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La importancia de gestionar recursos humanos en pymes
familiares de La Pampa Argentina
Máster de Dirección y Gestión de Recursos Humanos
Trabajo fin de Máster
Santa Rosa, La Pampa, Argentina. Marzo de 2018
Autora:
Emilia JosefinaMontero
Tutora:
María Cristina González
Martínez
i
Dedicatoria
A mamá y papá, por apoyarme siempre.
A Fede, mi gran compañero en esta vida.
A mi hijo, quien todos los días me llena el alma.
ii
Agradecimientos
A mi tutora del trabajo, María Cristina González Martínez, por su infinita
paciencia y compresión.
A mi familia, que siempre me acompaña en todo lo que emprenda.
A Magalí, quién siempre me sube la vara para sacar lo mejor de mí.
iii
Resumen
El Trabajo de Final de Maestría tuvo como objeto el análisis de la importancia
de la existencia de un departamento de recursos humanos en pequeñas y medianas
empresas familiares de La Pampa Argentina. Para ello se decidió basar el análisis en
dos conocidas empresas de Santa Rosa La Pampa y comparar una con gestión de
recursos humanos y otra sin un área específica, con el fin de contrastar las hipótesis
planteadas. El trabajo consistió en una investigación de campo de carácter transversal,
y los datos se obtuvieron mediante entrevistas semi-estructuradas basadas en un único
cuestionario. Según datos recogidos se utilizaron tanto metodología cualitativa como
cuantitativa y se recurrió a fuentes primarias y secundarias. Los resultados obtenidos
fueron los siguientes: 1) un adecuado conocimiento de las prácticas de recursos
humanos lleva a una reducción en el ausentismo de la empresa, 2) la incorporación de
familiares sin capacitación dentro de la empresa genera altos costos medidos en
productividad y capacitación, malestar en los empleados y frustración por parte del
propio familiar 3) una persona encargada de los recursos humanos altamente
capacitada tiende a reducir el índice de rotación en la compañía.
Palabras claves: recursos humanos, pymes, pymes familiares.
Comentario [NC1]: FALTA EL ABSTRACT. EL RESUMEN EN INGLES. Te he cambiado de lugar el resumen, como te comentabamos en el anterior envío va antes del índice.
iv
Índice de contenidos
Dedicatoria ................................................................................................................. i
Agradecimientos ....................................................................................................... ii
Resumen ................................................................................................................... iii
Índice de contenidos ................................................................................................ iv
Índice de ilustraciones.............................................................................................. vi
Índice de tablas ........................................................................................................ vi
Índice de gráficos .................................................................................................... vii
1. Marco introductorio .............................................................................................. 1
1.1. Antecedentes ................................................................................................. 2
1.2. Justificación ................................................................................................... 6
2. Marco Teórico ....................................................................................................... 8
2.1. La administración de recursos humanos y algunos conceptos claves ........... 8
2.1.1. Ausentismo ......................................................................................... 18
2.1.2. Rotación ............................................................................................. 23
2.2. Las pequeñas y medianas empresas familiares ........................................... 26
2.3. Los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas familiares ... 38
3. Marco empírico ................................................................................................... 48
3.1. Establecimiento de objetivos e hipótesis del trabajo ................................... 48
3.1.1 Objetivo general ........................................................................................ 48
3.1.2Objetivos específicos .................................................................................. 48
3.1.3Hipótesis ..................................................................................................... 48
v
3.2. Diseño y tipo de investigación .................................................................... 49
3.3. Población y muestra .................................................................................... 50
3.4. Instrumentos de evaluación ......................................................................... 51
3.5. Procedimiento .............................................................................................. 55
Fase I – Determinación de la muestra ................................................................ 55
Fase II– Entrevistas ............................................................................................ 56
Fase III – Relevamiento de información ............................................................ 56
3.6. Interpretación y descripción de los resultados ............................................ 64
3.6.1. Procesamiento de información recibida ............................................. 64
3.6.2. Análisis hipótesis................................................................................ 72
3.6.3. Análisis del objetivo general y de los objetivos específicos .............. 83
3.7. Conclusiones y sugerencias ......................................................................... 86
Bibliografía .............................................................................................................. 88
Páginas de internet e informes online ...................................................................... 92
vi
Índice de ilustraciones
Ilustración 1–Departamento de RR.HH. dependiendo de la Gerencia General. ..... 10
Ilustración 2 – Departamento de RR.HH. como Staff/Asesoría ............................. 11
Ilustración 3 – Departamento de RR.HH. dependiendo Operaciones ..................... 11
Ilustración 4 – Departamento de RR.HH. dependiendo de Finanzas ...................... 12
Ilustración 5 - Departamento de RR.HH. con doble reporte ................................... 13
Ilustración 6 – Los subsistemas de la ARH y su interacción .................................. 14
Ilustración 7 – Impactos del ausentismo ................................................................. 19
Ilustración 8 – Interrelaciones de la empresa familiar ............................................ 30
Ilustración 9 – Descripción gráfica del talento ....................................................... 44
Ilustración 10 – Proceso de profesionalización de la empresa ................................ 46
Índice de tablas
Tabla 1 – Tabla conclusión antecedente 3 ................................................................ 6
Tabla 2 – Fortalezas y debilidades de las empresas familiares ............................... 31
Tabla 3 – Trampas de las empresas familiares ........................................................ 34
Tabla 4 – Respuesta 1 - Cuestionario a empresas. .................................................. 57
Tabla 5 – Respuestas 2 y 3 - Cuestionario a empresas ........................................... 57
Tabla 6 – Respuesta 4 – Cuestionario a empresas .. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7 – Respuesta 5 – Cuestionario a empresas .................................................. 58
Tabla 8 – Respuesta 6 – Cuestionario a empresas .................................................. 59
Tabla 9 – Respuestas 7, 8, 9 y 10 – Cuestionario a empresas ................................. 60
vii
Tabla 10 – Respuesta 11 – Cuestionario a empresas¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 11 – Respuesta 12 – Cuestionario a empresas¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 12 – Respuesta 13 – Cuestionario a empresas¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 13 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa A ........ 68
Tabla 14 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa B ........ 69
Tabla 15 – Actividades de recursos humanos en empresas A y B .......................... 71
Tabla 16 – Problemas en el área de recursos humanos - Empresas A y B.............. 72
Tabla 17 – Índice de Ausentismo de empresa A y B .............................................. 73
Tabla 18– Índices de ausentismo detallado por motivo - Empresas A y B ............. 75
Tabla 19 – Resultados rotación general empresa A ................................................ 79
Tabla 20– Resultados rotación general empresa B ................................................. 79
Tabla 21 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa A ................................ 80
Tabla 22 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa B ................................ 81
Índice de gráficos
Gráfico 1 – Las pymes en la Argentina son fuente de empleo para el 64% del total
de trabajadores en la actividad privada ........................................................................ 27
Gráfico 2 – Distribución de empleados según condición – Empresas A y B ......... 64
Gráfico 3 – Capacitaciones recibidas por el responsable de RR.HH. ..................... 65
Gráfico 4 – Cantidad de familiares en la empresa – Empresas A y B .................... 66
viii
Gráfico 5 – Incidencia de la familiar en el total de empleados – Empresa A y B .. 66
Gráfico 7 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa B... 67
Gráfico 6 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa A .. 67
Gráfico 8 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa A .......... 69
Gráfico 9 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa B .......... 70
Gráfico 10 – Distribución de las licencias – Empresa A ........................................ 76
Gráfico 11 – Distribución de las licencias – Empresa B ......................................... 76
Gráfico 12 – Resultados rotación general empresa A ............................................ 79
Gráfico 13 – Resultados rotación general empresa B ............................................. 80
Gráfico 14 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa A ........................... 81
Gráfico 15 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa B ........................... 81
Gráfico 16 – Relación funciones y problemas de RR.HH. ..................................... 84
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
1
1. Marco introductorio
¿Cómo consiguen tener éxitos las empresas en el entorno competitivo de hoy en día? El factor
que puede hacer destacar a una organización es el del personal. La calidad de los empleados
de la organización, su entusiasmo y satisfacción en el trabajo, su experiencia y su sensación de
recibir un trato justo afectan a la productividad de la empresa, al servicio del consumidor, a su
reputación y a su supervivencia. En definitiva, son las personas las que marcan la diferencia
(Gómez - Mejía, Balkin y Cardy, 2001)
Hernando María Pía en su trabajo, Las buenas prácticas en la gestión de recursos
humanos en las organizaciones de Mar del Plata, deja sentado que esta afirmación
extraída del prefacio de Dirección y Gestión de Recursos Humanos Gómez-Mejía
(2001), demuestra la importancia que tiene gestionar eficientemente los Recursos
Humanos para generar ventajas competitivas y, por ende, el éxito de la organización.
La eficiencia de las personas que actúan en una organización es un factor fundamental
para lograr el éxito. Es por eso que los directivos de las distintas áreas tienen que
comprender las cuestiones relativas a la gestión de los recursos humanos, ninguno
puede desconocer que es lo que moviliza a sus colaboradores, qué expectativas tienen
de su trabajo y cuál es la brecha que debe cubrir entre las competencias que tiene el
empleado y los requerimientos del puesto.
Más del 95 % de las empresas argentinas son pymes y micropymes, las cuales
generan un alto porcentaje del empleo de nuestro país. Cabe tener en cuenta que estos
porcentajes varían según la definición que es haga de una pyme (a veces se la clasifica
por nivel de facturación, y otras por cantidad de empleados que posee), pero en
promedio resultan valores representativos. Por otro lado, el 70% de las empresas
argentinas son empresas familiares. Estas últimas constituyen la mayoría de las
organizaciones en el interior del país, y La Pampa no es la excepción.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
2
Cuando se habla de gestión de RR.HH., en general, se tiende a pensar solo en
grandes organizaciones y es ahí donde se encuentra el error, porque toda organización
requiere de una eficiente gestión de sus recursos humanos de acuerdo a sus propias
necesidades.
Hay muchas organizaciones que solo ven en las cuestiones legales lo suficiente
para cumplir con los recursos humanos. Es por ello que lo relacionado a éstos
depende de tesorería o incluso del departamento de legales, dado al hecho relacionar
exclusivamente, una eficiente gestión de recursos humanos, con un cumplimiento de
la normativa legal y el pago puntual de las obligaciones salariales (sin que ello
signifique un menosprecio de su importancia).
1.1. Antecedentes
Existe una amplia gama de escritos (investigaciones, tesis, papers, etc.) sobre
pequeñas y medianas empresas familiares y recursos humanos de forma aislada, pero
la cantidad disminuye cuando se relacionan estos dos tópicos. Lo mismo sucede
cuando enmarcamos la búsqueda de bibliografía a una región geográfica: la
información proporcionada sobre estos temas en la provincia de La Pampa
(Argentina) es mínima.
Cómo antecedentes podemos citar a tres trabajos de investigación entre los más
significativos en cuanto a su aporte cualitativo en relación a las empresas familiares y
recursos humanos. En primer lugar, citamos al trabajo de investigación realizado en el
año 2006 por Fernández, Castresana Ruiz-Carrillo, y Fernández Losa, titulado Los
recursos humanos en las pymes: Análisis empírico de la formación, rotación y
estructura de propiedad, correspondiente al Departamento de Economía y Empresa,
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
3
de la Universidad de La Rioja (País Vasco, España). Los autores realizan un análisis
descriptivo como resultado de 329 encuestas a empresas riojanas sobre algunos
aspectos relevantes de la gestión de los recursos humanos en empresas familiares:
Formación y desarrollo de trabajadores y Directivos.
Estabilidad laboral.
Estructura de la Propiedad.
Al abarcar tantas empresas de la región, los resultados son dispares en cuanto se
comparan distintos rubros económicos. Se llega a la conclusión de que, en todos los
rubros, existe una fuerte relación entre la formación de los directivos y el resto de los
trabajadores: a mayor formación del equipo directivo, mayor es la cualificación
requerida al personal. En cuanto a la estabilidad laboral, destacan al sector industrial
como el de menor rotación, aunque diferencian las empresas familiares de las no
familiares: las primeras tienen una menor tasa de estabilidad. Por último, el análisis
revela una idea de crecimiento empresarial dependiendo del tiempo de permanencia
de la familia en dicha empresa.
El segundo trabajo citado como antecedente se titula Principales prácticas de
recursos humanos de las pymes industriales exitosas, escrito en 2012 por López
Suárez, Tricás Peckler y Toledano O’Farril para la revista Universidad & Empresa, de
la Universidad de la Empresa (Bogotá, Colombia). En este trabajo se menciona que el
éxito competitivo de la pyme depende en parte de la buena gestión de recursos
humanos, y que los directivos son los responsables de la gestión eficaz de los recursos
humanos. Realizan un análisis sobre los estilos de dirección y las principales prácticas
en empresas exitosas de México y España. Se concluye que las principales prácticas
de recursos humanos implementadas para el éxito de pymes son:
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
4
Diseño de puestos de trabajo:
o Distribución de tareas, responsabilidades, actividades, expectativas y
roles.
