Post on 24-Feb-2018
Fundamentos de
Dirección de
Proyectos
Emmanuel Sánchez Torres
Objetivos
•Analizar y relacionar los fundamentos de la
dirección de proyectos para la selección de
un marco de trabajo según su tipo.
•Identificar los elementos clave para un
exitoso desarrollo de proyectos
•Conocer las mejores practicas para la
dirección de proyectos
•Utilizar estrategias y desarrollar hábitos para
aprender a aprender, fomentando con ello el
desarrollo de la organización.
Temas y Subtemas
1. Fundamentos de la dirección de proyectos
1.1. La filosofía de la administración de proyectos
1.2. La dirección de proyectos
1.3. Conceptos básicos de proyectos
1.4. Procesos internos y externos de los proyectos
2. Marcos de trabajo de la dirección de proyectos
2.1. Definición
2.2. Elementos
2.3. Marcos de trabajo para dirección de proyectos
2.3.1. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)
2.3.2. Agile Project Management
2.3.3. Projects in Controlled Environments (PRINCE2)
2.3.4. Capability Maturity Model (CMM)
2.3.5. Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)
2.3.6. Quality Management Systems and Guidelines
for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003)
Temas y Subtemas
2.3.7. Team Software Process (TSP)
2.3.8. Total Cost Management Framework
2.3.9. V-Model
2.3.10. The Logical Framework Approach
2.3.11. Guide to Project Auditing and Rescuing
Troubled Projects
3. El marco de trabajo del Project Management Institute
(PMBOK)
3.1. Las 9 áreas del conocimiento
3.2. El ciclo de desarrollo del proyecto
3.3. Los procesos de desarrollo por área de
conocimiento
4. El marco de trabajo “Agile Project Management”
4.1. Fundamentos de “Agile Project Management”
4.2. Beneficios y riesgos de “Agile Project Management”
4.3. Administración de requerimientos
4.4. Estimación y programación de tiempos
4.5. Seguimiento y control
Temas y Subtemas
5. Clasificación de proyectos
5.1. De acuerdo al marco de trabajo
5.2. Por complejidad
5.3. Por tipo de objetivo-método
5.4. Por tipo de entrega
5.5. Otros tipos
6. Selección del marco de trabajo para un proyecto
según su tipo
6.1. Definición del problema
6.2. Selección del proyecto
6.3. Alcance del proyecto
6.4. Tipo de proyecto
6.5. Selección del marco trabajo
6.6. Acciones alternas en la selección del marco de
trabajo
Reglas del Juego
Puntualidad
Inicio de clase 7:00 am
Pase de lista 7:20 am
2 cofee break de 20 min 2 hrs máximas de ausencia en clase
Evaluación
Primer entregable y act. En clase 40% (20/20)
Asistencia y aportaciones 10%
Entregable final 50%
Asesoria Vía Skype:
emmanuel.sanchez.torres Mi Página:
http://emmanuelsanchezbimbo.wordpress.com
Introducción
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto o servicio único.
Medio para convertir una visión en realidad.
¿Que es un proyecto? Olvídate de las definiciones
técnicamente correctas.
¿En qué piensas cuando oyes la
palabra proyecto?
Caractéristicas de un proyecto
•Es temporal
•Orientados a la creación de
ciertos productos/servicios únicos
•Asignación y programación de
actividades y recursos
•Orientados al cambio innovador
“Muchas veces tendemos a confundir
proyectos con mejora a procesos”
El proceso de Mejora Continua considera un esfuerzo de
ajuste a los procesos actuales con el cual mejoran los
indicadores mediante una suma de pequeños logros
Tiempo
Mej
ora
Mejora
Continua
Innovación vs. Mejora Continua
El proceso de innovación implica cambios radicales a la operación que colocan totalmente en otro nivel los
estándares e indicadores de la organización. Requiere un esfuerzo constante de mantenimiento y re innovación
para no perder la ventaja competitiva.
