Diseño de Un Sistema de Control de Gestión Para Una Empresa de Servicios de Ing. de Consulta en...

5/21/2018 Dise o de Un Sistema de Control de Gesti n Para Una Empresa de Servicios de Ing. de ...

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DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA

UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERA DE CONSULTA EN MINERA

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

LORENA DEL ROSARIO CHAVARRA VIDAL

PROFESOR GUA:

LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIN:

CHRISTIAN POTOCNJAK CABRERA

VICENTE ASTORGA PIZARRO

SANTIAGO DE CHILE

ENERO 2010



Resumen

El objetivo principal de este trabajo de memoria es apoyar la planificacin estratgica de una

empresa de ingeniera de consulta especializada en minera, JRI Ingeniera S.A., a travs del diseode un Sistema de Control de Gestin Estratgico.

La existencia de entornos complejos y dinmicos, caracterizados por una gran presincompetitiva debido a fenmenos como la globalizacin y el desarrollo tecnolgico, ha hechonecesaria la incorporacin de diversas herramientas de gestin dentro de las organizaciones paradesarrollar una direccin estratgica eficiente pero tambin eficaz.

En cuanto a la industria minera, las condiciones de un entorno incierto estn demandando unaingeniera cada vez ms eficaz y acorde a los tiempos, adecundose, da a da, a los nuevosrequerimientos y restricciones como un factor crtico para el xito del negocio minero. As, a medidaque se plantean nuevos requerimientos, se abren interesantes oportunidades de negocios para lasempresas de ingeniera de consulta en el desarrollo de proyectos para el sector que exigen, de igualforma, que estas firmas se preparen para nuevos y mayores retos.

Esta problemtica no queda ajena a la empresa en estudio, que ha alcanzado un reconocidoprestigio en estas casi tres dcadas de trayectoria. Si bien, JRI Ingeniera o JRI ha llevado adelanteun proceso de planificacin estratgica, no ha logrado implementar una metodologa que permita elcontrol sistemtico de la ejecucin de la estrategia. Por lo tanto, el desafo que se plantea a laGerencia es avanzar en la implementacin de una herramienta que facilite un proceso efectivo degestin estratgica.

En el presente trabajo se abord el diseo de un sistema de control de gestin para laempresa, en base a la metodologa del Cuadro de Mando Integral, que permita medir de formaobjetiva el desempeo global de JRI para centrar sus esfuerzos en la creacin de valor.

En relacin al diseo del Cuadro de Mando, cabe destacar que esta propuesta reconoce laimportancia del capital humano como agente decisivo en dicho proceso de creacin de valor. Estaherramienta de gestin no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofa queorienta sus acciones as como en la forma de verse y gestionarse.

A partir de la definicin de la Visin y la estrategia de la empresa, se identificaron los objetivosy las iniciativas estratgicas. El paso siguiente fue construir la propuesta del mapa estratgico y elcuadro de mando integral con todos sus componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Como resultado se obtiene un Sistema de Control de Gestin donde la Perspectiva Financieramide la creacin de valor en JRI, en tanto, la Perspectiva del Cliente da cuenta de la propuesta de

valor que se hace a los clientes, definida en la siguiente promesa: soluciones con innovacin, rpidas,precisas y que generan alta rentabilidad al cliente. Por su parte, la Perspectiva de los ProcesosInternos mide el comportamiento de los procesos crticos para desarrollar la propuesta prometida ypor ltimo, la Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento destaca la funcin de alinear los activosintangibles de JRI Ingeniera con su estrategia.

Se concluye que la implementacin de esta propuesta permitira importantes avances en lainstalacin de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en la empresa, alresolver las limitaciones de los indicadores de gestin que se utilizan actualmente. En consecuencia,se sugiere avanzar en la elaboracin de un Plan de Implementacin y Monitoreo, de manera deconcretar en el corto plazo este desafo que se ha impuesto la Gerencia.



A mis princesas,

Antonia y Amanda



AGRADECIMIENTOSHoy que concluye una etapa muy importante en mi vida, quiero expresar mis agradecimientos, en

primer lugar, a mis padres y hermanos.

A mi padre, por su incansable esfuerzo y dedicacin para hacer de sus hijos personas ntegras, por

su ejemplo de superacin y sus valiosas enseanzas. Aunque parti antes de ver co ncluida esta

etapa, espero que pueda compartir desde algn lugar de all arriba mi infinita alegra por este logro.

A mi madre, por el amor, la paciencia y la dedicacin a su familia; por ser siempre el refugio donde

llegar cuando aparecen las dificultades. A mis hermanos, Ximena, Diego y Francisco, por el cario, la

preocupacin y el apoyo incondicional cada vez que los he necesitado.

A mis pequeas, Antonia y Amanda, por ser la razn para vivir plenamente cada da.

A mis amigos y compaeros de la Escuela de Ingeniera, con quienes compart tantas alegras

durante mi paso por esta gran universidad, en especial a mis amigas Lorena y Claudia, y a todas

aquellas personas que he podido ir sumando mientras recorro este camino, que si bien no ha estado

exento de momentos difciles, ha sido generoso en personas maravillosas para apoyarme y alentarme

siempre a dar lo mejor.

A mis profesores de Comisin, especialmente a mi profesor gua Luis Zaviezo, por su buena

disposicin y sus valiosos aportes y observaciones para que esta memoria llegara a buen puerto.

Al Sr. Juan Rayo, por su paciencia y confianza en que esta memoria poda significar un aporte para

JRI. Gracias por darme la oportunidad de realizar mi prctica profesional y aos ms tarde,

permitirme realizar esta memoria en la empresa. Gracias por su calidez y, en especial, gracias por

permitirme creer que s hay empresarios comprometidos y motivados por un mundo mejor.

A Pedro, por su importante apoyo y colaboracin para que pudiera terminar este proyecto.

A todos, muchas gracias.



ndice de ontenidosPgina

Captulo1 : INTRODUCCIN 11.1. Descripcin del Estudio y Justificacin ... 3

1.2. Objetivos y Resultados Esperados .. 5

1.2.1. Objetivos 5

1.2.2. Resultados Esperados . 5

1.3. Metodologa . 6

1.3.1. Definicin del Marco Conceptual 6

1.3.2. Anlisis Estratgico de la Empresa 6

1.3.3. Sistema de Control de Gestin... 7

1.4 Alcances ... 7

1.5. Presentacin de la Memoria............ 7

Captulo2 : MARCO CONCEPTUAL 92.1. Concepto de Control de Gestin..... 9

2.2. Evolucin del Control de Gestin .... 10

2.3. Cuadro de Mando Integral (CMI) o The Balanced Scorecard ..... 12

2.3.1. Perspectiva Financiera . 15

2.3.2. Perspectiva del Cliente .... 15

2.3.3. Perspectiva de Procesos Internos . 16

2.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ... 16

2.3.5. Mapa Estratgico .. 17

2.4. Gestin de Activos Intangibles ..... 18

2.5. Fundamentos para la Seleccin del Modelo......... 19

Captulo3 : ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA 213.1. Antecedentes Generales ...... 21

3.2. Modelo de Direccin Estratgica en la Empresa .. 24



Pgina

3.2.1. Definiciones Estratgicas 25

3.2.2. Anlisis del Entorno .. 27

3.2.3. Anlisis del Sector Industrial ... 31

3.2.4. Determinacin de Oportunidades y Amenazas 38

3.2.5. Anlisis Interno .. 42

3.2.6. Determinacin de Fortalezas y Debilidades . 45

Captulo4 : SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN 504.1. Objetivos Estratgicos ... 51

4.1.1. Objetivos de la Perspectiva Financiera . 51

4.1.2. Objetivos de la Perspectiva del Cliente .... 52

4.1.3. Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos .. 54

4.1.4. Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ...... 57

4.2. Propuesta de Mapa Estratgico ... 59

4.3. Cuadro de Mando Integral ........ 61

4.4. Sistema de Informacin..... 65

Captulo5 : RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI 68Captulo6 : DISCUSIN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES 71BIBLIOGRAFA 74ANEXOS 76



ndice de Figuras

Figura 1 Esquema simplificado del Modelo del CMI .. 14Figura 2 Inversin en minera. Perodo 2000-2008 ... 31Figura 3 Indice de Potencial Minero Actual .... 36Figura 4 Evolucin Precio del Cobre ....... 38Figura 5 Esquema simplificado de los procesos que involucra la

ingeniera de consulta . 43

Figura 6 Facturacin consolidada. Perodo 2005-2008 ... 45Figura 7 Composicin de ventas. Perodo 2003-2009* 45Figura 8 Mapa Estratgico JRI Ingeniera S.A. .. 60

ndice de TablasCuadro 1 Servicios de ingeniera para la minera .... 22Cuadro 2 Indicadores econmicos de la minera en Chile 29Cuadro 3 Servicios de ingeniera ofrecidos por JRI Ingeniera S.A. 35Cuadro 4 Inversin proyectada en minera. Perodo 2009-2013 ... 37Cuadro 5 Cuadro de Mando Integral JRI Ingeniera S.A. ... 61



losario

ACHS : Asociacin Chilena de SeguridadAIC : Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G.BSC : Balanced ScoreCardCMI : Cuadro de Mando IntegralEPC : Engineering, Procurement, ConstructionEPCM :

Engineering, Procurement and Construction Management

Se refiere a una modalidad de contratacin en la que una empresa asume la

responsabilidad completa por la ingeniera, compras y administracin de la

construccin de un proyecto.

