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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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El liderazgo transformacional y su relación con el síndrome del quemado en personal de un Distrito de Salud Pública de Baja California.
Blanca Rosa García Rivera*, Ignacio Alejandro Mendoza Martínez*, Karla Haro
*Universidad La Salle.
Ensenada, Baja California. México. Email: blanca_garcia@hotmail.com
Teléfono: 6461777622
Resumen:
El objetivo fue correlacionar el Liderazgo transformacional de trabajadores del
Instituto de Servicios de Salud Pública del Municipio de Ensenada, Baja California,
con el Desgaste profesional en su personal médico y de enfermería, desde el
Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, y desde el Modelo de
Desgaste profesional de Maslach. Se aplicó el “Cuestionario sobre Datos
Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador”, el “Cuestionario Maslach
Burnout Inventory (MBI)”, y la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire”
(MLQ), a una muestra de personal médico y de enfermería n = 102. Los Modelos de
Ecuaciones Estructurales permitieron, determinar que existen correlaciones inversas
significativas entre las diferentes subescalas del Liderazgo transformacional con en
el Desgaste profesional, exceptuando con las del Laissez Faire, siendo positivas. Se
reafirmaron los hallazgos teóricos y empíricos de estudios previos del Modelo de
Bass y Avolio, así como del Modelo de Maslach; en éste último se eliminó la
subescala de Despersonalización. Los coeficientes de confiabilidad Alfa de
Cronbach fueron superiores a .70 en dichas variables.
Palabras Clave: Burnout, cansancio profesional, Liderazgo transformacional,
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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Antecedentes
La relación entre el comportamiento del líder y el agotamiento profesional resultante
de sus subordinados ha ido captando la atención de la comunidad científica
gradualmente en aumento (Bass, 1990; Gilbreath y Benson, 2004). El estilo de
Liderazgo ha tenido una influencia importante en la manera en que los subordinados
manejan su estrés (Ryska, 2002). El liderazgo ha sido analizado desde el paradigma
“del Nuevo liderazgo” (Yukl, 2002). Asimismo, el liderazgo transformacional ha
recibido atención especial (Alban-Metcalfe and Alimo- Metcalfe, 2007; Bass, 1999;
Harvey, Royal and Stout, 2003; Trautmann, Maher and Motley, 2007). Los lideres
transformacionales aumentan la motivación de sus seguidores y promueven
emociones positivas al crear y representar una visión inspiradora del futuro (Bass,
1985). Por otra parte, el liderazgo transaccional describe la relación entre los líderes
y sus seguidores desde el sistema de intercambio de transacciones. En este estilo,
el líder recompensa a sus seguidores tomando en cuenta su desempeño.
Aunque algunos estudios han analizado la relación entre los estilos de liderazgo y el
desempeño (Dumdum, Lowe and Avolio, 2002; Judge and Piccolo, 2004) la relación
entre el comportamiento del líder y el cansancio profesional de sus seguidores ha
sido un tema descuidado por muchos principalmente en países como México
(Mendoza y García, 2011). Además, tales estudios son escasos en organizaciones
donde se observan relaciones no-tradicionales de supervisor/empleado como en
hospitales.
El presente estudio se enfoca en esta brecha en la investigación que ha dejado de
lado la relación entre el estilo de liderazgo y el agotamiento profesional que
experimentan los profesionales de la salud. Al analizar los datos recopilados en un
hospital público mexicano, se muestra cómo los diferentes estilos de liderazgo se
relacionan con el agotamiento profesional de de los empleados encuestados.
Los autores realizaron otros estudios de investigación en organizaciones con
jerarquías más tradicionales en la relación supervisor/empleado. Sin embargo, en
las organizaciones de cuidado de la salud en general, y en hospitales en particular,
las relaciones tradicionales supervisor/empleado son más complicadas. Por
ejemplo, las enfermeras reportan directamente a su supervisora y esta a su vez al
director del hospital. Doctores y enfermeras deben trabajar directamente el uno con
el otro, pero las enfermeras no entregan reportes a los doctores. Aunque las
enfermeras no reportan en forma directa a los doctores, éstos pueden fomentar
condiciones que lleven al despido de alguna enfermera. Las condiciones
comentadas anteriormente exacerban las dificultades de investigación entre
doctores y enfermeras propensos al síndrome del quemado.
Breves consideraciones del marco teórico
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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Agotamiento Profesional en médicos y enfermeras
El agotamiento profesional puede afectar la satisfacción del trabajo y la calidad del
servicio médico que proveen los médicos y enfermeras. Cada vez mayor evidencia
sugiere que el agotamiento profesional de los médicos y enfermeras afecta la
seguridad de los pacientes y la calidad de cuidado del paciente y contribuye a
errores médicos. (Meier, Back y Morrison, 2001; Shanafelt, Bradley, Wipf y Back,
2002; Haas, Cook, Puopolo, Burstin, Clearly y Breman, 2000).
Estudios realizados sugieren que los errores médicos ocasionados por agotamiento
profesional también significan un alto riesgo para la economía de las
organizaciones del cuidado de la salud (Grunfeld, Whelan, Zitzelsberger, Willan,
Montesanto y Evans, 2000; Maslach, Jackson y Leiter, 1996) Estos hallazgos
señalan la importancia del agotamiento profesional en los médicos y enfermeras, así
como en administradores y directores, quienes son responsables del medio
ambiente laboral de la institución.
