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5/21/2018 Dise o de Un Sistema de Control de Gesti n Para Una Empresa de Servicios de Ing. de ...
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DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA
UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERA DE CONSULTA EN MINERA
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
LORENA DEL ROSARIO CHAVARRA VIDAL
PROFESOR GUA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISIN:
CHRISTIAN POTOCNJAK CABRERA
VICENTE ASTORGA PIZARRO
SANTIAGO DE CHILE
ENERO 2010
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Resumen
El objetivo principal de este trabajo de memoria es apoyar la planificacin estratgica de una
empresa de ingeniera de consulta especializada en minera, JRI Ingeniera S.A., a travs del diseode un Sistema de Control de Gestin Estratgico.
La existencia de entornos complejos y dinmicos, caracterizados por una gran presincompetitiva debido a fenmenos como la globalizacin y el desarrollo tecnolgico, ha hechonecesaria la incorporacin de diversas herramientas de gestin dentro de las organizaciones paradesarrollar una direccin estratgica eficiente pero tambin eficaz.
En cuanto a la industria minera, las condiciones de un entorno incierto estn demandando unaingeniera cada vez ms eficaz y acorde a los tiempos, adecundose, da a da, a los nuevosrequerimientos y restricciones como un factor crtico para el xito del negocio minero. As, a medidaque se plantean nuevos requerimientos, se abren interesantes oportunidades de negocios para lasempresas de ingeniera de consulta en el desarrollo de proyectos para el sector que exigen, de igualforma, que estas firmas se preparen para nuevos y mayores retos.
Esta problemtica no queda ajena a la empresa en estudio, que ha alcanzado un reconocidoprestigio en estas casi tres dcadas de trayectoria. Si bien, JRI Ingeniera o JRI ha llevado adelanteun proceso de planificacin estratgica, no ha logrado implementar una metodologa que permita elcontrol sistemtico de la ejecucin de la estrategia. Por lo tanto, el desafo que se plantea a laGerencia es avanzar en la implementacin de una herramienta que facilite un proceso efectivo degestin estratgica.
En el presente trabajo se abord el diseo de un sistema de control de gestin para laempresa, en base a la metodologa del Cuadro de Mando Integral, que permita medir de formaobjetiva el desempeo global de JRI para centrar sus esfuerzos en la creacin de valor.
En relacin al diseo del Cuadro de Mando, cabe destacar que esta propuesta reconoce laimportancia del capital humano como agente decisivo en dicho proceso de creacin de valor. Estaherramienta de gestin no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofa queorienta sus acciones as como en la forma de verse y gestionarse.
A partir de la definicin de la Visin y la estrategia de la empresa, se identificaron los objetivosy las iniciativas estratgicas. El paso siguiente fue construir la propuesta del mapa estratgico y elcuadro de mando integral con todos sus componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Como resultado se obtiene un Sistema de Control de Gestin donde la Perspectiva Financieramide la creacin de valor en JRI, en tanto, la Perspectiva del Cliente da cuenta de la propuesta de
valor que se hace a los clientes, definida en la siguiente promesa: soluciones con innovacin, rpidas,precisas y que generan alta rentabilidad al cliente. Por su parte, la Perspectiva de los ProcesosInternos mide el comportamiento de los procesos crticos para desarrollar la propuesta prometida ypor ltimo, la Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento destaca la funcin de alinear los activosintangibles de JRI Ingeniera con su estrategia.
Se concluye que la implementacin de esta propuesta permitira importantes avances en lainstalacin de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en la empresa, alresolver las limitaciones de los indicadores de gestin que se utilizan actualmente. En consecuencia,se sugiere avanzar en la elaboracin de un Plan de Implementacin y Monitoreo, de manera deconcretar en el corto plazo este desafo que se ha impuesto la Gerencia.
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A mis princesas,
Antonia y Amanda
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AGRADECIMIENTOSHoy que concluye una etapa muy importante en mi vida, quiero expresar mis agradecimientos, en
primer lugar, a mis padres y hermanos.
A mi padre, por su incansable esfuerzo y dedicacin para hacer de sus hijos personas ntegras, por
su ejemplo de superacin y sus valiosas enseanzas. Aunque parti antes de ver co ncluida esta
etapa, espero que pueda compartir desde algn lugar de all arriba mi infinita alegra por este logro.
A mi madre, por el amor, la paciencia y la dedicacin a su familia; por ser siempre el refugio donde
llegar cuando aparecen las dificultades. A mis hermanos, Ximena, Diego y Francisco, por el cario, la
preocupacin y el apoyo incondicional cada vez que los he necesitado.
A mis pequeas, Antonia y Amanda, por ser la razn para vivir plenamente cada da.
A mis amigos y compaeros de la Escuela de Ingeniera, con quienes compart tantas alegras
durante mi paso por esta gran universidad, en especial a mis amigas Lorena y Claudia, y a todas
aquellas personas que he podido ir sumando mientras recorro este camino, que si bien no ha estado
exento de momentos difciles, ha sido generoso en personas maravillosas para apoyarme y alentarme
siempre a dar lo mejor.
A mis profesores de Comisin, especialmente a mi profesor gua Luis Zaviezo, por su buena
disposicin y sus valiosos aportes y observaciones para que esta memoria llegara a buen puerto.
Al Sr. Juan Rayo, por su paciencia y confianza en que esta memoria poda significar un aporte para
JRI. Gracias por darme la oportunidad de realizar mi prctica profesional y aos ms tarde,
permitirme realizar esta memoria en la empresa. Gracias por su calidez y, en especial, gracias por
permitirme creer que s hay empresarios comprometidos y motivados por un mundo mejor.
A Pedro, por su importante apoyo y colaboracin para que pudiera terminar este proyecto.
A todos, muchas gracias.
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ndice de ontenidosPgina
Captulo1 : INTRODUCCIN 11.1. Descripcin del Estudio y Justificacin ... 3
1.2. Objetivos y Resultados Esperados .. 5
1.2.1. Objetivos 5
1.2.2. Resultados Esperados . 5
1.3. Metodologa . 6
1.3.1. Definicin del Marco Conceptual 6
1.3.2. Anlisis Estratgico de la Empresa 6
1.3.3. Sistema de Control de Gestin... 7
1.4 Alcances ... 7
1.5. Presentacin de la Memoria............ 7
Captulo2 : MARCO CONCEPTUAL 92.1. Concepto de Control de Gestin..... 9
2.2. Evolucin del Control de Gestin .... 10
2.3. Cuadro de Mando Integral (CMI) o The Balanced Scorecard ..... 12
2.3.1. Perspectiva Financiera . 15
2.3.2. Perspectiva del Cliente .... 15
2.3.3. Perspectiva de Procesos Internos . 16
2.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ... 16
2.3.5. Mapa Estratgico .. 17
2.4. Gestin de Activos Intangibles ..... 18
2.5. Fundamentos para la Seleccin del Modelo......... 19
Captulo3 : ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA 213.1. Antecedentes Generales ...... 21
3.2. Modelo de Direccin Estratgica en la Empresa .. 24
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Pgina
3.2.1. Definiciones Estratgicas 25
3.2.2. Anlisis del Entorno .. 27
3.2.3. Anlisis del Sector Industrial ... 31
3.2.4. Determinacin de Oportunidades y Amenazas 38
3.2.5. Anlisis Interno .. 42
3.2.6. Determinacin de Fortalezas y Debilidades . 45
Captulo4 : SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN 504.1. Objetivos Estratgicos ... 51
4.1.1. Objetivos de la Perspectiva Financiera . 51
4.1.2. Objetivos de la Perspectiva del Cliente .... 52
4.1.3. Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos .. 54
4.1.4. Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ...... 57
4.2. Propuesta de Mapa Estratgico ... 59
4.3. Cuadro de Mando Integral ........ 61
4.4. Sistema de Informacin..... 65
Captulo5 : RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI 68Captulo6 : DISCUSIN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES 71BIBLIOGRAFA 74ANEXOS 76
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ndice de Figuras
Figura 1 Esquema simplificado del Modelo del CMI .. 14Figura 2 Inversin en minera. Perodo 2000-2008 ... 31Figura 3 Indice de Potencial Minero Actual .... 36Figura 4 Evolucin Precio del Cobre ....... 38Figura 5 Esquema simplificado de los procesos que involucra la
ingeniera de consulta . 43
Figura 6 Facturacin consolidada. Perodo 2005-2008 ... 45Figura 7 Composicin de ventas. Perodo 2003-2009* 45Figura 8 Mapa Estratgico JRI Ingeniera S.A. .. 60
ndice de TablasCuadro 1 Servicios de ingeniera para la minera .... 22Cuadro 2 Indicadores econmicos de la minera en Chile 29Cuadro 3 Servicios de ingeniera ofrecidos por JRI Ingeniera S.A. 35Cuadro 4 Inversin proyectada en minera. Perodo 2009-2013 ... 37Cuadro 5 Cuadro de Mando Integral JRI Ingeniera S.A. ... 61
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losario
ACHS : Asociacin Chilena de SeguridadAIC : Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G.BSC : Balanced ScoreCardCMI : Cuadro de Mando IntegralEPC : Engineering, Procurement, ConstructionEPCM :
Engineering, Procurement and Construction Management
Se refiere a una modalidad de contratacin en la que una empresa asume la
responsabilidad completa por la ingeniera, compras y administracin de la
construccin de un proyecto.