IIMCH : Instituto de Ingenieros de Minas de ChilePESTA : Este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores

externos, especficamente: Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y

Ambientales.



1

CaptuloIntroduccin

1. INTRODUCCIN

2.

En las ltimas tres dcadas, la industria minera en Chile ha experimentado una fuerteexpansin llegando a convertirse en uno de los grandes pilares del crecimiento econmico y

social de nuestro pas. La contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), la generacin de

empleo, el aporte en divisas que genera la exportacin de sus productos y el monto de la

inversin sectorial, entre otros aspectos, dan cuenta del significativo aporte de la mineraa la

economa nacional1.

Si bien las exportaciones mineras alcanzaron el 59% del total pas y la actividad

contribuy con el 25% de los ingresos fiscalesdurante el 2008, las cifras son menos optimistaspara el ao 2009debido al impacto de la crisis financiera en la actividad econmicaglobal, la

que recin comienza a mostrar tibios signos de recuperacin pese a que ya ha transcurrido ms

de un ao desde el estallido de la crisis mundial2.

Segn estimaciones de la Comisin Chilena del Cobre (Cochilco), la participacin delPIB

minero medido en precios corrientes se ubicar en torno al 8% en el perodo 2009-2010, lejos

de la cifra alcanzada en los dos ltimos aos -que fue cercana al 20%- reflejando la alta

sensibilidad que existe entre este indicador y el precio del cobre.

No obstante lo anterior, en materia de inversin y desarrollo minero nuestro pas

continuar siendo un referente mundial en los prximos aos, ya que a pesar del complejo

panorama financiero y econmico, la decisin de las grandes compaas mineras de darle

continuidad a sus operaciones y a sus principales proyectos de inversin seguir otorgando

dinamismo al sector. Al respecto, Cochilco ha sealado que aun cuando no se ha constatado un

cambio sustancial en la cartera de proyectos mineros, s se ha evidenciado una implementacin

ms lenta de algunas iniciativas, en tanto, otras debieron ser suspendidas.

1En el Anexo A se presentan algunos grficos que ilustran la importancia de la minera para el pas.

2En Septiembre de 2008, el banco norteamericano de servicios financieros Lehman Brothers se declar en quiebra. Este hecho

marc elinicio de la etapa ms agresiva de la crisis financiera que arrastr a la economa global a la peor recesin de los ltimos

aos.



2

Frente a la cadaen los precios de los productos de exportacin y el debilitamiento de los

mercados, continuar la senda de crecimiento alcanzada en los ltimos aos plantea importantes

retos.

En el caso de la minera, la incertidumbre en el nivel de los precios de los metales junto

con la necesidad de mejorar los procesos actuales y dar respuesta a los desafos futuros ha

alentado en las empresas del sector la bsqueda constante de la optimizacin econmica tanto

de la explotacincomo del beneficio de los recursos no renovables. En este escenario, donde la

subsistencia de las organizaciones se hace cada vez ms exigente, las acciones que las

compaas mineras impulsen tanto en innovacin3como en control de costos sern claves para

su competitividad y sustentabilidad.

Por su parte, la ingeniera ha adquirido paulatinamente un rol fundamental en este

proceso de transformacin y desarrollo de la industria minera y, hoy en da, ya no es posible

considerarla slo como un servicio de apoyo circunstancial al negocio minero disponible en el

mercado. A juicio de Juan Rayo, ex Presidente de la Asociacin de Empresas Consultoras de

Ingeniera de Chile A.G. (AIC), la ingeniera es la gran creadora de valor en la industria minera

pudiendo constituirse en un excelente aliado para aumentar la rentabilidad de las empresas

mineras a cambio de un equilibrio mutuo de responsabilidades y derechos.

Es as como, a medida que se plantean nuevas necesidades y exigencias a la industria

minera, se abren interesantes oportunidades de negocios para las empresas de ingeniera de

consulta en el desarrollo de estudios y proyectos para el sector. Oportunidades de negocios que

exigen, de igual forma, que estas firmas se preparen para nuevas modalidades de contratacin

y otros retos mayores tanto en mejoramientos tecnolgicos como de calidad y de mayor

integracin en la cadena de desarrollo de grandes proyectos.

No obstante, estos cambios en el entorno (Torres, 2009) obligarn a las empresas de

consultora a desarrollar nuevas prcticas y habilidades para enfocarse cada vez ms en lamayor competencia, los reducidos mrgenes, el cada vez ms escaso y limitado recurso

humano experimentado, la necesidad de involucrar y capacitar nuevos ingenieros y tcnicos, los

mayores costos en la actividad as como en una adecuada gestin de los nuevos riesgos.

3Se refiere a la bsqueda de soluciones creativas, eficientes y rentables para hacer frente a las crecientes dificultades que enfrenta

la industria minera, tales como la cada en las leyes de los minerales, los altos costos de adquisicin de equipos mayores, nuevas

regulaciones y el manejo de recursos escasos y ambientalmente sensibles como son el agua y la energa, por mencionar algunas.



3

En consecuencia, el gran desafo para alcanzar el xito serlograr organizaciones giles,

flexibles, capaces de generar espacios de aprendizaje constante obteniendo el mximo

provecho de su propia imagen organizacional (su historia, experiencia, relaciones, valores,

logros, cultura). Esto es lo que Peter Senge4 ha llamado las organizaciones que aprenden.

Bajo este enfoque, las empresas exitosas sern aqullas que sepan aprovechar las

capacidades de aprendizaje y de compromiso de todos sus empleados para adaptarse a

nuevas realidades.

La empresa JRI Ingeniera S.A. no queda ajena a la problemtica descrita. Fundada hace

28 aos, se encuentra bien posicionada como una empresa de servicios profesionales para la

minera, pudiendo ofrecer satisfaccin integral a las necesidades de los clientes de esta

industria, habiendo realizado a la fecha ms de 2.000 estudios y proyectos relacionados con

plantas de procesos mineros e infraestructura asociada.

1.1. Descripcin del Estudio y JustificacinEn estas casi tres dcadas de existencia, JRI Ingeniera S.A. (en adelante JRI)ha logrado

cimentar un prestigio reconocido en el mbito minero nacional e internacional, especialmente ,

en reas de optimizacin de plantas minero-metalrgicas y sistemas de transporte de pulpas a

largas distancias.

Considerando adems, que la participacin de la empresa en el mercado de la ingeniera

nacional para proyectos mineros se sita entre un 3% y un 5% del total 5y que las inversiones

en minera seguirn inyectando dinamismo al sector, el futuro se ve prometedor.

Por ello es que si JRI pretende alcanzar los desafos de crecimiento sostenido que se ha

planteado est obligada a desarrollar estrategias que le permitan asimilar con rapidez y

efectividad los cambios del entorno. Sin embargo, si estas estrategias no van acompaadas de

las herramientas de gestin que ayuden a suimplantacin, los esfuerzos podran ser intiles. Alrespecto, la literatura seala que en la mayora de los casos, el verdadero problema no es una

mala estrategia sino una mala ejecucin.

4 Peter Senge es considerando uno de los 50 pensadores ms influyentes del mundo de los negocios. Se ha destacado por

revolucionar las teoras existentes en direccin empresarial, introduciendo el concepto de organizaciones que aprenden.

5Estimaciones de la Gerencia Tcnica de JRI Ingeniera S.A.



4

Ante el cuadro esbozado, la pregunta que surge es Cmo puede JRI orientar su gestin

en este mundo globalizado y cada vez ms complejo? Y a continuacin, De qu manera se

puede realizar una adecuada medicin dedicha gestin?