Tiempo
Innovación
Innovación vs. Mejora Continua
Mej
ora
Caso: Cirque du Soleil
•Innovasión o mejora
•¿Cual es el cambio de paradigma?
•Diferencias entre el oceano azul y el
rojo
•A que se refiere: valor sin innovasión,
innovasión sin valor e innovasión de
valor
•Como se identifican estas
oportunidades
Proyectos
Acciones
Tácticas
Acciones de
Productividad
PROCESOS
Innovación y mejora
Conceptualización de
un Proyecto
Identificación y selección de un
proyecto
Elemento clave en la selección de un proyecto
1. Alineación a la visión y estrategia
organizacional
Evolución en la cultura de Administración de Proyectos:
OPM3 Organizational Project Management
Maturity Model
MADUREZ DE PROCESOS
MA
DU
REZ E
STR
ATÉ
GIC
A
Portafolio Dirección de Proyectos
Administración de Proyectos Programa
Proyecto
Para tomar cualquier decisión de inversión, es
necesario realizar un estudio Cuantitativo y uno
Cualitativo para justificar dicha inversión.
La evaluación financiera del proyecto, refleja
la rentabilidad del mismo y se debe hacer en
dos momentos:
Al arranque del proyecto
y
Seguimiento a resultados
Elemento clave en la selección de un proyecto
2. Evaluación Financiera
Situación Actual
Alternativa
Marginal
VPN
TIR
TR
ó
ó 0
0
10 10 10 10 10 10 10
20 20 20 20 20 20 20
40
10 10 10 10 10 10 10
40
10 10 10 10 10 10 10
20 20 20 20 20 20 20
¿Como evaluamos?
Flujos
y
Valor Terminal
0 1 2 3 4 5 6 . . . . . . . n
Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Flujo 5 Flujo 6 . . . .
Inversión
Inicial
VPj=
VFj
(1+i)j
VPN= VPj - Inversión Inicial j=1
n
VPj=Valor presente del flujo “j” VFj= Valor futuro del flujo “j” i= Tasa de descuento j= Periodo en el que se general el flujo
VFj
(1+TIR)j j=1
n
VPN= 0 = Inversión Inicial
Método
VFj= VPj x (1+i)j
Método - ejemplo
-$50
$100 $50
5 10
$24.8
$24.7
$49.5
Tasa Descuento 15%
Tasa Descuento 15%
Año 0
$50 -$0.5
VPj Inversión VPN
• Valor Presente Neto es la suma de todos los flujos descontados al
tiempo cero, y equivale a comparar todas los ganancias
esperadas contra todos los desembolsos necesarios para producir
esas ganancias, en términos de su valor equivalente en el mismo
momento o tiempo cero.
• La TIR es la tasa interna de retorno del proyecto y representa el
rendimiento del mismo. Al usar la TIR como tasa de descuento
hace que el VPN sea igual a cero. Es el indicador de rentabilidad
de un proyecto, lo que implica que, a mayor TIR, mayor
rentabilidad. Se compara con la Tasa de Descuento, ya que si es
menor, no cumple con los requerimientos de rentabilidad.
• El Tiempo de Recuperación (TR) es el número de periodos para los
cuales la suma de los Flujos acumulados en valor presente son
igual a la inversión.
