las áreas
correspondientes, fruto de un organigrama y de unas líneas de autoridad.
En cuanto a la comunicación Informal, en ocasiones deriva en el rumor,
adversario ventajoso de los flujos comunicativos formales. La comunicación
Informal, pues, se caracteriza porque propala información que, en principio, no
está disponible a través de los canales formales que ha establecido la
Organización. En consecuencia, da pie, demasiado a menudo, a falsas
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 37
interpretaciones y no se transmite de manera completa. Empero, hay que tener
en cuenta que la comunicación informal está indisolublemente unida a la
constitución de cualquier grupo humano, pues las relaciones sociales y de
amistad se basan en este tipo de ligazones.
Es, pues, imprescindible, que la Organización potencie un Plan de
Comunicación Interna que, gracias a los comunicación formal, combata la
inseguridad, la incertidumbre, la proliferación de rumores; que nos permita
conocernos más y mejor, fruto de una información clara, precisa y transparente,
sin ambigüedades.
Responsables del Plan de Comunicación Interna
Es necesaria la profunda implicación de, al menos, tres áreas de la
Organización: Recursos Humanos, Organización y Calidad y el Área, no menos
relevante, de Comunicación. Cada una de las herramientas que se listan más
adelante será desarrollada en colaboración por estos departamentos, si bien
cada uno de ellos puede tener más o menos protagonismo en su concreta
implementación.
Por ejemplo, si se habla de un Newsletter, se puede convenir que el
Gabinete de Comunicación disfrutará de un papel protagonista, si bien requiere
de la aportación de las diversas áreas del Ayuntamiento, fundamentalmente de
Recursos Humanos, para su confección y validación. Sin embargo, si se
desarrolla una encuesta de clima laboral, serán Recursos Humanos y
Organización las encargadas de su preparación, aunque la Comunicación de
esta iniciativa a la Organización corra de cuenta de la dirección de
Comunicación. En definitiva, un trabajo colaborativo, sin compartimentos
estancos.
Por último, y antes de comenzar con el listado de herramientas que se
pueden aplicar con objeto de desarrollar en presente Plan, es muy importante
destacar que gran parte de las mismas se pueden implementar en la
plataforma web interna de la Organización (intranet-portal del empleado). El
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 38
acceso a las nuevas tecnologías de la Comunicación en el Ayuntamiento está,
en la práctica, universalmente extendido.
Herramientas que se pueden aplicar con objeto de desarrollar el
presente Plan
-Manual on line de Acogida-Bienvenida
-Plan de Formación continuo: presencial y e-learning
-Línea de atención telefónica
-Sms informativos
-Correos electrónicos
-Buzón físico y virtual de sugerencias
-Encuestas
-Entrevistas
-Espacios de encuentro
-Focus groups y grupos de mejora
-Movilidad laboral
-Revista e información audiovisual
-Concursos y premios
-Acciones sociales y solidarias
Y, un elemento aparte, por su relevancia y su potencial:
-Intranet, Portal del empleado y blogosfera
Manual de Acogida: la integración de los recién llegados a la
Organización es fundamental. El proceso de socialización comienza por una
buena acogida, lo que supone una inmersión en la cultura organizacional. El
Manual de Acogida tiene la función de familiarizar a las personas de nueva
incorporación con la Organización a la que pertenecen, facilitándoles todo
aquello que es útil para su vida personal y profesional.
Es interesante incluir un Plan de bienvenida que incluye acciones de
mentoring o coaching, que fundamentalmente consisten en que la persona
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 39
recién incorporada disfrute del asesoramiento y el apoyo personal de otro
compañero/a que le facilite el aprendizaje de las nuevas tareas encomendadas.
El Manual de Acogida es, habitualmente, responsabilidad de Recursos
Humanos, si bien en su redacción, estilo o aplicación de la identidad
corporativa, ha de tomar parte activa el Área de Comunicación. La aplicación
de las nuevas tecnologías y la World Wide Web permite que el Manual de
Acogida y, hasta cierto punto, un Plan de Bienvenida, se incorpore a las
funcionalidades de la Intranet y el Portal del empleado.
Plan de Formación continuo, presencial y e-learning: Desde la
entrada en la Organización ésta ha de prestar una formación adecuada a las
personas que se incorporan a la misma. El objetivo es doble. Por una lado, la
realidad, tan cambiante y con procesos de innovación tan potentes, requiere de
una actualización constante. Por otro, los espacios de enseñanza son espacios
de socialización, foros de encuentro, que hacen más sólida –cohesionada- la
Organización; sobre todo si estos cursos de `aggiornamento´ son
interdisciplinares, con materias de carácter transversal que afectan a diversas
áreas de la Institución.
Como en el caso anterior, el e-learning se ha transformado en un modelo
formativo más que habitual. La desventaja, el alejamiento físico de los espacios
compartidos. A favor, la posibilidad de optimizar el tiempo y dedicarlo a la
formación en el momento más adecuado. De todas formas, la Intranet permite
la creación de foros y blogs que fomentan el conocimiento mutuo de los
miembros de la Organización gracias al e-learning. La responsabilidad de la
Formación recae, fundamentalmente, en el área de Recursos Humanos y
Organización
Línea de atención telefónica para los empleados: En organizaciones
de cierto tamaño, en las cuales el contacto personal es más complejo, una
línea de atención-comunicación es una posibilidad nada desdeñable. Suma un
plus de consideración hacia las personas que toman contacto con este sistema
de comunicación más personalizado.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 40
Sms informativos y e-news: De nuevo la tecnología nos brinda una
herramienta de una enorme potencialidad y con utilidades insospechadas hace
apenas unos años. Más aún cuando los nuevos terminales de telefonía móvil
incorporan la posibilidad de soportes audiovisuales. Las posibilidades son casi
infinitas, teniendo en cuenta que los terminales de última generación incorporan
navegación y pantallas de un tamaño que permite la visualización de grandes
formatos adaptados.
