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MEJORA E INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
Gerardo Barcia Palacios Agile Coach and Consulting.
everis
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GERARDO BARCIA PALACIOS
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Gerardo Barcia Palacios es Agile-Lean Coach, experto en Management 3.0 y miembro del Agile Excellence Center de everis, se dedica a ayudar a grandes organizaciones a ser más rápidas y efectivas bajo principios Agile y Lean, así como a entrenar a equipos en Scrum y Kanban.
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CONEXIÓN A INTERNET
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LEAN = KAIZEN + PERSONAS
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LEAN = KAIZEN + PERSONAS
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Identificar procesos y KPIs sin personas motivadas, es como tener un Ferrari sin
carnet de conducir.
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LEAN = KAIZEN + PERSONAS
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[Towers Perrin Global Workforce Study via The Employee Engagement Group]
En 2015 de cada 10 empleados, 7 no están motivados ni comprometidos a nivel mundial
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¿CÓMO PODEMOS APLICAR KAIZEN CON ESTAS
ESTADÍSTICAS?
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El problema de la vela (Duncker)
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El problema de la vela (Duncker)
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El problema de la vela (Duncker)
para Dummies
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“Las personas que se ven involucradas en trabajos que requieren un esfuerzo intelectual, funcionan mejor cuando
tienen sentido del propósito, maestría en lo que hacen
y autonomía.”
D. Pink y grupo de científicos, 2015
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¿Vienen los trabajadores de nuestras empresas a realizar tareas automáticas o a
resolver problemas complejos?
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The Toyota System is not to create results by working hard. It is a system that says there is not limit to people´s creativity. People don´t go to Toyota to “work”, they go there to “think” Taiichi Ohno
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Más aún hoy en día
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De la Empresa como
centro del Universo …
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.. a centrarnos en el Usuario
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¿CUÁNTO DAÑO NOS HACE A NUESTRA MARCA?
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TEORÍA COPERNICANA EN LAS EMPRESAS
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¿Qué podemos hacer?
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LAS ORGANIZACIONES COMO ENTES VIVOS
No podemos hablar de mejora continua como si de construir una
torre se tratase.
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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JUAN
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KUDOBOX
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Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus trabajadores….
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Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus trabajadores….
Cuando les pagaron a los empleados por el peso total de los tornillos producidos… los tornillos
producidos se convirtieron en tornillos grandes..
por el peso total
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Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus trabajadores….
Cuando les pagaron a los empleados por el peso total de los tornillos producidos… los tornillos
producidos se convirtieron en tornillos grandes..
Cuando les pagaron a los empleados por el número total de los tornillos producidos… los tornillos producidos se convirtieron en tornillos pequeños...
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RECOMPENSAR A LOS TRABAJADORES CON BASE EN
MÉTRICAS NO MEJORA EL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
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¿Cuándo fue la última vez que un compañero te felicitó por tu comportamiento en trabajo?
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Las 6 reglas de la motivación intrínseca:
1 No prometer recompensas por adelantado.
2 Mantener las recompensas previsibles pequeñas.
3 Recompensar de forma continua. No solo una vez.
4 Recompensar en público. No en privado.
5 Recompensar por comportamientos, no por resultados
6 Recompensar de forma peer-to-peer.
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EJEMPLOS REALES
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EJEMPLOS REALES
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EJEMPLOS REALES
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¡Experiméntalo!
1. Obtén el compromiso de tus responsables para invertir una pequeña cantidad de dinero en el nuevo sistema de recompensa.
2. Intenta promover la práctica desde la capas de alto nivel y propagarlas en los equipos.
3. Crear un mailbox central en dónde ir colocando las tarjetas.
4. Haz saber a todas las personas sobre el nuevo sistema de recompensa.
5. Definir límites de regalos (opcional). 6. Descarga las tarjetas de la página de M
3.0 7. Revisar la caja periódicamente.
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Kudo Box
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María
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MOVING MOTIVATORS
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NO A TODOS NOS MUEVE LO MISMO
¿CÓMO PUEDO AVERIGUAR QUE MUEVE A LOS EMPLEADOS DE MI EMPRESA?
¿CÓMO SABER QUE LES MOTIVA?
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10 Drivers laborales
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10 Drivers laborales
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Moving Motivators
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Moving Motivators
más importante menos importante
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¿Podrías valorar el impacto que tendría esta acción en tus motivadores?