En esta direccin, el control de gestin se reconoce como el proceso que ms contribuye

a asegurar el logro de los objetivos en forma alineada con la visin organizacional, ya que

proporciona a la Alta Administracin una herramienta para apoyar la implementacin, la

ejecucin y la evaluacin de la estrategia.

Hasta ahora, la Gerencia de JRI ha empleado un conjunto de indicadores agrupados

segn el enfoque tradicional de administracin (ventas, operaciones, recursos humanos, etc.)

que se han complementado con indicadores financieros y econmicos tpicos para tener una

visin del desempeo de la organizacin. Sin embargo, estas mediciones no proveen de

informacin suficiente y relevante acerca del impacto de las decisiones sobre las metas

globales as como tampoco de las causas de las desviaciones en los objetivos trazados.

Tal como sealan diversos autores, el control de gestin es un proceso que ayuda a los

directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicosy aunque no existe total

coincidencia de criterios a la hora de conceptualizar el control de gestin, existe un principio

compartido que establece que: lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no sepuede controlar, no se puede gestionar y si no se puede gestionar, no se puede mejorar .

De acuerdo a esta premisa se ha planteado el desarrollo del presente trabajo, que tiene

como propsito entregar a la Alta Direccinde JRI Ingeniera S.A. la propuesta de un sistema

de control de gestin que apoye la implementacin de la estrategia y por consiguiente, la

creacin de valoren la organizacin.

De aqu que una implantacin exitosa de un sistema de control de gestin podra

traducirse en los siguientes beneficios para JRI: brindara a sus directivos una poderosaherramienta para apoyar las decisiones a nivel estratgico y operacional, facilitara el mejor uso

de los recursos disponibles para alcanzar los resultados esperados, permitira tomar las

medidas necesarias en forma oportuna para las acciones correctivas que se requieran realizar

y, especialmente, permitira identificar oportunidades de innovacin y de aprendizaje

organizacional para proyectarse al futuro.



5

1.2. Objetivos y Resultados Esperados

1.2.1. Objetivos

El propsito central que se plantea en esta memoria es disear una herramienta de

Control de Gestin Estratgico para JRI Ingeniera S.A.

Del propsito antes sealado, se derivan los siguientes objetivos especficos:

Definir un set de indicadores que facilite el control y seguimiento de la ejecucin de la

estrategia.

Establecer los estndares de desempeo respecto de los cuales se evaluarn los

resultados reales. Metas y frecuencia de medicin.

Disear un sistema eficiente y eficaz para procesar la informacin y generar los

sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los resultados esperados.

Disear un Plan de Implementacin y Puesta en Marcha del sistema de control de

gestin que permita instalar en JRI un proceso de aprendizaje continuo.

1.2.2. Resultados Esperados

Sobre la base de lo descrito, los resultados esperados de este trabajo son:

Contar con un diagnstico de la situacin actual del sector de la ingeniera de

consulta y las oportunidades de negocios para JRI Ingeniera S.A.

Revisar la coherencia de la estrategia de la empresa con la declaracin de su visin y

misin.

Dotar a JRI de una herramienta de gestin con un enfoque estratgico, que permita

monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos y por consiguiente, conocer el

desempeo global de la empresa. Crear las bases para un proceso de gerenciamiento estratgico, integrado y

sistemtico.



6

1.3. Metodologa1.3.1. Definicin delMarco ConceptualEn una primera etapa (Captulo 2), se realizuna revisin bibliogrfica de losconceptos y

los distintos enfoques relacionados con los sistemas de control de gestin y su evolucin; desde

aquellos modelos basados en la contabilidad hasta los enfoques modernos donde la gestin del

capital humano y los procesos de aprendizaje organizacional como fuente de ventaja

competitiva han adquirido mayor relevancia. A partir de esta revisin, se defini el marco

referencial para el desarrollo del trabajo y se seleccion el modelo a utilizar para el diseo dela

herramienta de gestin para este caso aplicado.

Una vez establecido dicho modelo, el trabajo se estructur en dos partes principales. La

primera parte se dedic al anlisis estratgico de JRI Ingeniera S.A. y la segunda, al diseo del

sistema de control de gestin.

1.3.2. Anlisis Estratgico de la EmpresaPara el Anlisis Estratgico (Captulo 3) se consider la realizacin de un estudio de los

factores externos (oportunidades y amenazas) y las condiciones internas (fortalezas y

debilidades) de JRI, cuyos resultados se resumieron en un anlisis FODA.

El desarrollo de la Primera Parte de esta memoria se inici con un anlisis del entorno en

el que se desenvuelve la empresa. Estos antecedentes permitieron contextualizar el sector de la

ingeniera de consulta (oferta y demanda) asociada a la industria minera y definir el mbito de

negocios y las reas de mayor inters para la organizacin. El paso siguiente consisti en

realizar un diagnsticointerno de la empresa. Para ello, se revis informacin financierade JRI

junto con informacin estratgica, operacional y organizacional y se sostuvieron entrevistas con

algunos de sus ejecutivos. Adicionalmente, se aplic una encuesta a una muestrarepresentativa de colaboradores para conocer sus percepciones respecto de la situacin actual

y futura de JRI as como tambin para medir el grado de conocimiento de los empleados en

relacin a la estrategia de la empresa. Esta consulta incluy a jefes de las reas tcnicas,

ingenieros, proyectistas y administrativos, de modo de cubrir todos los estamentos de la

organizacin.



7

1.3.3. Sistema de Control de GestinEn la Segunda Parte de la memoria (Captulos 4 y 5) se abordel diseo del Sistema de

Control de Gestin. Con la finalidad de sacar el mximo provecho de estaherramienta una vez

que sea implementada, se realiz una propuesta de sistema de control de gestin con un

enfoque estratgico y sistmico, funcional a los objetivos y la misin que la empresa ha

definido, de modo que permitiera, por una parte, comunicar la estrategia y monitorear el

desempeo global de JRI y por otra, disponer de informacin oportuna y relevante para apoyar

los procesos de toma de decisiones estratgicas.

Para ello se considerla presentacin de avances en forma interna a la Gerencia, a fin de

recibir comentarios y sugerencias y validar los resultados obtenidos en los pasos anteriores.

Como ltimo paso, se valid con los directivos de JRI Ingeniera la propuesta completa del

sistema de control de gestin (indicadores, metas e iniciativas) de manera de corregir los puntos

crticospara su posterior implementacin.

1.4. Alcances

Como se seala en los objetivos, este trabajode memoria se centra en la propuesta de un

sistema de control de gestin estratgico para JRI Ingeniera S.A.

Fuera del alcance de esta memoria quedar la implementacin del sistema de control de

gestin, fase que requiere un plazo de ejecucin que supera el tiempo destinado a este

proyecto de ttulo. Sin perjuicio de lo anterior, se contempla entregar una serie de

recomendaciones para facilitar esta etapa.

1.5. Presentacin de la Memoria

El presente trabajo consta de seis captulos, segn el detalle que se presenta acontinuacin:

El Captulo 1 corresponde a la introduccin e incluye el planteamiento del estudio, su

justificacin, los objetivos, resultados esperados, alcances y la metodologa de trabajo.En este

captulo se fundamenta la problemtica de gestionar eficazmente la estrategia, sealando su

relevancia en el contexto de la globalizacin y la dinmica de los mercados actuales.



8

En el Captulo 2 se entrega el marco conceptual del estudio de manera de familiarizar al

lector con las teorasy conceptos acerca de los sistemas de control de gestin. Aqu se realiza

una revisin de la bibliografa consultada para el diseo de un sistema de control de gestin y

se fundamenta la eleccin del modelo a aplicar.

A lo largo del Captulo 3 se desarrolla un anlisis estratgico de la empresa, el cual

considera la revisin del contexto en el que se desenvuelve la actividad minera a nivel nacional

y regional, los principales antecedentes respecto de los montos de inversin sectorial y la

situacin actual de la industria de la consultora en Chile. Adems, en este captulo se realiza

una descripcin de la organizacin en estudio y un anlisis interno. Todos los antecedentes

recogidos se resumen en el anlisis FODApara JRI Ingeniera.

En el Captulo 4 se despliegan los resultados obtenidos en esta memoria, cual es la

propuesta de un sistema de control de gestin basado en la lgica del Cuadro de Mando

Integral.

El captulo 5 contiene una serie de recomendaciones para una implantacin exitosa del

sistema de control de gestinen la empresa.

Finalmente, el Captulo 6 corresponde a las conclusiones. Aqu se emiten juicios

personales y se discuten los resultados obtenidos.