Por tanto, los sms y las e-news son, desde ya, el mejor de los métodos
para la comunicación en tiempo real de todo tipo de informaciones y servicios.
El área de comunicación, en estrecha colaboración con Recursos Humanos,
tiene mucho que decir en este ámbito tecnológico.
Buzón físico y virtual de sugerencias: De nuevo la Intranet nos ofrece
la posibilidad de sustituir el modelo buzón físico, que se puede mantener de
modo testimonial en algún espacio de especial relevancia, por un foro de
sugerencias, con más utilidades, democrático y con una administración más
eficiente. La competencia fundamental en este ámbito correspondería a
Recursos Humanos.
Encuestas y entrevistas: Son métodos de análisis y acercamiento a
una realidad compleja, que merece la pena utilizar con cierta periodicidad, con
el fin de mejorar el conocimiento de las características de la Organización a la
que pertenecemos. No sólo aporta información, sino que también denota una
atención hacia los problemas de la misma, con el fin de mejorar su
funcionamiento y alcanzar la cohesión que buscamos. Al ser técnicas
cuantitativas y cualitativas que requieren conocimiento experto, su realización,
en principio, debería estar a cargo de expertos externos, bajo la supervisión,
fundamentalmente, del departamento de Recursos Humanos.
Sin embargo, es muy interesante la publicidad posterior de los aspectos
más relevantes de los análisis de los datos que nacen de estas encuestas y
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 41
entrevistas en profundidad. En esta tarea, la colaboración del Área de
Comunicación es esencial.
Espacios de encuentro: Son muchos los espacios informales en los
cuales se reúnen y se dilatan las relaciones humanas puramente laborales, que
terminan fluyendo hacia contactos de carácter más personal. Pues bien, al
margen de estos foros el Ayuntamiento ha de procurar la puesta en marcha de
actividades comunes que sirvan para que empleados que no tienen contacto
habitual entre sí, conozcan sus respectivas tareas y desarrollen la empatía
necesaria para el trabajo en todas las líneas, ascendente/descendente,
horizontal, y, sobre todo, de carácter transversal.
Desayunos, conferencias, y, de nuevo, la posibilidad de aplicar las
nuevas tecnologías, gracias a las cuales se pueden desarrollar reuniones
virtuales merced al uso adecuado de las videoconferencias múltiples, cuya
utilidad ya han demostrado sobradamente empresas cuya dispersión
geográfica demanda esta herramienta.
Focus Group y grupos de mejora: Se trata de un grupo de personas -4
a 8 aprox.-, escogidas según las circunstancias y el momento que vive la
Organización, con el fin de, voluntariamente, valorar y mejorar, si cabe,
determinados aspectos del funcionamiento de la Institución. Estos grupos,
dirigidos o no, pueden ser temáticos, o responder a un problema puntual que
haya que abordar.
Estos grupos, además de servir de foros de discusión e intercambio,
facilitan el conocimiento mutuo y potencias la transversalidad. En último
extremo, tal y como hemos definido en nuestro objetivo, sirven para cohesionar
a la Organización. De nuevo, el Área de Recursos Humanos debería ser el
motor de estos grupos.
Movilidad laboral: Se puede entender como una herramienta de
Comunicación Interna si ésta se encauza para mejorar el conocimiento extenso
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 42
de la Organización, además de transformarse en una oportunidad para el
desarrollo profesional y personal de los empleados.
En determinadas organizaciones japonesas, aplicando la `Teoría Z´ de
William Ouchi (1985), “la empresa implica a los trabajadores en múltiples
grupos y, de este modo, los inculca este sentimiento de solidaridad y
camaradería. En el caso japonés, prácticamente todos los departamentos
contarán con alguien que conozca a las personas, los problemas y los
procedimientos de cualquier otro área dentro de la Organización”.
Revista e información audiovisual: Es común el uso de revistas de
comunicación interna y soportes audiovisuales más o menos
institucionalizados. El truco, si éste existe, es encontrar el formato y los
contenidos que hagan más útiles y eficaces los mensajes y las informaciones
que se distribuyan, con el fin de lograr una comunicación eficaz.
No se trata, pues, de transformar estas herramientas en soportes para
mayor gloria de los directivos y el gobierno municipal. Es, precisamente, el
autobombo el mayor de los peligros de estos elementos comunicacionales. Hay
que acudir pues a contenidos e informaciones que cosan la Organización, que
cuenten lo que hacen los demás, que digan aquellos que no se conoce del
trabajo de los otros y que nos convierte en complementarios e imprescindibles.