El agotamiento profesional puede contagiarse a la vida personal de los médicos y
enfermeras y contribuir a relaciones disfuncionales, abuso de drogas y otro tipo de
estrés. El agotamiento profesional de éstos también ha estado asociado a una salud
pobre, alcoholismo, ansiedad e hipertensión, entre otros problemas (Spickard,
Gabbe y Christensen, 2002; Shanafelt, Chung, White y Lyckholm, 2006).
Bertges, Eshelman, Raoufi y Abouljoud (2005) llevaron a cabo una investigación
con 209 cirujanos activos. El agotamiento profesional estaba presente en el 38% de
los encuestados. En contraste, los cirujanos que reportaron mayores oportunidades
de crecimiento, soporte institucional, y un sentido de ser apreciados por sus
pacientes y supervisores experimentaron un sentido mayor de realización personal.
Un gran número de estudios han explorado las causas potenciales del agotamiento
profesional en médicos y enfermeras. (Shanafelt, Sloan y Haberman, 2003;
Spickard, Gabbe y Christensen, 2002) Estos estudios sugieren que la falta de
autonomía, el exceso de tareas administrativas, el volumen alto de pacientes y la
falta de reconocimiento son las fuentes más importantes de estrés laboral en
profesionales de la salud.
El agotamiento profesional es una combinación de estresores que tienen su origen
en el ambiente laboral y en las características individuales (Gil Monte y Peiró, 1997).
De acuerdo a estos autores, el agotamiento profesional es considerado una
patología (Gil Monte, 2001) que se deriva de estar expuesto a estrés laboral crónico.
Para la mayoría de autores, el agotamiento profesional se caracteriza por tres
dimensiones: el agotamiento emocional (pérdida progresiva de energía, fatiga,
cansancio, fatiga psicológica), despersonalización (actitudes negativas, irritabilidad,
perdida de motivación e incompetencia) y falta de realización personal en el trabajo
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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(que involucra respuestas negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo) (Maslach
1981; Gil Monte 2001). Este síndrome ha sido observado en personal de diferentes
profesiones, pero se observa que el fenómeno aparece muy frecuentemente en
enfermeras y doctores (Solano, Hernández, Vizcaya y Reig, 2002), psiquiatras,
(Kumar, Fischer, Robinson, Hatcher y Bhagat, 2007) consejeros (Kirk-Brown y
Wallace, 2004), servidores civiles en prisión, psicólogos (Gomes & Cruz, 2004),
policías (Silveira, 2005) y educadores (Arís, 2009; Friedman, 2002; Tejero, 2005;
Tejero, Fernández y Carballo, 2010) entre otros.
Liderazgo Transformacional
Burns (1978) fue el primer autor en contrastar el liderazgo transformacional y
transaccional. El liderazgo transaccional involucra una relación de intercambio entre
el líder y sus seguidores de tal forma que los seguidores reciben salarios o prestigio
al cumplir con los deseos del líder. En contraste, los líderes transformacionales
motivan a sus seguidores a conseguir un desempeño más allá de las expectativas
al transformar las actitudes, creencias y valores de sus seguidores en lugar de
simplemente obtener cumplimiento de ellos, (Bass,1985; Yukl, 2002).
Bass identificó una serie de dimensiones del liderazgo transformacional incluyendo
el carisma (el cual después fue nombrado influencia idealizada), la inspiración
motivacional, la estimulación intelectual y la consideración individual.
El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el
desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más
allá de su auto- interés por conseguir el bienestar del grupo. Se puede afirmar que el
liderazgo transaccional se enfoca en considerar los niveles bajos de la pirámide de
Maslow para satisfacer en los seguidores o trabajadores inmediatos las necesidades
fisiológicas y de sobrevivencia, así como las necesidades de seguridad y protección.
En cambio, el interés del liderazgo transformacional está orientado a satisfacer en
los seguidores las necesidades de orden superior, hacia la satisfacción de las
necesidades de pertenencia, reconocimiento y autorrealización.
El modelo completo de (Bass y Avolio, 1997) integra trece subescalas que
corresponden a conductas que pueden presentar los líderes, seis corresponden al
Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la
Influencia idealizada (Conducta), la Inspiración motivacional, la Estimulación
intelectual, la Consideración individual y la Tolerancia psicológica. Tres subescalas
integran el Liderazgo transaccional siendo: el Premio contingente, la
Administración por excepción activo y la Administración por excepción pasivo. Existe
otra subescala sobre el No Liderazgo denominada Laissez Faire. Para evaluar el
efecto de las sub escalas transformacionales y transaccionales de los líderes en los
seguidores o trabajadores inmediatos se integraron tres variables de resultado que
son: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 1.
Nota: la Figura # 1 Modelo de liderazgo transaccional y transformacional de Bass y
Avolio que integra la totalidad de las subescalas transformacionales,
transaccionales, el no liderazgo y las variables de resultado fue desarrollado por los
autores del presente estudio.
