L'ECONÒMIC 29DEL 31 DE DESEMBRE DEL 2010 AL 6 DE GENER DEL 2011

EINES

i una organitza-ció la definimcom un grup hu-mà compost perespecialistes que

treballen junts en un pro-jecte comú (Peter Druc-ker), acceptarem que(l’organització) està dis-senyada a propòsit (peraconseguir portar a termeel projecte) i que la sevafunció és fer que aquellsconeixements siguin pro-ductius, útils, profitosos,de manera que el mer-cat-la societat estarà dis-posat a adquirir el seu re-sultat, el que està oferint.Per una altra banda, en unentorn de competència,aquesta organització-empresa haurà de disse-nyar l’estratègia per gua-nyar, o almenys sobre-viure, en el seu mercat.Dissenyant l’estratègia,l’expectativa és queaquesta es portarà a termei, per tant, al final passaràallò que s’ha previst quepassi.

DESAPARICIÓ. Doncs bé,aquest raonament lògicfruit de l’experiència i lateoria del managementmassa sovint no acaba sentrealitat. El pensamentd’algun lector, especial-ment d’aquell que creu queel management és nomésteoria, el farà refermar-seen la seva creença. Però, siaixí pensa, continuaràequivocat, perquè precisa-ment la inquietud que lescoses no acabin passant hafet que els empresaris, di-rectius i acadèmics s’haginplantejat el perquè, i quedes de fa uns deu anysaproximadament hagiaparegut el concepteexecution, amb el risc que

S

comporta percebre’l comuna nova moda en lloc desimplement una solucióparcial a una dificultat de lagestió empresarial. Per-què, efectivament, l’exe-cució és la reacció a l’excésde planificació estratègicaque es produeix des delsanys vuitanta.

Per què falla l’execució?Segons un article de la Har-vard Business Review del’any 2008 (“The secrets tosuccessful strategy exe-cution”), la causa princi-pal és que les empreses espreocupen més per la re-organització de les estruc-tures que pels fluxos d’in-formació i la correcta presade decisions. Expliquem-ho una mica més. Per por-tar a terme l’estratègia del’empresa no n’hi ha proudibuixant organigrames i

processos; portar a termel’estratègia és el resultat demoltíssimes decisions quecada dia prenen els em-pleats d’acord amb la in-formació de què disposen idels seus propis interessos.A partir d’aquí, perquè lesdecisions siguin coherentsamb el que l’estratègiapretén aconseguir, 1) cal-dria clarificar qui decideixquè i confiar en la capacitatde cadascun per decidir enla responsabilitat que lihan assignat (supervisióvs. control); 2) cal lligar elprocés pressupostari al’aplicació de l’estratègia(no té sentit planificar ambun criteri i pressupostaramb un altre, no?); 3) perprendre les decisions ade-quadament, cadascú ha detenir la informació que ne-cessiti, no es requereix que

tothom la tingui tota, laqüestió és determinar qui-na fa falta i sembla evidentque ningú millor que el quiha de prendre les decisionsper dir-ho; 4) cal un siste-ma de control de gestió, decontrol d’indicadors quepermeti mesurar si l’exe-cució va bé o no (recordemque “si no ho pots amidar,no ho podràs gestionar”–Peter Drucker–, i “si noho amides, probablementno t’importi” –Tom Pe-ters–); 5) procurem ade-quar de la millor manerapossible les persones i lesresponsabilitats que hand’exercir, i 6) caldria dife-renciar entre aquells queho estan fent molt bé iaquells que només ho fanbé i tenir en compte que, apart de la retribució, hi haaltres factors que influei-

xen en una bona actuació.En definitiva, que les co-

ses passin o no depèn dellideratge, de la cultura, deles persones i dels sistemesde l’organització.

Qui ha dit que gestionarés fàcil?

EXECUCIÓ

EXECUTION. THE DISCIPLINE OFGETTING THINGS DONELarry Bossidy & Ram Charan2002. CROWN BUSINESS

PER SABER-NE MÉS

Les empreses es preocupen més per les estructures que pels fluxos d’informació i la correcta presa de decisions. ARXIU/ROBERT RAMOS

GESTIÓ EMPRESARIALJosep Albet

DIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN

Portar a termel’estratègia d’unaorganització és elresultat de moltíssimesdecisions que cada diaprenen els empleatsd’acord amb lainformació de quèdisposen i dels seuspropis interessos

Glossari

“Coneix un home savi: [...] unafont inigualable de coneixementsdel món real respecte al que fan béles empreses i molt sovint mala-ment”. Fortune.

Figura retòrica que consisteix aposar de costat mots o unitatssintàctiques de sentit oposat.L’execució estratègica ho podriasemblar, però no ho és.

Quadre de comandament equi-librat -que va més enllà de l’en-focament econòmic i financer- ino integral –que ho abastaria“tot”–. Norton & Kaplan. 1992.

OXÍMORON

“Portar a una conclusió definitiva;portar a un resultat definitiu; prendreel partit definitiu de fer quelcom”.DIEC2. La decisió sempre és definiti-va.

DECIDIR“BALANCED SCORECARD” RAM CHARAN