Esta herramienta es un producto típico del Área de Comunicación, si
bien el contenido ha de nacer, necesariamente, de los diversos servicios y
departamentos de la Organización. Será el Gabinete de Comunicación, en
directa e íntima colaboración con Recursos Humanos y Organización, el
encargado de su redacción y diseñó definitivo. De nuevo las nuevas
tecnologías de la Comunicación ofrecen una oportunidad impagable para la
distribución on line de esta herramienta, con una periodicidad mensual y la
suficiente flexibilidad para salir al paso ante cualquier eventualidad que
requiera una edición espacial.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 43
Concursos y premios: Hay muchas empresas que han establecido esta
herramienta para primar la productividad en detrimento de la colaboración.
Cuidado con las trasnochadas técnicas estajanovistas de “empleados del mes”,
que, en demasiadas ocasiones, no mejoran, sino que intoxican a la
Organización.
En este caso, la propuesta de este Plan pasa por el impulso de
concursos y premios que se ennoblecen con la colaboración entre diversos
departamentos, primando la transversalidad de los proyectos, siempre
grupales. Por tanto, promoviendo este tipo de iniciativas se potencia la
cohesión de la Institución. Todos nos conoceremos más y mejor. Más que
nunca, se trata de estimular la mejora individual a través de los objetivos
compartidos.
Por último, estos premios pueden alcanzar a los miembros de la familia o
el entorno de los galardonados, a través de viajes o incentivos para las
personas que escoja el empleado. De esta forma se potencia la ligazón del
ámbito personal con la Organización. Es evidente que el afecto hacia la
Institución es un elemento de cohesión indiscutible.
Acciones sociales y solidarias: Se ha dejado este aspecto para el
final, pues se trata de una herramienta en línea con la nueva cultura
organizacional ligada con la responsabilidad social corporativa.
Al comienzo de la exposición de este Plan se mencionaba, siquiera de
forma epidérmica, una nueva forma de entender las relaciones humanas
relacionadas con valores que se encardinan con la protección del medio
ambiente, la cooperación al desarrollo, la promoción cultural, la práctica
deportiva…
Son los nuevos paradigmas que superan una visión muy centrada en la
productividad por la productividad, los resultados económicos y la valoración
del desempeño, sin el valor añadido del para qué y el hacia dónde.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 44
Estas acciones a las que hago referencia han de seguir la estela y el
camino que marque nuestra cultura organizacional. Si el Ayuntamiento está
empeñado en desarrollar una política de promoción deportiva para todos los
vecinos; si se sigue la senda de muchas organizaciones maduras que valoran
muy mucho la cooperación con los países menos favorecidos, a través de
programas en colaboración con ONGs locales; si se abren salas de
exposiciones, teatros y espacios lúdicos, democratizando el acceso a la cultura
para todos; si es un orgullo la inversión en la protección del medio urbano y
natural, entonces, ¿por qué no compartir y hacer extensivos todos estos
proyectos, transformados en valores, hacia los empleados de la Organización?
Una nueva forma de vertebrar la Institución que hace a las personas
más solidarias y orgullosas de formar parte de una Institución en la vanguardia
de estos proyectos para el nuevo siglo XXI. Compartamos pues estos valores
que cohesionarán e impulsarán una nueva identidad corporativa, más valiosa y,
sobre todo, más comprometida con el mundo y con la propia Organización. La
imagen que se transmita desde la Organización hacia la sociedad repercute en
la identidad y el prestigio de los empleados.
Esta nueva cultura organizacional, enlazada con la reputación social
corporativa, pasa necesariamente por el impulso de los líderes más destacados
del Ayuntamiento. Más allá de maniobras puramente cosméticas, se trata de
liderar un proceso de cambio cuyo motor bien podrían ser estas nuevas metas
compartidas. En resumen, adoptar un enfoque ético que sirva de la mejor
manera posible a la Organización y a las personas que la integran.
Intranet, el Portal del empleado y la blogosfera
Mención aparte merece el uso de las Nuevas Tecnologías de la
Comunicación en este proceso de mejora de la Comunicación Interna. Sin
embargo, no nos dejemos engatusar por el oropel de los bites. Analicemos
hasta qué punto esta herramienta no es más que un elemento más, aunque
importante, en la mejora de la Comunicación Interna del Ayuntamiento.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 45
Se han editado tomos sobre estas nuevas herramientas, que, no
olvidemos, están o deben estar al servicio de fines más elevados. Cegados por
la novedad podemos creer que es la tecnología, y no el factor humano, el valor
fundamental de esta oportunidad innegable de desarrollo y potenciación de los
fines y valores de la Organización.
Las características de la intranet son:
-Una red dentro de la Organización.
-Desarrollo económico.
-Es escalable, en función de nuestras necesidades.
-Soportan diversas fuentes de información: bases de datos, documentos
de texto, imágenes…
-Se puede desarrollar merced a la sinergia con la extranet municipal.
Como las herramientas que he mencionado con anterioridad, el
Ayuntamiento ha implementado a estas alturas, parcialmente, sus inmensas
posibilidades y sus, casi infinitas, potencialidades. A través de la Intranet, las
organizaciones pueden disponer de un gran caudal de informaciones y datos,
que pueden llegar a los empleados de diversas formas. Se habla de la
tecnología `push´ y `pull´, bien si la información se `empuja´ hacia el empleado
(push), o bien si ésta es succionada por el interesado (pull).
En cualquier caso, la Intranet y su hermano, el Portal del Empleado, no
constituyen un objetivo en sí, como en el caso del resto de las herramientas
definidas hasta el momento. Se trata, a la postre, de potenciar la cohesión de la
Organización, pues los directivos y el ámbito político ha de tener la certeza de
que la mejora de los canales de comunicación coadyuva a un incremento de
los procesos productivos y una mejora del conjunto organizativo.