9

Captulo 2Marco Conceptual

2. MARCO CONCEPTUAL

2.1. Concepto de Control de GestinPese a que el control de gestin no es una herramienta nueva, recin en los ltimos aos

ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todava

existe poco conocimiento en relacin a qu es realmente el control de gestin y la utilidad que

ste tiene para la direccin de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y

errores que han contribuido a desvirtuar su real significado6.

En primer lugar, se puede mencionar la idea generalizada de creer que el control de

gestin es slo un sistema de control, sin embargo, su significado esencial no se ajusta a este

concepto, bsicamente, porque controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su

ocurrencia (ex post) con el propsito de analizar si se cumpli o no el objetivo deseado.Aunque

es indiscutible la necesidad de evaluar la realidad versus un estndar definido, resulta

claramente ineficiente centrar la atencin de los directivos en resultados que ya se lograron y

que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el control de gestin busca influir en resultados

futuros de manera de aumentar la probabilidad de que stos ocurran. Dicho de otra manera, el

control de gestin es un sistema de direccin que busca impactar el futuro de la organizacin yno controlar su pasado.

En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el

control de gestin como la construccin y el seguimiento aislado de un conjunto de indicadores

de carcter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o mtricas que permiten precisar

los objetivos son elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la gestin

utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qu tan bien se

est ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestin es hablar de un sistema integrado y

coherente de informacin que permite tener una visin global del desempeo de la empresa

que facilite y apoye la toma de decisiones de direccin estratgica.

6Conclusiones basadas en el curso Control de Gestin: de los estados financieros a los cuadros de mando, Clase Ejecutiva El

Mercurio, 2003.



10

Por ltimo, el control de gestin tampoco est orientado a los niveles directivos mximos

de una organizacin. Si bien, un buen sistema de control de gestin parte en los niveles

superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a travs de un proceso de

desdoblamiento o despliegue. Slo as es posible alinear a la compaa en relacin a sus

objetivos fundamentales y definir cursos de accin que potencien las fortalezas y neutralicen las

debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, rea y/o departamento debe tener su

propio control de gestin sobre los objetivos estratgicos que les conciernen.

La visin moderna del control de gestin propone mirar este sistema como una

herramienta de apoyo a la direccin de empresas que permite conocer qu es lo que est

ocurriendo en las reas o negocios que se consideran fundamentales a travs de informacin

generada peridicamente. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos e incluye

los inductores de actuacin futura para el logro de dichos objetivos; en palabras simples,

proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.

En definitiva, el control de gestin puede entenderse como el proceso por el cual la

Gerencia influye en los miembros de la organizacin para la implantacin de las estrategias

(Anthony, 1987). En este sentido, los sistemas de control de gestin ayudan a los directivos a

empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y permiten aprovechar de forma

eficaz, eficiente y permanente los recursos de la organizacin para el logro de tales objetivos,

integrando dos conceptos relacionados -el planeamiento y el control- hacia la accin.

De lo anterior, se desprende que un buen sistema de control de gestin debe:

Recoger informacin sobre el estado actual de la organizacin en sus aspectos

financieros, econmicos y operativos

Comparar el estado real actual con el estado deseado o estndar

Promover las decisiones y acciones necesarias para aproximar ambos estados

2.2. Evolucin del Control de GestinTradicionalmente, la medicin del desempeo de una empresa se ha basado en la

contabilidad y los Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Estado de

Flujo de Efectivo.



11

Como herramienta de control de gestin, el anlisis financiero consiste en aplicar un

conjunto de tcnicas a dichos estados (anlisis de razones o ratios, anlisis vertical, anlisis

horizontal, anlisis Du Pont) para determinar la posicin financiera de la empresay apoyar el

proceso de adopcin de decisiones. Sin embargo, las limitaciones naturales de estas tcnicas

es que se basan en informacin histrica, por lo que son indicadores retardados que informan

a la Alta Administracin de lo que ya sucedi(resultados de decisiones pasadas).

Otros instrumentos bsicos de la contabilidad gerencial muy utilizados en la planificacin y

control de gestin son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Segn Horngren,

un presupuesto es la expresin formal, cuantitativa, de los planes de un individuo, empresa u

organizacin, que proporcionan un punto de referencia para medir el desempeo real.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero y pueden

desempear roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Un

presupuesto considera la operacin, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los

recursos que movilizar la organizacin en un periodo futuro para lograr sus objetivos.

Pese a que presentan ventajas como incrementar la participacin e integracin de las

diferentes reas de la organizacin y favorecer una mayor eficiencia de las operaciones, sus

limitaciones como herramienta de control de gestin son significativas. Entre ellas, se puede

mencionar que se basan en estimaciones, son rgidos, no pueden adaptarse para incorporar los

cambios del entorno y el anlisis tambin se centra en informacin decarcterfinanciero.

Debido a la enorme importancia de adaptar la estrategia competitiva al entorno en el que

se desenvuelve la empresa, el control de gestin ha evolucionado hacia una nueva dimensin

para superar una de sus principales limitaciones, cual es el excesivo nfasis en los procesos

internos en desmedro de informacin acerca del entornoy otros grupos de inters.

En la actualidad, el control de gestin no slo se centra en la informacin financiera (decarcter contable y a corto plazo), sino que reconoce la existencia de otros factores -indicadores

no financieros- que influyen en el proceso de creacin de valor. En este sentido, la

incorporacin de informacin sobre el mbito estratgico en los mecanismos de control de

gestin es consecuencia de la importancia que en las condiciones actuales tiene la adopcin de

estrategias adecuadas que permitan alcanzar algn tipo de ventaja competitiva.



12

El Cuadro de Mando Integral, es un ejemplo de mecanismo de control de gestin que

complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo de la

empresa sobre la base de informacin no financiera. En otras palabras, el cuadro de mando

promueve la armona entre diferentes medidas -indicadores de resultados e indicadores de

actuacin- con el propsito de comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir el xito de sta.

Citando a Prez Campaa (2002), esta evolucin del control de gestin desde el enfoque

tradicional hacia las teoras modernas se destaca por:

La transicin del Control de Gestin involucrado con las actividades de verificacin,

presupuestos, anlisis de desviaciones, entre otras, todas con carcter retrospectivo,

hacia el diagnstico y evaluacin sistemtica del desempeo para que de forma

proactiva se adopten las acciones correctivas y de mejora que conduzcan a la

organizacin al cumplimiento exitoso de sus objetivos estratgicos con la eficiencia y

eficacia requeridas.

El reconocimiento del control de gestin como un proceso y de que los objetivos y las

estrategias constituyen las categoras rectoras.

2.3. Cuadro de Mando Integral o The Balanced ScoreCard

Los orgenes del Cuadro de Mando Integraldatan de principios de los aos 90, cuando la

divisin de investigacin de KPMG patrocin un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr.

Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado La medicin de los resultados en la

empresa del futuro. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artculo El

Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (1992).

Por esos aos, varios ejecutivos se pusieron en contacto con los autores para

implementar el CMI en sus organizaciones. Estos ejecutivos buscaban utilizar el nuevo sistema

para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoquehistrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajos precios, y hacia la

generacin de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor

agregado y a medida. El trabajo realizado por los directivos hizo resaltar la importancia de

vincular los indicadores del BSC con la estrategia de una organizacin.



13

Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton, 1999) , el CMI es una herramienta

revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de

canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de los colaboradores en la

organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el

desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, utilizando medidas en cuatro categoras

-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y

crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente yaccionistas.

El CMIes un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadoresde desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de

gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear.

Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de costo,

calidad y tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los

objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente.

En otras palabras, el CMI traduce la misin y estrategia de una organizacin en un

conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestin y medicin estratgica. Es as que las empresas estn empleando este enfoque de

medicin para desarrollar procesos de gestin decisivos, como por ejemplo:

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas

Medir de modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas

Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton, un buen CMI debe contar la

historia de su estrategia, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quieredestacar que el Cuadro de Mando Integral es ms que una lista de indicadores, agrupada en

financieros y no financieros, o separada en perspectivas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Accionistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Accionista



14

El CMI es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a

travs de acciones claramente encadenadas entre s, medidas con los indicadores de

desempeo, sujetas al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un

conjunto de iniciativas o proyectos.

En este esquema, es fundamental que los indicadores no controlen solamente la actividad

pasada; los indicadores deben reflejar los resultados pero tambin debern informar sobre el

avance para alcanzar los objetivos propuestos. En otras palabras, la mezcla balanceada de

indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de

conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlo.