IIMCH : Instituto de Ingenieros de Minas de ChilePESTA : Este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores
externos, especficamente: Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y
Ambientales.
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1
CaptuloIntroduccin
1. INTRODUCCIN
2.
En las ltimas tres dcadas, la industria minera en Chile ha experimentado una fuerteexpansin llegando a convertirse en uno de los grandes pilares del crecimiento econmico y
social de nuestro pas. La contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), la generacin de
empleo, el aporte en divisas que genera la exportacin de sus productos y el monto de la
inversin sectorial, entre otros aspectos, dan cuenta del significativo aporte de la mineraa la
economa nacional1.
Si bien las exportaciones mineras alcanzaron el 59% del total pas y la actividad
contribuy con el 25% de los ingresos fiscalesdurante el 2008, las cifras son menos optimistaspara el ao 2009debido al impacto de la crisis financiera en la actividad econmicaglobal, la
que recin comienza a mostrar tibios signos de recuperacin pese a que ya ha transcurrido ms
de un ao desde el estallido de la crisis mundial2.
Segn estimaciones de la Comisin Chilena del Cobre (Cochilco), la participacin delPIB
minero medido en precios corrientes se ubicar en torno al 8% en el perodo 2009-2010, lejos
de la cifra alcanzada en los dos ltimos aos -que fue cercana al 20%- reflejando la alta
sensibilidad que existe entre este indicador y el precio del cobre.
No obstante lo anterior, en materia de inversin y desarrollo minero nuestro pas
continuar siendo un referente mundial en los prximos aos, ya que a pesar del complejo
panorama financiero y econmico, la decisin de las grandes compaas mineras de darle
continuidad a sus operaciones y a sus principales proyectos de inversin seguir otorgando
dinamismo al sector. Al respecto, Cochilco ha sealado que aun cuando no se ha constatado un
cambio sustancial en la cartera de proyectos mineros, s se ha evidenciado una implementacin
ms lenta de algunas iniciativas, en tanto, otras debieron ser suspendidas.
1En el Anexo A se presentan algunos grficos que ilustran la importancia de la minera para el pas.
2En Septiembre de 2008, el banco norteamericano de servicios financieros Lehman Brothers se declar en quiebra. Este hecho
marc elinicio de la etapa ms agresiva de la crisis financiera que arrastr a la economa global a la peor recesin de los ltimos
aos.
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2
Frente a la cadaen los precios de los productos de exportacin y el debilitamiento de los
mercados, continuar la senda de crecimiento alcanzada en los ltimos aos plantea importantes
retos.
En el caso de la minera, la incertidumbre en el nivel de los precios de los metales junto
con la necesidad de mejorar los procesos actuales y dar respuesta a los desafos futuros ha
alentado en las empresas del sector la bsqueda constante de la optimizacin econmica tanto
de la explotacincomo del beneficio de los recursos no renovables. En este escenario, donde la
subsistencia de las organizaciones se hace cada vez ms exigente, las acciones que las
compaas mineras impulsen tanto en innovacin3como en control de costos sern claves para
su competitividad y sustentabilidad.
Por su parte, la ingeniera ha adquirido paulatinamente un rol fundamental en este
proceso de transformacin y desarrollo de la industria minera y, hoy en da, ya no es posible
considerarla slo como un servicio de apoyo circunstancial al negocio minero disponible en el
mercado. A juicio de Juan Rayo, ex Presidente de la Asociacin de Empresas Consultoras de
Ingeniera de Chile A.G. (AIC), la ingeniera es la gran creadora de valor en la industria minera
pudiendo constituirse en un excelente aliado para aumentar la rentabilidad de las empresas
mineras a cambio de un equilibrio mutuo de responsabilidades y derechos.
Es as como, a medida que se plantean nuevas necesidades y exigencias a la industria
minera, se abren interesantes oportunidades de negocios para las empresas de ingeniera de
consulta en el desarrollo de estudios y proyectos para el sector. Oportunidades de negocios que
exigen, de igual forma, que estas firmas se preparen para nuevas modalidades de contratacin
y otros retos mayores tanto en mejoramientos tecnolgicos como de calidad y de mayor
integracin en la cadena de desarrollo de grandes proyectos.
No obstante, estos cambios en el entorno (Torres, 2009) obligarn a las empresas de
consultora a desarrollar nuevas prcticas y habilidades para enfocarse cada vez ms en lamayor competencia, los reducidos mrgenes, el cada vez ms escaso y limitado recurso
humano experimentado, la necesidad de involucrar y capacitar nuevos ingenieros y tcnicos, los
mayores costos en la actividad as como en una adecuada gestin de los nuevos riesgos.
3Se refiere a la bsqueda de soluciones creativas, eficientes y rentables para hacer frente a las crecientes dificultades que enfrenta
la industria minera, tales como la cada en las leyes de los minerales, los altos costos de adquisicin de equipos mayores, nuevas
regulaciones y el manejo de recursos escasos y ambientalmente sensibles como son el agua y la energa, por mencionar algunas.
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3
En consecuencia, el gran desafo para alcanzar el xito serlograr organizaciones giles,
flexibles, capaces de generar espacios de aprendizaje constante obteniendo el mximo
provecho de su propia imagen organizacional (su historia, experiencia, relaciones, valores,
logros, cultura). Esto es lo que Peter Senge4 ha llamado las organizaciones que aprenden.
Bajo este enfoque, las empresas exitosas sern aqullas que sepan aprovechar las
capacidades de aprendizaje y de compromiso de todos sus empleados para adaptarse a
nuevas realidades.
La empresa JRI Ingeniera S.A. no queda ajena a la problemtica descrita. Fundada hace
28 aos, se encuentra bien posicionada como una empresa de servicios profesionales para la
minera, pudiendo ofrecer satisfaccin integral a las necesidades de los clientes de esta
industria, habiendo realizado a la fecha ms de 2.000 estudios y proyectos relacionados con
plantas de procesos mineros e infraestructura asociada.
1.1. Descripcin del Estudio y JustificacinEn estas casi tres dcadas de existencia, JRI Ingeniera S.A. (en adelante JRI)ha logrado
cimentar un prestigio reconocido en el mbito minero nacional e internacional, especialmente ,
en reas de optimizacin de plantas minero-metalrgicas y sistemas de transporte de pulpas a
largas distancias.
Considerando adems, que la participacin de la empresa en el mercado de la ingeniera
nacional para proyectos mineros se sita entre un 3% y un 5% del total 5y que las inversiones
en minera seguirn inyectando dinamismo al sector, el futuro se ve prometedor.
Por ello es que si JRI pretende alcanzar los desafos de crecimiento sostenido que se ha
planteado est obligada a desarrollar estrategias que le permitan asimilar con rapidez y
efectividad los cambios del entorno. Sin embargo, si estas estrategias no van acompaadas de
las herramientas de gestin que ayuden a suimplantacin, los esfuerzos podran ser intiles. Alrespecto, la literatura seala que en la mayora de los casos, el verdadero problema no es una
mala estrategia sino una mala ejecucin.
4 Peter Senge es considerando uno de los 50 pensadores ms influyentes del mundo de los negocios. Se ha destacado por
revolucionar las teoras existentes en direccin empresarial, introduciendo el concepto de organizaciones que aprenden.
5Estimaciones de la Gerencia Tcnica de JRI Ingeniera S.A.
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4
Ante el cuadro esbozado, la pregunta que surge es Cmo puede JRI orientar su gestin
en este mundo globalizado y cada vez ms complejo? Y a continuacin, De qu manera se
puede realizar una adecuada medicin dedicha gestin?