La Intranet también ofrece un instrumento capaz de promover e incitar
un contacto fluido entre la cúpula de la Organización y el resto de los miembros
de la misma, desde la base misma de la Institución, hasta su cenit. Se trata del
blog. Un blog según el profesor Dans (2006), en una presentación realizada en
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 46
el Observatorio de la Comunicación Interna, es una “página de estructura
cronológica, personal o grupal, que suele admitir comentarios, y se presentan
en orden cronológico inverso. Está basado en gestores de contenidos que
ofrecen una herramienta sencilla y un sistema de almacenamiento”.
Hoy los blogs constituyen una nueva forma de comunicación, de la cual
se crean una infinitud de páginas diarias. En el ámbito corporativo se está
avanzando rápidamente en la nueva blogosfera. Las redes sociales y los blogs
son herramientas que las organizaciones que desean estar en la vanguardia
utilizan con más o menos tino, más allá de valorar si su utilización les reporta o
no beneficios a medio plazo.
Pero, ¿qué nos aporta el blog en la Comunicación interna? A mi juicio,
se puede transformar en un espacio democrático de intercambio de datos
sobre la propia Organización, acerca de proyectos determinados, opiniones en
relación a su funcionamiento interno… etc. En definitiva, una fuente inagotable
de información de carácter interno acerca de la visión que los miembros de la
Organización tienen de su presente y su porvenir.
Microsoft es una de las empresas que ha apostado por este modelo de
Comunicación Interna. Microsoft es consciente de que la gestión de la
comunicación es crucial y estratégica, tanto a nivel externo como interno. En
Microsoft están convencidos de que cuando los empleados comparten sus
ideas de forma fluida, la empresa es más innovadora, más receptiva, más
productiva y, por tanto, más competitiva.
El miedo a la difusión de información inconveniente para la
Organización, a la pérdida de control de la comunicación formal es uno de los
elementos que traba la decisión de poner en marcha esta herramienta tan
valiosa. En este Plan se recomienda encarecidamente que se apueste por el
blog interno corporativo, un espacio donde todos y todas puedan publicar ideas
y soluciones sobre los más diversos temas. La apuesta merece la pena.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 47
Gran parte de las herramientas que se han definido con anterioridad
disponen en la Intranet de un espacio privilegiado: Manual on line de Acogida-
Bienvenida, Plan de Formación y E-learning, foros de discusión, correos
electrónicos, Buzón virtual de sugerencias, encuestas, Revista on line e
información audiovisual, concursos y premios, promoción de acciones sociales
y solidarias…, y así un largo etcétera de utilidades encuentran en el espacio
web un canal ideal para la potenciación de la identidad corporativa, reforzando
la cohesión de la Organización.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 48
6.-Implantación del Plan de Mejora y su coste
Las acciones a desarrollar, buscando la máxima eficiencia –
productividad por unidad de coste-, usarán, en la medida de lo posible, los
recursos humanos, materiales y económicos actualmente disponibles; si bien
se han de atender inversiones que deberán contar con el crédito
presupuestario preciso.
Presupuesto Costes económicos del desarrollo del Plan de Mejora
-Coste del contrato de asistencia técnica para la realización de una auditoria del clima laboral y la comunicación interna de la Organización: 20.000 € -Presupuesto de actualización de diseño y contenidos de la intranet y el portal del empleado: 10.000 € -Coste del Plan de Formación presencial y e-learning -2 años-: 70:000 € -Coste del proceso de corporativización de los edificios públicos y de la uniformidad de los empleados: 20.000 € -Presupuesto de Instalación de buzones de sugerencias en edificios públicos: 1.000 € -Coste de la renovación y ampliación espacios de descanso de los edificios municipales: 20.000 € -Premios destinados a planes de mejora: 9.000 € TOTAL……………………………………………………………….. 150.000 €
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 49
Recursos humanos previstos para el desarrollo del Plan
-Jefe de Servicio de Recursos Humanos. Grupo A1. 75.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan………………....10%
-Jefe de Sección de Organización y Calidad. Grupo A1. 68.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……….10% -Jefe de Sección de Medios de Comunicación.Grupo A1. 70.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……….20%
-Redactor Medios de Comunicación. Grupo A1.58.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……………….....10%
-Administrativa de Recursos Humanos. Grupo C. 35.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……………….....10%
-Administrativa de Comunicación Social. Grupo C. 35.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……………….....15% TOTAL………………………………………………………………….. 41.100 €
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 50
Cronograma
En cuanto al cronograma, se ha previsto una duración de dos años,
coincidiendo con los ejercicios 2012 y 2013. Esta selección temporal obedece a
razones de índole política, pues el año próximo -2011- es electoral. Tras la
elección de la Corporación y la constitución del nuevo gobierno, se ha de
esperar a la consolidación del mismo y la aprobación del presupuesto para el
ejercicio 2012.
Las acciones a desarrollar, así como los objetivos a alcanzar, requieren
de un apoyo institucional y político –se ha de recordar aquí que la escasa
colaboración del ámbito político era uno de los puntos débiles recogidos en el
DAFO-. Con el fin de lograr este fin se ha previsto un plazo para el
conocimiento de este Plan y de negociación y decisión política sobre el mismo.