El CMI parte de la clarificacin de los objetivos estratgicos de la empresa y la

identificacin de la lgica del negocio. La estrategia y visin de largo plazo constituyen el eje

central para el desarrollo de las mediciones, las cuales se agrupan en perspectivas tal como se

aprecia en la Figura No. 1.

Figura 1: Esquema simplificado del Modelo del Cuadro de Mando Integral (The Balanced ScoreCard)

Fuente.Adaptacin propia. El Cuadro de Mando Integral. R. Kaplan y D. Norton



15

2.3.1. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera -tambin conocida como perspectiva de los dueos- incorpora la

visin delos accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. El modelo del CMI plantea

que la situacin financiera de una organizacin no es ms que el efecto que se obtiene de las

medidas o acciones tomadas en las otras perspectivas, por lo tanto, los indicadores de la

actuacin financiera indican si la estrategia de la empresa, su puesta en prctica y ejecucin

estn contribuyendo a la creacin de valor en la organizacin.

En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que permiten responder a las

expectativas de los accionistas respecto de parmetros financieros de crecimiento, beneficios,

retorno de capital y uso del capital. Adicionalmente, el CMI puede hacer que los objetivos

financieros se adapten a la organizacin en las diferentes fases de su crecimiento y tambin del

ciclo de vida.

2.3.2. Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera,

la generacin de ingresos ypor consiguiente, la generacin de valor depender en gran medida

del logro de los objetivos que aqu se plantean.

En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de

atributos que, si se satisfacen, permitirn a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los

clientes de los segmentos definidos a travs de una propuesta de valor superior. Las tres clases

de atributos son:

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de productos y/o servicios.

Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vnculos conlos

clientes, conocerlos y proporcionarles productos adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos a un precio competitivo,

atendiendo la calidad y funcionalidad que ofrecen.



16

2.3.3. Perspectiva de Procesos Internos

Los objetivos y mediciones de esta perspectiva estn asociados a los procesos clave de

la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas tanto de clientes

como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.

Los sistemas convencionales de medicin de la actuacin se centran nicamente en

controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duracin de los

procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite

que las demandas de la actuacin de los procesos internos se deriven de las expectativas de

los clientes externos y concretos.

No obstante lo anterior, el proceso operativo sigue siendo importante, y las

organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que le

permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes.

2.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son ms

importantes para la ejecucin de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con

los procesos internos crticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para

crear valor futuro.

Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeo

futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y

mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias de sus empleados

(capital humano), el uso de la tecnologa y la disponibilidad de informacin estratgica que

asegure la oportuna toma de decisiones (capital de informacin)y en la creacin de unclimacultural propio para fortalecer las acciones transformadoras del negocio (capital organizacional).



17

2.3.5. Mapa EstratgicoUno de los aportes conceptuales ms relevantes del CMI es el mapa estratgico. Un

mapa entrega una visin clara de la estrategia de una organizacin y provee un lenguaje para

describirla antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo. Bajo la metodologa del

CMIse sostiene que: la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende

si no se puede describir.

Basados en la experiencia de las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el

cuadro de mando, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes: foco y

alineamiento. Luego, la utilidad del mapa estratgico radica en que constituye laimagen grfica

quemuestra la representacin de lahiptesisen la que se basa la estrategia. En este contexto,

un mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se

lograrn y su construccin obliga a la organizacin a aclarar la lgica de cmo crear valor y

para quin.

El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en

resultados tangibles con respecto alcliente y a los accionistas. En opinin de los autores del

modelo, una visin describe un resultado deseado; una estrategia sin embargo debe describir

de qu manera se alcanzarn esos resultados.

El mapa estratgico tambin se conoce como diagrama de causa-efecto, pues identifica

ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de

ellas. De esta manera, cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte

de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia

con los inductores de actuacin que los harn posibles.

Comenzando en la perspectiva financiera, se plantea la hiptesis de que los resultados

financieros slo pueden conseguirse si los clientes del segmento objetivo estn satisfechos. Lapropuesta de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de estos clientes

objetivo. Los procesos internos, por su parte, crean y aportan la propuesta de valor para el

cliente mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan

los fundamentos de la estrategia.
http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml



18

2.4. Gestin de Activos IntangiblesEn el modelo del CMI (Cerda, 2009), estas relaciones de causa-efecto en los indicadores

y objetivos de la organizacin no slo ofrecen una potencialidad analtica de descubrir alertas

tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros. Tambin constituyen una

poderosa fuerza motivadora en las personas que trabajan en las distintas reas funcionales ya

que podrn entender de qu manera su trabajo del da a da contribuye al logro de la misin y

visin de la empresa y le da por lo tanto un sentido de trascendencia.

Lo anterior, refuerza la esencia del modelo en cuanto a reconocer que el aprendizaje y

crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema. En entornos dinmicos e inciertos

donde el conocimiento y el talento son cada vez ms relevantes, el xito empresarial ya no se

basa en las instalaciones de produccin, el capital financiero y la propiedad, sino en lo invisible

y en lo que no se toca.

Tal como seala Peter Senge en su libro La Danza del Cambio, vivimos en la so ciedad

del conocimiento () todo lo que aprendemos nos sirve para activar mecanismos que nos

permiten ser competentes en nuestros entornos organizacionales de modo que hoy en da la

innovacin y el aprendizaje continuo son las herramientas para sobrevivir, adaptarse a nuevas

realidades y ser competitivos.

La prctica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles, nuevas ideas,

innovaciones, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera en que la

gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que cuando se les da la oportunidad de tomar

parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de

cambio. El proceso recompensar a la organizacin con niveles ms altos de diversidad,

compromiso, innovacin y talento, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear

los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,

donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende aaprender en conjunto (Senge, 1990).

En cuanto al impacto de esta prctica en las empresas, Senge indica que los

colaboradores de una empresa -la fuerza viva de la organizacin- son los llamados a aprender

continuamente para estimular su desarrollo y el de la organizacin, convirtindose as en los

principales agentes en la creacin de valor de una empresa.



19

Esta idea se refleja de manera muy clara en la siguiente cita: la capacidad de aprender

con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible.

Hoy en da la gestin de personas se entiende como un proceso de direccin transversal

en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de

ventaja competitiva y facilitador de la implementacin exitosa de la estrategia de negocios. En

otras palabras, es la evolucin desde una visin funcional de las actividades de recursos

humanos hacia una perspectiva sistmica y estratgica de creacin de valor a travs de las

personas (Monsalves, 2008). El enfoque moderno parte por reconocer el papel de los

trabajadores en el logro de las metas organizacionales.

En virtud de lo anterior, puede afirmarse que el gran desafo que se plantea a las

modernas tcnicas de planificacin y control de gestin es hacerse cargo de la adecuada

gestin no slo de los activos tangibles sino tambin de los activos intangibles, en particular del

capital humano, para conseguir una ventaja competitiva. Invertir en el conocimiento de cada

empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crtico para el xito

empresarial en la era de la informacin.

2.5. Fundamentos para la Seleccin del ModeloDe las definiciones planteadas en las secciones anteriores, podemos decir de manera

simple que el Cuadro de Mando Integral resuelve una deficiencia importante de los mtodos

tradicionales: suma la habilidad de ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las

acciones que se realizan en el corto plazo.

En este sentido, el poder del CMI es su habilidad de enfocar la organizacin hacia los

temas que conducen a la estrategia y alinear la organizacin alrededor de estos objetivos

compartidos, a partir de cinco principios bsicos:

Traducir la estrategia en trminos operacionales (acciones concretas)

Alinear la organizacin con la estrategia

Convertir la estrategia en tarea de todos

Convertir la estrategia en un proceso continuo y sistemtico

Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo



20

Adems, en una economa donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas

deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta es muy til ya que hace

posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos ms

valiosos: la comunicacin y la informacin.

De aqu que el CMI cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio, ya que

agrega a los indicadores financieros otros aspectos claves para probar, obtener

retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Es decir, permite por una parte,

monitorear los resultados a corto plazo -donde existe una gran relacin entre las acciones de

hoy y las metas futuras- y por otra, permite llevar a cabo una estrategia de aprendizaje y

mejoramiento continuo.

Adems, el CMI se refiere a una lgica natural causa-efecto del desempeo de la

organizacin y esta relacin causal es la principal diferencia entre este modelo y otros enfoques

de medicin organizacional. Sin la lgica de causa-efecto se estara cayendo en un sistema de

indicadores sin interrelacin.

En virtud de lo anterior, la autora de esta memoria propone la utilizacin del Cuadro de

Mando Integral para el caso en estudio, ya que a travs de este modelo de control de la gestin,

JRI puede sentar las bases para integrar las relaciones y los intereses de todos los grupos de

inters -accionistas, clientes, empleados y la comunidad en general- en un esquema coherente

con la estrategia y la visin declarada, facilitando con ello la evaluacin global del desempeo

de la empresa.