En esta direccin, el control de gestin se reconoce como el proceso que ms contribuye
a asegurar el logro de los objetivos en forma alineada con la visin organizacional, ya que
proporciona a la Alta Administracin una herramienta para apoyar la implementacin, la
ejecucin y la evaluacin de la estrategia.
Hasta ahora, la Gerencia de JRI ha empleado un conjunto de indicadores agrupados
segn el enfoque tradicional de administracin (ventas, operaciones, recursos humanos, etc.)
que se han complementado con indicadores financieros y econmicos tpicos para tener una
visin del desempeo de la organizacin. Sin embargo, estas mediciones no proveen de
informacin suficiente y relevante acerca del impacto de las decisiones sobre las metas
globales as como tampoco de las causas de las desviaciones en los objetivos trazados.
Tal como sealan diversos autores, el control de gestin es un proceso que ayuda a los
directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicosy aunque no existe total
coincidencia de criterios a la hora de conceptualizar el control de gestin, existe un principio
compartido que establece que: lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no sepuede controlar, no se puede gestionar y si no se puede gestionar, no se puede mejorar .
De acuerdo a esta premisa se ha planteado el desarrollo del presente trabajo, que tiene
como propsito entregar a la Alta Direccinde JRI Ingeniera S.A. la propuesta de un sistema
de control de gestin que apoye la implementacin de la estrategia y por consiguiente, la
creacin de valoren la organizacin.
De aqu que una implantacin exitosa de un sistema de control de gestin podra
traducirse en los siguientes beneficios para JRI: brindara a sus directivos una poderosaherramienta para apoyar las decisiones a nivel estratgico y operacional, facilitara el mejor uso
de los recursos disponibles para alcanzar los resultados esperados, permitira tomar las
medidas necesarias en forma oportuna para las acciones correctivas que se requieran realizar
y, especialmente, permitira identificar oportunidades de innovacin y de aprendizaje
organizacional para proyectarse al futuro.
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1.2. Objetivos y Resultados Esperados
1.2.1. Objetivos
El propsito central que se plantea en esta memoria es disear una herramienta de
Control de Gestin Estratgico para JRI Ingeniera S.A.
Del propsito antes sealado, se derivan los siguientes objetivos especficos:
Definir un set de indicadores que facilite el control y seguimiento de la ejecucin de la
estrategia.
Establecer los estndares de desempeo respecto de los cuales se evaluarn los
resultados reales. Metas y frecuencia de medicin.
Disear un sistema eficiente y eficaz para procesar la informacin y generar los
sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los resultados esperados.
Disear un Plan de Implementacin y Puesta en Marcha del sistema de control de
gestin que permita instalar en JRI un proceso de aprendizaje continuo.
1.2.2. Resultados Esperados
Sobre la base de lo descrito, los resultados esperados de este trabajo son:
Contar con un diagnstico de la situacin actual del sector de la ingeniera de
consulta y las oportunidades de negocios para JRI Ingeniera S.A.
Revisar la coherencia de la estrategia de la empresa con la declaracin de su visin y
misin.
Dotar a JRI de una herramienta de gestin con un enfoque estratgico, que permita
monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos y por consiguiente, conocer el
desempeo global de la empresa. Crear las bases para un proceso de gerenciamiento estratgico, integrado y
sistemtico.
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1.3. Metodologa1.3.1. Definicin delMarco ConceptualEn una primera etapa (Captulo 2), se realizuna revisin bibliogrfica de losconceptos y
los distintos enfoques relacionados con los sistemas de control de gestin y su evolucin; desde
aquellos modelos basados en la contabilidad hasta los enfoques modernos donde la gestin del
capital humano y los procesos de aprendizaje organizacional como fuente de ventaja
competitiva han adquirido mayor relevancia. A partir de esta revisin, se defini el marco
referencial para el desarrollo del trabajo y se seleccion el modelo a utilizar para el diseo dela
herramienta de gestin para este caso aplicado.
Una vez establecido dicho modelo, el trabajo se estructur en dos partes principales. La
primera parte se dedic al anlisis estratgico de JRI Ingeniera S.A. y la segunda, al diseo del
sistema de control de gestin.
1.3.2. Anlisis Estratgico de la EmpresaPara el Anlisis Estratgico (Captulo 3) se consider la realizacin de un estudio de los
factores externos (oportunidades y amenazas) y las condiciones internas (fortalezas y
debilidades) de JRI, cuyos resultados se resumieron en un anlisis FODA.
El desarrollo de la Primera Parte de esta memoria se inici con un anlisis del entorno en
el que se desenvuelve la empresa. Estos antecedentes permitieron contextualizar el sector de la
ingeniera de consulta (oferta y demanda) asociada a la industria minera y definir el mbito de
negocios y las reas de mayor inters para la organizacin. El paso siguiente consisti en
realizar un diagnsticointerno de la empresa. Para ello, se revis informacin financierade JRI
junto con informacin estratgica, operacional y organizacional y se sostuvieron entrevistas con
algunos de sus ejecutivos. Adicionalmente, se aplic una encuesta a una muestrarepresentativa de colaboradores para conocer sus percepciones respecto de la situacin actual
y futura de JRI as como tambin para medir el grado de conocimiento de los empleados en
relacin a la estrategia de la empresa. Esta consulta incluy a jefes de las reas tcnicas,
ingenieros, proyectistas y administrativos, de modo de cubrir todos los estamentos de la
organizacin.
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1.3.3. Sistema de Control de GestinEn la Segunda Parte de la memoria (Captulos 4 y 5) se abordel diseo del Sistema de
Control de Gestin. Con la finalidad de sacar el mximo provecho de estaherramienta una vez
que sea implementada, se realiz una propuesta de sistema de control de gestin con un
enfoque estratgico y sistmico, funcional a los objetivos y la misin que la empresa ha
definido, de modo que permitiera, por una parte, comunicar la estrategia y monitorear el
desempeo global de JRI y por otra, disponer de informacin oportuna y relevante para apoyar
los procesos de toma de decisiones estratgicas.
Para ello se considerla presentacin de avances en forma interna a la Gerencia, a fin de
recibir comentarios y sugerencias y validar los resultados obtenidos en los pasos anteriores.
Como ltimo paso, se valid con los directivos de JRI Ingeniera la propuesta completa del
sistema de control de gestin (indicadores, metas e iniciativas) de manera de corregir los puntos
crticospara su posterior implementacin.
1.4. Alcances
Como se seala en los objetivos, este trabajode memoria se centra en la propuesta de un
sistema de control de gestin estratgico para JRI Ingeniera S.A.
Fuera del alcance de esta memoria quedar la implementacin del sistema de control de
gestin, fase que requiere un plazo de ejecucin que supera el tiempo destinado a este
proyecto de ttulo. Sin perjuicio de lo anterior, se contempla entregar una serie de
recomendaciones para facilitar esta etapa.
1.5. Presentacin de la Memoria
El presente trabajo consta de seis captulos, segn el detalle que se presenta acontinuacin:
El Captulo 1 corresponde a la introduccin e incluye el planteamiento del estudio, su
justificacin, los objetivos, resultados esperados, alcances y la metodologa de trabajo.En este
captulo se fundamenta la problemtica de gestionar eficazmente la estrategia, sealando su
relevancia en el contexto de la globalizacin y la dinmica de los mercados actuales.
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En el Captulo 2 se entrega el marco conceptual del estudio de manera de familiarizar al
lector con las teorasy conceptos acerca de los sistemas de control de gestin. Aqu se realiza
una revisin de la bibliografa consultada para el diseo de un sistema de control de gestin y
se fundamenta la eleccin del modelo a aplicar.
A lo largo del Captulo 3 se desarrolla un anlisis estratgico de la empresa, el cual
considera la revisin del contexto en el que se desenvuelve la actividad minera a nivel nacional
y regional, los principales antecedentes respecto de los montos de inversin sectorial y la
situacin actual de la industria de la consultora en Chile. Adems, en este captulo se realiza
una descripcin de la organizacin en estudio y un anlisis interno. Todos los antecedentes
recogidos se resumen en el anlisis FODApara JRI Ingeniera.
En el Captulo 4 se despliegan los resultados obtenidos en esta memoria, cual es la
propuesta de un sistema de control de gestin basado en la lgica del Cuadro de Mando
Integral.
El captulo 5 contiene una serie de recomendaciones para una implantacin exitosa del
sistema de control de gestinen la empresa.
Finalmente, el Captulo 6 corresponde a las conclusiones. Aqu se emiten juicios
personales y se discuten los resultados obtenidos.
