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PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refineríaCaso Proyecto RLP10.1b Refinería La Pampilla Perú
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Planificación de una parada de refinería.
Manuel Parra Palacios, Msc, PMPIngeniero de Control de Proyecto, Project Control Manager. Dirección de ingeniería Repsol.
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Planificación de una parada de refinería.
RepsolCompañía líder y experta en Energía. Trabajamos en soluciones energéticas responsables con el planeta.
La plantilla de Repsol está compuesta por 33.633 profesionales, distribuidos en más de 33 países, con más de 36 nacionalidades diferentes, el 91% del total son empleados fijos y las mujeres representan un 26% del total general de la compañía. Cotiza en la bolsa de Madrid, y Buenos Aires.
http://www.repsol.com/pe_es/corporacion/conocer-repsol/presentacion/
Nuevas energías
Up-stream
GNL
Down-stream
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Planificación de una parada de refinería.
Que es la dirección de ingeniería (dentro de la Dirección Corporativa de Tecnología e Ingeniería de Repsol YPF dependiendo de la DG Medios)
VISIÓN DE LA DISer la Unidad de Ingeniería de la Propiedad reconocida como referente por su competencia, la calidad y eficacia del servicio prestado y por la valía de sus profesionales.
MISIÓNGestionar eficazmente proyectos de inversión, desde el anteproyecto hasta la puesta en marcha de las instalaciones, conforme a los requerimientos de la UUNN/UUSS, en términos competitivos y de acuerdo con las mejores prácticas en Seguridad, Calidad y Respeto al Medio Ambiente.Prestar Asistencias Técnicas.Mantener y ampliar el Acervo Técnico del Grupo.
Departamentos
•Gestión de proyecto (PMO)
•Of Técnica
•Compras y contratación
•Construcción
•Etc.
Tipos de proyecto
•Estudio viabilidad/ ing básica
•FEL/FEED
•EPC/LSTK/Admón
•Asist técnicas y estudios.
•Inst nuevas ó existentes
•Oleoductos /gasoductos / *ductos.
•Puertos de atraque
•Almacenamiento.
•Inst medioambientales,
•Etc.
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Planificación de una parada de refinería.
Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)
http://www.ipaglobal.com/Services/Individual-Capital-Project-Services
Características de la metodología FEL (Front End Loading):
Enfoque sistemático de ejecución de proyecto que Mejoralas prácticas de gestión de proyecto.
Divide el proyecto en partes más manejables.
Facilita la implantación temprana de mejoras (Valueengineering).
Incorpora evaluaciones temporales y fuerza a que haya puertas de decisión para verificar que los objetivos se cumplen.
Da un método que mide la cantidad de trabajo realizado.
Minimiza los gastos del proyecto.Mejora de Gestión
•Mejora de Coste (hasta el 10% de mejora de índice de coste IPA)
•Mejora de Plazo de ejecución (hasta 25% del índice de plazo IPA)
•Mejora de seguridad (hasta 10% en índice DART de seguridad).
•Mejora la ejecución de trabajos en parada de instalaciones en plazo y en coste (10-20%).
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Planificación de una parada de refinería.
Gestión de proyecto en Repsol. Metodología FEL (IPA)CICLO DE PROYECTO
FEL 1 FEL 2 FEL 3 EJECUCIÓN OPERACIÓN
Kill gate Kill gate Kill gate
Necesidad u oportunidad
Plantaoperativa
INGENIERÍA BÁSICA
INGENIERÍA DE DETALLE
INGENIERÍA CONCEPTUAL
ESTUDIO DE VIABILIDAD
GESTIÓN DE COMPRAS Y SUMINISTROS
FABRICACIÓN Y TRÁFICO
CONSTRUCCIÓN
PARADA
PUESTA EN MARCHA
FEL
1. B
usin
ess
plan
ning
FEL
2. S
cope
Dev
elop
men
t
FEL
3. P
roje
ct
Plan
ning
25% 12% 1% Porcentaje de proyectos que pasan las puertas de decisión
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Planificación de una parada de refinería.