También se incluye un periodo para la evaluación previa antes de la
aplicación del Plan de Mejora, así como una auditoria a posteriori aplicando la
misma metodología. Gracias a estas monitorizaciones, ante y pos, se valorará
si los fines alcanzados son acordes con los objetivos prefijados y si gracias a
ellos el rendimiento de la Organización ha mejorado sensiblemente.
Decisión sobre el Plan: Toma de postura política sobre el
mismo y consignación presupuestaria
Año 2011 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Pre evaluación: Diagnóstico de la Organización 2012
Año 2012 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Pos evaluación: Diagnóstico de la Organización 2013
Año 2013 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Objetivo general: Incremento de la cohesión entre las personas que forman la Organización
Objetivo específico 1: Impulsar la identidad Corporativa Año 2012 Año 2013
Acciones de corporativización edificios públicos
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Aplicación identidad corporativa com. externa
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Aplicación identidad corporativa com. interna
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Objetivo general: Incremento de la cohesión entre las personas que forman la Organización
Objetivo específico 2: Potenciar la comunicación personal y ascendente Año 2012 Año 2013
Fomento de la participación en cursos de formación
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Acciones dirigidas al incremento en el uso de los buzones de sugerencias
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Consolidación del desarrollo de los grupos de mejora
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Fomento de la participación en espacios de encuentro
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 52
Objetivo general: Incremento de la cohesión entre las personas que forman la Organización
Objetivo específico 3: Intensificar el uso de herramientas de Comunicación Año 2012 Año 2013
Implantación de la práctica de envío de email informativos a los empleados
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Implantación de la práctica de envío de Sms informativos a los empleados
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Rediseño y promoción de la revista online de com. interna
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Objetivo general: Incremento de la cohesión entre las personas que forman la Organización
Objetivo específico 4: Lograr un clima laboral positivo Año 2012 Año 2013
Acciones sociales y solidarias
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Implantación de los concursos y premios para primar las buenas prácticas
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Acciones de potenciación del Manual online de bienvenida
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
Aplicación de la ergonomía en los espacios de trabajo
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.
7.-Evaluación del Plan
Más arriba se recoge la idea, citando a Ritter (2008), de que el directivo
publico, el político, piensa o debe pensar en términos de resultados, de
soluciones a problemas críticos concretos. “Para él, la comunicación es una
visión compartida, son departamentos cooperando, es una fuerza laboral
comprometida, proactiva y facultada para tomar decisiones, son clientes
(ciudadanos) satisfechos”.
En un artículo publicado en Internet por German Calcedo (2006), titulado
“El ROI –Retorno de la Inversión- de la Comunicación Interna y siete razones
por las cuales es necesario obtenerlo”, el autor afirma que existen evidencias
empíricas que demuestran que:
“Las empresas con comunicación interna más eficiente, tienen en
promedio un 91% de tasa de retorno a sus accionistas, en comparación con el
62% de las empresas que tienen comunicación menos efectiva”.
“Una mejora en la eficacia de la comunicación interna se asocia con un
19,4% de aumento del valor en el mercado de la empresa”.
“Las empresas que se comunican de manera efectiva tienen cuatro
veces más de probabilidad de presentar empleados con alto nivel de
compromiso, que aquellas que no lo son”.
“Las empresas con comunicaciones más eficaces, tienen un 20% de
probabilidades de presentar tasas de rotación de personal más bajas que las
de aquellas empresas que no lo son”.
En este mismo artículo, muy citado en Internet, y cuyo contenido
coincide con la tesis evaluatoria que propongo, se dice que “un empleado
promedio pierde dos horas a la semana buscando información, cuando existen
sistemas de comunicación interna ineficientes. En el año, esa cifra ascendería
a algo más de 100 horas aproximadamente, lo cual representaría dos semanas
de jornada laboral. Multiplique ese valor por el costo promedio de un empleado
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 54
durante ese período y obtendrá una cifra que hablará del costo financiero de la
menor productividad. La menor productividad está asociada a: 1. El tiempo que
el funcionario invierte buscando la información que le ayude a ser más
productivo. 2. El tiempo que el empleado invierte buscando información que le
ayude a disminuir sus incertidumbres. 3. El tiempo que el empleado invierte
buscando aclaración de las instrucciones entregadas. 4. El tiempo que el
empleado invierte tratando de comprender los mensajes que no son claros. 5.
El tiempo que el empleado invierte repitiendo acciones que otras áreas están
ejecutando. 6. El tiempo que se pierde porque una de las áreas creyó que otra
estaba ejecutando la instrucción. 7. El tiempo que la organización pierde
porque no le llegó la información de manera oportuna. 8. El tiempo que el
empleado pierde porque no le notificaron que el proceso se había actualizado.
9. El tiempo que el empleado pierde porque no sabía cómo se hacía el
proceso. 10. El tiempo que el empleado pierde porque está desmotivado (por
falta de información) y desacelera su productividad. 11. El tiempo que el
empleado pierde en la comunicación de pasillo, por falta de una fuerte
comunicación formal”.
Modelo de auditoría evaluatoria
Carina Mazzola (2008), especialista en Comunicación en las
organizaciones y socia de Procomunicar, afirma que “el diagnóstico es
básicamente un trabajo de campo en el que se busca conocer el compromiso
de la gente con la Organización, cuáles son sus redes de comunicación, si se
conoce la misión de la Organización y se comparten sus valores, la percepción
de los empleados de su propia Organización, etc… Sin diagnóstico el plan de
Comunicación Interna es estéril”.