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9
Captulo 2Marco Conceptual
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. Concepto de Control de GestinPese a que el control de gestin no es una herramienta nueva, recin en los ltimos aos
ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todava
existe poco conocimiento en relacin a qu es realmente el control de gestin y la utilidad que
ste tiene para la direccin de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y
errores que han contribuido a desvirtuar su real significado6.
En primer lugar, se puede mencionar la idea generalizada de creer que el control de
gestin es slo un sistema de control, sin embargo, su significado esencial no se ajusta a este
concepto, bsicamente, porque controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su
ocurrencia (ex post) con el propsito de analizar si se cumpli o no el objetivo deseado.Aunque
es indiscutible la necesidad de evaluar la realidad versus un estndar definido, resulta
claramente ineficiente centrar la atencin de los directivos en resultados que ya se lograron y
que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el control de gestin busca influir en resultados
futuros de manera de aumentar la probabilidad de que stos ocurran. Dicho de otra manera, el
control de gestin es un sistema de direccin que busca impactar el futuro de la organizacin yno controlar su pasado.
En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el
control de gestin como la construccin y el seguimiento aislado de un conjunto de indicadores
de carcter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o mtricas que permiten precisar
los objetivos son elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la gestin
utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qu tan bien se
est ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestin es hablar de un sistema integrado y
coherente de informacin que permite tener una visin global del desempeo de la empresa
que facilite y apoye la toma de decisiones de direccin estratgica.
6Conclusiones basadas en el curso Control de Gestin: de los estados financieros a los cuadros de mando, Clase Ejecutiva El
Mercurio, 2003.
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Por ltimo, el control de gestin tampoco est orientado a los niveles directivos mximos
de una organizacin. Si bien, un buen sistema de control de gestin parte en los niveles
superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a travs de un proceso de
desdoblamiento o despliegue. Slo as es posible alinear a la compaa en relacin a sus
objetivos fundamentales y definir cursos de accin que potencien las fortalezas y neutralicen las
debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, rea y/o departamento debe tener su
propio control de gestin sobre los objetivos estratgicos que les conciernen.
La visin moderna del control de gestin propone mirar este sistema como una
herramienta de apoyo a la direccin de empresas que permite conocer qu es lo que est
ocurriendo en las reas o negocios que se consideran fundamentales a travs de informacin
generada peridicamente. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos e incluye
los inductores de actuacin futura para el logro de dichos objetivos; en palabras simples,
proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.
En definitiva, el control de gestin puede entenderse como el proceso por el cual la
Gerencia influye en los miembros de la organizacin para la implantacin de las estrategias
(Anthony, 1987). En este sentido, los sistemas de control de gestin ayudan a los directivos a
empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y permiten aprovechar de forma
eficaz, eficiente y permanente los recursos de la organizacin para el logro de tales objetivos,
integrando dos conceptos relacionados -el planeamiento y el control- hacia la accin.
De lo anterior, se desprende que un buen sistema de control de gestin debe:
Recoger informacin sobre el estado actual de la organizacin en sus aspectos
financieros, econmicos y operativos
Comparar el estado real actual con el estado deseado o estndar
Promover las decisiones y acciones necesarias para aproximar ambos estados
2.2. Evolucin del Control de GestinTradicionalmente, la medicin del desempeo de una empresa se ha basado en la
contabilidad y los Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Estado de
Flujo de Efectivo.
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Como herramienta de control de gestin, el anlisis financiero consiste en aplicar un
conjunto de tcnicas a dichos estados (anlisis de razones o ratios, anlisis vertical, anlisis
horizontal, anlisis Du Pont) para determinar la posicin financiera de la empresay apoyar el
proceso de adopcin de decisiones. Sin embargo, las limitaciones naturales de estas tcnicas
es que se basan en informacin histrica, por lo que son indicadores retardados que informan
a la Alta Administracin de lo que ya sucedi(resultados de decisiones pasadas).
Otros instrumentos bsicos de la contabilidad gerencial muy utilizados en la planificacin y
control de gestin son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Segn Horngren,
un presupuesto es la expresin formal, cuantitativa, de los planes de un individuo, empresa u
organizacin, que proporcionan un punto de referencia para medir el desempeo real.
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero y pueden
desempear roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Un
presupuesto considera la operacin, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los
recursos que movilizar la organizacin en un periodo futuro para lograr sus objetivos.
Pese a que presentan ventajas como incrementar la participacin e integracin de las
diferentes reas de la organizacin y favorecer una mayor eficiencia de las operaciones, sus
limitaciones como herramienta de control de gestin son significativas. Entre ellas, se puede
mencionar que se basan en estimaciones, son rgidos, no pueden adaptarse para incorporar los
cambios del entorno y el anlisis tambin se centra en informacin decarcterfinanciero.
Debido a la enorme importancia de adaptar la estrategia competitiva al entorno en el que
se desenvuelve la empresa, el control de gestin ha evolucionado hacia una nueva dimensin
para superar una de sus principales limitaciones, cual es el excesivo nfasis en los procesos
internos en desmedro de informacin acerca del entornoy otros grupos de inters.
En la actualidad, el control de gestin no slo se centra en la informacin financiera (decarcter contable y a corto plazo), sino que reconoce la existencia de otros factores -indicadores
no financieros- que influyen en el proceso de creacin de valor. En este sentido, la
incorporacin de informacin sobre el mbito estratgico en los mecanismos de control de
gestin es consecuencia de la importancia que en las condiciones actuales tiene la adopcin de
estrategias adecuadas que permitan alcanzar algn tipo de ventaja competitiva.
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El Cuadro de Mando Integral, es un ejemplo de mecanismo de control de gestin que
complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo de la
empresa sobre la base de informacin no financiera. En otras palabras, el cuadro de mando
promueve la armona entre diferentes medidas -indicadores de resultados e indicadores de
actuacin- con el propsito de comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir el xito de sta.
Citando a Prez Campaa (2002), esta evolucin del control de gestin desde el enfoque
tradicional hacia las teoras modernas se destaca por:
La transicin del Control de Gestin involucrado con las actividades de verificacin,
presupuestos, anlisis de desviaciones, entre otras, todas con carcter retrospectivo,
hacia el diagnstico y evaluacin sistemtica del desempeo para que de forma
proactiva se adopten las acciones correctivas y de mejora que conduzcan a la
organizacin al cumplimiento exitoso de sus objetivos estratgicos con la eficiencia y
eficacia requeridas.
El reconocimiento del control de gestin como un proceso y de que los objetivos y las
estrategias constituyen las categoras rectoras.
2.3. Cuadro de Mando Integral o The Balanced ScoreCard
Los orgenes del Cuadro de Mando Integraldatan de principios de los aos 90, cuando la
divisin de investigacin de KPMG patrocin un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr.
Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado La medicin de los resultados en la
empresa del futuro. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artculo El
Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (1992).
Por esos aos, varios ejecutivos se pusieron en contacto con los autores para
implementar el CMI en sus organizaciones. Estos ejecutivos buscaban utilizar el nuevo sistema
para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoquehistrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajos precios, y hacia la
generacin de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor
agregado y a medida. El trabajo realizado por los directivos hizo resaltar la importancia de
vincular los indicadores del BSC con la estrategia de una organizacin.
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Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton, 1999) , el CMI es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de
canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de los colaboradores en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, utilizando medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente yaccionistas.
El CMIes un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadoresde desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de
gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear.
Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de costo,
calidad y tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los
objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente.
En otras palabras, el CMI traduce la misin y estrategia de una organizacin en un
conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. Es as que las empresas estn empleando este enfoque de
medicin para desarrollar procesos de gestin decisivos, como por ejemplo:
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas
Medir de modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas
Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton, un buen CMI debe contar la
historia de su estrategia, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quieredestacar que el Cuadro de Mando Integral es ms que una lista de indicadores, agrupada en
financieros y no financieros, o separada en perspectivas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Accionistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Accionista5/21/2018 Dise o de Un Sistema de Control de Gesti n Para Una Empresa de Servicios de Ing. de ...
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El CMI es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a
travs de acciones claramente encadenadas entre s, medidas con los indicadores de
desempeo, sujetas al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
En este esquema, es fundamental que los indicadores no controlen solamente la actividad
pasada; los indicadores deben reflejar los resultados pero tambin debern informar sobre el
avance para alcanzar los objetivos propuestos. En otras palabras, la mezcla balanceada de
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de
conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlo.