Proyectos de construcción RepsolProyectos complejos
PROJECT MANAGEMENT
PROJECTINTEGRATIONMANAGEMENT
PROJECT SCOPEMANAGEMENT
PROJECT TIMEMANAGEMENT
PROJECT QUALITYMANAGEMENT
PROJECT COSTMANAGEMENT
PROJECT PROCUREMENTMANAGEMENT
PROJECT HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
PROJECT RISKMANAGEMENT
PROJECT COMMUNICATIONS
MANAGEMENT
CONSTRUCTIONMANAGEMENT
PROJECT SAFETYMANAGEMENT
PROJECT ENVIRONMENTAL
MANAGEMENT
PROJECT FINANCIAL
MANAGEMENT
PROJECT CLAIMMANAGEMENT
PERMITS & AUTHORIZATIONS
MANAGEMENT
SITE MANAGEMENT
SOCIAL MANAGEMENT
Áreas de conocimiento adicionales para proyectos de construcción según Construction extension to Pmbok Guide Third edicion. PMI
Áreas de conocimiento según PMbok
Áreas de gestión involucradas en proyectos de construcción en refinería, petroquímica, instalaciones de gas y ductos
Entorno internacionalProyectos complejos
•Inversión y volumen grandes.
•Larga duración.
•Muchas partes involucradas.
•Entorno internacional cambiante
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Planificación de una parada de refinería.
Parada de refinería
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Planificación de una parada de refinería.
DefiniciónParada (STO): salida de operación controlada, planificada y periódica, de parte o toda una unidad de proceso, de servicio, o de almacenamiento de una instalación industrial.
Una parada (Shutdown+ Turnaround+ Outage) está compuesta por las operaciones de salida de las condiciones de operación rutinaria, en partes o áreas/unidades completas para llevar a cabo trabajos de mejora, debottlenecking, o mantenimiento (inspecciones, cambios, verificaciones) que permitirán mantener o aumentar la operatividad y eficiencia de la instalación.
La parada incluye las tareas de verificación, comprobación pruebas y puesta en marcha hasta llegar a las condiciones normales de operación en las nuevas condiciones. Las paradas usualmente implican un riesgo intrínseco para las personas que trabajan, el medio circundante, las instalaciones existentes y la operatividad futura de la planta.
Dependiendo de su duración, planificación y programación se pueden dividir en:Paradas (turnarounds) de 20 a 60 días de duración, cada 3-5 años y que se planifican durante 1 ó 2 años y
pertenecen a un programa general, de 10 ó 15 años, relacionado con la productividad de la instalación.Paradas (shutdowns) de 5 a 40 días programadas a demanda y que se planifican durante seis meses a un año.
http://www.api.org/aboutoilgas/sectors/refining/refinery-turnaround.cfm
Índices de disponibilidad medios:
90-95 % (97-98%)
16 a 30 días de parada en instalaciones al año.
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Planificación de una parada de refinería.
Características de los trabajos de paradaVentana de “No operación” En unidades operativas y servicios asociados.Planificada, controlada, programada y voluntaria. Implica un “lucro cesante” en la producción.Dependiendo de los trabajos la duración puede ser de 2-3 días hasta 42 ó 45 días para las más complejas (FCCU).Requieren gran cantidad de recursos humanos y materiales.Requiere agilidad en la gestión para cumplir los objetivos.La gestión de materiales, equipos, suministros y acopios es clave para el éxito de la parada.Es necesaria una organización y coordinación de los trabajos muy detallada dada la complejidad y multiplicidad de trabajos a acometer.Es un reto a la seguridad y operatividad de la planta, existen un gran porcentaje de paradas no deseadas de corto plazo tras paradas programadas.Dado que el trabajo se da en condiciones exigentes profesional, física y psicológicamente es preciso que el grupo que lidere la parada esté integrado, cohesionado y tenga experiencia en estos trabajos.Es preciso organizar los trabajos para minimizar el tiempo de parada.
Duración del proyecto
Númerode
recursoshumanos / materiales
Proyectos convencionales de construcción
Paradas
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Pmbok 4 ed.
IPA indica que el coste estándar de una parada es de 18 MM USD y cada día de para incide en un lucro
cesante medio de 0,3 a 1 MM USD.
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Planificación de una parada de refinería.
Proyectos de construcción vs Paradas
http://www.interplansystems.com/html-docs/atc-wht.paper.html
PRO
YEC
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E C
ON
STR
UC
CIÓ
NPR
OYE
CTO
DE
CO
NST
RU
CC
IÓN
PAR
AD
A (STO
)
Definición del alcance
Cambios en el alcance
Cierre del programa gradual o cerca de la fecha de parada
Orientado a trabajos o a unidades
Condicionamientos de seguridad
Requisitos de mano de obra
Actualización de cronograma
Unidad de medida de tiempo
Posibilidad de ajuste del alcance
Posibilidad de aceleración y recuperación
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Planificación de una parada de refinería.