21

CaptuloAnlisis Estratgico de la Empresa

ANALISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

3.1. Antecedentes Generales

JRI Ingeniera S.A. es una empresa de servicios de ingeniera especializada en la

realizacin de estudios y proyectos para la industria minera cuyos orgenes se remontan a

1982, ao en que el ingeniero de minas Sr. Juan Rayo Prieto fund la sociedad Juan Rayo

Limitada (JRayoIng).

En el ao 1991, con la incorporacin de nuevos socios provenientes de la organizacin, laempresa se transform en sociedad annima; ms tarde, en el ao 2003 cambi su

administracin tras el alejamiento de algunos accionistas y en Marzo de 2005 se complet el

proceso de cambio de su capital accionario. Actualmente, JRI Ingeniera S.A. mantiene la

condicin de empresa de control propietario familiar (su accionista mayoritario Juan Rayo

Ingeniera S.A.de propiedad de la familia Rayo Caldernposee el 88% de la propiedad de JRI)

y es hoy por hoy la nica empresa de consultora de tamao medio conformada en sutotalidad

por capitales chilenos, condicin que reviste una significativa importancia y debe ser

considerada en su proceso de Planificacin Estratgica.

Como se mencion anteriormente, JRI Ingeniera se inici a principios de los 80, un

perodo de crisis tanto para la economa nacional como internacional7, lo cual impuls a las

compaas mineras a reducir sus costos, a confiar en la ingeniera nacional y a desarrollar

proyectos con empresas locales. Previo a este perodo, slo exista un reducido nmero de

firmas de ingeniera nacionales, pero como consecuencia de esta crisis, tanto las empresas

emergentes como las firmas tradicionales lograron consolidar su permanencia en el mercado.

En estos aos de existencia, la empresa ha logrado posicionarse como una empresa

slida y de reconocido prestigio en el mbito minero nacional e internacional, especialmente en

7 Como muchos pases de Amrica Latina, Chile se vio enfrentado a una severa recesin en el perodo 1982 -83. A nivel

internacional, recin en 1983 se produjo una reactivacin de la economa que, en un principio, qued limitada slo a Estados

Unidos y recin a partir de 1984-85 alcanz a Europa y Japn. En Amrica Latina, tard muchos aos ms.



22

reas de optimizacin de plantas metalrgicas y sistemas de transporte de fluidos a largas

distancias. En perodos recientes, ha logrado posicionarse tambin en el campo de los

proyectos de explotacin de yacimientos y en el diseo de plantas hidrometalrgicas.

A la fecha, la empresa cuenta con equipos multidisciplinarios que pueden abordar

proyectos en forma integral, cubriendo la totalidad de las especialidades requeridas, desde su

concepcin ms elemental hasta su materializacin final y post -operacin, lo cual le otorga un

grado de autonoma muy valorado en la industria.

Los mbitos de servicios que JRI proporciona a la industria minera, la que constituye casi

la totalidad de sus clientes, se muestran resumidos en el siguiente cuadro:

Cuadro 1: Servicios de Ingeniera ofrecidos por JRI Ingeniera S.A.INGENIERA DE PROYECTOS INGENIERA DE OPERACIONES COMISIONES DE CONFIANZA

Ingeniera de perfil Comisionamiento Auditoras tcnicas

Ingeniera conceptual Puesta en marcha (PEM) Estudios de diagnstico

Ingeniera bsica Capacitacin Estudios bancables

Ingeniera de detalles Diagnstico operacional Due diligence

Asesora durante Construccin Reingeniera

Y Montaje Anlisis estratgico

GERENCIAMIENTO DEPROYECTOS

GESTIN DE ADQUISICIONES Administracin de contratos Comisionamiento

Supervisin de obras Puesta en marcha (PEM)

Inspeccin tcnica Capacitacin

Owner Engineering Team Diagnstico operacional

EPCM/ EPC/ EPCS/ CM

Fuente. JRI Ingeniera S.A.

Por su parte, las reas en las cuales la empresa ha concentrado su campo de accin se

presentan a continuacin. Para mayor detalle ver Anexo B.

Explotacin Minera

Plantas Concentradoras. Considera diseo de plantas y operaciones unitarias.

Transporte de Fluidos

Disposicin de Relaves

Plantas de Lixiviacin



23

Desde sus inicios, JRI Ingeniera se ha caracterizado por estar abierta a un mundo

crecientemente globalizado, por lo que ha participado en sociedades y celebrado alianzas

estratgicas y asociaciones con distintos tipos de organizaciones y empresas nacionales y

extranjeras. Todo lo anterior ha fortalecido su capacidad para obtener negocios, permitindole a

su vez, competir con las consultoras extranjeras e incursionar a nivel internacional, mercado

que en los ltimos 5 aos representa algo ms del 20% de sus ventas 8.

El trabajo de JRI est organizado bajo el concepto general de desarrollar Ingeniera deValor aplicable especialmente en la toma de decisiones en escenarios altamente dinmicos,pocas recesivas y coyunturas estratgicas.

Este estilo de trabajo y cultura interna orientada por los valores de responsabilidad y

transparencia hacia el cliente le otorgan un prestigio de confianza que se ha traducido en la

adjudicacin directa de diversos estudios (comisiones de confianza) y es esta capacidad de

agregar valor a los proyectos en etapas tempranas de los mismos, a travs de la creatividad y la

innovacin, la que constituye la mayor ventaja competitiva de JRI.

En cuanto a los competidores de JRI, se puede decir que stos son diversos y dependen

de los diferentes nichos de su expertise. En proyectos de plantas de flotacin (extraccin por

solvente y electro-obtencin) compite principalmente con empresas multinacionales mientras

que en proyectos de especializacin lo hace con empresas ms pequeas. En tanto, en

proyectos de transporte de pulpas por tuberas superiores a 10 km. de longitud y servicios por

montos inferiores a KUS$ 500, la empresa no puede presentarse a licitaciones en un plazo de 5

aos, debido a una clusula contractual derivada de la venta de sus intereses en la sociedad

PSI-JRI Ltda. el ao2008.

Sus principales clientes corresponden a empresas de la Gran Minera del cobre. A nivel

nacional, destacan la Corporacin del Cobre de Chile (Codelco), Minera Escondida, Minera Los

Pelambres, CompaaMinera Doa Ins de Collahuasi ySociedad Contractual Minera El Abra,entre otras. Cabe destacar que todas las mencionadas corresponden a compaas de

propiedad de importantes operadores a nivel mundial, lo cual da cuenta de la buena reputacin

de la cual goza JRI entre las grandes empresas mineras que operan en Chile, como son:

8En el Anexo C se presenta una descripcin de estas alianzas y los servicios de ingeniera correspondientes.



24

BHP Billiton de Australia

Anglo American plc de Sudfrica

Xstrata plc de Suiza

Barrick Gold Corporation de Canad

Sumitomo y Mitsubishi de Japn

Antofagasta Minerals (esta ltima corresponde a capitales chilenos, es el brazo

minero del grupo Luksic, dueo del 60% de Minera Los Pelambres)

A nivel internacional, destaca la exportacin de servicios a Asia (India y China) y

recientemente a frica (Guinea y Repblica Democrtica del Congo). En Sudamrica, JRI ha

participado en el desarrollo de mineroductos de gran tamao localizados en Argentina y Per,

donde realiz la mayor parte de los diseos de estas obras. Estos proyectos fueron para Minera

Alumbrera en Argentina y Compaa Minera Antamina S.A. y Minera Los QuenualesS.A. (esta

ltima duea de los mineroductos Iscaycruz y Yauliyacu) en Per. Actualmente, JRI Ingeniera

cuenta con una empresa subsidiaria en Per y tiene un representante comercial en Brasil.

3.2. Modelo de Direccin Estratgica en la EmpresaEn la actualidad, las empresas -cualquiera sea el sector industrial al que pertenecen- se

ven enfrentadas a continuos cambios (del entorno, sociales, tecnolgicos, nuevas regulaciones,

recursos, entre otros), de manera que si una organizacin desea lograr xito en este complejo

mundo debe tomar decisiones que le permitan desarrollar todo su potencial y asegurar su

continuidad y subsistencia en el largo plazo.