En principio, se podrían desarrollar dos tipos de técnicas de
investigación, una a los directivos –grupos enfocados y entrevistas- y una
encuesta –presencial o a través de la intranet- a los empleados. La auditoría
evaluará la percepción y los puntos de vista relacionados con el compromiso, la
formación y la definición de los objetivos de nuestra Organización y los fines
individuales.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 55
Hugo Moret (2006), en su tesis titulada “Comunicación Interna e informal
y cultura en las organizaciones”, plantea un modelo evaluatorio que coincide
con nuestros objetivos en la búsqueda de la percepción que unos y otros tienen
de sí mismos dentro de la institución, de su entorno y de su rendimiento en la
misma.
Informantes clave
“En el caso de los directivos”, plantea Moret, “la entrevista en
profundidad y los grupos enfocados pretenden obtener información relevante
sobre la Organización en cuanto a su percepción de la cultura organizacional,
los valores que transmiten y sustentan la manera de ser y hacer en la
institución; de las políticas de comunicación interna formal; la valoración y
manejo de la comunicación y relaciones informales; como estiman el rumor o
los comentarios; de la política de recursos humanos (selección, introducción y
promoción de los empleados) y la percepción que tienen sobre los empleados y
el ambiente de trabajo”.
“Se pretende indagar en los aspectos puntuales que la organización
formal y los directivos consideran que son los elementos fundamentales de la
estructura de la Organización, su cultura y el estilo de comunicación”, confirma
el investigador. “Se trata de generar un cuerpo argumental desde la perspectiva
formal y directiva de la empresa que pueda ser contrastado con la percepción
que poseen los empleados y que será recogido en el cuestionario diseñado
para tal fin”.
La opinión del resto de la organización
“El cuestionario en relación a los procesos de comunicación
organizacional deberá colaborar en el reconocimiento de los imaginarios de los
respondientes. Es decir, el cuestionario muestra una percepción sobre la
realidad. Es un paso necesario para reconocer tendencias, semejanzas y
desviaciones; pero no va a dar toda la información acerca de las creencias y
las valoraciones culturales que subyacen”, afirma Moret.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 56
El cuestionario debe, por tanto, incluir un conjunto de ítems con
preguntas estructuradas, bajo el esquema de actitudes, definidas como
“aquellas que se emplean para medir el grado en que se da una actitud o
disposición de ánimo permanente, respecto a cuestiones específicas en un
sujeto determinado”.
Se entiende pues, a tenor de lo planteado con anterioridad, que la
Organización es una realidad producto de la síntesis de tres formas que se
superponen: Una Organización planeada o formal, una Organización
espontánea (consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los
miembros de la empresa y, finalmente, una Organización de posiciones –roles-
valoradas socialmente.
La estructura formal configura el tipo de comunicación también acarrea
un tipo de estructura informal y, en consecuencia, un tipo de comunicación y de
relaciones informales respectivamente. Las organizaciones no son únicamente
instrumentos para el logro de una meta. Son también sistemas sociales cuyos
miembros desarrollan vínculos recíprocos a partir de las tareas que
desempeñan. Fruto de los procesos de interacción basados en acciones
psicosociales y que se tipifican en actitudes de atracción, rechazo, afecto,
poder o sumisión, se crea el llamado clima organizacional que supone la
generación de estados o procesos psicológicos en los individuos afectando sus
motivaciones, emociones y satisfacciones.
De todo eso es de lo que hablamos cuando pretendemos investigar,
monitorizar, bucear en la personalidad de nuestra Organización. Por otro lado,
y si se conviene en que la mejor forma de gestionar, de gobernar, es gracias a
los datos que nos aporten información suficiente, es imprescindible auditarse,
conocerse, evaluarse.
El Plan de Mejora que se plantea se ha de entender, fundamentalmente,
como una herramienta para optimizar el rendimiento, integrando en la
organización elementos innovadores que la sitúen en una situación de ventaja
competitiva. Hágase pues sin miedo. Este es el camino.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 57
8.-Bibliografía Losada, José Carlos (coordinador) (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. Madrid, Editorial Ariel. Salmon, Christian (2008). Storytelling. La máquina de fabricar historias y formatear mentes. Barcelona, Ediciones Península. De Marchis, Giorgio; Gil Casares, María; y Lanzas, Fco. Javier (2007). Organización y psicología en la comunicación interna. Madrid, Editorial Fragua. Del Pozo Lite, María (1997). Cultura empresarial y comunicación interna. Madrid, Editorial Fragua. Garrido, Fco. Javier (2008). Comunicación de la Estrategia. Bilbao, Ediciones Deusto. Ritter, Michael (2008). Cultura organizacional. Madrid, Editorial Dircom. Ouchi, William (1985). Teoría X. Barcelona, Ediciones Orbis. Seisdedos, Gildo (2007). Como gestionar las ciudades del siglo XXI. Madrid, Editorial Pearson. Jiménez Asensio, Rafael; Viloria, Manuel; y Palomar Olmeda, Alberto (2009). La dirección pública profesional en España. Madrid, Editorial Marcial Pons. Vilaseca, Borja (4 de julio de 2010). “A la atención del director general”. Diario El País. Suplemento Negocios. Pág 35. Jordi Mas Sabaté, Jordi; y Ramió Matas, Carles (1997). La auditoría operativa en la práctica: Técnicas de mejora organizativa. Barcelona, Editorial Marcombo. Giraudier, Manuel (2004). Cómo gestionar el clima laboral: escuchar, dar feedback, comunicar, negociar, motivar. Barcelona, Editorial Obelisco. Vilafañe, Justo (2006). Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna. Madrid, Editorial Pearson. Parrado Díez, Salvador (2007). Guía para la elaboración de planes de mejora en las administraciones públicas. Madrid, Instituto Nacional de Administraciones Públicas. Dirección General de Calidad del Ayto. de Madrid (2006). Guía metodológica para el establecimiento de objetivos, actividades e indicadores de los programas presupuestarios del Ayuntamiento de Madrid. Madrid, Ayto. de Madrid. Pessoa, Fernando (1984). Libro del desasosiego. Barcelona, Editorial Seix Barral.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 58
George, C.S. (1972). The History of Management thought. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall. TESIS DOCTORALES
Martins, Víctor M.B (2005). Evolución de la satisfacción y comunicación interna. Facultad de CC. de la Información Univ. Com. de Madrid Gil-Casares, María (2005). Gestiones y aplicaciones de la intranet a la comunicación interna de las empresas españolas: análisis muestral. Facultad de CC. de la Información de la Univ. Com. de Madrid Moret Barillas, Jorge Hugo (2006). Comunicación Interna e informal y cultura en las organizaciones. Facultad de CC. de la Información Univ. Com. de Madrid. Jaén Díaz, María (2009). Predicción de rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación, personalidad y percepción de factores psicosociales. Facultad de Psicología Univ. Com. de Madrid. Moncayo Gutiérrez, Dayana (2008). Plan de Comunicación Interna para Parmalat. Bogotá. Facultad de Comunicación y Lenguaje. Cabanas, Custodia; Rodrigo, Antonio; y Carazo, J. Antonio (2006). La comunicación interna en la Administración Pública. Madrid. Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa. V Estudio sobre la comunicación interna y la gestión del cambio. Madrid. Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa. WEBGRAFÍA
Dans, Enrique (2006). El uso de “blogs” como herramienta de Comunicación Interna. Observatorio de Comunicación Interna. http://www.camaravalencia.com/colecciondirectivos/fichaArticulo.asp?intArticulo=2108. Página visitada el 15-08-2010. Calcedo, Germán (2006). El ROI de la Comunicación Interna y siete razones por las cuales es necesario obtenerlo. Comunikandonos. http://www.comunikandonos.com/sitio/comunicacion-interna/206-el-roi-de-la-comunicacion-interna-y-siete-razones-por-las-cuales-es-necesario-obtenerlo.html. Página visitada el 8-08-2010 Mazzolla, Carina (2008). Comunicación Interna: Gestión clave en las organizaciones. losrecursoshumanos.com http://www.losrecursoshumanos.com/phpscript/descargar_pdf.php?id=2710. Página visitada el 25-07-2010. Álvarez Ortiz, Rubén. Plan de Comunicación Interna. Elrincóndelvago.com. http://html.rincondelvago.com/plan-de-comunicacion-interna.html. Página visitada el 12-09-2010.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 59
9.-Anexos
Tramos de Población en San Sebastián de los Reyes en 2009
Edad Población % Población
0-4 años 4.488 5,909%
5-9 años 4.196 5,527%
10-14 años 3.719 4,899%
15-19 años 3.866 5,093%
20-24 años 4.916 6,476%
25-29 años 6.668 8,784%
30-34 años 8.232 10,844 %
35-39 años 7.181 9,649%
40-44 años 6.499 8,561%
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 60
45-49 años 5.690 7,496%
50-54 años 4.886 6,436%
55-59 años 4.666 6,133%
60-64 años 3.862 5,087%
65-69 años 2.301 3,031%
70-74 años 1.771 2,333%
75-79 años 1.375 1,811%
80-84 años 860 1,133%
+ 85 años 748 0,985%
Total 75.912 100
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 61
Datos básicos sobre el municipio
Extensión: 59,26 Km2.
Altitud: 705 m.
Distancia a la capital: 18 Km.
Farmacias: 24
Bibliotecas públicas: 3
Plazas hoteleras: 1.176
Estaciones de cercanías: 1
Centros no universitarios: 35
Banco de datos municipal ALMUDENA
Población Municipio Zona C. de
Madrid Año
Población empadronada
75.912 306.935 6.386.932 2009
Hombres 37.284 150.752 3.094.874 2009
Mujeres 38.628 156.183 3.292.058 2009
Crecimiento relativo población
4,83 2,87 1,84 2009
Grado de juventud
16,34 17,71 14,93 2009
Grado de envejecimiento
9,29 9,27 14,43 2009
Proporción de dependencia
0,34 0,37 0,42 2009
Proporción de reemplazamiento
1,21 1,15 1,18 2009
Razón de progresividad
106,91 99,63 112,21 2009
Tasa de feminidad
1,04 1,04 1,06 2009
Movimiento Natural de la Población
Municipio Zona C. de
Madrid Año
Tasa bruta de natalidad
12,20 12,10 12,12 2007
Tasa general de fecundidad
42,33 42,06 44,70 2007
Tasa de nupcialidad
6,56 4,59 4,54 2007
Tasa de mortalidad
4,14 4,38 6,70 2007
Nacimientos madres menos de 30 años (%)
26,83 26,02 31,47 2007
Defunciones menores de 50 años (%)
8,90 10,26 7,21 2007
Crecimiento vegetativo por 1.000 hab
8,06 7,72 5,42 2007
Extranjeros empadronados
Municipio Zona C. de
Madrid Año
Extranjeros por 1.000 hab
130,02 148,64 166,56 2009
Mujeres sobre total extranjeros empadronados (%)
52,41 51,81 49,35 2009
Nacimientos de madres extranjeras (%)
17,42 21,32 25,68 2007
Tasa de migración 50,26 23,28 17,59 2007
Extranjeros por nacionalidad (%)
Americana 7,63 7,44 7,65 2009
Africana 1,02 1,31 1,94 2009
Asiática 0,64 0,68 1,04 2009
Mercado de trabajo
Municipio Zona C. de
Madrid Año
Afiliados a la S.S por 1.000 hab
- - -
Tasa de actividad femenina
46,19 47,96 42,59 2001
Paro registrado
Por 100 hab.