Etapas de una parada
Turnaround, shutdown and outage management. Tom Lenahan. Butterworth-Heinemann, 2005
Salida de operación, aislamiento a condición segura y entrega de la plantaDesconexión, eliminación de calorifugado, ignifugado, refractario, etc.Inspección y verificación de elementos existentes y decisión de actuación.Montaje de nuevos elementos y desmontaje de existentes a desmantelarMontaje Inspección, conexión, pruebas y precomisionadoComisionado de sistemasComienzo de puesta en marchaLimpieza, lavado, soplado, etc
Oil / Gas In PEM
Mantenimiento
Operaciones
Proyecto
Entrega de planta
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Planificación de una parada de refinería.
Parámetros para planificar una parada
Seguridad para las personas, el medio circundante y para las instalaciones.Mínimo plazo posible en condiciones de trabajo eficiente y seguridad. Ha de asegurarse la puesta en marcha en el plazo adecuado dirigiendo la construcción a la puesta en marcha.Maximizando los trabajos de prefabricación, preconformación y preparada (con planta en operación).Definiendo y especificando claramente los alcances por unidades de proceso, incluyendo trabajos accesorios.Evaluando la necesidad de coordinación de trabajos de parada con otros trabajos existentes y los propios de una instalación en operación.Gestión de suministros de materiales, equipos, servicios y acopios que aseguren la conclusión de los trabajos con éxito.Dirigida a las condiciones particulares de ejecución: ubicación, limitaciones operacionales, etc.La planificación y el cronograma han de ser muy sensibles para detectar cualquier desviación y contingencia que pueda poner en peligro la puesta en marcha.Orientada a detectar riesgos de manera temprana y preventiva dado que durante la parada la gestión de riesgos es restringida debido al corto plazo disponible.
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Planificación de una parada de refinería.
Información a suministrar por la planificación de parada
Complete Planning for Maintenance Turnarounds Will Ensure Success. Rod Oliver. Oil & Gas Journal. 2002.
Representa un modo de “pensar”, planificar, los trabajos de manera cronológica y relacional.
Modelo sensible que representa las tareas a realizar.
Indica el orden y prelación de tareas de acuerdo al WBS.
Aporta la medición de avance en forma de parámetros manejables de producción (objetivos).
Control de camino crítico de máxima duración del proyecto.
Detección temprana de riesgos.
Habilita una línea de comparación de los trabajos.
Control de producción y rendimientos.
Actualización y visión realista de la situación de los trabajos.
Permite gestionar reclamaciones por cambio de alcance, coste o plazo.
El propósito de la planificación es indicar una ruta de cómo y cuando el proyecto irá emitiendo los productos definidos en el alcance del proyecto. La clave para el éxito es aplicar la experiencia del conocimiento y de la organización a un plan de proyecto y, posteriormente, llevarlo a cabo de acuerdo al plan establecido. (Do the right thing + Do the things right)
Información suministrada
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Procedimiento general de planificación
Pmbok 4ed
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Procedimiento de planificaciónDefinir las actividades.
WBSDesglose del alcance de
proyecto en tareasCondiciones ambientales
Condiciones contractuales
Condiciones legales
NRM-341
Tomado y traducido de: Practical standard for WBS. SecondEdition. PMI
Work Breakdown structure (WBS) o Estructura de desglose de trabajos (EDT). Es la descomposición jerárquica y orientada a los productos del proyecto que serán llevados a la práctica por el grupo de proyecto para cumplir con los objetivos definidos y crear los emitibles requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto y cada nivel inferior representa un desglose más detallado de los trabajos a ejecutar. El WBS/EDT está definido en paquetes de trabajos y su orientación a emitibles incluye tanto los emitibles internos como externos.