Planteamiento del problema
Numerosos estudios han encontrado asociación entre las dimensiones del
liderazgo y el agotamiento profesional. (Harris, 1999; Wilcoxin, 1989; Arvonen,
1995). Se ha observado que un empleado con un estilo de liderazgo orientado a la
estructura organizacional tendrá menos agotamiento emocional. Se ha observado
también una correlación entre el liderazgo orientado al cambio y el agotamiento
emocional (Arvonen, 1995). Herman (1985) encontró una diferencia de género en
el agotamiento profesional de profesores relacionado con la consideración mostrada
por sus directivos. El impacto del liderazgo en el estrés laboral ha sido analizado
por investigadores como McVicar (2003) y Jonsson, Johansson, Rosengren, Lappas
y Wilhelmsen (2003).
En cuanto a la asociación entre Liderazgo y agotamiento profesional, Aguilar,
Rodríguez y Salanova (2003) utilizan el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey
y Blanchard (1982) donde analizan la relación entre conductas de liderazgo del
supervisor y los riesgos psicosociales en los empleados que incluye el agotamiento
profesional con las dimensiones de agotamiento emocional, cinismo y eficacia
profesional en una muestra de 874 trabajadores españoles. Sus resultados
demuestran que los empleados con mayores riesgos psicosociales son aquellos que
tienen líderes con un estilo de tipo „delegar‟ (bajo en dirección y bajo en apoyo) y los
Modelo de Liderazgo Transaccional y
Transformacional de Bass y Avolio
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Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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empleados con mejor bienestar psicológico son aquellos con líderes de tipo
„persuadir‟ (alto en dirección y alto en apoyo). En cuanto al agotamiento profesional,
se observa que la dimensión más afectada es el cinismo en el caso de los
empleados con mayores riesgos psicosociales. Los líderes con bajo apoyo personal
o socioemocional provocarán que sus colaboradores se distancien más de sus
funciones y responsabilidades, por lo que habrá que prestar mayor atención a la
situación personal de cada colaborador, y fomentar la armonía y el apoyo en el
equipo.
Otro estudio fue realizado por Barraza (2010) en México. Sus hallazgos
demostraron que los directivos encuestados presentan un nivel leve de burnout y
que al igual que en el estudio de Kagan (1989), las variables socio demográficas, de
género y antigüedad presentan diferencias significativas, siendo los hombres de
mayor antigüedad quienes manifiestan mayor agotamiento emocional.
En cuanto a la relación del liderazgo con el agotamiento profesional, se han
encontrado asociaciones importantes entre estos dos constructos: Rome (2000),
encontró un efecto paliativo entre los agentes del liderazgo y las reacciones a
estresores laborales y el agotamiento profesional. El liderazgo transaccional y
particularmente el transformacional disminuyeron significativamente las reacciones
al estrés (físico, emocional y psicológico) entre subordinados. Sosik y Godshalk
(2000) y Corrigan, Diwan, Campion y Rashid (2002) demuestran que el liderazgo
transformacional se relaciona negativamente con el estrés laboral y el burnout y
también que el no liderazgo (laissez-faire) tiene un efecto inverso (Sosik & Godshalk,
2000).
Schultz, Greenly y Brown (1995) demostraron que el liderazgo transformacional y
transaccional son antecedentes de un clima laboral favorable y menor burnout.
Rose (1998) demostró que el intercambio líder miembro (en lo referente a la calidad
de relaciones entre el líder y el subordinado) está asociado negativamente con el
burnout, Kagan (1989).
Stordeur, D´hoore y Vandenberghe (2001) encontraron que el liderazgo explica un
porcentaje de la varianza del agotamiento emocional. Gordick (2002) encontró que
el liderazgo transformacional explica el 2% de la varianza del estrés laboral
percibido. Asimismo, algunos estudios demuestran que hay una relación moderada
entre los estilos de liderazgo y el burnout en las dimensiones de agotamiento
emocional y despersonalización. (Langner, 2002; Webster y Hackett, 1999).
Stordeur, Vandenberghe y D´hoore (1999) demostraron que las dimensiones del
Liderazgo no tienen una influencia significativa en el burnout o en el estrés laboral.
Aquí, variables como la falta de apoyo, conflicto en el trabajo e inseguridad laboral
fueron más significativas para el burnout. Estos hallazgos coinciden con los
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resultados de Gordick (2002) y Widerszal-Bazyl (2003). Widerszal-Bazyl (2003)
señala que el apoyo social juega un papel importante en el burnout.
De igual manera, otras investigaciones han encontrado asociación entre el estilo de
liderazgo y el burnout en la dimensión de agotamiento emocional entre
subordinados. (Sheridan y Wredenburgh, 1979; Melchior, Van den Berg, Halfens y
Abu-Saad, 1997; Mccain, 1995).
En resumen, se observa que los comportamientos del líder en los profesionales de la
salud tienen influencia en la presencia o no de los riesgos psicosociales como el
burnout. Así, la claridad en los objetivos y en la toma de decisiones, al igual que la
calidad en la comunicación, representan factores protectores que mejoran la
satisfacción y el bienestar, minimizando los riesgos psicosociales como el burnout.