El CMI parte de la clarificacin de los objetivos estratgicos de la empresa y la
identificacin de la lgica del negocio. La estrategia y visin de largo plazo constituyen el eje
central para el desarrollo de las mediciones, las cuales se agrupan en perspectivas tal como se
aprecia en la Figura No. 1.
Figura 1: Esquema simplificado del Modelo del Cuadro de Mando Integral (The Balanced ScoreCard)
Fuente.Adaptacin propia. El Cuadro de Mando Integral. R. Kaplan y D. Norton
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2.3.1. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera -tambin conocida como perspectiva de los dueos- incorpora la
visin delos accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. El modelo del CMI plantea
que la situacin financiera de una organizacin no es ms que el efecto que se obtiene de las
medidas o acciones tomadas en las otras perspectivas, por lo tanto, los indicadores de la
actuacin financiera indican si la estrategia de la empresa, su puesta en prctica y ejecucin
estn contribuyendo a la creacin de valor en la organizacin.
En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que permiten responder a las
expectativas de los accionistas respecto de parmetros financieros de crecimiento, beneficios,
retorno de capital y uso del capital. Adicionalmente, el CMI puede hacer que los objetivos
financieros se adapten a la organizacin en las diferentes fases de su crecimiento y tambin del
ciclo de vida.
2.3.2. Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera,
la generacin de ingresos ypor consiguiente, la generacin de valor depender en gran medida
del logro de los objetivos que aqu se plantean.
En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de
atributos que, si se satisfacen, permitirn a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los
clientes de los segmentos definidos a travs de una propuesta de valor superior. Las tres clases
de atributos son:
Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de productos y/o servicios.
Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vnculos conlos
clientes, conocerlos y proporcionarles productos adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos a un precio competitivo,
atendiendo la calidad y funcionalidad que ofrecen.
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2.3.3. Perspectiva de Procesos Internos
Los objetivos y mediciones de esta perspectiva estn asociados a los procesos clave de
la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas tanto de clientes
como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.
Los sistemas convencionales de medicin de la actuacin se centran nicamente en
controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duracin de los
procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite
que las demandas de la actuacin de los procesos internos se deriven de las expectativas de
los clientes externos y concretos.
No obstante lo anterior, el proceso operativo sigue siendo importante, y las
organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que le
permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes.
2.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son ms
importantes para la ejecucin de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con
los procesos internos crticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro.
Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeo
futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias de sus empleados
(capital humano), el uso de la tecnologa y la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones (capital de informacin)y en la creacin de unclimacultural propio para fortalecer las acciones transformadoras del negocio (capital organizacional).
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2.3.5. Mapa EstratgicoUno de los aportes conceptuales ms relevantes del CMI es el mapa estratgico. Un
mapa entrega una visin clara de la estrategia de una organizacin y provee un lenguaje para
describirla antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo. Bajo la metodologa del
CMIse sostiene que: la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende
si no se puede describir.
Basados en la experiencia de las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el
cuadro de mando, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes: foco y
alineamiento. Luego, la utilidad del mapa estratgico radica en que constituye laimagen grfica
quemuestra la representacin de lahiptesisen la que se basa la estrategia. En este contexto,
un mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se
lograrn y su construccin obliga a la organizacin a aclarar la lgica de cmo crear valor y
para quin.
El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto alcliente y a los accionistas. En opinin de los autores del
modelo, una visin describe un resultado deseado; una estrategia sin embargo debe describir
de qu manera se alcanzarn esos resultados.
El mapa estratgico tambin se conoce como diagrama de causa-efecto, pues identifica
ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de
ellas. De esta manera, cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte
de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia
con los inductores de actuacin que los harn posibles.
Comenzando en la perspectiva financiera, se plantea la hiptesis de que los resultados
financieros slo pueden conseguirse si los clientes del segmento objetivo estn satisfechos. Lapropuesta de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de estos clientes
objetivo. Los procesos internos, por su parte, crean y aportan la propuesta de valor para el
cliente mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan
los fundamentos de la estrategia.
http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml5/21/2018 Dise o de Un Sistema de Control de Gesti n Para Una Empresa de Servicios de Ing. de ...
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2.4. Gestin de Activos IntangiblesEn el modelo del CMI (Cerda, 2009), estas relaciones de causa-efecto en los indicadores
y objetivos de la organizacin no slo ofrecen una potencialidad analtica de descubrir alertas
tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros. Tambin constituyen una
poderosa fuerza motivadora en las personas que trabajan en las distintas reas funcionales ya
que podrn entender de qu manera su trabajo del da a da contribuye al logro de la misin y
visin de la empresa y le da por lo tanto un sentido de trascendencia.
Lo anterior, refuerza la esencia del modelo en cuanto a reconocer que el aprendizaje y
crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema. En entornos dinmicos e inciertos
donde el conocimiento y el talento son cada vez ms relevantes, el xito empresarial ya no se
basa en las instalaciones de produccin, el capital financiero y la propiedad, sino en lo invisible
y en lo que no se toca.
Tal como seala Peter Senge en su libro La Danza del Cambio, vivimos en la so ciedad
del conocimiento () todo lo que aprendemos nos sirve para activar mecanismos que nos
permiten ser competentes en nuestros entornos organizacionales de modo que hoy en da la
innovacin y el aprendizaje continuo son las herramientas para sobrevivir, adaptarse a nuevas
realidades y ser competitivos.
La prctica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles, nuevas ideas,
innovaciones, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera en que la
gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que cuando se les da la oportunidad de tomar
parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de
cambio. El proceso recompensar a la organizacin con niveles ms altos de diversidad,
compromiso, innovacin y talento, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,
donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende aaprender en conjunto (Senge, 1990).
En cuanto al impacto de esta prctica en las empresas, Senge indica que los
colaboradores de una empresa -la fuerza viva de la organizacin- son los llamados a aprender
continuamente para estimular su desarrollo y el de la organizacin, convirtindose as en los
principales agentes en la creacin de valor de una empresa.
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Esta idea se refleja de manera muy clara en la siguiente cita: la capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible.
Hoy en da la gestin de personas se entiende como un proceso de direccin transversal
en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de
ventaja competitiva y facilitador de la implementacin exitosa de la estrategia de negocios. En
otras palabras, es la evolucin desde una visin funcional de las actividades de recursos
humanos hacia una perspectiva sistmica y estratgica de creacin de valor a travs de las
personas (Monsalves, 2008). El enfoque moderno parte por reconocer el papel de los
trabajadores en el logro de las metas organizacionales.
En virtud de lo anterior, puede afirmarse que el gran desafo que se plantea a las
modernas tcnicas de planificacin y control de gestin es hacerse cargo de la adecuada
gestin no slo de los activos tangibles sino tambin de los activos intangibles, en particular del
capital humano, para conseguir una ventaja competitiva. Invertir en el conocimiento de cada
empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crtico para el xito
empresarial en la era de la informacin.
2.5. Fundamentos para la Seleccin del ModeloDe las definiciones planteadas en las secciones anteriores, podemos decir de manera
simple que el Cuadro de Mando Integral resuelve una deficiencia importante de los mtodos
tradicionales: suma la habilidad de ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las
acciones que se realizan en el corto plazo.
En este sentido, el poder del CMI es su habilidad de enfocar la organizacin hacia los
temas que conducen a la estrategia y alinear la organizacin alrededor de estos objetivos
compartidos, a partir de cinco principios bsicos:
Traducir la estrategia en trminos operacionales (acciones concretas)
Alinear la organizacin con la estrategia
Convertir la estrategia en tarea de todos
Convertir la estrategia en un proceso continuo y sistemtico
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
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Adems, en una economa donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas
deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta es muy til ya que hace
posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos ms
valiosos: la comunicacin y la informacin.
De aqu que el CMI cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio, ya que
agrega a los indicadores financieros otros aspectos claves para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Es decir, permite por una parte,
monitorear los resultados a corto plazo -donde existe una gran relacin entre las acciones de
hoy y las metas futuras- y por otra, permite llevar a cabo una estrategia de aprendizaje y
mejoramiento continuo.
Adems, el CMI se refiere a una lgica natural causa-efecto del desempeo de la
organizacin y esta relacin causal es la principal diferencia entre este modelo y otros enfoques
de medicin organizacional. Sin la lgica de causa-efecto se estara cayendo en un sistema de
indicadores sin interrelacin.
En virtud de lo anterior, la autora de esta memoria propone la utilizacin del Cuadro de
Mando Integral para el caso en estudio, ya que a travs de este modelo de control de la gestin,
JRI puede sentar las bases para integrar las relaciones y los intereses de todos los grupos de
inters -accionistas, clientes, empleados y la comunidad en general- en un esquema coherente
con la estrategia y la visin declarada, facilitando con ello la evaluacin global del desempeo
de la empresa.