Trabajo en equipo:
o Estimular la cooperación, dar directivas claras en beneficio del objetivo
final.
Reclutamiento, selección y Contratación, y Plan de acogida (proceso de
inducción):
o Considerar el perfil, proyectos, expectativas y cultura de las personas, y
hacerlos compatibles con los de la empresa.
Formación/capacitación del personal:
o Considerar las exigencias actuales (activa y participativa), y alinearlas al
plan estratégico de la pyme.
Planes para el reconocimiento del personal:
o Planificar planes de sucesión, desarrollo del talento e identificar el qué y
quién se va a desarrollar.
Valoración del rendimiento/desempeño laboral:
o Retroalimentación al empleado para su beneficio (y el de la empresa),
premiar al rendimiento en relación a las expectativas alcanzables,
concretas y visibles.
Política retributiva:
o Considerar el valor del mercado, remuneración fija y variable.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
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Terminación de la relación laboral:
o Entrevista de salida de acuerdo a leyes laborales.
Por último, mencionan cómo necesaria la práctica de contar con ayuda de
consultorías, junto con la profesionalización de los directivos y procesos.
El último trabajo citado, pero no con esto el menos importante, es un estudio de
campo titulado Problemas de las empresas de familia desde la perspectiva de los
recursos humanos, escrito por Paula Gon en el año 2003, para la Universidad del
Centro Educativo Latinoamericano de Rosario, Argentina. La autora escribe sobre los
aspectos positivos y negativos de trabajar con la familia (padres, primos, hermanos,
etc.). Su objetivo es, desde la perspectiva de recursos humanos, establecer un marco
teórico para poder observar y desarrollar las relaciones dentro de las empresas
familiares. Como conclusión plantea el siguiente cuadro de problemas y soluciones:
Problemas EF Sugerencia / Solución
Sobrecarga de información Calidad y oportunidad de la información.
Malos hábitos de escucha
Deje de hablar, mantenga la calma, elimine
distracciones, demuestre estar interesado,
empatice, evite críticas y discusiones
Falta de información
Implemente y dé a conocer nuevas prácticas
de comunicación: reuniones, cartelera, revista
institucional, etc.
No existe un ámbito de discusión
familia Consejo de familia
No existen reglas para regular la
relación de la familia en la empresa. Protocolo familiar
Reconocimiento poco objetivo Autoevaluación
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
6
Remuneración
Remunerar a todos con el mismo criterio. Si se
quiere, política de dividendo para miembros
familiares.
Selección
Selección: Todos se seleccionan con un
mismo criterio. Se ofrecen todas las
oportunidades de prepararse para el puesto al
miembro de familia.
Planificación para la sucesión
Empresa con bases sólidas
Planificar con anticipación
Planificación objetiva, realista y estratégica
Sucesores con formación
Tabla 1 – Tabla conclusión antecedente 3
1.2. Justificación
La presente investigación forma parte de una etapa que transcurre desde el año
2009, y que todavía no tiene cierre. A partir de ese año, se fueron observando en
distintas organizaciones estatales las políticas y prácticas en relación a la gestión de
recursos humanos, y cuál era su impacto en relación directa con el éxito. Dicho éxito
no solo se puede contabilizar en cuestiones económicas, sino también en mejoras en el
ambiente de trabajo. Con el paso del tiempo, este análisis personal se mudó a las
empresas privadas de presencia internacional. El peso ponderado que un
departamento de recursos humanos les otorga a estas prácticas, dentro de estas
organizaciones, es muy superior a las estatales, porque la cantidad de personal en la
plantilla es mucho mayor, y existe la necesidad de exigir un lineamiento dentro del
mismo. Por último, de un tiempo a esta parte, las empresas familiares son las que
ocuparon el foco del análisis. Sin importar el tamaño de la empresa, a simple vista se
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
7
reconocen las organizaciones que cumplen ciertas prácticas relacionadas a la gestión
de RR.HH. Cabe mencionar que éste es principal problema detectado en las pequeñas
empresas.
En la mayoría de los casos, cuando una empresa familiar es conducida por su
dueño fundador, este tiene un rechazo hacia los cambios “nuevos” que puedan
suceder dentro de su organización. Contar con un departamento de recursos humanos
es visto como un gasto para de la empresa, cuando debería ser considerado como una
inversión.
Esta investigación pretende servir como fuente de información para todas aquellas
empresas familiares en donde no hay un departamento de recursos humanos, para que
tengan como base al momento de tomar la decisión de incorporar uno o no.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
8
2. Marco Teórico
2.1. La administración de recursos humanos y algunos conceptos claves
El contexto actual y cambiante establece que, persiguiendo el éxito, las empresas
deben alinear sus estrategias y prácticas de recursos humanos, con las oportunidades
del entorno, las estrategias propias del negocio y las características que hacen única a
la organización, esto llevará a un mejor desarrollo y vida de ésta.
La realidad es que existen numerosas definiciones, según diversos autores de que
es la administración de los recursos humanos, algunas de ellas tienden a definirla
como una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la
evaluación y la remuneración de los empleados, mientras que otros apuntan a un
conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen
en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones. Asimismo, otros autores
ahondan en la función de la organización que se refiere a proveer capacitación,
desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación
de éstos, pero todos tienen en común denotar la importancia de esta área, y todo lo
que el administrarla eficientemente y plantearla estratégicamente, genera en la
empresa.
Todos los autores consultados Martha Alles, Andrés Hatum, Atilio Penna, sólo por
mencionar a algunos, muestran que las prácticas en la gestión de los recursos
humanos deben alinearse con la estrategia organizacional, así como ser flexibles a los
entornos en constante cambio en los que se viven hoy todas las empresas, pero en
especial de los países emergentes como lo es Argentina. En la práctica, esto implica,
que quienes gestionan los recursos humanos de las organizaciones se sienten en la
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
9
mesa del directorio. Sólo así las organizaciones podrán alcanzar sus objetivos y
estrategias.
Quienes se encargan de la gestión del personal son los responsables de planificar y
alinear los RR.HH. de acuerdo a la estrategia genérica establecida por la organización
tal como dice Chiavenato, en su libro de Gestión de Talentos.
La planificación estratégica de RH se debe formular junto con la planificación estratégica de la
compañía, como si las dos fueran una sola cosa. Cuando la planificación estratégica de RH se
hace después de efectuar la planificación estratégica de la empresa se trata de ceñirla a efecto
de que contribuya a su implantación, ésta recibe el nombre de planificación de adaptación de
RH. Esto significa fragmentar la planificación estratégica, que no debe ser una tela de retazos,
sino el trabajo integrado de toda la organización. (Chiavenato 2009)
Un aspecto fundamental a tener en cuenta para lograr que una organización sea
exitosa es que su estructura debe ser funcional a la estrategia. Esto implica que las
personas deben coordinarse para la realización del trabajo de la forma más eficaz
posible, y esto dependerá del tipo de negocio, la complejidad, el tamaño de la
organización y de la cultura que enmarque a cada empresa. Existen distintos tipos de
estructura internas, dentro de las más conocidas encontramos:
a) Estructura funcional, en este caso un gerente general es el que tiene a cargo
a cada una de las áreas de la empresa, y es el responsable de coordinarlas y
tomar las decisiones.
b) Divisional, este caso son unidades semi autonómicas las cuales se llaman
generalmente “divisiones”. Éstas se encuentran bajo el mando general de lo
que suele llamarse sede central o casa central. Es necesario aclarar que este
tipo de forma organizativa suelde darse en empresas de grandes
dimensiones.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
10
c) Matricial, en este caso se trabaja con proyectos que cruzan tangencialmente
varios departamentos funcionales. Esto lleva a que exista una doble cadena
de mando, una hacia el líder del proyecto y otra hacia el coordinador del
departamento.
Es posible deducir de lo expresado anteriormente que la posición jerárquica
asignada al área de recursos humanos dentro de la estructura de la organización tendrá
impacto sobré el cumplimiento de los objetivos que esta se proponga. Siguiendo la
clasificación propuesta por Morlegan y Ayala podemos ver algunas de las opciones de
la ubicación del departamento de RR. HH.:
Dependiendo de la Gerencia General: en este caso se le da el mismo nivel
de participación y de peso que al resto de las gerencias, esto muestra que la
organización otorga un peso significativo a la participación del área en las
decisiones políticas y muestra que la gestión de RR. HH. es escuchada por
la dirección y participa en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
Como asesoría: en este caso actúa como una unidad especializada que
propone en lo relativo a RR. HH. a la dirección.
Generencia General
Departamento de Operaciones
Departamento de Finanzas
Departamento de Logística
Departamento de Recursos Humanos
Ilustración 1–Departamento de RR.HH. dependiendo de la Gerencia General.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
11
Ilustración 2 – Departamento de RR.HH. como Staff/Asesoría
Generencia General
Departamento de Operaciones
Departamento de RR.HH.
Departamento de Finanzas Departamento de Logística
Ilustración 3 – Departamento de RR.HH. dependiendo Operaciones
Dependiendo de las operaciones: es típico de empresas que, al igual que las
anteriores, no han alcanzado la madurez en la gestión de los recursos
humanos, por lo tanto, no han descubierto que las personas son las
principales responsables de las ventajas competitivas que podría obtener la
empresa.
Generencia General
Departamento de Operaciones
Departamento de Finanzas
Departamento de Logística
Departamento de recursos humanos
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
12
Generencia General
Departamento de Operaciones Departamento de Finanzas
Departamento de recursos humanos
Departamento de Logística
Dependiendo del departamento de finanzas: cuando el capital humano es
identificado como un recurso de la empresa que integra la estructura de
costos y por lo tanto debe ser controlado más que gestionado, las
organizaciones tienden a ubicarlo debajo del departamento de
administración o finanzas. En general este tipo de estructura es típica de
organizaciones industriales que no han comprendido las nuevas reglas de
juego y por lo tanto tienden a desaparecer.
Estructura de doble reporte: esto se da generalmente en empresas que
tienen varias sucursales o plantas en distintos lugares y su estructura es del
tipo matricial, de forma que, por ejemplo, en cada sucursal hay un área de
RR. HH. que reporta por un lado a la gerencia de la sucursal y por otro a la
gerencia general.
Ilustración 4 – Departamento de RR.HH. dependiendo de Finanzas
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
13
No solo es importante considerar el lugar que se le va a dar dentro de la estructura
organizacional al departamento de RR. HH. sino que también hay que dotarlo de
personal competente que sepan asumir los desafíos de la gestión. No son pocas las
organizaciones donde se pone en estos puestos a personas que no se sabe dónde ubicar
y que no son formadas para el rol desafiante que implica la función; por lo tanto, la
organización se estará perdiendo la valiosa oportunidad de agregar valor, y más que
eso, se arriesga a perder su principal ventaja. El lugar que la organización de al
departamento de RR. HH afectará el valor que las personas perciban se les da a ellas
mismas dentro de la organización.
Ilustración 5 - Departamento de RR.HH. con doble reporte
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
14
Una alternativa es externalizar algunas funciones del área de RR. HH. teniendo en
cuenta la variedad de situaciones que debe resolver hoy esta área, aquellas empresas
que entienden la importancia de la profesionalización, buscan tercerizar algunos de
los servicios, normalmente aquellos que son más operativos, o los que teniendo un
fuerte impacto estratégico en la organización no pueden ser bien resueltos por falta de
especialización o tiempo, como puede ser por ejemplo la selección del personal
profesional. En todos los casos que la organización opte por esta alternativa debe
tener en cuenta que, de no ser planificado detalladamente, la tercerización de servicios
puede impactar negativamente sobre aspectos fundamentales de la cultura y las
políticas organizacionales.
Una de vez determinada la estructura formal del departamento de recursos
humanos es imprescindible determinar los procesos que lo componen.
Según Chiavenato (2009) estos procesos están interrelacionados y funcionan de
manera interdependiente. Entre ellos podemos agruparlos en 5 grandes grupos:
Procesos de Provisión
Procesos de Mantenimiento
Procesos de Seguimiento y
evaluación
Procesos de Desarrollo
Procesos de Aplicación
Ilustración 6 – Los subsistemas de la ARH y su interacción
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
15
Subsistema de provisión de recursos humanos:
Cuando una empresa realiza un proceso mediante el cual entrevista, analiza e
incorpora a personas idóneas para incorporarlas a la plantilla de empleados, se
denomina “provisión de recursos humanos”.
El término “idóneos” hace referencia a la persona que mejor encaja con el perfil de
la organización, y las tareas del puesto en particular.
Dentro de este subsistema podemos enumerar varias actividades:
o Investigación del mercado de recursos humanos.
o Reclutamiento del personal, dónde y cómo reclutar, cuáles
serán las prioridades de reclutamiento.
o Selección del personal, se establece bajo qué criterios se
seleccionará, cuáles serán los estándares de calidad exigidos
para los nuevos ingresantes.
o Integración o inducción a la empresa, planes y mecanismos de
integración del nuevo personal a la empresa.