Por el contrario, las altas demandas laborales, la percepción de bajo control y los
altos esfuerzos realizados junto con bajas recompensas, son factores de
desencadenantes de burnout (Stansfeld, Bosman, Hemingway & Marmot, 1998), de
igual forma lo son la carencia de roles claros y la falta de autonomía (Niedhammer,
Bugel, Goldberg, Leclerc & Gueguen, 1998), el escaso apoyo y la hostilidad
percibida (Wilkinson & Wagner, 1993), todos ellos factores que afectan el bienestar
de los profesionales de la salud en las instituciones públicas.
Con lo anterior, se buscó reafirmar la validación de los hallazgos teóricos y
empíricos realizados previamente, como son los estudios de Bass y Avolio (1990), y
otros autores como Mendoza y García (2011), sobre los siguientes puntos:
1. Las correlaciones entre la subescalas de Administración por excepción pasivo y
Laissez Faire (no liderazgo) son inversas significativas con todas las subescalas
transformacionales, transaccionales y variables de resultado.
2. Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional Administración por
excepción pasivo y Laissez Faire son positivas y significativas.
Por lo que respecta al desgaste profesional empleando la teoría de Maslach (2001),
se han observado:
3. Correlaciones positivas entre las subescalas de cansancio emocional,
despersonalización y baja realización personal.
Finalmente, el punto de análisis fundamental del presente estudio es:
4. Analizar la correlación entre subescalas de liderazgo transformacional con las
subescalas de desgaste profesional en el personal investigado.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y
preguntas de investigación.
Preguntas de investigación
(1) ¿Se valida el Modelo de Maslach en referencia al cansancio profesional de los
doctores y enfermeras investigados (2) ¿Se valida el modelo de Bass & Avolio con
respecto a las correlaciones de las subescalas de liderazgo transformacional en los
trabajadores investigados? 3) ¿Hay alguna correlación significativa entre las
subescalas de liderazgo transformacional de los supervisores y las subescalas de
cansancio profesional de los doctores y enfermeras participantes en este estudio?
Objetivo
Correlacionar el Liderazgo transformacional de directivos del Instituto de Servicios
de Salud Pública del Estado de Baja California (desde el Modelo de Bass y Avolio),
con el Desgaste profesional de su personal médico y de enfermería (desde el
Modelo de Maslach).
Hipótesis
(1) Ho: “No se valida el Modelo de Maslach en cuanto al Desgaste profesional de
los médicos y las enfermeras, porque se encuentran correlaciones inversas no
significativas entre las subescalas de Cansancio emocional, Despersonalización y
Baja realización personal”. (2) Ho: “No se valida el Modelo de Bass y Avolio en
cuanto al Liderazgo transformacional de los directivos, porque se encuentran
correlaciones inversas no significativas entre las subescalas de Liderazgo
transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de resultado, mientras que las
correlaciones de todas ellas, con el Laissez Faire son positivas no significativas”. (3)
Ho: “No existe una correlación directa significativa entre subescalas del Liderazgo
transformacional, Transaccional, y Variables de resultado, con las subescalas de
Desgaste profesional como son el Cansancio emocional, la Despersonalización y la
Baja realización personal. Mientras que las correlaciones entre el Laissez Faire con
todas las subescalas de Desgaste profesional son negativas”.
Justificación
El presente estudio se justifica en cuanto a la validación de los hallazgos empíricos y
teóricos del modelo de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional, así como del
modelo de Maslach sobre desgaste profesional en personal de Servicios de Salud
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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Pública de Baja California. Dicha validación se realizó bajo el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales.
Método
Tipo de estudio
Se trata de un estudio ex – post – facto, observacional, transeccional y correlacional
con el uso de Modelos de Ecuaciones Estructurales.
Unidad de análisis
El total de la muestra se constituyó de 102 profesionales de la salud del Instituto de
Salud Pública del Estado de Baja California. Sus datos sociodemográficos y
organizacionales son: Sexo: el 70.6 % (72) fueron mujeres, mientras que el 29.4 %
(30) hombres. Edad: el 41.2 % (42); el 20.6 % (21) de 38 a 47 años; el 18.6 % (19)
de 48 a 57 años; el 16.7 5 (17) de 18 a 27 años, y un 2.9 % (3) más de 58 años.
Estado civil: el 58.8 % (60) casados; el 23.5 % (24) solteros, el 13.8 % (14) unión
libre, el 2.9 % (3) Divorciados, un 1 % 81) Viudo. Profesión: un 57.8 % (59)
enfermero (a), un 42.2 % (43) Médico. Tipo de trabajador: el 63.7 % (65)
sindicalizado, un 32.4 % (33) contrato, 3.9 % (4) confianza. Turno: el 91.2 % (93)
matutino, 8.8 % (9) vespertino. Antigüedad en la institución: 28.4 % (29) de 6 a 10
años, el 21.6 % (22) de 1 a 5 años, un 21.6 % (22) de 11 a 15 años, un 14.7 % (15)
más de 15 años, un 13.7 % (14) menos de un año.
Procedimiento
Se aplicó la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ),
Versión 5. , el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y
Organizacionales del Trabajador” y el “Cuestionario Maslach Burnout
Inventory (MBI)” a una muestra de enfermeras y médicos n= 102, del Instituto de
Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California. Se les invitó a participar de
manera voluntaria en el estudio, pidiéndoles que contestaran los instrumentos,
garantizándoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La información de
los cuestionarios, una vez contestados, se integró en una base de datos que se editó
y analizó en el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 18
para Windows y el AMOS Versión 18.