En este sentido, el proceso de Direccin Estratgica (DE) facilita tanto la toma de

decisiones sobre el desarrollo de la empresa como la implementacin de estas decisiones, pues

su foco est en la creacin de valor como eje fundamental de la competitividad. De acuerdo a lo

que se establece en la literatura, una vez conocida la ventaja competitiva se est en

condiciones de formular una posicin futura deseada en la cual se potencie o al menos sesostenga dicha ventaja.

En las siguientes secciones se revisa el proceso de direccin estratgicaque realiza JRI

Ingeniera.



25

3.2.1. Definiciones Estratgicas Conceptualizacin)Pese a que existen numerosas definiciones para los trminos de Visin y Misin, todas

ellas coinciden en que estos conceptos responden a preguntas como: Qu queremos que sea

la organizacin en los prximos aos? y Para qu existe la organizacin?

Segn lo que seala el profesor del Departamento de Ingeniera Industrial Enrique Jofr9,

la etapa inicial de un modelo de negocios -denominado proceso declarativo- corresponde a la

instancia en la cual los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la

organizacin. A travs de esta declaracin clara y precisa de los objetivos deseados se generan

las directrices con las cuales es posible disear el proceso de construccin de futuro expresado

en una carta de navegacin.

De esta manera, tanto la visin como la misin marcan la direccin que seguir la

empresa, transformndose en el punto de partida de un sistema de control de gestin, ya que la

estrategia de la organizacin se desarrolla a partir de la definicin de dichos elementos. JRI

Ingeniera cuenta con esta declaracin explcita de su propsito, formulada en la misin, visin y

valores organizacionales enunciados a continuacin:

VisinNuestro propsito es ser reconocidos como lderes en generacin de Ingeniera de Valor

que se materialice en proyectos multidisciplinarios ya sea en forma independiente o en

asociaciones permanentes en todo el campo de la minera, as como otros que puedan

incorporarse a futuro, representando para nuestros clientes, tanto nacionales como extranjeros,

la mejor alternativa de mercado.

MisinSomos una empresa de control propietario familiar y direccin colegiada profesional,

cuyo propsito es desarrollar todos los servicios de ingeniera que el mercado requiera, en

especial los asociados a la minera, dedicando nuestro esfuerzo para satisfacer los

9 Fuente. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios, Jofr R. Enrique, Serie Gestin N35, Departamento de

Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 2002.



26

requerimientos de nuestros clientes. Valoramos el compromiso recproco de la empresa y sus

trabajadores para lograr un ambiente laboral armnico, grato y fundado en la confianza y el

respeto mutuos. Tenemos la voluntad de ser una empresa de prestigio y rentable, con un

patrimonio creciente que permita consolidar y proyectar en el tiempo nuestra estabilidad laboral

por la va del trabajo creativo, eficiente y de calidad. Los productos de nuestro quehacer

considerarn la responsabilidad social del ingeniero con la comunidad y el medio ambiente.

Valores Organizacionales

El objetivo de nuestra actividad es la entrega servicios y productos de calidad tcnica y

en el tiempo oportuno, que agreguen valor a nuestros clientes hasta lograr su satisfaccin.

Creemos que nuestro xito se debe a la contribucin y participacin de las personas que

integran nuestra empresa, por lo que creemos, impulsamos y nos comprometemos a:

Crear en nuestros colaboradores un sentido de pertenencia a la empresa.

Dar igualdad de oportunidades a todos nuestros colaboradores, segn sus

capacidades.

Transferir conocimientos para el desarrollo profesional de nuestros trabajadores.

La base de nuestra relacin con clientes, colaboradores, proveedores y la sociedad toda,

est en ser siempre confiables, honestos y transparentes, para lo cual nos comprometemos a

siempre:

Respetar los acuerdos adoptados.

Respetar los cdigos de tica profesional pertinentes.

Respetar los principios del buen ciudadano y privilegiar el bien comn.

Siguiendo el planteamiento de Jofr, es posible reconocer en su fundador y actual

Gerente Tcnico, Sr. Juan Rayo P., la figura del agente para la movilizacin de JRI hacia elfuturo declarado como posible. No debe olvidarse que JRI es una empresa de control

propietario familiar, lo cual otorga un sentido de trascendencia a la organizacin.

Adicionalmente, la Gerencia Tcnica ocupa en la actualidad un lugar preferencial en la toma de

decisiones.



27

Por su parte, la visin y la misin proporcionan el marco de referencia para la planificacin

estratgica. La misin de JRI recoge las preocupaciones de todos los grupos de inters -

dueos, clientes, colaboradores, comunidad- y la visin destaca el servicio ofrecido,

focalizndose en un concepto clave para el desarrollo futuro de la empresa(ingeniera de valor

como ventaja competitiva).

En cuanto a los valores, los mismos son comprendidos y, en general, compartidos por los

colaboradores constituyendo la cultura organizacional de JRI. Hoy, la empresa cuenta con

profesionales con un alto grado de compromiso y busca en forma permanente el desarrollo de

un sentido de pertenencia en las generaciones ms jvenes.

3.2.2. Anlisis del Entorno basado en el anlisis PESTA)10Para analizar y entender el macro entorno de JRI Ingeniera es necesario precisar que

existe una estrecha relacin entre los niveles de inversin de la industria minera y la demanda

de servicios de ingeniera de este sector. Por esta razn, en los prrafos siguientes se realiza

una breve descripcin de las condiciones ms relevantes del entorno general en el que se

desarrolla la actividad minera, ya que bsicamente a travs de este anlisis es posible

identificar las oportunidades y amenazas que enfrentan las empresas que prestan servicios de

ingeniera para este sector.

En primer lugar, se debe destacar que la situacin econmica-social de nuestro pas se

caracteriza por haber logrado un crecimiento econmico sostenido, donde el principal motor del

desarrollo ha sido el comercio exterior y un significativo ingreso de inversin extranjera en

diversas actividades productivas.

En la actualidad, Chile es uno de los pases con mayor estabilidad -institucional, poltica,

econmica y jurdica- en Latinoamrica y este marco de estabilidad ha contribuido, entre otras

cosas, a la firma de varios tratados y acuerdos comerciales, reafirmando la importancia del rolque juegan las polticas y las instituciones en el crecimiento econmico de un pas .

10 PESTA: este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos,

Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales.. Es recomendable realizar el anlisis PESTA antes del FODA.



28

Esto ha permitido a su vez posicionar a Chile como destino para atraer capitales

extranjeros an en tiempos de crisis econmica.Segn cifras entregadas por el Comit deInversiones Extranjeras, tanto en el ao 1999 -post crisis asitica- como el ao 2008, la

inversin extranjera directa al amparo del DL 600 alcanz niveles histricos (10.780 y 10.492

millones de dlares respectivamente).

De estos montos, una fraccin significativa corresponde a minera. Durante el 2008, el

45,1% de la inversin extranjera directa correspondiente al DL 600 se materializ en este

sector, seguido por electricidad, gas y agua (26,7%), y transporte y comunicaciones (13,5%).

No cabe duda que nuestro pas continuar siendo protagonista en materia de inversin

dadas las caractersticas del entorno que favorecen el desarrollo de la minera, las que se

resumen a continuacin:

Alto potencial geolgico del territorio, donde destaca tanto la calidad de los recursos

mineros como la magnitud de las reservas

Marco legal favorable a la estabilidad y la seguridad de la actividad

Atractivas oportunidades para la inversin extranjera (reglas estables, DL600, no

discriminacinentre inversionistas nacionales y extranjeros, etc.)

Infraestructura adecuada (caminos, vas frreas, tendidos elctricos, fuentes de

energa, vas de comunicacin, etc.)

Capacidad de recursos humanos idneos en la gestin y la operacin minera

Economa abierta, mercados financieros regulados, baja inflacin

Tradicin minera (actividad ancestral con una cultura propia)

El Cuadro No. 2 muestra la evolucin de algunos indicadores econmicos que reflejan la

importancia de la minera en nuestro pas.



29

Cuadro 2:Indicadores econmicos de la minera en ChileIndicadores 1994 2004 2007Exportaciones (millones de US FOB)Total pas 11.933,6 32.117,1 67.644,0

Minera 5.424,3 16.964,7 43.547,0

% Participacin Minera 45,4% 52,8% 65,1%

Cobre 4.485,4 14.530,0 37.913,2% Participacin Cobre en total pas 37.6% 45.2% 55.8%

Inversin extranjera materializada desde 1974(millones de US acumulados)Total pas 12.625,3 58.672,1 64.700,5

Minera 6.800,5 19.154,5 21.147,7

% Participacin Minera 53,9% 32,6% 32,7%

Participacin Minera en el PIBPIB (millones de US$) 52.163,4 94.100,3 164.058,0

% Minera en el PIB (precios corrientes) 8,0% 7,9% 7,3%

Fuente. Comisin Chilena del Cobre

Lo descrito no slo es aplicable al caso chileno. El nuevo escenario del plan de

inversiones en minera sita a Amrica Latina en una posicin ventajosa en relacin al resto del

mundo gracias a la competitividad en costos que poseen los pases de la regin, a la cualse

suman factores extra-operacionales (riesgo poltico, estabilidad econmica, legal, etc.) que

propician el desarrollo de la minera. Estos factores son fundamentales considerando que la

actividad minera es intensiva en capital, que adems tiene baja flexibil idad y es por esencia una

actividad de largo plazo.