Subsistema de aplicación de recursos humanos:
El subsistema de aplicación es el conjunto específico de contenidos, métodos y
relaciones dentro de un entorno laboral para satisfacer distintos requisitos. Dichos
requisitos pueden ser tecnológicos, organizacionales, sociales, y personales del
personal a cargo. Para un bueno funcionamiento del puesto de trabajo, se estudian y
determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
16
Dentro de este subsistema se ahonda en cuatro funciones:
o Análisis y descripción de los puestos de trabajo, donde se
determinan los perfiles tanto intelectuales como físicos de los
empleados a cubrir los puestos.
o Planeación de los recursos humanos, como se distribuirán, en
que cargos.
o Se determinan los planes de carrera dentro de la compañía,
estipulados para cada puesto de trabajo.
o Evaluación del desempeño con el fin de establecer una
constante evaluación de la calidad y adecuación de los
recursos si fuese necesario.
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos:
Se denomina subsistema de mantenimiento al subsistema que dispone las
compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Este subsistema es
el que rige los objetivos de los demás subsistemas, así como el monto de recursos a
disposición.
Dicho subsistema está compuesto por las siguientes funciones:
o Administración de salarios, clasificación de cargos sin
perder el equilibrio y equidad interno de puestos.
o Planes de beneficios sociales que se adecuen a las distintas
necesidades de los puestos.
o Higiene y Seguridad en el trabajo, necesarios para el buen
funcionamiento de la organización.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
17
o Relaciones Laborales, normar que regulen las relaciones
con empleados y sindicatos.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos:
El subsistema de desarrollo es el que agrupa a las acciones que permiten ejercer
estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de
formación inherente al desarrollo de la actividad laboral de la institución, tomando en
cuenta los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para el
mejor desempeño del personal en su puesto especifico de trabajo. Para lograr el éxito
económico y social, la organización debe incorporar personal calificado. Para lograr
el éxito empresarial, lo que hay que hacer es optimizar las funciones de los
trabajadores, y que estos respondan de una manera adecuada a sus capacidades y
actitudes.
En este subsistema las funciones que se desarrollan son las siguientes:
o Capacitación, planeación del desarrollo, rotación constante
de los recursos para el desempeño de los cargos.
o Desarrollo de recursos humanos, con un horizonte a
mediano y largo plazo, mejoramiento de los recursos
teniendo en cuenta el potencial existente.
o Desarrollo organizacional, aplicación de estrategias de
cambio con miras salud y exigencia organizacional.
Subsistema de Seguimiento, Evaluación y Control de recursos humanos:
Dado que la gestión de recursos humanos se caracterizar ser una responsabilidad
de línea y una función de staff. Donde algunas operaciones y controles se encuentran
centralizados en el órgano de staff y otras se encuentran descentralizados y
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
18
distribuidos por los diversos órganos de línea, se hace necesario un sistema integral de
recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información de los
recursos humanos.
Para que ello sea así es necesario:
o Una base de datos con registros y controles, tantos
cuantitativos como cualitativos para una mejor toma de
decisiones.
o Sistemas de información los cuales nutran la base de datos.
o Auditoria de recursos humanos con criterios de evaluación y
adecuación permanentes de las políticas y procedimientos
de recursos humanos.
Si bien todos los subsistemas son de vital importancia para el funcionamiento de la
administración de recursos humanos, en el presente trabajo se hace hincapié en el
primer subsistema que es aquel que contempla conceptos tales como Ausentismo y
Rotación que son aquellos que se ponen a prueba con las hipótesis planteadas.
2.1.1. Ausentismo
El ausentismo laboral significa la ausencia del empleado en su puesto de trabajo
coincidiendo con la jornada laboral acordada entre el individuo y la empresa. Por su
parte la OIT “Organización Internacional del Trabajo” establece que es ausentismo en
tanto y en cuanto la no asistencia se da por parte de un empleado que se pensaba iba a
asistir a su puesto de trabajo.
Teniendo estos conceptos en mente podríamos concluir que es la ausencia de una
persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro
de la jornada legal de trabajo.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
19
El ausentismo laboral tiente varias consecuencias dentro de la organización, entre
ellas podemos destacar:
Para el empleado: falta de salud, pérdida de capacitación, pérdida de la
continuidad laboral que conlleva una disminución de la productividad,
descenso de la empleabilidad, aislamiento. Puede repercutir también en una
reducción de debido a sanciones
Para la Gerencia General: es una variable que incide en los costes, que
repercute en la calidad del servicio, en la competitividad de la empresa. El
aumento de los costes laborales para la empresa, viene dado debido a las
ausencias del trabajador.
Para los compañeros de trabajo: genera un incremento de la carga de
trabajo, cambios de turnos, horas extras, disponer de un colaborador menos
fiable lo que genera un mal clima laboral.
Para recursos humanos: supone la existencia de problemas de seguridad,
de salud, de satisfacción laboral, de incumplimiento de la normativa
laboral.
Ilustración 7 – Impactos del ausentismo
Ausentismo
Empleado Dirección General
Compañeros de trabajo recursos humanos
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
20
Más allá de las consecuencias mencionadas anteriormente, no se debe dejar de
hacer hincapié en las causas que generan el ausentismo ya que s en ellas que hay que
poner el foco debido a su importancia. Entre ellas podemos establecer algunos
motivos generales y otros más ligados a la gestión propia de los recursos humanos:
Generales:
Enfermedades.
Motivos familiares.
Razones de fuerza mayor.
Motivos particulares.
Ligados a la gestión de recursos humanos:
Falta de supervisión, dado que muchas empresas no adoptan sanciones
directas ni indirectas, con lo cual los empleados se relajan respecto al
ausentarse de su puesto de trabajo.
Falta de motivación laboral, el cual puede venir dado tanto por factores
internos de la persona, como intrínsecos de la organización.
Un empleado insatisfecho por diversos motivos.
Malas condiciones de trabajo en cuanto a las formalidades.
Falta de integración/adaptación del empleado a la empresa.
Clima organizacional deteriorado.
Políticas inadecuadas de recursos humanos.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
21
Asimismo, tal como plantea Chiavenato y como puede verse en el listado anterior,
gran parte de las ausencias están ligadas a la satisfacción en el trabajo.
El volumen y la duración de las ausencias se relacionan con la satisfacción en el trabajo. Los
programas de control de las ausencias se deben enfocar en las causas del ausentismo. Las
organizaciones procuran influir en la motivación para las ausencias al verificar los
justificantes, comunicar reglas para la ausencia y recompensar los buenos registros de
permanencia con premios. Es indiscutible que la administración del problema de las ausencias
produce resultados satisfactorios. (Chiavenato 2009)
Respecto a la forma de cálculo existen diversas formas de obtener el índice de
ausentismo, lo que es importante establecer una forma y sostenerla en el tiempo con la
idea de poder hacerla comparable.
Existen índices que se miden en días, mientras que también existen los que se
miden en horas. Además, se registran casos que se llega al detalle, al contabilizarse al
minuto en empresas que son muy exigentes y controlan las llegadas tarde y lo
incluyen en el ausentismo.
Entre las fórmulas más populares podemos nombrar las siguientes:
Medido en horas:
Ausentismo Laboral:
Horas perdidas*100
Nº total de horas laborables de la plantilla
Medido en días:
Ausentismo Laboral:
Días no trabajados
Días que se deberían haber trabajado
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
22
Por último, un dato a tener en cuenta al momento de medir el ausentismo, es la
clasificación de las licencias según si son programadas y no programadas, o si son
controlables o no controlables por la empresa:
Licencias Programadas: aquellas licencias que puede saberse con
anterioridad que van a suceder, como es el caso de Vacaciones,
Maternidad, etc.
Licencias No Programadas: aquellas licencias que no puede saberse
con anterioridad que van a ocurrir, como es el caso de Enfermedad,
Accidente, etc.
Licencias Controlables: son aquellas licencias sobre los que la
empresa puede actuar para evitarlos o reducirlos, dentro de éstas
licencias encontramos:
o Accidentes.
o Capacitación.
o Compensatorio.
o Días otorgados por la empresa.
o Días solicitados por el empleado.
o Faltas injustificadas.
o Otras.
Licencias No Controlables: aquellas licencias que la empresa no
puede evitar reducir dentro de las cuales podemos encontrar:
o Vacaciones.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
23
o Maternidad.
o Casamiento.
o Mudanza.
o Profilaxis.
o Enfermedad.
2.1.2. Rotación
La rotación de la empresa lo que mide es la fluctuación de personal, es decir
ingresos y egresos que se dan del personal de la empresa. Generalmente la rotación de
personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto
periodo de tiempo (ya sea mensual o anual). Esto es así para permitir comparaciones,
desarrollar diagnósticos o promover acciones.
Es necesario aclarar que, más allá que se establezca como relación porcentual, no
se busca que, dicho índice tienda a cero, ya que ello implicaría un estancamiento
organizacional, y no es lo que se busca. Por otro lado, un elevado índice de rotación
de personal reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría
fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos, con lo cual tampoco se busca
que sea un valor alto, lo que en realidad se busca es tratar de llegar a un equilibro y
obtener un índice ideal que permita a la organización retener un personal de buena
calidad, sustituyendo a aquel que presenta un desempeño ineficiente o difíciles de ser
corregido dentro de un programa factible y económico.
Es común que las empresas quieran conocer cuál es el índice de rotación normal o
habitual. Si bien, en cada industria o sector se pueden encontrar valores de referencia,
lo mismo que en las áreas de servicios y hay algunos datos de la CAME (cámara
argentina de comercio), que permiten afirmar que el índice de rotación de las
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
24
empresas de servicio es más alto que el de las empresas dedicadas al comercio de
bienes, la realidad indica que no existe un número que defina el índice ideal de
rotación. Cada organización definirá su ideal en función del área, la industria, la
estructura, la estrategia y de la situación externa del mercado.
Dentro de la rotación podemos identificar dos tipos de salidas de personal, estas
son:
Voluntaria: tiene lugar cuando el empleado renuncia a su puesto de trabajo.
Involuntaria: es cuando la decisión es tomada por la empresa, es decir, que
se decide despedir al empleado.
Cabe mencionar que como establece Chiavenato la rotación es un efecto de ciertas
variables que pueden ser tanto internas como externas:
La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas. Entre las
variables externas están la situación de la oferta y la demanda del mercado de RH, la
coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Algunas de
las variables internas son la política salarial y de prestaciones que la organización ofrece, el
estilo administrativo, las oportunidades de crecimiento interno, el diseño de los puestos, las
relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas del trabajo. La estructura y la
cultura organizacional son las responsables de buena parte de estas variables internas.
(Chiavenato 2009)
En cuanto a las consecuencias que tiene la rotación para la empresa podemos
identificar las siguientes:
Costos elevados: ya sea de selección, o de inducción de nuevo
personal a la compañía, y la baja eficiencia que estos tienen en sus
puestos hasta que se desarrollan como empleados al 100%.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
25
Bajo sentido de pertenencia: una alta rotación provoca poca
generación de sentido de pertenencia y baja coordinación de los
empleados en constante cambio, ya que se incorpora personal nuevo
todo el tiempo a su equipo de trabajo.
Impacto de la imagen corporativa: resquebrajamiento de la imagen de
la empresa, que será percibida como un lugar en el que los empleados
no se encuentran a gusto.
Información valiosa fuera de la empresa: una persona que se va de la
empresa con información sensible puede ser muy peligroso para la
compañía.
Existen diversas formas de calcular la rotación, es más hay empresas que solo
contabilizan como rotación el índice de salidas, mientras que otras utilizan solo el de
entrada del personal.
El que es comúnmente más utilizado es el siguiente:
Rotación:
Rotación Neta
Nº de empleados
Donde:
Rotación Neta: (Ingresos + Salidas)/2
Ingresos: todas las personas que ingresaron en la compañía en el
periodo analizado.
Salidas: todo el personal que se desvinculó de la compañía, sin tener en
cuenta el motivo, en el periodo que se está analizando.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
26
Nº de Empleados: (Empleados al Inicio + Empleados al Final)/2
Empleados al Inicio: todas las personas que estaban en la compañía al
inicio período analizado.
Empleados al Final: todas las personas que estaban en la compañía al
final período analizado.
Como se dijo anteriormente hay casos que utilizan los índices de ingresos y salidas
simples.
Ingresos:
Ingreso
Nº de empleados
Salidas:
Salidas
Nº de empleados
Generalmente cuando se utilizan estos índices se suelen analizar en conjunto, y no
por separado, ya que solos no arrojan valores suficientes para llegar a una conclusión.
Es decir, puede haber muchos ingresos, pero dependerá si hay muchas salidas o
ninguna, para determinar si es un incremento en la plantilla o un reemplazo de un
empleado que se desvinculó de la compañía.