Instrumentos
“Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del
Trabajador”
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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El cuestionario integra la captación de variables sociodemográficas y variables
organizacionales. A continuación se incluyen cada una de ellas:
Sociodemográficas (Sexo, Edad, Estado civil, Profesión). Organizacionales (Tipo
de trabajador, Turno, Antigüedad en la institución).
“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5.
Se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), fue
elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva
York.
La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” ha sido validado,
confiabilizado y estandarizado en México, en distintos tipos de organizaciones; tanto
públicas como privadas. Se integra de seis subescalas de liderazgo
transformacional, tres subescalas de liderazgo transaccional, una subescala de no
liderazgo y tres subescalas de variables de resultado. Existen dos versiones del
mismo instrumento; la que está orientada para que responda el propio jefe o líder
(“Uno mismo”), y la que responden los seguidores o trabajadores inmediatos (“Visto
por otros”). Las adaptaciones al contexto mexicano de ambas versiones fueron
realizadas por Mendoza (2005), en su tesis doctoral.
Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos
o preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13
subescalas correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un
forma tipo Likert como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 =
Normalmente, 3 = Frecuentemente y 4 = Siempre. El valor mínimo de cada
subescala es 0, mientras que el valor máximo es 16.
“Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)” Versión 5.
Es un instrumento constituido por 22 ítems, en forma de afirmaciones sobre los
sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo. Valora los 3 aspectos
fundamentales del síndrome: el cansancio emocional, la despersonalización y la baja
realización personal en el trabajo. Los reactivos del cuestionario se responden bajo
una escala tipo Likert como la siguiente: 0 “Nunca”, 1 “Pocas veces al año o menos”,
2 “Una vez al mes o menos”, 3 “Unas pocas veces al mes”, 4 “Una vez a la semana”,
5 “Pocas veces a la semana”, y 6 “Todos los días”.
Análisis estadístico y contrastación de hipótesis
Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hipótesis de
investigación, fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que
permitieran de manera gráfica y estadística el analizar la correlación de distintas
variables o subescalas de Liderazgo transformacional desde el Modelo de Bass y
Avolio, en subescalas de Desgaste profesional desde el Modelo de Maslach en el
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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personal investigado. Se generaron paralelamente, diversas corridas de Regresión
Múltiple, sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los Índices Estadísticos
de Ajuste para evaluar cada modelo. Para evaluar la confiabilidad de cada una de
las variables o subescalas implicadas en los análisis estadísticos, se empleo el
Coeficiente Alfa de Cronbach.
El Modelo de Ecuaciones Estructurales desarrollado permitió visualizar las variables
exógenas o independientes (Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional,
Laissez Faire, y Variables de resultado) y las variables endógenas o dependientes
(Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal), con sus
correspondientes preguntas o reactivos que integran cada una de ellas, evaluando
dichas hipótesis en forma conjunta, y confirmar los hallazgos empíricos del modelo
teórico de Bass y Avolio, por un lado, y el de Maslach por el otro.
Resultados de la contrastación de hipótesis No.1
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en
la Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado.
Figura # 2. Modelo de Ecuaciones
Estructurales hipotetizado desde la
postula nula Ho:
Cansancio emocional,
Despersonalización y Baja
realización personal de médicos y
enfermeras del Instituto de
Servicios de Salud Pública del
Estado de Baja California,
n = 102
Figura # 3. Corrida del Modelo de
Ecuaciones Estructurales hipotetizado
desde la postula nula Ho:
Cansancio emocional,
Despersonalización y Baja realización
personal de médicos y enfermeras del
Instituto de Servicios de Salud Pública
del Estado de Baja California,
n = 102
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 12
Tabla # 1. Índices del modelo
Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada
de Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados
preliminares, para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no
significativas que debemos quitar.
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En
la Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
-
-
-
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI
Modelo hipotetizado 345.435 206 0 1.677 0.082 0.641 0.786 0.809 0.775 0.723
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 13
Figura # 4. Modelo de Ecuaciones
Estructurales Re – especificado.
Cansancio emocional,
Despersonalización y Baja
realización personal de médicos y
enfermeras del Instituto de
Servicios de Salud Pública del
Estado de Baja California,
n = 102
Tabla # 2. Índices del Modelo
Tabla # 3. Pesos de regresión
estandarizados del modelo de
hipótesis (Standardized
Regression Weights)
Tabla # 4. Matriz de correlaciones
de las variables involucradas en el
modelo
La Tabla # 2, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo
inicial de 345.435 a 4.695, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite
rechazar la hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo
1.174, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.041 confirma un buen
ajuste a un intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI
cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 3, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales
o mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI
Modelo hipotetizado 4.695 4 0.32 1.174 0.041 0.972 0.989 0.996 0.982 0.933
Estimate Error Critical
S.E. (C.R.)
m1 <--- F5_Cansacio_emocional 1.42 0.46 3.12 0.002
m18 <--- F7_Baja realización_personal 0.92 0.14 6.37 ***
m21 <--- F7_Baja realización_personal 1.05 0.17 6.40 ***
***p≤.001
VariablesP
Pesos
m1 <--- F5_Cansacio_emocional 0.98
m3 <--- F5_Cansacio_emocional 0.67
m18 <--- F7_Baja realización_personal 0.72
m19 <--- F7_Baja realización_personal 0.83
m21 <--- F7_Baja realización_personal 0.72
Variables
Estimación
F5_Cansacio_emocional <-->F7_Baja
realización_personal0.39
Correlación
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 14
Cabe comentar que la subescala Despersonalización no fue significativa y fue
necesario quitarla del modelo en el proceso de re – especificación y ajuste.