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Moving Motivators
cambio positivo
cambio negativo
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EJEMPLOS REALES
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EJEMPLOS REALES
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¡Experiméntalo! 1. Descarga el PDF con las 10 tarjetas motivadoras en
m30.me/motivators y pídele a tus hijos o vecinos que
las recorten por ti.
2. Practícalo primero en formato YO con YO para
prepararlo y entenderlo.
3. Practícalo ahora con algún compañero: tu pareja, tu
mejor amigo, el tío que entrega los pedidos de
Justeat.
4. Úsalo pensando en algún evento o cambio
importante en tu vida y evalúa los aspectos positivos
de la decisión que tomarías.
5. Aplícalo con los miembros de tu equipo o con algún
miembro a incorporar.
6. Aplícalo en grupo con tu equipo de trabajo. 63
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Kudo Box Moving Motivators
Personal Maps ?
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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PERSONAL MAPS
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Las mejores comunicaciones comienzan con conexiones. Éstas ayudan a sobrepasar los prejuicios y los sesgos que tenemos sobre nuestros compañeros. Nos hace entendernos mejor.
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Cuando los equipos generan conexiones con sentido entre los miembros del equipo, las probabilidades de convertirse en equipos que innovan incrementan.
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EJEMPLOS REALES
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¡Experiméntalo!
1. Reúnete con tu equipo de trabajo.
2. Pídeles a cada uno que dibuje su mapa
personal con la información que quieran
revelar sobre ellos. Pueden empezar por:
objetivos, valores, amigos, familia, hobbies,
donde viven, trabajo, logros, etc.
3. Pídeles a cada miembro del equipo que
exponga su mapa personal.
4. Busquen conexiones significantes entre
todos.
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Kudo Box Moving Motivators
Personal Maps
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Pablo
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DELEGATION BOARD
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Controlar o no Controlar
Implantar un control central en un sistema complejo no funciona.
El nodo central de una red compleja no puede tener toda la
información que necesita para tomar buenas decisiones en
cualquier ámbito
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Lo que los científicos llaman control distribuido, es lo que los expertos en
management llaman empoderamiento
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Pero muchas personas están malinterpretando lo que realmente es
empoderamiento
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LOS DICTADORES
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LOS ANARQUISTAS
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Habilitar Autorizar
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Mientras los Dictadores solo entienden la primera parte de la palabra(empoderar), los anarquistas solo entienden la segunda parte
(habilitar). En la mayoría de las empresas necesitamos ambos enfoques.
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Los 7 niveles de delegación
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Delegation Board
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Delegation Board
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EJEMPLOS REALES
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EJEMPLOS REALES
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EJEMPLOS REALES
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¡Experiméntalo! 1. Obtener compromiso de los managers para
empoderar a sus equipos. 2. Convenir con los responsables el grado de
empoderamiento a alcanzar. 3. Identificar las áreas de empoderamiento con
el equipo y los responsables. 4. Identificar el punto en el que se encuentran
en la actualidad. 5. Desarrollar planes de acción a corto plazo
para conseguir distribuir mejor el control. 6. Revisar continuamente y adaptar el proceso.
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Personal Maps Delegation Board
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¿Qué se ha logrado?
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¿Qué se ha logrado?
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Trimestres
Nivel de compromiso
Promedio
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¿Qué se ha logrado?
1
10
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Va
lora
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n
Trimestres
Productividad
Promedio
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¿Qué se ha logrado?
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% R
ota
ció
n
Trimestres
Rotación de empleados
Promedio
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¿Qué se ha logrado?
• Significativo aumento
de compromiso.
• Ligero aumento de
productividad.
• Ligera disminución de
la rotación
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¿Qué se ha logrado?
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LEAN = KAIZEN + PERSONAS
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REFERENCIAS
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Madrid Barcelona
Coaches certificados
Servicios internos y de clientes
> 30 sectores > 50equipos
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Diagnosis
Análisis de la metodología actual, identificación de gaps vs
Agile-Lean. Identificación de quick wins y roadmap de
transformación
Definición Modelo Agile/Lean
Definición y Diseño de un modelo de trabajo adaptado a las necesidades del
cliente (ciclo de vida y técnicas). Diseño de las funciones de soporte
dentro de la organización. Definición del mapa de transformación e
identificación de pilotos
Implementación Modelo Agile/Lean
Delivery de los servicios de soporte necesarios para la transformación
Agile. Implementación de Agile y Lean IT.
Implementación de Agile PMOs.
Soporte Experto
Creación de equipos de alto rendimiento, utilizando, Scrum,
Kanban y LeanIT.
Soporte de Personas a través de Management 3,0
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SORTEO
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SORTEO
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