2.2. Las pequeñas y medianas empresas familiares
Las pymes han sido en los últimos años la mayor fuente de empleo privado que
existe. Según datos oficiales del 2017 en Argentina de las 856.300 empresas solo
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
27
605.626 están activas y el 99% de ellas son pequeñas y medianas empresas. Siendo
ellas empleadoras del 64% del empleo formal que existe en Argentina (Rousseaux,
Josefina Andrea, 2017)
Asimismo, gran parte de ellas pertenecen al rubro de las empresas familiares. Se
estima en Argentina que el 70% de las empresas son empresas familiares (Eduardo M.
Favier Dubois (h), 2016)
Refiriéndonos a las empresas familiares, cabe destacar en primer lugar que no
existe una única definición de ellas. Las posturas entre los autores son variadas, hay
quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de distribución de la
propiedad de la compañía, otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para
otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y forma de gobierno
que se tenga.
Si bien existe una gama muy amplia de definiciones sobre empresa familiar,
podemos decir que como dice la Lic. Silvia Batista, Directora de la sede Regional de
36%
64%
Argentina
Gráfico 1 – Las pymes en la Argentina son fuente de empleo para el 64% del total de trabajadores en la actividad privada
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
28
Bahía Blanca de IADEF (Instituto Argentino de la Empresa Familiar), en su artículo
ReConocerse como Empresa Familiar (2012), la condición necesaria para identificar
una empresa como familiar es que corresponda a una persona o a una familia, esto sin
importar su tamaño ya que todas inician como micro emprendimientos, alcanzan
mayoritariamente el ser pymes, y en un porcentaje alto llegan a grandes empresas.
Tal como ella lo establece no tiene importancia el tamaño de la empresa familiar
ya que esta puede ser pyme o una gran organización, y tampoco aporta el formato que
adopte ya sea empresa individual, o sociedad, sino el simple hecho de que la
propiedad y la dirección están en manos de uno o más miembros de un mismo grupo
familiar y que existe la intención de que la empresa siga en propiedad de la familia.
Entonces, la empresa familiar es una unidad socio-económica con fines de lucro,
destacando el hecho de que la propiedad y/o la dirección están en manos de uno o más
miembros de un mismo grupo familiar.
Hay que hacer mención de la importancia que tienen las pymes en la mayoría de
los países desarrollados y en vías de desarrollo, esto es así, dada la capacidad que
tienen para adaptarse a los cambios y de generar nuevos empleos, siendo un elemento
clave en las políticas redistributivas de ingresos hacia los estratos sociales bajos y
medios.
Tal como establece Giachero Giselle en su tesis de grado, en la empresa familiar se
generan situaciones complejas debido a que en ella interactúan y se superponen tres
sistemas:
a) Sistema de la propiedad.
b) Sistema de gestión.
c) Sistema familiar.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
29
Los individuos que integran dichos sistemas suelen repartirse en más de uno de los
sistemas, así por ejemplo el padre de familia es propietario del 50% de la empresa y
es el director de la misma.
En una empresa familiar conviven diversos intereses, cada uno de ellos dignos de protección:
los de los padres, fundadores, cónyuges, hijos, parientes sanguíneos, parientes políticos,
administradores, empleados, accionistas, proveedores, clientes, sus acreedores, y sus
sucesores. Tal complejidad de intereses hace que, modernamente, el fenómeno de la empresa
familiar sea analizado no ya bajo el esquema de la teoría de los dos círculos “familia-
empresa”, sino se ha ensayado para el análisis el concepto de los tres círculos “familia-
empresa-propiedad” (Eduardo M. Favier Dubois (h), 2016)
Para poder explicar las relaciones entre estas esferas que existen dentro de la
empresa, podemos aplicar el clásico cuadro de J. A. Davis y R. Tagiuri, ambos
profesores de Harvard, quienes en 1982 se propusieron explicar la intersección y sus
interrelaciones.
Estos círculos representan las diferentes posiciones a ocupar en una empresa
familiar.
1. El primer círculo representa a la familia.
2. El segundo círculo representa a los propietarios.
3. El tercer círculo representa las funciones desempeñadas dentro de la
empresa.
Estos tres grupos se relacionan entre sí y dan lugar a siete conjuntos de funciones
que caracterizan a las empresas familiares, tal como se puede observar en la
ilustración.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
30
1. Integrantes de la familia que no son propietarios: miembros de la familia
que no trabajan en la empresa ni son propietarios.
2. Propietarios: dueños de una parte de la empresa, no son miembros de la
familia ni trabajan en la empresa.
3. Empleados y directivos: todos los trabajadores de la empresa que no son
miembros de la familia ni propietarios.
4. Familiares propietarios: miembros de la familia y también propietarios, pero
no trabajan en la empresa.
5. Empleados y propietarios no familiares: trabajan en la empresa y son
dueños, pero no son miembros de la familia.
6. Trabajadores familiares no propietarios: miembros de la familia que
trabajan en la empresa, aunque sin ser propietarios.
7. Líderes: miembros de la familia que trabajan en la empresa y son dueños.
Ilustración 8 – Interrelaciones de la empresa familiar
1 FAMILIA
3 EMPRESA
2 PROPIEDAD
4 7
6
5
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
31
La estructura y dinámica de las empresas familiares les permite tener ciertas
características positivas que no presentan el resto de las empresas, conformando así
una ventaja competitiva por sobre las demás. No obstante, su estructura también hace
que estas presenten diversas amenazas. Entre ellas podemos enunciar, tal como hace
Guillermina Torres en su tesis de “Administración y Gestión de empresas Familiares”,
las que figuran en la tabla dos.
Fortalezas: Debilidades:
Compromiso Rigidez
Flexibilidad Sucesión
Comprensión Problemas emocionales
Conocimiento Liderazgo
Pensamientos a largo plazo
Cultura estable
Rapidez en la toma de decisiones
Tabla 2 – Fortalezas y debilidades de las empresas familiares
Cuando se habla del compromiso se hace referencia a que generalmente los
integrantes de la familia no sólo se ponen a disposición de la empresa, sino que se
consagran a ella. En muchas ocasiones pierden dimensión de la energía y el esfuerzo
que le están dedicando. El hecho de que se trata de su propio negocio les hace perder
los límites entre lo personal y lo organizacional.
Asimismo, dentro de ellas existe flexibilidad desde el trabajo, los tiempos y el
dinero que en el resto de las organizaciones no se da. Esta flexibilidad se ve reflejada
por ejemplo en las comunicaciones, las familias tienen sus propios códigos y los
reflejan en la organización salteando cualquier burocracia comunicacional.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
32
Cuando se plantea como fortaleza la compresión, esta surge entre los distintos
miembros por el hecho intrínseco de pertenecer a la misma familia desde que uno
nace, con lo cual conoce cada uno de los vericuetos y formas de reaccionar de sus,
ahora, compañeros de trabajo.
El conocimiento que uno adquiere de la empresa por pertenecer al seno familiar y
escuchar de las estrategias y formas de actuar, desde que uno nace, hacen que este
conocimiento venga dado desde “siempre”.
El pensamiento a largo plazo viene dado varias veces desde la parte emocional de
quienes dirigen la empresa, pensando en un horizonte de 30 años. Estas empresas
suelen contar con una facilidad de reinversión de beneficios de una manera mucho
menos burocrática y lo hacen generalmente pensando en las generaciones venideras,
es por ello que siempre se habla del pensamiento a largo plazo.
Cuentan con una cultura más estable, una cultura propia, mejor definida. Se define
como más estable debido a que es doblemente compartida por la empresa y al mismo
tiempo por la familia. Esta se hace tangible en los fuertes sentimientos de unión, en el
sacrificio y compromiso que los distintos miembros aportan.
Las empresas familiares poseen una dirección con mayor independencia. Esta
independencia le brinda una mayor rapidez y autonomía al momento de tomar
decisiones. La realidad indica que no es solo en la toma de decisión, sino que
asimismo se puede ver en la ejecución de las mismas, eso le brinda una ventaja
competitiva frente a otra empresa que requiere de muchas aprobaciones burocráticas
para llevar adelante un determinado plan de acción.
La otra cara de la moneda muestra las desventajas que tienen las empresas
familiares o mejor dicho ciertas debilidades que enfrentan por el mero hecho de ser
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
33
empresas familiares y se da por el choque de estos dos sistemas que son la empresa
por un lado y la familia por otro.
Una de las grandes debilidades que tienen este tipo de empresas es la rigidez que
presentan en cuanto a una nueva forma de hacer las cosas, generalmente se
caracterizan por tener una gran aversión al cambio. Hay ciertas formas de hacer las
cosas que están arraigadas en lo más profundo de la idiosincrasia de la empresa, es
por ello que a veces luchar contra ese tipo de patrones se hace muy difícil.
Otra de las grandes debilidades que enfrentan las empresas familiares es la
sucesión. Los conflictos vienen dados desde diferentes ángulos, una de las razones es
el no contar con sucesores capacitados y competentes para llevar adelante la empresa.
Asimismo, suele suceder que las empresas familiares no pueden o quieran atraer y
retener directivos que no pertenezcan a la familia. El proceso de sucesión en las
empresas familiares genera, en la mayoría de los casos, conflictos de tipo
organizacional, ya que es difícil el cambio de liderazgo, de mando, y conflictos
familiares, por el mero hecho de asimilar este cambio. La sucesión no es solo el
cambio de mando de una generación a otra, es una nueva forma de hacer las cosas, es
una nueva organización, con nuevas formas, nuevas ideas, las cuales provienen de
distintas generaciones y tal como dice Guillermina Torres en su trabajo final: “El
futuro de la empresa depende del éxito que se tenga en la negociación de esta
sucesión”.
Los problemas de carácter emocional suelen estar presente en toda la vida de la
empresa familiar. Esto es así debido a que en muchos casos no hay una suficiente
separación entre la vida privada y la vida profesional, y es común que se trasladen
asuntos de una con la otra. Mientras que en un ámbito es todo cuestión de afecto en el
otro lo que se evalúa es el rendimiento, la predisposición y los resultados.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
34
Como se dijo anteriormente, uno de los casos suele ser el hecho de no contar
dentro de la familia con una persona competente y capacitada para continuar con la
empresa. Existe también el caso de que, si exista dentro de la familia alguien lo
suficientemente capacitado para continuar, pero que no tenga la intención de
continuar con la empresa familiar. Esto genera problemas de liderazgo dentro de las
empresas familiares, ya sea por nombrar a alguien no capacitado para el puesto, o por
el hecho de contar con un gestor externo a la familia, con lo que puede ir perdiéndose
el control del negocio familiar.
Es necesario que las personas que lideran una empresa familiar puedan contar con
cierta objetividad al momento de conducir el negocio. Esta objetividad es necesaria
para evitar lo que Miguel Ángel Gallo califica como “trampas de las empresas
familiares, que son causas más profundas y difíciles de identificar por los
protagonistas”. Las trampas planteadas por el autor enunciado son las siguientes:
Trampas de las empresas familiares:
Confundir el ser propietario con el hecho de tener la capacidad para dirigir
Confundir los flujos económicos de la familia con los flujos económicos de la
empresa
Confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos
contractuales, propios de la empresa
Retrasar innecesariamente el proceso de sucesión
Creerse inmune a las trampas mencionadas anteriormente
Tabla 3 – Trampas de las empresas familiares
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
35
2.2.1. Confundir el ser propietario con el hecho de tener la capacidad para
dirigir.
Que el propietario tenga el derecho a tomar decisiones sobre su empresa, no
significa que las mismas sean las correctas para dictar el rumbo de ésta. Una cosa es
tener las facultades para decidir, y otra cosa es tener la capacidad para dirigir la
empresa eficazmente. Generalmente los propietarios sienten que están capacitados, y
aunque así lo sea en un principio, lo cierto es que las empresas van mutando con el
tiempo y, por lo tanto, lo que en un comienzo era eficiente, con el paso del tiempo
puede llegar a requerir nuevas capacidades para hacer frente a nuevos eventos.
Normalmente dentro de una empresa familiar los puestos directivos son asumidos
por miembros de la familia, sin tener en cuenta su capacidad de conducción. Esto
puede llegar a generar una duplicación dentro de la estructura de la empresa, en la
cual los directivos no familiares tienen que asumir igualmente tareas de gestión,
haciendo una estructura más cara, pero no por esto más eficiente. Además, las
decisiones tomadas por miembros familiares muestran una fuerte dependencia a los
intereses y valores familiares, mientras que las decisiones de los directivos no
familiares suelen ser mucho más estratégicas.
En estos casos, en que la estrategia se pone al servicio de la familia y no del
negocio, se generan por algunas de las siguientes situaciones:
1. Conflictos de intereses.
2. Resistencia a la contratación de directivos no familiares competentes
profesionalmente.
3. Un inadecuado control de gestión.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
36
4. Una inexistencia en la clasificación de responsabilidades según cada
miembro familiar.
Esta cuestión estructural, en la cual los familiares ocupan puestos directivos y no
permiten a un tercero tomar estos cargos, se basa en el concepto de auto-realización.