En Tabla # 4, permite señalar una correlación directa significativa de 0.39 entre el
Cansancio emocional con la Baja realización personal.
Cabe señalar que los Coeficientes Alfa de Cronbach de confiabilidad para las
subescalas de Desgaste Profesional que quedaron en el Modelo de Ecuaciones
Estructurales final, fueron los siguientes: para el Cansancio emocional fue de 0.79 y
para la Baja realización personal de 0.79.
Lo anterior permite Rechazar las Ho de la hipótesis No. 1, con una P. de .05.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 15
Resultados de la contrastación de hipótesis No.2
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 5, el modelo hipotetizado y en
la Figura # 6, la corrida del modelo hipotetizado.
Figura # 5. Modelo de Ecuaciones
Estructurales hipotetizado desde la
postula nula Ho:
Liderazgo transformacional,
transaccional, Laissez Faire y
Variables de resultado de médicos y
enfermeras del Instituto de Servicios
de Salud Pública del Estado de Baja
California,
n = 102
Figura # 6. Corrida del Modelo de
Ecuaciones Estructurales hipotetizado
desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional,
transaccional, Laissez Faire y
Variables de resultado de médicos y
enfermeras del Instituto de Servicios
de Salud Pública del Estado de Baja
California,
n = 102
Tabla # 5. Índices del modelo
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En
la Figura # 7, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
-
-
-
+
+
+
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI
Modelo hipotetizado 236.096 129 0 1.83 0.091 0.9 0.943 0.952 0.952 0.737
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 16
Figura # 7. Modelo de Ecuaciones
Estructurales Re – especificado.
Liderazgo transformacional,
transaccional, Laissez Faire y
Variables de resultado de médicos y
enfermeras del Instituto de
Servicios de Salud Pública del
Estado de Baja California, n = 102
Tabla # 6. Índices del Modelo
Tabla # 7. Pesos de regresión
estandarizados del modelo de
hipótesis (Standardized
Regression Weights)
Tabla # 8. Matriz de correlaciones
de las variables involucradas en
el modelo
La Tabla # 6, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo
inicial de 236.096 a 18.74, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite
rechazar la hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo
1.339, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.058 confirma un buen
ajuste a un intervalo de confianza del .90 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI
cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 7, se observan coeficientes beta estandarizados significativos,
mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.
En Tabla # 8, se observan correlaciones altamente significativas entre los factores
de Liderazgo transformacional, transaccional y Variables de resultado mayores a
.90. Se encontraron correlaciones inversas significativas entre el Laissez Faire con
todas las demás subescalas, siendo: con las Variables de resultado fue de – 0.36,
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI
Modelo hipotetizado 18.74 14 0.175 1.339 0.058 0.98 0.989 0.995 0.959 0.895
EstimateError
estándar
Critical
radio
S.E. (C.R.)
B41 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 1.00 0.03 30.49 ***
B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 1.00 0.07 13.73 ***
B22 <--- F3_Laissez Faire 0.81 0.20 4.00 ***
B37 <--- F4_Variables_de resultado 1.02 0.06 18.50 ***
***p≤.001
VariablesP
Pesos
B42 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 0.98
B41 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 0.97
B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 0.93
B45 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 0.87
B22 <--- F3_Laissez Faire 0.76
B35 <--- F3_Laissez Faire 0.74
B37 <--- F4_Variables_de resultado 0.92
B38 <--- F4_Variables_de resultado 0.96
Variables
Subescalas de liderazgo F4 F3 F2 F1
F4_Variables_de resultado 1
F3_Laissez Faire -0.36 1
F2_Liderazgo_Transaccional 0.942 -0.349 1
F1_Liderazgo_Transformacional 0.946 -0.462 0.94 1
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 17
con el Liderazgo transaccional de – 0.349, y con el Liderazgo transformacional de –
0.462.
Cabe señalar que los Coeficientes Alfa de Cronbach de confiabilidad para las
subescalas de Liderazgo transformacional que quedaron en el Modelo de
Ecuaciones Estructurales final, fueron los siguientes: para el Liderazgo
transformacional fue de 0.98, para el Liderazgo transaccional de 0.89, para el
Laissez Faire de 0.71 y para las Variables de resultado fue de 0.94.
Lo anterior permite Rechazar las Ho de la hipótesis No. 2, con una P. de .10
Resultados de la contrastación de hipótesis No.3
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 8, el modelo hipotetizado y en
la Figura # 9, la corrida del modelo hipotetizado.
Figura # 8. Modelo de Ecuaciones
Estructurales hipotetizado bajo la
postura nula Ho.