Elementos de evaluación
• Para proyectos de inversión, el tiempo de recuperación esperado
depende de la política de la compañia y el monto de la inversión
se acepta
se rechaza
VPN >=0
TIR >= Tasa de
Descuento
VPN < 0
TIR < Tasa de
Descuento
Criterios de evaluación
En la operación de un centro de distribución (CEDIS), los transportes actualmente realizan el suministro de combustible en las estaciones Diesel de Pemex localizadas en los alrededores. El consumo mensual actual asciende a 280,000 litros con un costo por litro de $ 4.23. La Dirección de logística quiere evaluar la posibilidad de instalar una estación diesel en el CEDIS, lo que implicaría una inversión de $1,513,203 y un gasto inicial de $1,468,543 para instalarla. El mantener dicha estación implica un gasto de $100,000 cada 2 años a partir del primer año. La dirección de quiere justificar su inversión proyectando un nuevo consumo mensual de 268,800 litros (Incluye ahorro del 4% x fraudes) a un costo por litro de diesel más barato de $ 4.05, ya que se compra directamente a Pemex. ¿Llevamos o no a cabo el Proyecto? 1.Diagrame los flujos de la situación actual, propuesta y marginal a 5 años 2.Calcule el VPN a 3 años 3.Determine el tiempo de recuperación Utilizando una tasa de descuento de 10% Considerar inflación anual del 4%
Caso práctico: estación de diesel
El tercer elemento clave para la selección de
un proyecto es un análisis de criterios
cualitativos, tales como:
• Disponiblilidad
• Aspectos laborales
• Legislatura
• Políticas internas
• Seguridad
• Tecnología disponible
• Recursos
Elemento clave en la selección de un proyecto
3. Factibilidad
Marcos de trabajo
para la dirección de
proyectos
Metodología para la
Administración de Proyectos
Estrategia
Personas
Tecnología Procesos
Meta – Mas allá
Hodos - Camino
Logos - Estudio de
Metodología Principal
Característica
Enfoque o
campo de
aplicación
PMBOK Guide
Agile Project Management
Projects in Controlled Environments (PRINCE2)
Capability Maturity Model (CMM)
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)
Quality Management Systems and Guidelines for Quality Management in
Projects (ISO 10006:2003)
Team Software Process (TSP)
Total Cost Management Framework
V-Model
The Logical Framework Approach
Guide to Project Auditing and Rescuing Troubled Projects
El marco de trabajo
del Project
Management Institute
PMBOK
Asociación profesional, sin ánimo de lucro, fundada
en 1969
Objetivo: Avanzar en la práctica, ciencia y
profesionalidad de la gestión de proyectos
Sede en Pensilvania, +480.000 afiliados, presencia en
+185 países principalmente en el continente
americano
PMP® Project Management Professional (Profesional de la
Dirección de Proyectos)
CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado
en Dirección de Proyectos)
PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional de Planificación)
PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional de Gestión
de Riesgos)
PgMP® Program Management Professional (Profesional de la
Dirección de Programas)
Que es el PMI
• Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
o Capítulo 1 – Introducción
o Capítulo 2 – Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
• Sección II – Norma para la Dirección de Proyectos
o Capítulo 3 – Procesos de Dirección para un Proyecto
• Sección III – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
o Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto
o Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto
o Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto
o Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto
o Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto
o Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
o Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
o Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto
o Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK®) Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos
Ciclo de vida de un proyecto
TIEMPO
CO
ST
O Y
PA
RT
ICIP
AC
IÓN
DE
RE
CU
RS
OS
Fases o etapas de un Proyecto
Grupos de procesos del Proyecto
1. Inicio*
2. Planeación*
3. Ejecución*
5. Cierre*
NIV
EL
DE
CO
ST
O Y
AC
TIV
IDA
D
TIEMPO
*Etapas del proyecto
4. Control*
Integración
Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.
Alcance
Definición de productos y entregables, su administración y seguimiento.
Costos
Estimación, seguimiento presupuestal y su control.
Recursos H.
Planeación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.
Áreas de conocimiento
Tiempo
Definición y administración de actividades, dependencias, programación y seguimiento
Calidad
Planeación, aseguramiento y control de la calidad.
Comunicaciones
Definición y difusión de información del proyecto.
Riesgos
Identificación, planes de mitigación y administración.