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CaptuloAnlisis Estratgico de la Empresa
ANALISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA
3.1. Antecedentes Generales
JRI Ingeniera S.A. es una empresa de servicios de ingeniera especializada en la
realizacin de estudios y proyectos para la industria minera cuyos orgenes se remontan a
1982, ao en que el ingeniero de minas Sr. Juan Rayo Prieto fund la sociedad Juan Rayo
Limitada (JRayoIng).
En el ao 1991, con la incorporacin de nuevos socios provenientes de la organizacin, laempresa se transform en sociedad annima; ms tarde, en el ao 2003 cambi su
administracin tras el alejamiento de algunos accionistas y en Marzo de 2005 se complet el
proceso de cambio de su capital accionario. Actualmente, JRI Ingeniera S.A. mantiene la
condicin de empresa de control propietario familiar (su accionista mayoritario Juan Rayo
Ingeniera S.A.de propiedad de la familia Rayo Caldernposee el 88% de la propiedad de JRI)
y es hoy por hoy la nica empresa de consultora de tamao medio conformada en sutotalidad
por capitales chilenos, condicin que reviste una significativa importancia y debe ser
considerada en su proceso de Planificacin Estratgica.
Como se mencion anteriormente, JRI Ingeniera se inici a principios de los 80, un
perodo de crisis tanto para la economa nacional como internacional7, lo cual impuls a las
compaas mineras a reducir sus costos, a confiar en la ingeniera nacional y a desarrollar
proyectos con empresas locales. Previo a este perodo, slo exista un reducido nmero de
firmas de ingeniera nacionales, pero como consecuencia de esta crisis, tanto las empresas
emergentes como las firmas tradicionales lograron consolidar su permanencia en el mercado.
En estos aos de existencia, la empresa ha logrado posicionarse como una empresa
slida y de reconocido prestigio en el mbito minero nacional e internacional, especialmente en
7 Como muchos pases de Amrica Latina, Chile se vio enfrentado a una severa recesin en el perodo 1982 -83. A nivel
internacional, recin en 1983 se produjo una reactivacin de la economa que, en un principio, qued limitada slo a Estados
Unidos y recin a partir de 1984-85 alcanz a Europa y Japn. En Amrica Latina, tard muchos aos ms.
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reas de optimizacin de plantas metalrgicas y sistemas de transporte de fluidos a largas
distancias. En perodos recientes, ha logrado posicionarse tambin en el campo de los
proyectos de explotacin de yacimientos y en el diseo de plantas hidrometalrgicas.
A la fecha, la empresa cuenta con equipos multidisciplinarios que pueden abordar
proyectos en forma integral, cubriendo la totalidad de las especialidades requeridas, desde su
concepcin ms elemental hasta su materializacin final y post -operacin, lo cual le otorga un
grado de autonoma muy valorado en la industria.
Los mbitos de servicios que JRI proporciona a la industria minera, la que constituye casi
la totalidad de sus clientes, se muestran resumidos en el siguiente cuadro:
Cuadro 1: Servicios de Ingeniera ofrecidos por JRI Ingeniera S.A.INGENIERA DE PROYECTOS INGENIERA DE OPERACIONES COMISIONES DE CONFIANZA
Ingeniera de perfil Comisionamiento Auditoras tcnicas
Ingeniera conceptual Puesta en marcha (PEM) Estudios de diagnstico
Ingeniera bsica Capacitacin Estudios bancables
Ingeniera de detalles Diagnstico operacional Due diligence
Asesora durante Construccin Reingeniera
Y Montaje Anlisis estratgico
GERENCIAMIENTO DEPROYECTOS
GESTIN DE ADQUISICIONES Administracin de contratos Comisionamiento
Supervisin de obras Puesta en marcha (PEM)
Inspeccin tcnica Capacitacin
Owner Engineering Team Diagnstico operacional
EPCM/ EPC/ EPCS/ CM
Fuente. JRI Ingeniera S.A.
Por su parte, las reas en las cuales la empresa ha concentrado su campo de accin se
presentan a continuacin. Para mayor detalle ver Anexo B.
Explotacin Minera
Plantas Concentradoras. Considera diseo de plantas y operaciones unitarias.
Transporte de Fluidos
Disposicin de Relaves
Plantas de Lixiviacin
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Desde sus inicios, JRI Ingeniera se ha caracterizado por estar abierta a un mundo
crecientemente globalizado, por lo que ha participado en sociedades y celebrado alianzas
estratgicas y asociaciones con distintos tipos de organizaciones y empresas nacionales y
extranjeras. Todo lo anterior ha fortalecido su capacidad para obtener negocios, permitindole a
su vez, competir con las consultoras extranjeras e incursionar a nivel internacional, mercado
que en los ltimos 5 aos representa algo ms del 20% de sus ventas 8.
El trabajo de JRI est organizado bajo el concepto general de desarrollar Ingeniera deValor aplicable especialmente en la toma de decisiones en escenarios altamente dinmicos,pocas recesivas y coyunturas estratgicas.
Este estilo de trabajo y cultura interna orientada por los valores de responsabilidad y
transparencia hacia el cliente le otorgan un prestigio de confianza que se ha traducido en la
adjudicacin directa de diversos estudios (comisiones de confianza) y es esta capacidad de
agregar valor a los proyectos en etapas tempranas de los mismos, a travs de la creatividad y la
innovacin, la que constituye la mayor ventaja competitiva de JRI.
En cuanto a los competidores de JRI, se puede decir que stos son diversos y dependen
de los diferentes nichos de su expertise. En proyectos de plantas de flotacin (extraccin por
solvente y electro-obtencin) compite principalmente con empresas multinacionales mientras
que en proyectos de especializacin lo hace con empresas ms pequeas. En tanto, en
proyectos de transporte de pulpas por tuberas superiores a 10 km. de longitud y servicios por
montos inferiores a KUS$ 500, la empresa no puede presentarse a licitaciones en un plazo de 5
aos, debido a una clusula contractual derivada de la venta de sus intereses en la sociedad
PSI-JRI Ltda. el ao2008.
Sus principales clientes corresponden a empresas de la Gran Minera del cobre. A nivel
nacional, destacan la Corporacin del Cobre de Chile (Codelco), Minera Escondida, Minera Los
Pelambres, CompaaMinera Doa Ins de Collahuasi ySociedad Contractual Minera El Abra,entre otras. Cabe destacar que todas las mencionadas corresponden a compaas de
propiedad de importantes operadores a nivel mundial, lo cual da cuenta de la buena reputacin
de la cual goza JRI entre las grandes empresas mineras que operan en Chile, como son:
8En el Anexo C se presenta una descripcin de estas alianzas y los servicios de ingeniera correspondientes.
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BHP Billiton de Australia
Anglo American plc de Sudfrica
Xstrata plc de Suiza
Barrick Gold Corporation de Canad
Sumitomo y Mitsubishi de Japn
Antofagasta Minerals (esta ltima corresponde a capitales chilenos, es el brazo
minero del grupo Luksic, dueo del 60% de Minera Los Pelambres)
A nivel internacional, destaca la exportacin de servicios a Asia (India y China) y
recientemente a frica (Guinea y Repblica Democrtica del Congo). En Sudamrica, JRI ha
participado en el desarrollo de mineroductos de gran tamao localizados en Argentina y Per,
donde realiz la mayor parte de los diseos de estas obras. Estos proyectos fueron para Minera
Alumbrera en Argentina y Compaa Minera Antamina S.A. y Minera Los QuenualesS.A. (esta
ltima duea de los mineroductos Iscaycruz y Yauliyacu) en Per. Actualmente, JRI Ingeniera
cuenta con una empresa subsidiaria en Per y tiene un representante comercial en Brasil.
3.2. Modelo de Direccin Estratgica en la EmpresaEn la actualidad, las empresas -cualquiera sea el sector industrial al que pertenecen- se
ven enfrentadas a continuos cambios (del entorno, sociales, tecnolgicos, nuevas regulaciones,
recursos, entre otros), de manera que si una organizacin desea lograr xito en este complejo
mundo debe tomar decisiones que le permitan desarrollar todo su potencial y asegurar su
continuidad y subsistencia en el largo plazo.