Correlaciones entre el Liderazgo
transformacional, transaccional,
Laissez Faire, Variables de resultado,
con Cansancio emocional y Baja
Figura # 9. Modelo de Ecuaciones
Estructurales Re-especificado
Correlaciones entre el Liderazgo
transformacional, transaccional,
Laissez Faire, Variables de resultado,
con Cansancio emocional y Baja
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 18
realización personal de médicos y
enfermeras del Instituto de Servicios
de Salud Pública del Estado de Baja
California,
n = 102
realización personal de médicos y
enfermeras del Instituto de Servicios de
Salud Pública del Estado de Baja
California,
n = 102
Tabla # 9. Índices del Modelo
Tabla # 10. Pesos de regresión
estandarizados del modelo de
hipótesis (Standardized Regression
Weights)
Tabla # 11. Correlaciones entre los
factores involucrados en el Modelo
de Ecuaciones Estructurales
-
+
+
+
-
-
+
-
+
-
+
-
+
+
+
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI
Modelo hipotetizado 58.184 50 0.199 1.164 0.04 0.95 0.988 0.992 0.927 0.867
EstimateError
estándar
Critical
radio
S.E. (C.R.)
B41 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 1.01 0.03 30.65 ***
B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 1.00 0.07 13.77 ***
B22 <--- F3_Laissez Faire 0.80 0.19 4.17 ***
B37 <--- F4_Variables_de resultado 1.02 0.06 18.59 ***
M3 <--- F5_Cansancio_emocional 0.89 0.19 4.82 ***
M18 <--- F7_Baja realización_personal 0.94 0.15 6.51 ***
M21 <--- F7_Baja realización_personal 1.17 0.17 6.94 ***
VariablesP
Correlación
F1_Liderazgo_Transformacional <--> F2_Liderazgo_Transaccional 0.94
F1_Liderazgo_Transformacional <--> F3_Laissez Faire -0.46
F1_Liderazgo_Transformacional <--> F4_Variables_de resultado 0.95
F1_Liderazgo_Transformacional <--> F5_Cansancio_emocional -0.32
F1_Liderazgo_Transformacional <--> F7_Baja realización_personal -0.54
F2_Liderazgo_Transaccional <--> F3_Laissez Faire -0.35
F2_Liderazgo_Transaccional <--> F4_Variables_de resultado 0.94
F2_Liderazgo_Transaccional <--> F5_Cansancio_emocional -0.37
F2_Liderazgo_Transaccional <--> F7_Baja realización_personal -0.54
F3_Laissez Faire <--> F4_Variables_de resultado -0.36
F3_Laissez Faire <--> F5_Cansancio_emocional 0.26
F3_Laissez Faire <--> F7_Baja realización_personal 0.29
F4_Variables_de resultado <--> F5_Cansancio_emocional -0.39
F4_Variables_de resultado <--> F7_Baja realización_personal -0.46
F5_Cansancio_emocional <--> F7_Baja realización_personal 0.42
Subescalas
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 19
La Tabla # 9, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo
inicial a 58.184, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite rechazar la
hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo 1.164, nos
confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.04 confirma un buen ajuste a un
intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI cercanos a
1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En el modelo de la Figura # 9 y la Tabla # 10, se observan coeficientes beta
estandarizados significativos con una P. de < 0.05, iguales o mayores .70 en todos
los factores involucrados; tanto de subescalas de Liderazgo Transformacional como
de Desgaste profesional.
En el modelo de la Figura # 9 y en la Tabla # 11, se observan correlaciones
altamente significativas entre los factores de liderazgo transformacional,
transaccional y variables de resultado mayores a .90; mientras que se encontraron
moderadas correlaciones inversas significativas entre el Laissez Faire con todas las
demás subescalas que van desde - .35 a -.46. Por lo que concierne a las
correlaciones entre subescalas de liderazgo transformacional con subescalas de
desgaste profesional se observó lo siguiente: el Laissez Faire se correlaciona en
forma directa significativa con el Cansancio emocional con un 0.26, y con la Baja
realización personal con un 0.29. La correlación entre el Cansancio emocional con el
Liderazgo transformacional fue de - 0.32, con el Liderazgo transaccional fue de –
0.37, y con las Variables de resultado fue de – 0.39. Mientras que la correlación
entre la Baja realización personal y el Liderazgo transformacional fue de – 0.54, con
el Liderazgo transaccional de – 0.54, y con las Variables de resultado fue de – 0.46.
Lo anterior permite Rechazar las Ho de la hipótesis No. 3, con una P. de .05
Conclusiones
Se valida el Modelo de Maslach en cuanto al Desgaste profesional de los médicos y
las enfermeras, porque se encontraron correlaciones directas significativas entre las
subescalas de Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal
en los trabajadores investigados.
Pesos
B42 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 0.98
B41 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 0.98
B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 0.93
B45 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 0.87
B22 <--- F3_Laissez Faire 0.75
B35 <--- F3_Laissez Faire 0.75
B37 <--- F4_Variables_de resultado 0.92
B38 <--- F4_Variables_de resultado 0.96
M1 <--- F5_Cansancio_emocional 0.87
M3 <--- F5_Cansancio_emocional 0.76
M18 <--- F7_Baja realización_personal 0.71
M19 <--- F7_Baja realización_personal 0.79
M21 <--- F7_Baja realización_personal 0.77
Variables
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 20
Es importante señalar que el Modelo de Ecuaciones Estructurales eliminó la
subescala de Despersonalización.