Alineado con los emitibles del proyecto y, éstos, con los objetivos del proyecto
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Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónSecuenciar las actividades
Del WBS-EDT se obtiene que las actividades a nivel 1 se puede separar en las siguientes tareas ordenadas de manera secuencial:
1.Etapas previas de aprobación, disponibilidad del lugar, en caso de ubicación nueva, disponibilidad de permisos, etc.2.Ingeniería constructiva de detalle3.Gestión de compras y aprovisionamientos. Gestión de contratos.4.Fabricación y suministro (logística y tráfico hasta el lugar de los trabajos).5.Movilización en campo.6.Obra Civil, incluyendo y arquitectura y urbanización, conducciones, etc.7.Montaje mecánico (equipos, tuberías, estructuras) 8.Montaje eléctrico (cableados y tendidos, montaje de equipos eléctricos: ejtransformadores, etc).9.Montaje de instrumentación en campo: válvulas, instrumentos, transmisores, cableado, cajas, cuadros.10.Montaje y configuración del sistema de control.11.Precomisionado y comisionado de sistemas, unidades, 12.Puesta en marcha de la planta y oil-in, en el caso de plantas de refino.
WB
S
Otros datos importantes a considerar: instalaciones temporales y casetas de obra, dirección y supervisión, vías y logística de acceso para equipos y/o materiales de grandes pesos o dimensiones, andamiajes, equipos de izado,
equipos de seguridad por parte del contratista, herramental adecuado, discos ciegos, radiografiado, gammagrafiado, tratamiento térmico, etc.)
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Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónEstimar la duración de las actividades.
Logística.
Concentración de trabajos (proyecto, mantenimiento, operación, etc)
Seguridad.
Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
Ubicación de los trabajos (país, área).
Calendario
Rendimientos de acuerdo a base de datos propias de Repsol o datos internacionales.
Interferencias.
Otros. (disponibilidad del montador, sinergias, etc).
Datos históricos comparables.
Juicio de expertos.
m3 de hormigón.
m3 de movimiento de tierras.
Kg de estructura metálica.
Ml de zanja.
Nº y tipo de equipos
“ de soldadura, Kg de tubería, ml de tubería, kg de soportes.
Ml de traceado de vapor
Ml de cable eléctrico y de instrumentación.
Ml bandeja eléctrica y de instrumentos
Nº de cuadros eléctricos y CCMs
Nº de instrumentos
Nº de señales de instrumentación.
Nº de sistemas operativos.
Ml/m2 de superficie de aislamiento térmico.
m2 de ignifugado.
Ml, m2 de pintura.
Pruebas hidráulicas, etc.
Mediciones principales de obra:
Rendimientos de obraEstimación de recursos
Disponibilidad,Seguridad,
Coste,Eficiencia
Estimación de duración
Duraciones Recursos
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TUBERÍAS
Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónDesarrollar el cronograma.
CRONOGRAMA DE PROYECTO
OBRA CIVIL
ESTRUCTURA METÁLICAPREFABRICACIÓN
PREFABRICACIÓN
ELECTRICIDAD
CONTROL
INSTRUMENTACIÓN
PINTURA
AISLAMIENTO
IGNIFUGADO
SCI
PEM
MONTAJE DE EQUIPOS
CAMINO CRÍTICO
Parada de proyecto: El montaje de tuberías es la tarea de mayor influencia e importancia en caso de modificaciones de equipos no sustanciales
Paradas de mantenimiento: los trabajos de revisión y modificación de equipos, cambiadores, columnas, recipientes e instrumentos son los de mayor importancia.
Precomisionado Comisionado
Movilización
Terminación Mecánica
OIL IN
INGENIERÍA DE DETALLE
GESTIÓN DE COMPRAS
FABRICACIÓN Y SUMINISTRO
PEM
GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
CONSTRUCCIÓN
PARADA
20PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónControlar el cronograma.
Sistema de medición
Actualización
AnálisisReporting
WBS
Procedimiento de planificación y
medición
Procedimiento de coordinación (PMIS)
Datos de suministradores,
contratistas, montadores
Información de proyecto
Factores externos
Cálculo de Camino crítico
Estudio de riesgos
Análisis de retrasos
Cálculo de productividad y comparación con valores objetivo
21PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónControlar el cronograma.
Herramienta de gestión
Identificación y gestión de riesgos
Replanificación
Planes de recuperación
Análisis de retrasos
Estudios de riesgo
Prospección a futuro
Informe periódico de avance
Informes de
producción
Curvas de avance
Cronograma
Mensual/ semanal, bidiario, diario): de ingeniería, de suministradores, montadores, interno, Reuniones de coordinación y steering commitee
Escenarios
RiesgoPlanificación, EACMedidas de reducción del riesgo
Revisión de línea base
Evolución
KPIs
Producción
Rendimiento
MétricasRecuperación de retrasos, reorganización de trabajos
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS DEL PROYECTO
REPORTING (PMIS): Procedimiento de coordinación
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Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónControlar el cronograma.