3,71 3,25 4,01 2008
Menores de 25 años (%)
10,32 10,95 11,35 2010
Variación relativa (%)
22,34 21,56 18,33 2010
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 62
Composición y distribución de la plantilla municipal
DELEGACIÓN TOTAL A1 A2 C1 C2 AP
M V M V M V M V M V
ALCALDIA (Incluye el área de seguridad) 183 3 11 1 2 3 7 19 135 1 1
DELEG. MEDIO AMBIENTE,SERV. CIUDAD,PROT.CIVIL Y TRANSPORTES 14 2 2 1 1 1 5 1 1
DELEGACIÓN CULTURA, COOPERACIÓN AL DESARROLLO E INMIGRACIÓN 49 2 2 15 4 7 2 10 5 2
DELEGACION DE DEPORTES 11 1 4 1 4 1
DELEGACION DE ECONOMIA Y PARTICIPACION CIUDADANA 87 2 7 6 4 20 5 25 10 8
DELEGACIÓN DE EDUCACIÓN, JUVENTUD E INFANCIA 78 2 3 12 3 27 1 8 5 5 12
DELEGACIÓN DE FUNCIÓN PÚBLICA Y RECURSOS HUMANOS 58 1 2 1 5 5 16 3 9 16
DELEGACION DE OBRAS, SERVICIOS Y FESTEJOS 70 2 7 1 6 29 2 23
DELEGACIÓN DE ORGANIZACIÓN, CALIDAD Y NNTT 9 1 3 1 1 1 1 1
DELEGACION DE PERSONAS MAYORES Y POR LA IGUALDAD 16 2 1 3 2 1 2 3 2
DELEGACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES, SALUD Y DISCAPACITADOS 40 6 4 18 2 9 1
DELEGACION DE URBANISMO 38 2 5 1 4 1 3 13 9
TOTAL 653 22 46 59 30 66 27 113 207 20 63
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 63
Formato de encuesta a los empleados
(Todos los Ítems se responden con una valoración entre 1 y 10)
Compromiso 1.- Los mandos están comprometidos en el desarrollo de su equipo 2.- Ese compromiso ha sido comunicado al personal 3.- El Ayuntamiento ha definido su Visión 4.- Eres consciente de la Misión de nuestra Organización 5.- Sabes si la empresa ha escrito un Plan en el cual propone los objetivos y metas a lograr 6.- Sabes cómo puedes contribuir al éxito de la Organización 7.- Crees que el resto de los empleados saben como contribuir al éxito de la Organización 8.- Conoces las necesidades de evolución y desarrollo del Ayuntamiento Planificación 9.-Conoces claramente los recursos con los cuales contamos para alcanzar las necesidades de formación y promoción en el Ayuntamiento. 10.-Nuestra organización revisa regularmente las necesidades formativas, especialmente cuando varían los objetivos 11.- Tienen los directivos el conocimiento y habilidades necesarias para motivar e incentivar a las personas que trabajan en su equipo 12.-Establecen los directivos los objetivos para el desarrollo del trabajo 13.-Conoces los procedimientos establecidos por la Organización para introducir, de forma efectiva, a los nuevos empleados 14.-Acceden todos los empleados al entrenamiento necesario para desarrollar su trabajo adecuadamente. 15.- El Ayuntamiento potencia las habilidades de trabajo en equipo para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. 16.-Existen programas de entrenamiento y promoción 17.- Se evalúan los objetivos que cumple el personal 18.- Sabes si tus acciones contribuyen al logro de los objetivos Clima laboral 19.- Es buena tu relación con tus compañeros 20.- Tienes una buena relación con el responsable de tu servicio 21.- Se preocupa el/ella de crear un clima cordial de trabajo 22.- Estás satisfecho por tu lugar físico de trabajo 23.- Te sientes reconocido cuando realizar correctamente tu trabajo 24.- Te sientes motivado en tu trabajo dentro de la Organización Comunicación 25.-Conoces el logotipo de nuestra Organización 26.-Te interesan las noticias que se distribuyen a través de la Intranet 27.- Lees el boletín mensual de comunicación interna e-noticias. 28.- Crees que el Ayuntamiento comunica adecuadamente sus objetivos 29.- Crees que la plantilla tiene una buena opinión de la Organización 30.- Confías en la información que te comunica la Institución
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 64
Intranet del Ayuntamiento
Video “Comunicación Interna” premiado por Inforpress en el año 2009
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 65
Revista de comunicación interna