Se valida el Modelo de Bass y Avolio en cuanto al Liderazgo transformacional de los
directivos, porque se encontraron correlaciones directas significativas entre las
subescalas de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de
resultado, mientras que las correlaciones de todas ellas, con el Laissez Faire son
inversas significativas, en los trabajadores investigados.
La Coeficientes de Confiabilidad Alfa de Cronbach para cada una de las subescalas
de Liderazgo transformacional del Modelo de Bass y Avolio, alcanzaron niveles
superiores a 0.70 en todas ellas; así como en las dos subescalas que quedaron en
el Modelo de Maslach.
Existe una correlación inversa significativa entre subescalas del Liderazgo
transformacional, Transaccional, y Variables de resultado, con las subescalas de
Desgaste profesional como son el Cansancio emocional y la Baja realización
personal. Mientras que las correlaciones entre el Laissez Faire con las subescalas
de Desgaste profesional que quedaron en el modelo, son positivas.
Discusión
El objetivo de este estudio fue correlacionar el Liderazgo transformacional de
directivos del Instituto de Servicios de Salud Pública del Municipio de Ensenada,
Baja California, con el Desgaste profesional de su personal médico y de enfermería.
Los resultados de este estudio demostraron que existe una correlación inversa
significativa entre las subescalas del liderazgo transformacional transaccional y
variables de resultado y el burnout en sus subescalas de agotamiento emocional,
baja realización personal y la despersonalización. Las correlaciones entre el No
Liderazgo y las escalas del burnout fueron positivas.
El liderazgo transformacional como se pudo demostrar explica un porcentaje de la
varianza del agotamiento emocional al igual que en los estudio de Stordeur, D´hoore
y Vandenberghe (2001) y Gordick (2002), quienes encontraron que el liderazgo
transformacional explica el 2% de la varianza del estrés laboral percibido, al igual
que en otros estudios donde se encontró una relación moderada entre los estilos de
liderazgo y el burnout en las dimensiones de agotamiento emocional y
despersonalización. (Langner, 2002; Webster y Hackett, 1999). En este sentido,
los resultados confirman dicha relación inversa, con respecto al liderazgo Laissez
Faire, el cual se correlaciona en forma directa significativa con el Cansancio
emocional con un 0.26, y con la Baja realización personal con un 0.29. La
correlación entre el Cansancio emocional con el Liderazgo transformacional fue de -
0.32, con el Liderazgo transaccional fue de – 0.37, y con las Variables de resultado
fue de – 0.39. Mientras que la correlación entre la Baja realización personal y el
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 21
Liderazgo transformacional fue de – 0.54, con el Liderazgo transaccional de – 0.54, y
con las Variables de resultado fue de – 0.46.
Estos resultados son coincidentes, también, con lo expresado en otros estudios,
donde se señala que existe un importante impacto del liderazgo en los componentes
del agotamiento profesional y del estrés laboral (McVicar,2003; Jonsson,
Johansson, Rosengren, Lappas y Wilhelmsen 2003), mientras que otras
investigaciones han encontrado asociación entre el estilo de liderazgo y el burnout
en la dimensión de agotamiento emocional entre subordinados. (Sheridan y
Wredenburgh, 1979; Melchior, Van den Berg, Halfens y Abu-Saad, 1997; Mccain,
1995).
Los hallazgos de esta investigación demuestran que el liderazgo transformacional
tiene una asociación positiva significativa con la realización personal y una
asociación negativa con el agotamiento emocional y la despersonalización. Al igual
que en el estudio de Jennings, Disch, and Senn (2008), quienes demostraron que
los estilos de liderazgo impactan en el burnout de los doctores y enfermeras de un
grupo de hospitales.
Esto concuerda también con el hecho de que el líder transformacional puede
favorecer cambios en sus seguidores con respecto a los factores de riesgo
psicosocial (García, Rubio y Bravo, 2007), lo que pone de manifiesto que el líder
transformacional puede reducir el impacto de estos factores. Un líder ejerce un
efecto de contención de diferentes tipos de problemas (Medina, 2004).
Se observa que factores presentes en el personal de enfermería pueden provocar
insatisfacción laboral, como lo es el no reconocimiento de las labores dentro del área
hospitalaria por parte de la institución y por las políticas de la misma, lo cual
manifiesta la gran importancia para esta población, el reconocimiento, ya que esto
es un factor protector que previene el burnout y mejora el cumplimiento de los roles y
funciones (Albaladejo, 2004).
Si bien es cierto, no existen claras diferencias entre las especialidades, éstas
afectan diferentes dimensiones. De este modo, se ha descrito una mayor
prevalencia de despersonalización en las especialidades quirúrgicas y de intensivos
a diferencia de especialidades con mayor contacto familiar o ambulatorio.
Limitaciones de esta investigación
Debido a que solo se aplicaron 102 cuestionarios, los resultados no pueden
generalizarse al entorno de todos los hospitales públicos.
Oportunidades de Investigaciones futuras
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 22
Si bien es cierto, no existen claras diferencias entre las especialidades, éstas
afectan diferentes dimensiones. Sería importante correlacionar las diferentes
especialidades médicas contra la despersonalización y la baja realización personal,
así como contra las dimensiones del liderazgo transformacional.
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