Suministros
Planeación de adquisiciones, contratos, manejo de proveedores
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Procesos de inicio
Documentar los estatutos del proyecto
(Statement of work) para que sea validado y
aprobado (Project Charter)
Identificar el equipo de proyecto y los grupo
de interés (stakeholders) que serán
impactados directa o indirectamente por el
proyecto
Oficializar el arranque del proyecto (Kick off)
Título/Nombre
Propósito (¿para qué?)
Objetivos del Proyecto (beneficios)
Alcance (delimita el proyecto)
Fuera del Alcance (lo que no incluye el proyecto)
Fases del Proyecto
Origen (Antecedentes que dan origen al proyecto)
Producto del Proyecto (Cómo se va a entregar el producto-especificaciones generales)
Recursos asignados (descripción general)
Criterio de calidad (con qué tiene que cumplir el proyecto a su entrega para considerarlo exitoso)
Impacto de no hacer el proyecto
Statement
of work
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Alto
Bajo
Competencias técnicas Competencias Estratégicas
Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Equipo de proyecto
Habilidades de los equipos de trabajo “Valorar diferencias”
Eqquipo de
Proyecto
Eqquipo de
Proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Identificación de Grupos de
Interés (Stakeholders)
Equipo de
Proyecto
Participan en el
proyecto
No participan en
el proyecto A quien les afecta:
Mayor control
Intereses
Actividades
diferentes
Aquien les
beneficia:
Rapidez
Mejores resultados
Identificar:
Nivel de influencia, expectativa y
postura
Definir:
Estrategia
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Procesos de Planeación
Identificación de requirimientos (Requirement for
Proposal)
Definición de alcance (Scope Statement)
Estructura de Descomposición del Trabajo (Work
Breakdown Structure) ( WBS )
Definición de actividades, hitos o milestones
Red de actividades (project) Secuancia de actividades
Estimación de recursos
Estimación de la duración de actividades
Programación de actividades (project schedule)
Estimado de costos y desarrollo de presupuesto
Criterios de Aceptación de Productos, servicios, recursos
Administración de Riesgos
Levantamiento de Requerimientos
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
“ Visión es el arte de ver las cosas invisibles.” Jonathan Swift
•Lo que el cliente cree que requiere
•Lo que el cliente no sabe que requiere •Lo que el cliente no quiere pero sí necesita
•Lo que el cliente realmente requiere
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Definición de Alcance
Describe el alcance del proyecto de manera
detallada:
Técnico
Funcional
Organizacional
Sin ambigüedades
Detalla lo que está fuera del alcance
Describe las características y funciones del
producto o servicio que se entregará.
Clave para reducir el control de Cambios
¡ En partecitas !
Suficientemente grandes
que quepan en el plato y lo
suficientemente pequeñas
que no indigesten.
Estructura de Descomposición
del Trabajo
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
¿Cómo se come un elefante?
Work
packages
Milestones
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Planeación, Programación y
Control de Actividades La Planeación requiere desglosar el proyecto en
actividades, estimar recursos, responsables, costo,
duración, restricciones y dependencias entre
actividades.
La Programación requiere detallar fechas de inicio y
terminación.
El Control requiere información sobre el estado actual y
analiza posibles alternativas cuando surgen dificultades.
A diferencia del EDT/ WBS donde el enfoque es a
entregables,en este caso nos enfocamos en acciones.
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Herramientas de planeación,
programación y control
• Project
• Gráficas de Gantt
• Modelos de redes:
– Redes deterministas (CPM = Método de la ruta crítica)
– Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y revisión de programas)
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ejemplo:
Construcción de una casa
Activ
Descripción
Predecesor
Durac. (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, electricidad
A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Gráfica de Gantt
A
B
C
D
E
4 7 12 0 1 2 3 5 6 8 9 10 11
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Dependencia entre actividades
Actividad A Actividad B Final a Inicio
Inicio a Inicio
Final a Final
Inicio a Final
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad B
Tipos de precedencias
Red de actividades
Inicio A
B
C
D
E Fin
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ruta crítica
• La Ruta Crítica es la ruta más larga a través
de la red
• Determina la longitud del proyecto
• Toda red tiene al menos una ruta crítica
• Es posible que un proyecto tenga más de
una ruta crítica
• Las tareas de la ruta crítica que se retrasan,
ocasionan retrasos al proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
¿Cómo se encuentra la
ruta crítica?
Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
4 6
4 7
4 5
7 12 12 12
12 12
12
12 7
11
7 5
7 4
4 0 0 0 H=0
H=0
H=7
H=0
H=1
H=0 H=0
¿Para que nos sirve conocer la ruta crítica?
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
PERT
• El método PERT se basa en el supuesto de
que el desarrollo de una actividad sigue una
distribución probabilística. Maneja la
incertidumbre.
• Para ello se analizan 3 escenarios:
Estimación Optimista
Estimación Pesimista
Estimación mas probable
¿Cuál es la utilidad de estas estimaciones?
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Administración de Riesgos
1. Definición de equipo de análisis
2. Identificar riesgos de Alcance, Costo, Tiempo y
Calidad
3. Proponer escenarios extremos
4. Cuantificar la incertidumbre
5. Evaluar el nivel de control
6. Evaluación de impacto
7. Priorizar
8. Plan de mitigación
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Probabilidad
Impacto
ALTO
ALTO BAJO
Ignorar
Desarrollo de
planes de
contingencia con
rutas alternas
Control, donde lo
justifique
Sistemas de
Control
Matriz de Impacto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
*El resultado de esta matriz se debe medir vs el control en el riesgo
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Procesos de Ejecución y Control
Mejoras al desempeño
Solicitudes de cambio
Reuniones de avance
Seguimiento al plan
Reportes de desempeño
Identificación de desviaciones
Acciones correctivas
Ajuste de planes
Documentación del proyecto
Validación previo al cierre
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Procesos de Cierre
Aceptación por fase y entregable
Validación de beneficios
Lecciones aprendidas
Agile Project
Management
•El ciclo de vida de productos y
servicios de tecnología es cada vez
mas corto
•Los cambios del entorno no permiten
largos procesos de planeación en los
proyectos
•Donde el deber ser no es cumplir con
fechas y presupuestos, sino salir rápido al
mercado con el mayor valor y ventaja
posible
•Las circunstancias de los mercados y de
las empresas no se pueden cambiar, y es
la gestión de proyectos la que debe
adaptarse y responder a las nuevas
necesidades.
Orígenes de la Gestión Agil
Objetivos de la Gestión Agil
La gestión agil tiene como objetivos garantizar la cuatro
demandas principales de la industria en que se creo:
Generación de Valor
Reducción de tiempo de desarrollo
Agilidad
Confiabilidad
Orientado
por un plan
Orientado
por valor
Definido Requerimientos Recursos & Tiempo
Estimación Recursos & Tiempo Atributos
Dirección Tradicional vs. Agile
“Producto Final” “Ultima Versión”
Principios
• Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.
• Aceptamos requisitos cambiantes, incluso en etapas avanzadas.
• Entregamos software frecuentemente.
• Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos diariamente a lo largo del proyecto.
• Construimos proyectos con profesionales motivados.
• Conversación cara a cara.
• Software que funciona es la principal medida de progreso.
• Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible.
• La atención continua a la excelencia técnica y los buenos diseños mejoran la agilidad.
• Simplicidad es esencial.
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos que se auto-organizan.
• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil
La gestión ágil fundamenta la generación de valor en:
• Capacidad de respuesta al cambio sobre seguimiento a un plan
•Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Productos que funcionan mas que especificaciones y documentaciones innecesarias
• Colaboración con el cliente sobre la negociación contractual
No significa que los elementos de la derecha no tengan valor, pero los de la izquierda generan el resultado
http://www.agilemanifesto.org
Etapas
1.Visión o Concepto
2.Especulación
1.Exploración y revisión
2.Cierre
Etapas
Buscar el equilibrio entre desarrollo de
productos y servicios y de las
herramientas estratégicas
Grado de
desarrollo de
producto
Grado de
desarrollo de
Herramientas
estratégicas
ALTO
ALTO BAJO
Nuevas Empresas
Cambio Inminente
Gastos excesivos
en SI con relación
a su impacto en el
negocio
Perdida de
oportunidades de
negocio
Maximiza
Ventaja
Competitiva
AD - Agile Database Techniques
AM - Agile Modeling
ASD - Adaptive Software Development
AUP - Agile Unified Process
Crystal
FDD - Feature Driven Development
DSDM - Dynamic Systems Development Method
Lean Software Development
Scrum
TDD - Test-Driven Design
XBreed
XP - eXtreme Programming
Principales Modelos de Gestión Ágil
Se encuentran agrupadas en la organización
Agile Alliance (www.agilealliance.org) para
promocionar y difundir su conocimiento.
Administración del
Cambio
Administración del Cambio
•El cambio se ha acelerado, ahora es permanente
y a la vez discontinuo... “la misma naturaleza del
cambio ha cambiado”.
•Paradójicamente lo único que permanecerá
constante será la tendencia al cambio.
•Generar el cambio, sólo así las organizaciones
serán capaces de lograr ventajas sustentables y la
robustez necesaria, no solo para sobrevivir.
•Los cambios son cada vez mas agresivos pero
imperceptibles
El Reto del Cambio
“Mantener a la compañía operando con
éxito al mismo tiempo que se cambian
sistemas, estructuras y procedimientos
es como intentar reparar el motor de
un avión mientras vuela a 10,000
metros de altura.” James F. Huggett.
¿Que Cambiar?
•Una nueva manera de pensar …
•Nuevos sistemas administrativos …
•Nuevas herramientas y métodos ...
Como Nos relacionamos.
Como Nos comunicamos
Como Aprendemos.
Como Planificamos incertidumbre.
Como Diseñamos y manufacturamos productos
Como Servimos a nuestros clientes.
Nuevas actitudes.
Nuevos sistemas.
Nueva cultura
¿La Realidad del Cambio?
•No existe una fórmula rápida, fácil y barata.
•Representa a la vez una amenaza y una oportunidad.
•Todos tienen resistencia al cambio
•El cambio requiere intercambio: Los empleados
necesitan comunicar sus experiencias.
•El cambio cuesta.
•El cambio inquieta y molesta a los empleados.
•Las personas abiertas al cambio crecen durante la
transición mejorando su desempeño.
La Transición
“El problema nos es el temor al
cambio o a la adhesión a las nuevas
costumbres, sino al período de
transición… es como estar entre
trapecios, sin nada que nos
soporte.”
El temor se debe a nuestros
paradigmas
“En esta época es mas fácil desintegrar
un átomo que un prejuicio”
El temor se debe a nuestros
paradigmas “No hay ninguna razón para que un individuo tenga una
computadora en su casa” Ken Olson, Presidente de Digital
Equipment Corporation en 1977
“La radio no tiene futuro” Lord Kelvin (1824-1907) Presidente de
la Sociedad Real Británica
“ ¿Quién diablos quiere que los actores hablen? ” Harry Warner
Fundador de Warner Bros. Studio en 1927
“No hay ni la más mínima indicación de que la energía (nuclear
) será posible algún día.” Albert Einstein en 1932
“Creo que el mercado para computadoras es aproximadamente
de cinco en todo el mundo.” Tomas J. Watson Presidente de IBM
en 1943
Etapas en la Administración
del Cambio
Confusión Negación
Agresión
Aceptación
Valoración
Celebración
Resistencia y recursos
requeridos para que se
de el cambio
Beneficios del
Cambio
Cuestionarse Quien, Cuando, Por que, Que,
Como, y establecer una estrategía para cada etapa
Caso de Negocio