En este sentido, el proceso de Direccin Estratgica (DE) facilita tanto la toma de
decisiones sobre el desarrollo de la empresa como la implementacin de estas decisiones, pues
su foco est en la creacin de valor como eje fundamental de la competitividad. De acuerdo a lo
que se establece en la literatura, una vez conocida la ventaja competitiva se est en
condiciones de formular una posicin futura deseada en la cual se potencie o al menos sesostenga dicha ventaja.
En las siguientes secciones se revisa el proceso de direccin estratgicaque realiza JRI
Ingeniera.
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3.2.1. Definiciones Estratgicas Conceptualizacin)Pese a que existen numerosas definiciones para los trminos de Visin y Misin, todas
ellas coinciden en que estos conceptos responden a preguntas como: Qu queremos que sea
la organizacin en los prximos aos? y Para qu existe la organizacin?
Segn lo que seala el profesor del Departamento de Ingeniera Industrial Enrique Jofr9,
la etapa inicial de un modelo de negocios -denominado proceso declarativo- corresponde a la
instancia en la cual los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la
organizacin. A travs de esta declaracin clara y precisa de los objetivos deseados se generan
las directrices con las cuales es posible disear el proceso de construccin de futuro expresado
en una carta de navegacin.
De esta manera, tanto la visin como la misin marcan la direccin que seguir la
empresa, transformndose en el punto de partida de un sistema de control de gestin, ya que la
estrategia de la organizacin se desarrolla a partir de la definicin de dichos elementos. JRI
Ingeniera cuenta con esta declaracin explcita de su propsito, formulada en la misin, visin y
valores organizacionales enunciados a continuacin:
VisinNuestro propsito es ser reconocidos como lderes en generacin de Ingeniera de Valor
que se materialice en proyectos multidisciplinarios ya sea en forma independiente o en
asociaciones permanentes en todo el campo de la minera, as como otros que puedan
incorporarse a futuro, representando para nuestros clientes, tanto nacionales como extranjeros,
la mejor alternativa de mercado.
MisinSomos una empresa de control propietario familiar y direccin colegiada profesional,
cuyo propsito es desarrollar todos los servicios de ingeniera que el mercado requiera, en
especial los asociados a la minera, dedicando nuestro esfuerzo para satisfacer los
9 Fuente. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios, Jofr R. Enrique, Serie Gestin N35, Departamento de
Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 2002.
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requerimientos de nuestros clientes. Valoramos el compromiso recproco de la empresa y sus
trabajadores para lograr un ambiente laboral armnico, grato y fundado en la confianza y el
respeto mutuos. Tenemos la voluntad de ser una empresa de prestigio y rentable, con un
patrimonio creciente que permita consolidar y proyectar en el tiempo nuestra estabilidad laboral
por la va del trabajo creativo, eficiente y de calidad. Los productos de nuestro quehacer
considerarn la responsabilidad social del ingeniero con la comunidad y el medio ambiente.
Valores Organizacionales
El objetivo de nuestra actividad es la entrega servicios y productos de calidad tcnica y
en el tiempo oportuno, que agreguen valor a nuestros clientes hasta lograr su satisfaccin.
Creemos que nuestro xito se debe a la contribucin y participacin de las personas que
integran nuestra empresa, por lo que creemos, impulsamos y nos comprometemos a:
Crear en nuestros colaboradores un sentido de pertenencia a la empresa.
Dar igualdad de oportunidades a todos nuestros colaboradores, segn sus
capacidades.
Transferir conocimientos para el desarrollo profesional de nuestros trabajadores.
La base de nuestra relacin con clientes, colaboradores, proveedores y la sociedad toda,
est en ser siempre confiables, honestos y transparentes, para lo cual nos comprometemos a
siempre:
Respetar los acuerdos adoptados.
Respetar los cdigos de tica profesional pertinentes.
Respetar los principios del buen ciudadano y privilegiar el bien comn.
Siguiendo el planteamiento de Jofr, es posible reconocer en su fundador y actual
Gerente Tcnico, Sr. Juan Rayo P., la figura del agente para la movilizacin de JRI hacia elfuturo declarado como posible. No debe olvidarse que JRI es una empresa de control
propietario familiar, lo cual otorga un sentido de trascendencia a la organizacin.
Adicionalmente, la Gerencia Tcnica ocupa en la actualidad un lugar preferencial en la toma de
decisiones.
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Por su parte, la visin y la misin proporcionan el marco de referencia para la planificacin
estratgica. La misin de JRI recoge las preocupaciones de todos los grupos de inters -
dueos, clientes, colaboradores, comunidad- y la visin destaca el servicio ofrecido,
focalizndose en un concepto clave para el desarrollo futuro de la empresa(ingeniera de valor
como ventaja competitiva).
En cuanto a los valores, los mismos son comprendidos y, en general, compartidos por los
colaboradores constituyendo la cultura organizacional de JRI. Hoy, la empresa cuenta con
profesionales con un alto grado de compromiso y busca en forma permanente el desarrollo de
un sentido de pertenencia en las generaciones ms jvenes.
3.2.2. Anlisis del Entorno basado en el anlisis PESTA)10Para analizar y entender el macro entorno de JRI Ingeniera es necesario precisar que
existe una estrecha relacin entre los niveles de inversin de la industria minera y la demanda
de servicios de ingeniera de este sector. Por esta razn, en los prrafos siguientes se realiza
una breve descripcin de las condiciones ms relevantes del entorno general en el que se
desarrolla la actividad minera, ya que bsicamente a travs de este anlisis es posible
identificar las oportunidades y amenazas que enfrentan las empresas que prestan servicios de
ingeniera para este sector.
En primer lugar, se debe destacar que la situacin econmica-social de nuestro pas se
caracteriza por haber logrado un crecimiento econmico sostenido, donde el principal motor del
desarrollo ha sido el comercio exterior y un significativo ingreso de inversin extranjera en
diversas actividades productivas.
En la actualidad, Chile es uno de los pases con mayor estabilidad -institucional, poltica,
econmica y jurdica- en Latinoamrica y este marco de estabilidad ha contribuido, entre otras
cosas, a la firma de varios tratados y acuerdos comerciales, reafirmando la importancia del rolque juegan las polticas y las instituciones en el crecimiento econmico de un pas .
10 PESTA: este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos,
Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales.. Es recomendable realizar el anlisis PESTA antes del FODA.
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Esto ha permitido a su vez posicionar a Chile como destino para atraer capitales
extranjeros an en tiempos de crisis econmica.Segn cifras entregadas por el Comit deInversiones Extranjeras, tanto en el ao 1999 -post crisis asitica- como el ao 2008, la
inversin extranjera directa al amparo del DL 600 alcanz niveles histricos (10.780 y 10.492
millones de dlares respectivamente).
De estos montos, una fraccin significativa corresponde a minera. Durante el 2008, el
45,1% de la inversin extranjera directa correspondiente al DL 600 se materializ en este
sector, seguido por electricidad, gas y agua (26,7%), y transporte y comunicaciones (13,5%).
No cabe duda que nuestro pas continuar siendo protagonista en materia de inversin
dadas las caractersticas del entorno que favorecen el desarrollo de la minera, las que se
resumen a continuacin:
Alto potencial geolgico del territorio, donde destaca tanto la calidad de los recursos
mineros como la magnitud de las reservas
Marco legal favorable a la estabilidad y la seguridad de la actividad
Atractivas oportunidades para la inversin extranjera (reglas estables, DL600, no
discriminacinentre inversionistas nacionales y extranjeros, etc.)
Infraestructura adecuada (caminos, vas frreas, tendidos elctricos, fuentes de
energa, vas de comunicacin, etc.)
Capacidad de recursos humanos idneos en la gestin y la operacin minera
Economa abierta, mercados financieros regulados, baja inflacin
Tradicin minera (actividad ancestral con una cultura propia)
El Cuadro No. 2 muestra la evolucin de algunos indicadores econmicos que reflejan la
importancia de la minera en nuestro pas.