El fundador es consciente de su empresa como una extensión de sí mismo, y busca a
través de ella su satisfacción y éxito económico. Es por esta misma razón que al
fundador le cuesta tanto delegar y retirarse a tiempo (se analiza este punto particular
en el punto 2. 3 Los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas
familiares de esta tesis).
2.2.2. Confundir los flujos económicos de la familia con los flujos
económicos de la empresa.
Comúnmente los criterios para definir los sueldos dentro de empresas familiares no
son los mismos que en las empresas no familiares. Dentro de las empresas familiares
los sueldos se determinan en base a necesidades personales, y no tienen relación con
el mercado laboral, o el aporte que el miembro hace a la empresa.
Siguiendo con esta línea de necesidades personales, es normal que la caja de la
empresa se utilice como una extensión de la caja familiar.
Confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales,
propios de la empresa
Esta trampa se presenta como una confusión de los distintos valores que rigen a la
familia y a la empresa. Mientras que dentro de la familiar priman lazos afectivos
dentro de la empresa lo lazos son contractuales y deben contar con cierta objetividad.
Cuando esto no sucede puede que los vínculos se vean afectados.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
37
Esta trampa es mucho más común de lo que se creer. Por ejemplo, cuando el
propietario/padre le da a su hijo, quien recientemente se incorporó a la empresa como
jefe, sin tener experiencia, más flexibilidad horaria que al resto de los empleados. Esto
afecta negativamente la moral y la motivación del equipo de trabajo. O aquellos casos
en los que el padre es más cariñoso con un hijo y más protector con otro, eso no tiene
debería verse reflejado en la relación laboral dentro de la empresa. Ya que el primer
vinculo que es padre-hijo es muy distinto al de jefe-subordinado.
2.2.3. Retrasar innecesariamente el proceso de sucesión.
El proceso de sucesión se caracteriza por ser extenso y muy complicado. Se
sugiere preparar la sucesión con antelación por el hecho de que requiere transmitir
conocimientos, generar experiencia y formar habilidades de la persona que lo
sucederá. Cuando se habla de sucesión se hace referencia a la transferencia de mando
y de propiedad, es por ello que a veces es un proceso que se ve entorpecido. Esto se
debe al temor por parte del propietario a la pérdida de autoridad, al desconocimiento
sobre su vida después de la empresa, o al temor de pérdida de patrimonio por no dejar
a nadie capacitado para manejar la empresa. Asimismo, cuando se menciona la
sucesión también se está hablando de formar habilidades en el próximo líder y de
enseñar a aprender a gestionar el negocio, lo que hace que el actual líder dilate el
proceso, por temor a perder el control.
2.2.4. Creerse inmune a las trampas mencionadas anteriormente.
Reconocer un problema por parte del dueño dentro de su empresa es, dicho en
otras palabras, reconocer que las cosas no se están haciendo bien. A menudo se suelen
ocultar los conflictos dentro de la empresa cuando la misma tiene éxito. El éxito no
siempre viene de la mano de buenas decisiones gerenciales, sino que a veces se ve
reflejado por cuestiones ajenas a la empresa (un crecimiento en la economía, una
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
38
moda, etc.). Esta situación hace que tarde o temprano la empresa pierda su “ceguera”,
y los conflictos salgan a la luz, teniendo un impacto aún más profundo y dañino.
2.3. Los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas
familiares
En la Empresa Familiar, hay que tener en cuenta ciertas variables que impactan
directamente en la administración de personas, y que constituyen grandes desafíos
para ellas. Estos son:
Traspaso generacional.
Incorporación de talento.
Profesionalización.
Traspaso generacional
Esta situación se da, como dijimos anteriormente, en el momento en el que se hace
un relevo de poder de decisión de un líder a otro. Es el momento en el que se lleva a
cabo la transmisión de la propiedad de la empresa y la transferencia del liderazgo en
la familia.
Existen empresas en donde se han realizado varios relevos generacionales con
éxito y el líder fue capaz de llevarlas a cabo con éxito gracias a contar con las
siguientes visiones:
Le otorga a la planificación de la sucesión el peso ponderado
necesario como elemento estratégico para la continuidad.
Invierte el tiempo necesario para asegurar el éxito del traspaso
generacional y la continuidad de la empresa.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
39
Toma consejos de asesores externos, y en algunos casos del propio
consejo de administración, para la implementación del proceso.
Establece un sistema de desarrollo de liderazgo que aplica a todos por
igual.
Permite en ingreso de nuevos líderes (sean o no de la familia) con el
fin de nutrirse de nuevas ideas y nuevas visiones.
La realidad indica que, en la mayoría de las ocasiones el relevo generacional, es un
proceso que se retrasa dado que existen muchas reticencias a la hora de plantearse
ceder a una nueva generación. Sergio Fiqueprón (2004), de acuerdo con esta
afirmación, en su libro pymes Familiares “Nuestro futuro”, argumenta que en las
pequeñas y medianas empresas familiares este traspaso es incluso más complicado, ya
que:
El 70% de ellos (los empresarios) no piensa iniciar el proceso se sucesión a
tiempo […] Las razones aludidas, si bien pueden resultar razonables desde el
punto de vista de la persona, son muy preocupantes si se tiene en cuenta el
desarrollo de la empresa:
Temor a quedarse sin dinero para vivir.
Temor a no tener nada que hacer.
Temor a perder el status social.
Esperar hasta tener patrimonio suficiente para dividir entre los hijos.
Los hijos no están preparados para sucederlo.
Ahora estoy preparado para hacer lo más difícil e importante.
No saber cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos. (Sergio
Fiqueprón, 2004)
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
40
No obstante, es algo que debe planificarse y para ello es necesario tener en cuenta
los siguientes aspectos:
1. Deberá formarse a un futuro sucesor
Implica identificar, seleccionar y reclutar el perfil adecuado ya sea miembro de la
familia o sino buscar uno fuera de ella, en caso de ser necesario. Asimismo, puede
promoverse una persona dentro de la empresa o traer una persona externa que se
mantenga en la compañía como consejero durante el primer tiempo, con la idea de en
un futuro asumir el liderazgo.
Si la persona seleccionada forma parte de la familia como si no, no sólo será el
líder de la empresa, sino también de la familia, por lo que deberá ser capaz de
anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios. Es esencial analizar las
características positivas y negativas de cada posible candidato para determinar un
sucesor. Existen casos donde la persona inicialmente designada para el relevo, no
tiene interés o considera que es una obligación el aceptar una propuesta que implica
una carga de trabajo, de sacrificios y de responsabilidad a la que no está dispuesta a
acceder.
Es necesario identificar la motivación real del candidato y replantear la validez de
la selección, en caso de ser necesario. El desafío está en saber elegir a la persona
apropiada dejando de lado los sentimientos personales y las preferencias. Una vez
sorteado estoy elegido el sucesor, es necesario planificar un proceso de formación,
que consta de tres elementos básicos:
Comprensión del negocio en el que se desarrolla la empresa y cómo
se opera en el mismo.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
41
Saber dirigir.
Alcanzar un compromiso personal con toda la organización.
Este último punto se da cuando las personas que componen la empresa aceptan al
sucesor y cuando él mismo acepta la responsabilidad que le viene dada.
2. Deberá prepararse el retiro del fundador o líder actual
Dado que este es un proceso largo se recomienda generalmente, que el fundador se
plantee la retirada cuando tiene sucesores jóvenes, quienes estén preparados y con
disposición para asumir al reto. El retiro debe ser gradual con el fin de evitar que la
persona, quien está acostumbrada a un alto ritmo de trabajo, se quede abruptamente
sin actividad.
3. Deberá establecerse o definirse el protocolo familiar
Es de vital importancia la generación de un protocolo que garantice una sucesión
exitosa. Su correcta confección demandará mucho tiempo, pero este proceso de
planificación una atención de todas las partes. Disponer de un protocolo otorga
beneficios muy importantes, como lo solo la preservación del patrimonio, posibilita
una correcta asignación de los recursos familiares en función a las alternativas
elegidas por la propiedad y no que se produzca un desvío de las riquezas.
Es importante considerar que dicho protocolo es solo una herramienta de carácter
preventivo, que se plantea para ayudar en un futuro frente a posibles situaciones de
conflicto que suelen darse en este tipo de empresas. Es un documento sobre el que la
familia deberá ir trabajando, conforme quiera darle continuidad a la empresa. En él se
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
42
incluirán, asimismo, diversas cuestiones referidas a los recursos humanos de la
organización.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
43
4. Deberá renovarse la empresa
El traspaso generacional genera de alguna u otra manera cambios intrínsecos
dentro de la empresa. Esto genera nuevas políticas, nuevas ideas y visiones que se
incorporan, lo que genera una renovación de la misma. Puede que la renovación de la
empresa no coincida con el traspaso generacional, pero generalmente es en ese
momento que se generan los cambios de fondo. Una nueva manera de hacer las cosas
hace que se vean afectados los cimientos de la misma.
Incorporación de talento
Entendiendo que gestión del talento involucra tareas tanto como la incorporación
de nuevos talentos como la retención del talento existente podemos decir que
actualmente es una de las principales preocupaciones de las empresas. La gestión del
desarrollo del talento dentro de una organización, tanto individual como colectivo,
constituye un gran desafío para los recursos humanos.
El talento es una característica diferenciadora de las personas considerándolas
individualmente. No obstante, esta cualidad se traduce a las organizaciones que están
constituidas, formadas y gestionadas por dichas personas.
Como establece Pilar Jericó en su libro, La nueva gestión del talento, construyendo
compromiso (2008), el talento se compone de la siguiente manera:
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
44
Sabiendo dónde “se encuentra” o cómo poder buscarlo resulta más fácil identificar
a aquellas personas que lo poseen. Tal como lo establece Pilar Jericó en su libro La
nueva gestión del talento, existen tres tipos de empleados:
Aquellos con buenas intenciones: el profesional tiene compromiso y actúa,
pero no dispone de las capacidades necesarias, es muy probable que no
alcance resultados, aunque haya tenido buenas intenciones.
Talento = Capacidades (conocimiento y habilidades) + Compromiso + Acción
Acción “Consigo”
Compromiso “Quiero”
Capacidades “Puedo”
Desmotivado Dormido
Buenas intenciones TALENTO
Ilustración 9 – Descripción gráfica del talento
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
45
Quienes están desmotivado: el empleado dispone de capacidades y actúa en
el momento, pero no logra comprometerse con el proyecto, puede que
alcance resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le
impedirá proponer mejoras, debido a su falta de interés.
Quienes están dormidos: el profesional tiene capacidades y compromiso,
pero tarda en reaccionar para actuar, en este caso tampoco obtendrá los
resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido
adelantar.
Será decisión de la empresa buscarlo en el mercado, capacitarlo y retenerlo o hacer
una búsqueda interna y ver si se cuenta con el talento que se busca dentro de la
empresa.
Es importante tener en cuenta que los buenos profesionales, no aspiran a obtener
solo compensaciones económicas por el desarrollo en sus puestos de trabajos y el
consecuente cumplimiento de objetivos. Hoy en día se aspira a tener una mayor
flexibilidad en los puestos de trabajo, contar con tiempo libre y poder encontrar un
equilibrio entre la vida familiar y la laboral. Estas exigencias, en algunos casos son
más difíciles de cumplir para las empresas familiares, dado que tienen una cultura del
esfuerzo y del acto de presencia mucho más arraigada.
El desarrollo de un sistema de compensaciones atractivo, en el cual se discriminen
los distintos desarrollos, refuerce valores y cultura organizacional es de suma
importancia
Para cumplir con las expectativas del personal la organización es responsable de
crear y mantener mecanismos internos que integren y desarrollen el talento de sus
profesionales.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
46
Profesionalización.
En los últimos años se ha trabajado con intensidad en la profesionalización de la
función de recursos humanos. Todo tipo de empresas, desde los pequeños micro-
emprendimientos hasta las multinacionales definen (aunque sea en su accionar)
políticas de recursos humanos con el objetivo de administrar de la mejor manera a sus
empleados.
Según Gimeno (2005) la profesionalización tiene que ver con 3 instancias claves:
Transición del conocimiento tácito al conocimiento explícito, que tiene
que ver con una estructuración de la información en base de datos,
documentación de procesos, diversos controles de gestión, etc.
Transición de la estrategia emergente a la estrategia formalizada,
cuando la estrategia se formaliza en objetivos, políticas y planes de
actuación, de forma que la estrategia pueda ser compartida.
Transición de la estructura centralizada a la estructura descentralizada,
la estrategia compartida permite que no todo pase por el emprendedor,
dado que este puede controlar la empresa sin tomar todas las decisiones.
Ilustración 10 – Proceso de profesionalización de la empresa
Empresa Intuitiva
Empresa Profesional
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
47
La profesionalización es un proceso que va mucho más allá de contratar a un
directivo que sea ajeno a la familia, sino que apunta a una transformación en la forma
de comportarse de una organización. Este proceso suele incorporar cambios en las
personas y la incorporación de ejecutivos ajenos a la familia, pero como parte de ese
proceso de transformación.