La siguiente revisin del panorama minero en nuestros pases vecinos -y potenciales

clientes de servicios de ingeniera- tambin arroja conclusiones similares respecto de la

importancia que la actividad minera tiene en sus respectivas economas.

Argentina

A fines de los 80, Argentina ocupaba el lugar No. 41 en el ranking de oportunidades de

inversin de las principales empresas mineras del mundo, pese a ser el quinto pas con mayorpotencial minero. Por aquellos aos, la actividad minera del vecino pas alcanzaba niveles de

inversin muy bajos y su produccin se orientaba casi exclusivamente al mercado interno.



30

A partir del ao 1997, la minera comienza su proceso de transformacin y la maduracin

de las inversiones realizadas hacia fines de la dcada pasada comenzaron a generar

importantes resultados en pro del fortalecimiento de la estructura minera nacional, promoviendo

una nueva ola de inversiones y crecimiento.

Sin duda, la actividad minera debiera convertirse en uno de los actores ms importantes

del desarrollo productivo y de servicios en Argentina y su desarrollo, significar, entre otros

factores, el crecimiento de zonas econmicamente deprimidas, un multiplicador indirecto de

empleo y la materializacin de grandes obras de infraestructura, energa, transporte y caminos

que potenciarn, a su vez, el crecimiento de actividades existentes y tambin de otras nuevas.

Desde la aplicacin de un marco regulatorio a mediados de los aos 90, e l cuadro de

inversiones destinadas a la prospeccin y la exploracin de nuevos yacimientos present una

tendencia creciente. Sin embargo, cambios en la tributacin decretados por el gobierno a

mediados del ao pasado y la oposicin a la actividad promovidapor algunas organizaciones

sociales y ambientalistas han complicado el desarrollo minero en ese pas.

Segn cifras de la Secretara de Minas del pas, Argentina va a recibir inversiones para

proyectos mineros de gran envergadura por ms de 12.500 millones de dlares, los que

permitirn ms de 6.300 millones de dlares de exportaciones en el ao 2015.

PerPer es un pas de larga tradicin minera y sta se encuentra en una situacin de

expansin. Adicionalmente, se debe resaltar que la minera peruana se desarrolla en todo el

pas, por lo que es un importante dinamizador de la economa. A nivel mundial, Per es en la

actualidad el primer productor de plata, el tercero en la produccin de estao, cobre y zinc,

cuarto en plomo y quinto en oro. A nivel Latinoamericano, es el primer productor en casi todos

los metales, a excepcin del cobre.

La minera explica alrededor del 6% del PIB nacional, concentra cerca de un 45% del

impuesto a la renta de Tercera Categora que recauda el Estado y sus productos supe ran el

60% de las exportaciones totales del pas.



31

Las inversiones en el sector han dinamizado el aspecto productivo, lo que ha permitido a

Per posicionarse como un destino necesariamente a ser considerado a nivel latinoamericano y

mundial en la cartera de proyectos de los grandes inversionistas. Sin embargo, y al igual que

para otros pases mineros, la cada en la cotizacin internacional del cobre as como de los

otros metales, y los problemas financieros ocasionados por la crisis mundial, ha significado que

muchas empresas mineras hayan optado por diferir sus planes de inversin de largo plazo.

No obstante, el Ministerio de Energa y Minas de Per inform que en el pas existen 31

proyectos mineros en cartera, incluidos los que se han postergado, que suman US$ 24.700

millones.

La evolucin que ha presentado la inversin en minera durante el perodo 2000 -2008 en

Chile, Per y Argentinase observa en la Figura No. 2.

Figura 2:Inversin en Minera. Perodo 2000-2008

Fuente. Ministerio de Minerade cada pas

3.2.3. Anlisis del Sector IndustrialSe denomina ingeniera de consulta11 a la realizacin de investigaciones, asesoras,

consultoras, estudios, diseos, supervisiones y administraciones relacionadas directa oindirectamente con la concepcin, implementacin, puesta en marcha y operacin de proyectos,

como asimismo, a la organizacin y utilizacin del conocimiento tecnolgico para lograr

adecuadamente los fines previstos en una aplicacin especfica de recursos humanos y de

inversin.

11Fuente. Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G.



32

Los servicios de ingeniera constituyen, por lo tanto, una mercadera intangible que

incorpora conocimientos especializados y se relaciona a emprendimientos especficos que

integran capital, recursos humanos, insumos y/o tecnologa.

Segn la Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G. (AIC)12, la

consultora de ingeniera es un recurso estratgico, al que le corresponde planificar, realizar

diseos, definir las soluciones y especificar las tecnologas ms adecuadas para materializar las

inversiones pblicas y privadas, especialmente en la implantacin de la infraestructura e

industria del pas, as como en la supervisin de su ejecucin, puesta en marcha y operacin.

A travs de estas definiciones, se desprende que los servicios de ingeniera de consulta

antes descritos cumplen no slo una funcin importante en el proceso econmico de cada pas,

sino que tambin juegan un rol fundamental en la actual tendencia a la globalizacin de los

negocios.

Los servicios de ingeniera pueden clasificarse en Servicios de Ingeniera de Proyectos y

Servicios de Ingeniera de Gestin. En el primer grupo se encuentran los estudios de

prefactibilidad, de factibilidad y las ingenieras del tipo conceptual, bsica y de detalles;

adicionalmente, estos servicios pueden proveerse en conjunto con la administracin de

ingeniera (EPS), de compras (EP) y de la construccin (EPCM), o bien, incorporados en

paquetes EPC o llave en mano. Incluyen inspecciones, capacitacin, comisionamiento

(comissioning) y asistencia a la puesta en marcha, entre otros.

En los de gestin, se incluyen los servicios relacionados con administracin, economa y

sistemas, entre otros. Esta rea constituye la llamada ingeniera blanda en contraposicin con

la ingeniera dura, que es la deproyectos. Incluye especialidades tales como direccin integral

de proyectos, estudios de mercado, de pre-inversin y de factibilidad tcnico-econmica,

organizacin y mtodos, lay-out, administracin de recursos humanos, control de calidad,

programacin y control de produccin, planificacin, estudios macroeconmicos, racionalizacinde operaciones, etc.

12 La AIC nace en 1968 como respuesta a la necesidad de crear una organizacin que se preocupara de la ingeniera que se

desarrollaba en el pas. En aquella poca, las empresas que emprendan grandes obras de ingeniera contaban con

departamentos propios de proyectos que ejecutaban sus diseos. Con el tiempo, estas compaas se fueron enfocando en

desarrollar lo esencial de su propio negocio y as la ingeniera qued instalada fundamentalmente en el mbito privado, en la

consultora.



33

3.2.3.1. Oferta de ingeniera de consultaEn la actualidad, alrededor de un 80% de la consultora que se desarrolla en nuestro pas

es abordada por las ms de 70 empresas asociadas a la AIC, las que cuentan con una dotacin

total que supera los 7.000 profesionales entre ingenieros y tcnicos.

Si bien es posible distinguir un amplio universo de empresas en el mercado de la

ingeniera de consulta que se dedican a desarrollar proyectos en prcticamente todas las reas

de la actividad econmica entregando los servicios propios de la consultora -gestin,

planificacin, estudio, diseo, inspeccin, adquisicin de equipos y maquinarias, y apoyo

tcnico en la materializacin de las obras as como su puesta en marcha- para efectos de este

estudio el anlisis de la industria se centrar en aquellas empresas que ofrecen servicios de

ingeniera para la minera.

Segn antecedentes que maneja la AIC, una parte significativa de los servicios de

ingeniera de consulta estn dedicados a la minera; del total de las horas-hombre ejecutadas

por las empresas consultoras ms de un 20% est orientado a este sector. Si se considera

adems que otro nmero importante de empresas aborda proyectos de caminos, de

abastecimiento de agu

Diseño de Un Sistema de Control de Gestión Para Una Empresa de Servicios de Ing. de Consulta en...

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