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Cuadro 2:Indicadores econmicos de la minera en ChileIndicadores 1994 2004 2007Exportaciones (millones de US FOB)Total pas 11.933,6 32.117,1 67.644,0
Minera 5.424,3 16.964,7 43.547,0
% Participacin Minera 45,4% 52,8% 65,1%
Cobre 4.485,4 14.530,0 37.913,2% Participacin Cobre en total pas 37.6% 45.2% 55.8%
Inversin extranjera materializada desde 1974(millones de US acumulados)Total pas 12.625,3 58.672,1 64.700,5
Minera 6.800,5 19.154,5 21.147,7
% Participacin Minera 53,9% 32,6% 32,7%
Participacin Minera en el PIBPIB (millones de US$) 52.163,4 94.100,3 164.058,0
% Minera en el PIB (precios corrientes) 8,0% 7,9% 7,3%
Fuente. Comisin Chilena del Cobre
Lo descrito no slo es aplicable al caso chileno. El nuevo escenario del plan de
inversiones en minera sita a Amrica Latina en una posicin ventajosa en relacin al resto del
mundo gracias a la competitividad en costos que poseen los pases de la regin, a la cualse
suman factores extra-operacionales (riesgo poltico, estabilidad econmica, legal, etc.) que
propician el desarrollo de la minera. Estos factores son fundamentales considerando que la
actividad minera es intensiva en capital, que adems tiene baja flexibil idad y es por esencia una
actividad de largo plazo.
La siguiente revisin del panorama minero en nuestros pases vecinos -y potenciales
clientes de servicios de ingeniera- tambin arroja conclusiones similares respecto de la
importancia que la actividad minera tiene en sus respectivas economas.
Argentina
A fines de los 80, Argentina ocupaba el lugar No. 41 en el ranking de oportunidades de
inversin de las principales empresas mineras del mundo, pese a ser el quinto pas con mayorpotencial minero. Por aquellos aos, la actividad minera del vecino pas alcanzaba niveles de
inversin muy bajos y su produccin se orientaba casi exclusivamente al mercado interno.
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A partir del ao 1997, la minera comienza su proceso de transformacin y la maduracin
de las inversiones realizadas hacia fines de la dcada pasada comenzaron a generar
importantes resultados en pro del fortalecimiento de la estructura minera nacional, promoviendo
una nueva ola de inversiones y crecimiento.
Sin duda, la actividad minera debiera convertirse en uno de los actores ms importantes
del desarrollo productivo y de servicios en Argentina y su desarrollo, significar, entre otros
factores, el crecimiento de zonas econmicamente deprimidas, un multiplicador indirecto de
empleo y la materializacin de grandes obras de infraestructura, energa, transporte y caminos
que potenciarn, a su vez, el crecimiento de actividades existentes y tambin de otras nuevas.
Desde la aplicacin de un marco regulatorio a mediados de los aos 90, e l cuadro de
inversiones destinadas a la prospeccin y la exploracin de nuevos yacimientos present una
tendencia creciente. Sin embargo, cambios en la tributacin decretados por el gobierno a
mediados del ao pasado y la oposicin a la actividad promovidapor algunas organizaciones
sociales y ambientalistas han complicado el desarrollo minero en ese pas.
Segn cifras de la Secretara de Minas del pas, Argentina va a recibir inversiones para
proyectos mineros de gran envergadura por ms de 12.500 millones de dlares, los que
permitirn ms de 6.300 millones de dlares de exportaciones en el ao 2015.
PerPer es un pas de larga tradicin minera y sta se encuentra en una situacin de
expansin. Adicionalmente, se debe resaltar que la minera peruana se desarrolla en todo el
pas, por lo que es un importante dinamizador de la economa. A nivel mundial, Per es en la
actualidad el primer productor de plata, el tercero en la produccin de estao, cobre y zinc,
cuarto en plomo y quinto en oro. A nivel Latinoamericano, es el primer productor en casi todos
los metales, a excepcin del cobre.
La minera explica alrededor del 6% del PIB nacional, concentra cerca de un 45% del
impuesto a la renta de Tercera Categora que recauda el Estado y sus productos supe ran el
60% de las exportaciones totales del pas.
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Las inversiones en el sector han dinamizado el aspecto productivo, lo que ha permitido a
Per posicionarse como un destino necesariamente a ser considerado a nivel latinoamericano y
mundial en la cartera de proyectos de los grandes inversionistas. Sin embargo, y al igual que
para otros pases mineros, la cada en la cotizacin internacional del cobre as como de los
otros metales, y los problemas financieros ocasionados por la crisis mundial, ha significado que
muchas empresas mineras hayan optado por diferir sus planes de inversin de largo plazo.
No obstante, el Ministerio de Energa y Minas de Per inform que en el pas existen 31
proyectos mineros en cartera, incluidos los que se han postergado, que suman US$ 24.700
millones.
La evolucin que ha presentado la inversin en minera durante el perodo 2000 -2008 en
Chile, Per y Argentinase observa en la Figura No. 2.
Figura 2:Inversin en Minera. Perodo 2000-2008
Fuente. Ministerio de Minerade cada pas
3.2.3. Anlisis del Sector IndustrialSe denomina ingeniera de consulta11 a la realizacin de investigaciones, asesoras,
consultoras, estudios, diseos, supervisiones y administraciones relacionadas directa oindirectamente con la concepcin, implementacin, puesta en marcha y operacin de proyectos,
como asimismo, a la organizacin y utilizacin del conocimiento tecnolgico para lograr
adecuadamente los fines previstos en una aplicacin especfica de recursos humanos y de
inversin.
11Fuente. Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G.
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Los servicios de ingeniera constituyen, por lo tanto, una mercadera intangible que
incorpora conocimientos especializados y se relaciona a emprendimientos especficos que
integran capital, recursos humanos, insumos y/o tecnologa.
Segn la Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G. (AIC)12, la
consultora de ingeniera es un recurso estratgico, al que le corresponde planificar, realizar
diseos, definir las soluciones y especificar las tecnologas ms adecuadas para materializar las
inversiones pblicas y privadas, especialmente en la implantacin de la infraestructura e
industria del pas, as como en la supervisin de su ejecucin, puesta en marcha y operacin.
A travs de estas definiciones, se desprende que los servicios de ingeniera de consulta
antes descritos cumplen no slo una funcin importante en el proceso econmico de cada pas,
sino que tambin juegan un rol fundamental en la actual tendencia a la globalizacin de los
negocios.
Los servicios de ingeniera pueden clasificarse en Servicios de Ingeniera de Proyectos y
Servicios de Ingeniera de Gestin. En el primer grupo se encuentran los estudios de
prefactibilidad, de factibilidad y las ingenieras del tipo conceptual, bsica y de detalles;
adicionalmente, estos servicios pueden proveerse en conjunto con la administracin de
ingeniera (EPS), de compras (EP) y de la construccin (EPCM), o bien, incorporados en
paquetes EPC o llave en mano. Incluyen inspecciones, capacitacin, comisionamiento
(comissioning) y asistencia a la puesta en marcha, entre otros.
En los de gestin, se incluyen los servicios relacionados con administracin, economa y
sistemas, entre otros. Esta rea constituye la llamada ingeniera blanda en contraposicin con
la ingeniera dura, que es la deproyectos. Incluye especialidades tales como direccin integral
de proyectos, estudios de mercado, de pre-inversin y de factibilidad tcnico-econmica,
organizacin y mtodos, lay-out, administracin de recursos humanos, control de calidad,
programacin y control de produccin, planificacin, estudios macroeconmicos, racionalizacinde operaciones, etc.
12 La AIC nace en 1968 como respuesta a la necesidad de crear una organizacin que se preocupara de la ingeniera que se
desarrollaba en el pas. En aquella poca, las empresas que emprendan grandes obras de ingeniera contaban con
departamentos propios de proyectos que ejecutaban sus diseos. Con el tiempo, estas compaas se fueron enfocando en
desarrollar lo esencial de su propio negocio y as la ingeniera qued instalada fundamentalmente en el mbito privado, en la
consultora.
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3.2.3.1. Oferta de ingeniera de consultaEn la actualidad, alrededor de un 80% de la consultora que se desarrolla en nuestro pas
es abordada por las ms de 70 empresas asociadas a la AIC, las que cuentan con una dotacin
total que supera los 7.000 profesionales entre ingenieros y tcnicos.
Si bien es posible distinguir un amplio universo de empresas en el mercado de la
ingeniera de consulta que se dedican a desarrollar proyectos en prcticamente todas las reas
de la actividad econmica entregando los servicios propios de la consultora -gestin,
planificacin, estudio, diseo, inspeccin, adquisicin de equipos y maquinarias, y apoyo
tcnico en la materializacin de las obras as como su puesta en marcha- para efectos de este
estudio el anlisis de la industria se centrar en aquellas empresas que ofrecen servicios de
ingeniera para la minera.
Segn antecedentes que maneja la AIC, una parte significativa de los servicios de
ingeniera de consulta estn dedicados a la minera; del total de las horas-hombre ejecutadas
por las empresas consultoras ms de un 20% est orientado a este sector. Si se considera
adems que otro nmero importante de empresas aborda proyectos de caminos, de
abastecimiento de agu