La empresa familiar también asume este desafío, pasando de ser algo deseable a
ser absolutamente necesario. Mostrar transparencia y seriedad en todas las decisiones
que se toman respecto de las personas, se convierte en aspecto clave.
Con la idea de que los profesionales externos no se encuentren en un sistema
repleto de parcialidades familiares, es necesario:
Ser claro en la toma de decisiones.
Contar con una buena política de comunicación interna.
Contar con sistemas que premien el desempeño.
Tener objetividad y criterios bien definidos.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
48
3. Marco empírico
3.1. Establecimiento de objetivos e hipótesis del trabajo
3.1.1 Objetivo general
El objetivo general orienta el presente trabajo para intentar definir cuál es la lógica
subyacente en materia de gestión de recursos humanos, de quienes lideran las
pequeñas y medianas empresas familiares en La Pampa en cuanto a conocer la
importancia que le otorgan a los procesos de desarrollo de personal en el éxito del
propio negocio.
Determinar la importancia de la creación de un departamento de recursos
humanos en una pequeña y mediana empresa familiar en La Pampa.
3.1.2Objetivos específicos
Por su parte, los objetivos específicos buscan:
Determinar cuáles son las prácticas y funciones actuales que se ejecutan en las
pymes familiares en cuanto a la administración de personal.
Analizar el impacto de incorporar familiares a la empresa en el desarrollo de
sus propios puestos de trabajo.
Determinar los perfiles de los responsables encargados de los recursos
humanos en las pequeñas y medianas empresas familiares entrevistadas.
3.1.3Hipótesis
De los objetivos específicos se desprenden las siguientes hipótesis, las cuales se
comprobarán o se refutarán, según sea el caso, mediante las entrevistas a los
representantes de las distintas empresas.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
49
Un adecuado conocimiento en prácticas concernientes a recursos humanos,
de la persona a cargo del área en pequeñas y medianas empresas
familiares, impactará en una mejor gestión de la empresa reduciendo
problemas de ausentismo.
Diferentes miembros de la familia suelen formar parte de la plantilla
siendo frecuente que no tengan la cualificación necesaria, y esta condición
repercutirá en la productividad o en el buen funcionamiento de los
recursos humanos.
Cuanto más especializada sea la persona encargada de recursos humanos,
existen menos probabilidades de tener problemas de rotación con el
personal de la empresa.
3.2. Diseño y tipo de investigación
Como punto principal la investigación se caracterizó por ser una investigación de
campo, dado que se realizó para interpretar una situación en un momento
determinado. Este tipo de investigación se desarrolla en su ambiente natural en el que
están presentes las personas las cuales cumplen el papel de ser la fuente de datos para
ser analizados.
De acuerdo a la temática planteada, se recurrió a diversas fuentes de información
que den un sustento teórico al trabajo, para ello se consultaron:
Fuentes primarias de información, la que consistió en investigación
personal, en empresas familiares de Santa Rosa, La Pampa,
Argentina.
Fuentes secundarias de información, se consultaron diversas
publicaciones, bibliografía, sitios de internet.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
50
Para el desarrollo del Trabajo de Investigación, se utilizó una doble metodología
según los datos, tanto cuantitativa como cualitativa, con la finalidad de aproximarnos
a la misma realidad desde dos perspectivas complementarias.
El estudio cualitativo permitió obtener información en profundidad
sobre la problemática de la Empresa Familiar en materia de gestión
de personas.
El estudio cuantitativo permitió conocer el nivel de difusión de las
prácticas identificadas en el estudio cualitativo, aportando
información representativa sobre las empresas familiares.
En cuanto al periodo temporal el trabajo se caracterizó por ser transversal, dado
que se centró en comparar determinadas características y situaciones de dos empresas
en un momento en concreto.
3.3. Población y muestra
La Pampa es una provincia de la República Argentina que tiene la actividad
agropecuaria como principal actividad económica. Esta actividad ha generado a lo
largo de los años numerosas empresas y puestos de trabajo. Podemos incluir dentro de
esta categoría a empresas que surgieron como pequeñas empresas familiares y hoy
tienen una nómina con más de 100 empleados.
De los casi 400.000 habitantes que hay en el territorio pampeano, más de la mitad
de la población vive en centros urbanos distribuidos, principalmente, en tres ciudades:
General Acha, General Pico, y Santa Rosa (capital de la provincia). Ésta distribución
poblacional ha forzado la aparición de nuevas actividades, y ha llevado a la creación
de polos industriales. Nuevas empresas aparecen hoy como referentes de ésta
actividad.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
51
Por último, en la capital pampeana podemos encontrar diversos rubros comerciales
que han derivado de la actividad estatal, ya que ahí funcionan los organismos
gubernamentales. Junto al hospital provincial zonal se encuentran las tres clínicas más
grandes de la provincia, dando como resultado un ambiente propicio para el desarrollo
de diversas empresas que se dedican a satisfacer necesidades relacionadas al rubro de
la salud, ya sea como venta mayorista de insumos médicos, servicios apuntados al
paciente, o servicios apuntados directamente a las instituciones.
La muestra empleada serán dos empresas de Santa Rosa, La Pampa, Argentina,
ambas dedicadas a brindar servicios en el ámbito de la salud.
3.4. Instrumentos de evaluación
Los instrumentos de evaluación utilizados para poder validar las hipótesis de
investigación, fueron las siguientes: entrevistas semi-estructuradas a las personas
encargadas de los recursos humanos dentro de la organización, radicadas en la ciudad
de Santa Rosa, La Pampa Argentina. Se planteó la opción de hacer entrevistas debido
a que permiten recabar información variada y de una manera rápida y fácil de
administrar, poco costosa, que insumen poco tiempo especialmente a los gerentes que
fueron entrevistados.
Los destinatarios de las entrevistas, fueron los siguientes:
Presidente, Dueña y Gerente de recursos humanos, Licenciada en
Administración, Magister en Dirección y Gestión de recursos humanos,
Docente en la Universidad de La Pampa de la cátedra de recursos humanos.
Dueño de la empresa.
La entrevista estuvo acompañada del siguiente cuestionario:
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
52
Cuestionario
Cuestiones de la empresa
1. ¿Qué cantidad de empleados que tiene la empresa?
a) Cuantos empleados hay tiene la empresa en las siguientes categorías:
i. Relación de dependencia.
ii. Autónomos.
iii. Informales.
b) ¿Posee documentación formal de cada uno de ellos?
2. ¿A qué rubro pertenece la empresa?
3. ¿Brinda servicios u ofrece productos?
Perfil del encargado de RR.HH.
4. ¿Qué estudios posee la persona encargada del área de recursos humanos
dentro de la empresa?
Primario
Secundario
Universitario Incompleto
Universitario Completo
Master
Doctorado
Otro:_______________________________________
5. ¿Qué cursos o capacitaciones ha realizado en los últimos 5 años?
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
53
Compensaciones
Beneficios
Cuestiones netamente legales
Clima
Reconocimiento
Salariales
Descripción y análisis de puestos de trabajo
Comunicación
Liderazgo
Seguridad e higiene en el trabajo
Otras:__________________________________________
6. ¿Posee experiencia profesional en recursos humanos en el área previo ingreso
a la empresa?
Integrantes de la Familia en la pyme familiar
7. ¿Cuántas personas de la familia trabajan en la empresa?
8. ¿Qué cargos desempeñan?
9. ¿Cuántas personas se entrevistaron para ocupar esos puestos de trabajo?
10. ¿En su opinión objetiva como desarrollan la tarea que desempeñan? (de 1 a 10,
significando 1 malo y 10 excelente)
Departamento de RR.HH.
11. ¿Existe un departamento de recursos humanos en la empresa?
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
54
12. ¿Cuáles de estas tareas se llevan a cabo en la empresa?
Planificación de la nómina.
Descripción de los puestos de trabajo.
Definición del perfil profesional para cada puesto.
Selección del personal.
Formación del personal.
Tramitación de despidos.
Formalización de contratos.
Gestión de nóminas y seguridad social.
Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por
enfermedad.
Control de ausentismo y rotación del personal.
Régimen disciplinario.
Reconocimiento.
Medición de clima.
Gestión de comunicaciones internas.
Capacitación / Formación.
Otro:______________________________________________
13. ¿Qué problemas tiene actualmente en la empresa relacionado con los RR.HH.?
Ausentismo.
Alta rotación de personal.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
55
Problemas de clima laboral.
Falta de capacitación.
El personal seleccionado no corresponde al puesto de trabajo.
Problemas de motivación.
Problemas de comunicación.
Problemas de Reconocimiento.
Problemas de liderazgo.
Otros:______________________________________________
3.5. Procedimiento
Fase I – Determinación de la muestra
En una primera fase se realizó una selección de empresas dentro de Santa Rosa, La
Pampa con el fin de determinar cuáles eran las más adecuadas para entrevistar. Para
que los resultados no se vieran tan distorsionados y con la idea de hacerlas
comparables se optó por dos empresas que brindan servicios a la salud desde distintos
aspectos.
Para poder realizar un mejor análisis una de ella cuenta con departamento de
recursos humanos mientras que la otra no posee.
Con estas dos empresas en mente fue que se desarrolló el cuestionario antes
expuesto.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
56
Fase II– Entrevistas
En una segunda fase se procedió a entrevistar a las dos personas a cargo de
RR.HH. en cada una de las empresas, ambas entrevistas sirvieron, además de para
obtener datos cuantitativos, para poder obtener datos de percepción de los
entrevistados respecto de la importancia o no de poseer un departamento de recursos
humanos dentro de la organización.
Fase III – Relevamiento de información
Luego de realizadas las entrevistas se procedió al procesamiento de información
recibida.
1. ¿Qué cantidad de empleados que tiene la empresa?
a) ¿Cuántos empleados hay en:
i. Relación de dependencia
ii. Autónomos
iii. Informales
b) ¿Posee documentación formal de cada uno de ellos?
Empresa Cantidad de empleados Posee documentación
formal
Empresa A
68
Si
i. 68
ii. 0
iii. 0
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
57
Empresa B
19
No
i. 10
ii. 8
iii. 1
Tabla 4 – Respuesta 1 - Cuestionario a empresas.
2. ¿A qué rubro pertenece la empresa?
3. ¿Brinda servicios u ofrece productos?
Empresa Rubro Servicios o Productos
Empresa A Salud Servicios
Empresa B Salud Servicios
Tabla 5 – Respuestas 2 y 3 - Cuestionario a empresas
4. ¿Qué estudios posee la persona encargada del área de RR.HH. dentro de la
empresa?
Primario.
Secundario.
Universitario Incompleto.
Universitario Completo.
Master.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
58
Doctorado.
Tabla 6 – Respuesta 4 – Cuestionario a empresas
5. ¿Qué cursos de capacitación ha realizado en los últimos 5 años?
Compensaciones.
Beneficios.
Cuestiones netamente legales.
Clima.
Reconocimiento.
Salariales.
Descripción y análisis de puestos de trabajo.
Comunicación.
Liderazgo.
Seguridad e higiene en el trabajo.
Empresa Cursos realizados
Empresa A 9/10
Empresa B 0/10
Tabla 7 – Respuesta 5 – Cuestionario a empresas
Empresa Estudios responsable RR.HH.
Empresa A Master en Dirección y Gestión de recursos humanos
Empresa B Universitario Incompleto
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
59
6. ¿Posee experiencia profesional en recursos humanos en el área previo ingreso
a la empresa?
Empresa Experiencia en RR.HH.
Empresa A Si
Empresa B No
Tabla 8 – Respuesta 6 – Cuestionario a empresas
7. ¿Cuántas personas de la familia trabajan en la empresa?
8. ¿Qué cargos desempeñan?
9. ¿Cuántas personas se entrevistaron para ocupar esos puestos de trabajo?
10. ¿En su opinión objetiva como desarrollan la tarea que desempeñan? (de 1
a 10, significando 1 malo y 10 excelente)
Empresa Familiares en la empresa
Empresa A 5/6
No se entrevistaron personas para cubrir dichos
puestos
Gerente General: 4
Coordinación Médica: 6
Coordinación de RR.HH.: 8
Médico: 9
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
60
Coordinación Infraestructura y Compras: 9
Empresa B 5/6
No se entrevistaron personas para cubrir dichos
puestos
Gerente General: 8
Coordinación Costura: 4
Coordinación de Administración: 5
Coordinación Esterilización: 5
Coordinación Descartables: 7
Tabla 9 – Respuestas 7, 8, 9 y 10 – Cuestionario a empresas
11. ¿Existe un departamento de recursos humanos en la empresa?
Empresa Departamento de RR.HH.
Empresa A Si
Empresa B No
Tabla 10 – Respuesta 11 – Cuestionario a empresas
12. ¿Cuáles de estas tareas se llevan a cabo en la empresa?
Planificación de la nómina.
Descripción de los puestos de trabajo.
Definición del perfil profesional para cada puesto.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
61
Selección del personal.
Formación del personal.
Tramitación de despidos.
Formalización de contratos.
Gestión de nóminas y seguridad social.
Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por
enfermedad.
Control de ausentismo y rotación del personal.
Régimen disciplinario.
Reconocimiento.
Medición de clima.
Gestión de comunicaciones internas.
Capacitación / Formación.
Actividades de RR.HH. Empresa A Empresa B
Planificación de la nómina Si No
Descripción de los puestos de trabajo Si No
Definición del perfil profesional para cada
puesto
Si No
Selección del personal Si Si
Formación del personal Si No
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
62
Tabla 11 – Respuesta 12 – Cuestionario a empresas
13. ¿Qué problemas tiene actualmente en la empresa relacionada con los
RR.HH.?
Ausentismo.
Alta rotación de personal.
Problemas de clima laboral.
Falta de capacitación.
El personal seleccionado no corresponde al puesto de trabajo.
Problemas de motivación.
Tramitación de despidos. Si No
Formalización de contratos Si No
Gestión de nóminas y seguridad social Si No
Gestión de permisos, vacaciones, horas
extraordinarias, bajas por enfermedad
Si No
Control de ausentismo y rotación del personal Si No
Régimen disciplinario Si No
Reconocimiento Si Si
Medición de clima Si No
Gestión de comunicaciones internas Si No
Capacitación / Formación Si No
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
63
Problemas de comunicación.
Problemas de Reconocimiento.
Problemas de liderazgo.
Problemas de RR.HH. Empresa A Empresa B
Ausentismo No Si
Alta rotación de personal No Si
Problemas de clima laboral No No
Falta de capacitación No Si
El personal seleccionado no corresponde al
puesto de trabajo
No No
Problemas de motivación No Si
Problemas de comunicación No Si
Problemas de Reconocimiento No Si
Problemas de liderazgo Si en la línea
media
Si
Tabla 12 – Respuesta 13 – Cuestionario a empresas
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
64
3.6. Interpretación y descripción de los resultados
3.6.1. Procesamiento de información recibida
Del relevamiento realizado surgieron diversas cuestiones a analizar.
Por lo pronto y en rasgos generales se pudo ver que la “empresa A”, que cuenta
con departamento de recursos humanos, le asigna a esta área un alto valor tanto desde
punto de vista estratégico como desde el presupuesto asignado, formando
permanentemente a su personal. En contraposición, se puede decir que la “empresa
B”, o la persona a cargo de la administración del personal, carece de capacitación,
formación y conocimiento respecto de cómo manejar este recurso y la importancia
que éste posee para una organización.
Este desconocimiento puede ser el que dé lugar a que actualmente tengan solo el
53% del personal bajo relación de dependencia, y la implicancia legal que este tipo de
situaciones puede conllevar en un futuro. Cabe mencionar que toda la familia que
trabaja en la empresa no lo hace en relación de dependencia, sino que están como
autónomos. Si se realizara este pasaje de personal ese 53% asciende rápidamente al
79%.
100%
53%
0%
42%
0% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Empresa A Empresa B
Distribución de empleados
Relación de dependencia Autónomos Informales
Gráfico 2 – Distribución de empleados según condición – Empresas A y B
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
65
90%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Capacitaciones
Capacitaciones
Empresa A Empresa B
Se pudo observar que la empresa que cuenta con departamento de recursos
humanos tiene personal altamente capacitado ya que la encargada del área tiene un
Master referido a ello y cuenta con el 90% de las capacitaciones que se plantearon en
el cuestionario. Asimismo, en la entrevista surgió que no solo ella es la única
calificada, sino que replica dentro de la organización las capacitaciones recibidas para
así educar a su equipo de trabajo. Esta práctica se desarrolla dentro de un programa
que se llama “Capacitar y ser capacitado”, que consiste en que cualquier empleado de
la organización pueda dar una capacitación (ya sea interna o externa) sobre una
temática que sea de su afinidad.
Gráfico 3 – Capacitaciones recibidas por el responsable de RR.HH.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
66
Respecto de la incorporación de familiares a la empresa las conclusiones fueron las
siguientes:
Ambas empresas cuentan con un 83% de la familia incorporada a la empresa, y en
ambos casos no se hizo una selección de personal para cubrir los puestos, sino que
ingresaron en los puestos por formar parte de la familia.
Cabe mencionar que la incidencia de la familia en el plantel de empleados de la
empresa B es mucho mayor ya que cuenta con menos personal.
7%
26%
93%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Empresa A Empresa B
Incidencia de la familia en total de empleados
Familiares No familiares
Familiar en la empresa
83%
Familiar fuera de la empresa
17%
Empresa A y B
Gráfico 4 – Cantidad de familiares en la empresa – Empresas A y B
Gráfico 5 – Incidencia de la familiar en el total de empleados – Empresa A y B
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
67
En cuanto a los puestos ocupados, en ambos casos son en su mayoría puestos de la
línea media hacia arriba, es decir puestos de jerarquía.
Las evaluaciones objetivas de como cubrían esos puestos los integrantes de la
familia fueron los siguientes:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gerente General
Coordinador Médico
Coordinador de Recursos Humanos
Médico esp. diagnóstico por imágenes
Coordinador de Infraestructura y Compras
Empresa A
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gerente General
Coordinador de Costura
Coordinador de Admisnistración
Coordinador Esterilización
Coordinador Descartables
Empresa B
Gráfico 7 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa A
Gráfico 6 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa B
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
68
Si bien no puede establecerse si una persona fuera de la familia se hubiese
desarrollado mejor en el puesto, puede hacerse un análisis objetivo de que en la
empresa A el Gerente General ocupa ese puesto por el solo hecho de formar parte de
la familia. En un puesto tan importante como es el de Gerente General, no por la
jerarquía que ocupa sino por la cantidad de funciones globales que este desarrolla,
obtener un 4 como puntaje es muy bajo.
En tanto en la empresa B, en el transcurso de la entrevista llamó la atención los
bajos puntajes de las distintas coordinaciones y se preguntó porque se creía que esto
era así, y la persona entrevistada hizo mención a que en su mayoría eran puestos que
se habían ocupado hacía muy poco tiempo. Esta mención hizo que se plantearan
nuevos interrogantes, como son ¿Cuánto hace que están en la empresa? y ¿Cuánto
hace que se desempeñan en el puesto actual?, puesto por el cual se los está evaluando.
Frente a estas preguntas estos fueron los resultados expresados en años:
Empresa A Antigüedad Total Antigüedad en el puesto
Gerente General 9 2
Coordinador Médico 8 4
Coordinador de recursos
humanos 20 10
Médico esp. diagnóstico
por imágenes 35 35
Coordinador de
Infraestructura y Compras 5 5
Tabla 13 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa A
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
69
Empresa A Antigüedad Total Antigüedad en el puesto
Gerente General 29 29
Coordinador Costura 0,25 0,25
Coordinador de
Administración 0,75 0,75
Coordinador Esterilización 18 1
Coordinador Descartables 0,75 0,75
Tabla 14 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa B
En ambos casos coincidió que las personas peores calificadas, eran las nuevas
incorporaciones a dichos puestos de trabajo, por lo que puede asumirse que parte de
ese bajo puntaje sea por falta de desarrollo en el puesto.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gerente General
Coordinador Médico
Coordinador de Recursos Humanos
Médico esp. diagnóstico por imágenes
Coordinador de Infraestructura y Compras
Antigüedad en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa A
Antigüedad en el puesto
Gráfico 8 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa A
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
70
En cuanto a las tareas respecto de la gestión de RR.HH. que desarrollan en la
empresa se pudo ver que la empresa que posee una gestión de recursos humanos
propiamente dicha cumple con casi todas las funciones encuestadas.
Si bien, solo se preguntó solo por algunas cuestiones fue suficiente para marcar la
diferencia entre poseer o no una marcada gestión de personas.
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Gerente General
Coordinador Costura
Coordinador Administración
Coordinador Esterilización
Coordinador Descartables
Antigüedad en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa B
Antigüedad en el puesto
Actividades de RR.HH. Empresa A Empresa B
Planificación de la nómina
Descripción de los puestos de trabajo
Definición del perfil profesional para cada
puesto
Selección del personal
Formación del personal
Tramitación de despidos.
Formalización de contratos
Gráfico 9 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa B
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
71
La empresa B realiza solo el 13% de las funciones consideradas como básicas para
el desarrollo de un área de recursos humanos como puede verse en la Tabla anterior,
esto está directamente ligado a lo que puede verse en la tabla siguiente donde la
empresa que no tiene un desarrollo de la gestión de talentos manifiesta tener el 78%
de los problemas planteados para esa área.
Gestión de nóminas y seguridad social
Gestión de permisos, vacaciones, horas
extraordinarias, bajas por enfermedad
Control de ausentismo y rotación del personal
Régimen disciplinario
Reconocimiento
Medición de clima
Gestión de comunicaciones internas
Capacitación / Formación
Tabla 15 – Actividades de recursos humanos en empresas A y B
Problemas de RR.HH. Empresa A Empresa B
Ausentismo No Si
Alta rotación de personal No Si
Problemas de clima laboral No No
Falta de capacitación No Si
El personal seleccionado no corresponde al No No
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
72
Tabla 16 – Problemas en el área de recursos humanos - Empresas A y B
3.6.2. Análisis hipótesis
Hipótesis I
Respecto de la primera hipótesis planteada se puede decir que se comprobó, según
la muestra tomada, que a mayor capacitación de la persona encargada de recursos
humanos menos problemas de ausentismo. La empresa A refirió no tener problemas
de ausentismo mientras que la empresa B si los tiene.
Para hacer un análisis más objetivo de dicho indicador se recurrió a calcular cuales
eran los resultados de ausentismo en ambas empresas. Dado que la empresa A ya
tiene establecida la forma de medición del ausentismo con anterioridad, y la empresa
puesto de trabajo
Problemas de motivación No Si
Problemas de comunicación No Si
Problemas de Reconocimiento No Si
Problemas de liderazgo Si en la línea
media Si
Un adecuado conocimiento en prácticas concernientes a recursos humanos,
de la persona a cargo del área en pequeñas y medianas empresas
familiares, impactará en una mejor gestión de la empresa reduciendo
problemas de ausentismo.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
73
B no mide dicho índice, se utilizó el índice utilizado en la empresa A con fin de
hacerlas comparables.
El índice general de ausentismo se calculó de la siguiente manera:
Índice de Ausentismo General:
Horas perdidas
Jornada laboral total
Horas Perdidas: este número se obtiene de sumar la jornada de cada persona
por la cantidad de días que no vino a la empresa, sin discriminar motivo.
Jornada Laboral Total: este número comprende la cantidad de días de
trabajo anual por la jornada de cada uno de los empleados.
Los resultados fueron los siguientes:
Índice de Ausentismo
Empresa A 8,75
Empresa B 15,20
Tabla 17 – Índice de Ausentismo de empresa A y B
Como puede verse el índice obtenido en la empresa B es muy alto. Dado este
motivo se procedió a analizar los diversos motivos de las ausencias y su distribución.
La distribución de los motivos considerada fue la siguiente:
Accidentes: aquellos accidentes ocurridos en el ámbito laboral o in-
itinere.
Capacitación: aquellas ausencias en la jornada laboral debido a
capacitación, ya sea dentro de la organización o fuera de ella.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
74
Casamiento: ligadas al casamiento legal del empleado.
Compensatorio: generadas por un compromiso que asume la empresa
de compensar horas trabajadas, más allá que estas hayan sido
abonadas, es más un reconocimiento a la dedicación.
Días otorgados por la empresa: días otorgados por la empresa en
base al reconocimiento.
Días solicitados por el empleado: aquellos días que solicita el
empleado debido a diversas razones personales.
Enfermedad: aquellas faltas que se den por enfermedad, puede ser del
empleado o de algún familiar directo del que el empleado este a cargo.
Para que entre dentro de esta categoría debe poseerse el certificado
médico en el cual se detalle médico que lo solicita, matricula,
institución en donde el paciente se atiende y estar especificado el inicio
y el fin de la licencia solicitada.
Faltas injustificadas: aquellas faltas que no pueden justificarse por
ningún motivo.
Maternidad: licencias ligadas al nacimiento de un hijo, en este ítem se
incluye tanto la licencia por maternidad como la de paternidad.
Mudanza: aquellas horas de ausencia ligadas a la mudanza del
empleado. Esta no puede superar el día laboral.
Otras: aquellas licencias no clasificables en ninguno de los ítems
mencionados.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
75
Profilaxis: son licencias de protección para aquellos empleados que
trabajan en actividades que puedan irradiarlos. Se adicionan, pero no
superponen, a la licencia anual ordinaria correspondiente a todo
trabajador, debiéndose observar lapsos temporales intermedios entre el
goce de la licencia anual ordinaria y el de la licencia anual otorgada
por razones profilácticas
Vacaciones: licencia correspondiente por ley, en la cual la cantidad se
ve ligada a la antigüedad del empleado en la compañía.
Tabla 18– Índices de ausentismo detallado por motivo - Empresas A y B
Índice de Ausentismo
Motivo Empresa A Empresa B
Accidentes - 0,22
Capacitación 0,14 -
Casamiento - -
Compensatorio 0,01 -
Días otorgados por la empresa 0,81 -
Días solicitados por el empleado 0,07 0,23
Enfermedad 0,78 1,44
Faltas injustificadas - 0,87
Maternidad 0,45 -
Mudanza 0,03 -
Otras 0,05 -
Profilaxis 0,77 N/A
Vacaciones 5,52 6,35
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
76
Siendo la distribución la siguiente:
Gráfico 10 – Distribución de las licencias – Empresa A
Gráfico 11 – Distribución de las licencias – Empresa B
Es importante destacar que según las clasificaciones de las licencias en
Programadas y No programadas, o Controlables y No Controlables, la empresa B
además de tener alto índice en el total, tiene un alto índice en aquellas sobre las que, si
Cap2%
DOE9% DSE
1% Enf9%
Mat5%
Otra1%
Prof9%
Vac64%
Empresa A
Acc2%
DSE2%
Enf16%
Injus10%
Vac70%
Empresa B
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
77
puede tomar acciones previas, es decir en aquellas que son controlables. Esto puede
deberse a no poseer una persona capacitada para llevar a cabo estos asuntos.
Hipótesis II
Según la muestra analizada, se pudo ver que todos los familiares que forman parte
de la empresa entraron a trabajar a ella sin pasar por un proceso previo de selección de
personal y no se le exigen las mismas condiciones que al resto de los empleados. Esto
lleva a que en la empresa existan puestos que no están bien empleados lo que genera
una cantidad de inconvenientes en la empresa:
Malestar en el resto de los empleados porque la persona que detenta el
cargo no tiene las cualificaciones necesarias, según la empresa A esto pudo
relevarse en las encuestas de clima realizadas los últimos años.
Baja productividad y rendimiento, porque el desconocimiento ya sea de los
procesos internos de la empresa, o propios de la persona hacen que todo se
mueva más lento.
La empresa A referenció un alto costo en capacitación, dado que la persona
que ocupa el puesto de Gerente General no contaba con las herramientas
Diferentes miembros de la familia suelen formar parte de la plantilla
siendo frecuente que no tengan la cualificación necesaria, y esta condición
repercutirá en la productividad o en el buen funcionamiento de los recursos
humanos.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
78
necesarias para poder hacerlo, y se invirtió, tanto en horas como
económicamente para tratar de achicar la brecha.
Pudo verse la dicotomía que presenta el hecho de que familiarmente toda la familia
debe tener un espacio de trabajo en la empresa familiar, mientras que
profesionalmente debería ocuparse el puesto de trabajo con la persona más idónea y
con los requisitos que cada puesto de trabajo exige.
Hipótesis III
Cabe mencionar que la empresa A cuenta con el registro de los últimos años del
índice, mientras que la empresa B no poseía registro. Dada esta situación se utilizó el
mismo criterio que utiliza la empresa A para medir su rotación con el fin de hacer los
resultados comparables, tal como se hizo en el caso del ausentismo.
Teniendo en cuenta que el índice de rotación mide la fluctuación de personal entre
la empresa y el mercado, como se estableció anteriormente, se utilizaron3 índices para
poder evaluar:
Índice de Rotación = Rotación Neta
= (Ingresos + Salidas )/2
N° Empleados (EE inicio + EE Final)/2
Cuanto más especializada sea la persona encargada de recursos humanos,
existen menos probabilidades de tener problemas de rotación con el
personal de la empresa.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
79
Los resultados de las distintas empresas para los últimos 5 años fue el siguiente:
Resultados de la empresa A:
2013 2014 2015 2016 2017
Dotación al Inicio 49 54 57 61 70
Dotación al Final 56 57 61 70 68
Salidas por año 5 10 11 10 13
Ingresos por año 12 13 15 19 11
Índice 16% 21% 22% 22% 17%
Tabla 19 – Resultados rotación general empresa A
Gráfico 12 – Resultados rotación general empresa A
Resultados de la Empresa B:
2013 2014 2015 2016 2017
Dotación al Inicio 13 14 15 16 15
Dotación al Final 14 15 16 15 19
Salidas por año 3 1 3 3 1
Ingresos por año 4 2 4 2 5
Índice 26% 10% 23% 16% 18%
Tabla 20– Resultados rotación general empresa B
16%
21% 22% 22%
17%
2013 2014 2015 2016 2017
Rotación - Empresa A
Rotación
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
80
Gráfico 13 – Resultados rotación general empresa B
Después se realizó el análisis de ingresos y salidas en ambas empresas:
Ingresos:
Ingreso
Nº de empleados
Salidas:
Salidas
Nº de empleados
Resultados de la Empresa A:
2013 2014 2015 2016 2017
Promedio EE por año 53 56 59 66 69
Promedio altas y bajas 9 12 13 15 12
Índice de Rotación - Salidas 10% 18% 19% 15% 19%
Índice de Rotación - Ingresos 23% 23% 25% 29% 16%
Tabla 21 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa A
26%
10%
23%
16%18%
2013 2014 2015 2016 2017
Rotación - Empresa B
Rotación
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
81
22%
7%
19% 19%
6%
30%
14%
26%
13%
29%
2013 2014 2015 2016 2017
Rotación Ingresos y Salidas - Empresa B
Salidas Ingresos
Gráfico 14 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa A
Resultados de la Empresa B:
2013 2014 2015 2016 2017
Promedio EE por año 14 15 16 16 17
Promedio altas y bajas 4 2 4 3 3
Índice de Rotación - Salidas 22% 7% 19% 19% 6%
Índice de Rotación - Ingresos 30% 14% 26% 13% 29%
Tabla 22 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa B
Gráfico 15 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa B
10%
18% 19%15%
19%
23% 23%25%
29%
16%
2013 2014 2015 2016 2017
Rotación Ingresos y Salidas - Empresa A
Salidas Ingresos
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
82
Cuando se vieron los resultados de ambas empresas, llamó la atención que no
presentaban resultados tan disimiles una de otra, pero si un gerente había referenciado
no tener problemas de rotación mientras el otro si los poseía.
Como se planteó anteriormente no existe un único número que determine si la
rotación está bien o mal para una empresa determinada, sino que dependerá de
contexto de cada una y sus percepciones.
Dada esta situación se procedió al análisis de cada índice, mientras la empresa A
presenta para el último año un 17% y la empresa B un 18%, la primera ha tenido una
estabilidad en los últimos 5 años que no puede verse en la empresa B. Esto podría
explicar las diferentes percepciones referidas.
Asimismo, la limitante del índice de Rotación es que no puede evaluarse el peso
ponderado que tiene la persona que se va de la compañía, sino que solo aporta como
unidad. Con esto lo que se quiere decir es que, si en la empresa A se desvincularon
todas personas nuevas, o con poca experiencia en la compañía, mientras que en la
empresa B se desvincularon todas personas de mucha antigüedad y de suma
importancia, es altamente probable que la percepción cambie de una empresa a otra.
Igual lo importante es preguntarse el porqué de estas salidas, para poder reducirla en
el caso que la compañía no sienta cómoda con el valor del índice dado. Puede verse
que en la empresa B pareciera que los años 2016 y 2017 empezó a estabilizarse el
valor.
Cuando se hace el análisis de Ingresos y Salidas en la Empresa B se ve que,
durante los años 2013, 2014 y 2015 los ingresos se movieron en la misma proporción
que las salidas, por lo que puede asumirse que fueron reemplazos de personal,
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
83
mientras que en el último año se ve un fuerte incremento de la plantilla, cuestión que
también puede estar afectando la percepción de una rotación alta.
Respecto de la hipótesis planteada, no puede aseverarse, según la muestra
empleada que la rotación sea en su totalidad motivo de que la persona encargada de
RR.HH. no está calificada, pero si puede decirse que si así fuera contaría con más
herramientas para evitar que el personal que considera crítico se desvincule de la
compañía lo mismo que si realizara el total de funciones encuestadas.
3.6.3. Análisis del objetivo general y de los objetivos específicos
Objetivo General
El objetivo general del presente trabajo era determinar la importancia de la
creación de un departamento de recursos humanos en una pequeña y mediana empresa
familiar en La Pampa. Según la muestra empleada, puede advertirse que la empresa
que posee departamento de recursos humanos, como se dijo anteriormente, manifiesta
tener solo el 11% de los problemas planteados, mientras que la empresa B, que solo
realiza el 13% de las funciones propias de un área de gestión del talento, tiene el 78%.
Puede plantearse con estas dos empresas una relación inversamente proporcional, a
mayor cantidad de funciones desarrolladas por el área menos cantidad de problemas,
esto denota la importancia de tener un departamento que se dedique a la gestión de
talentos dentro de la empresa.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
84
Gráfico 16 – Relación funciones y problemas de RR.HH.
Objetivos Específicos
En cuanto a los objetivos específicos las conclusiones fueron las siguientes:
Este objetivo sólo pudo analizarse en la empresa A que manifestó desarrollar
diversas prácticas y funciones del área. No obstante, puede decirse que la empresa que
no tiene una gestión del talento se encarga de cuestiones meramente formales y
legales como lo son, el pago de sueldos y de realizar una selección de personal, solo,
en palabras de la persona entrevistada, “porque sin gente no se puede operar”.
Como conclusión, en las pymes familiares puede decirse que en cuanto a recursos
humanos se sabe que las cuestiones formales y legales se cumplen, mientras que
100%
13%11%
78%
Empresa A Empresa B
Relación Funciones - Problemas
Funciones de RRHH Problemas de RRHH
Determinar cuáles son las prácticas y funciones actuales que se ejecutan en
las pymes familiares en cuanto a la administración de personal.
.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
85
aquellas que no son exigidas por la ley se dejan a criterio de la persona a cargo del
área.
Respecto al objetivo referido a la incorporación de familiares en la empresa, se
concluyó que en muchos casos las empresas caen en la trampa de las empresas
familiares de que toda persona de la familia tiene lugar en la empresa. Sin menoscabo
de esto, existen casos donde el familiar asignado a detentar un cargo de importancia
debería capacitarse previamente con el fin de evitar generar problemas de clima
dentro de la organización. Al mismo tiempo, la incorporación de familiares a la
empresa genera baja productividad, altos costes de capacitación, mal estar de los
empleados, entre otras.
Por último, pero no menos importante hacer mención al impacto emocional que
tiene en el propio familiar la incorporación a la empresa. No tener el reconocimiento
necesario, o ser conocedor de ser el motivo de originar un mal clima de trabajo,
genera en la persona en cuestión, un sentimiento encontrado de querer estar presente,
pero sin ocasionar un mal ambiente.
Pudo observarse que se presentaron dos perfiles totalmente disimiles, lo que llevó a
tener dos estructuras totalmente distintas en ambas empresas. En la empresa A la
Determinar los perfiles de los responsables encargados de los recursos
humanos en las pequeñas y medianas empresas familiares entrevistadas.
.
Analizar el impacto de incorporar familiares a la empresa en el desarrollo
de sus propios puestos de trabajo.
.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
86
persona responsable de recursos humanos cuenta con un perfil más soft, quien
continuamente se capacita en cuanto a la temática referida, y es, dentro de La Pampa,
un gran referente en cuanto a los recursos humanos desempeñándose en diversos
cargos de la Universidad Nacional. En cambio, en la empresa B, el perfil es de una
persona a punto de recibirse de Contador Público Nacional, quien está encargado de la
parte contable, de finanzas, operativa, entre otras de recursos humanos, no pudiéndose
establecer una generalidad respecto del puesto.
3.7. Conclusiones y sugerencias
En las empresas familiares, habitualmente el fundador y los principales directivos
se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma
más ligada a cuestiones legales, jurídicas y un tanto paternalista, propio de una visión
más básica y poco profesional. Si uno entiende que la buena gestión moderna de los
recursos humanos comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el
diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentran las pequeñas y
medianas empresas familiares del buen aprovechamiento de la materia. Como primera
conclusión puede decirse entonces que, si una pyme cuenta a una persona más
especializada encargada del área de gestión del talento, tiene menos probabilidades de
tener problemas relativos a los recursos humanos. Dada esta conclusión, la sugerencia
es que, las pequeñas y medianas empresas, para un mejor desarrollo de sus funciones,
cuenten con una persona que se dedique plenamente a ellos y pueda capacitarse
respecto de temas más concretos de esa área especializándose en una visión más
moderna de la gestión del talento.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
87
Cuando la empresa familiar comienza a crecer y a desarrollarse, ésta comienza a
requerir una gestión más directiva y profesional. Esta circunstancia suele estar ligada
al traspaso generacional, con lo cual la incorporación de familiar dentro de la
compañía se recomienda que los miembros de la familia se sometan a procesos de
selección al igual que el resto de los postulantes. Asimismo, también se recomienda
que desde el grupo familiar se le brinde al nuevo integrante todo el apoyo y las
oportunidades para que el miembro de familia se prepare y capacite para dicho puesto
en cuestión.
La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares
88
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