Sistema de medición. Curvas de avance
Ingeniería
Proceso
Mecánica
Tubería
Eléctrica
I&C
Otros
Emitibles, productos de
proyecto
TOTAL
Sumarizada
Construcción
Obra civil
Montaje mecánico
Montaje eléctrico
Montaje de instrumentación
Control
SCI
Otros.
Contratos
Unidades de obra
Gestión de compras y suministros incl. tránsito
Pedidos de equipos
Pedidos de materiales y acopios
Contratos de construcción
Contratos de supervisión y asistencia.
Contratos integrales
Pedido Contrato
Puesta en marcha
Equipos (parte de precomisionado)
Comisionado de sistemas operativos
Puesta en marcha
Sistemas operativos
Nivel INivel 0
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Planificación de una parada de refinería.
Procedimiento de planificaciónControlar el cronograma.
Sistema de medición. Curvas de avance
PVEVPV’
Duración
% a
vanc
e o
unid
ad d
e pr
oduc
ción
Rto producción previsto
Rto producción real
Rto producción replanificado
Duración EAC
PVEVOptimistaPromedioPesimista
% a
vanc
e o
unid
ad d
e pr
oduc
ción
Nivel de medición
Nivel I: General
Nivel II. Especialidad/ disciplina
Nivel III Producto
PVActualPV’
Duración
Prod
ucci
ón
Cur
va d
e ap
rend
izaj
e
Meseta de máxima producción
Zona de decaim
iento
Objetivo medio
Objetivo
Área
Sistema
Recurso,etc
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Planificación de una parada de refinería.
Proyecto RLP10.b. Modificación de cuellos de botella en las unidades de UDPI y UDVI.
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Planificación de una parada de refinería.
Ubicación
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Planificación de una parada de refinería.
Refinería La PampillaUbicada en el distrito de Ventanilla, provincia del Callao, Refinería La Pampilla, iniciósus operaciones hace más de 40 años. En 1996 gracias al proceso de apertura económica y promoción de la inversión privada, la compañía pasó a formar parte del grupo Repsol YPF Perú desde entonces el programa de inversiones y mejoras ha hecho que sea la refinería de petróleo más importante y moderna del país.El abastecimiento de la refinería se realiza principalmente con crudos importados, especialmente de Ecuador, Venezuela, Colombia y Nigeria.Actualmente, Refinería La Pampilla tiene una capacidad de refinación de 102,000 barriles por día, lo que significa más de la mitad del volumen total de refino del país. Las ventas de Refinería La Pampilla en el mercado peruano suponen una cuota de mercado en torno al 50%.
http://www.repsol.com/pe_es/refinerialapampilla/conoce_refineria_pampilla/presentacion/default.aspx http://www.caf.com/view/index.asp?ms=19&pageMs=62270&new_id=75051
27PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Unidades a mejorar/modificar
Unidad de Destilación Primaria I / II y Destilación al Vacío I:
La destilación primaria (UDP) es la primera etapa de procesamiento del petróleo crudo y consiste en una separación física de los hidrocarburos presentes en el petróleo en función de sus puntos de ebullición. La destilación al vacío es una etapa en la cual el residuo proveniente de la UDP es fraccionado a presiones menores que la atmosférica.
Trabajos de proyecto coincidentes con trabajos de mantenimiento de planta, trabajos de mejora y de operaciones
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Planificación de una parada de refinería.
Unidades a mejorar/modificar
Zona de trabajo
Diagrama general de una refinería
Wikipedia
29PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Hornos a desmantelar 01-H1 A/B
Área nuevo horno 01-H101
Torre 01-C2
Área de cambiadores
Aero 01-E29 A/B/
Rack Norte –Sur STR-03
Columna 01-C7 a desmantelar
UDP I y UDV I
Lasergrametríainicial
30PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Organización de obra
31PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Definición y objetivos del proyecto
Definición de proyectoAmpliación y consolidación de la capacidad productiva de UDPI y UDVI
Mejora de la integración energética de UDPI y UDVI.
Nuevo horno de crudo 01-H101 que mejorará la eficiencia energética, las emisiones y costes de mantenimiento.
Fin proyecto Julio 10.
Requisitos y especificaciones de plazo, coste, alcance, calidad,seguridad, medioambiente y respeto al medio social circundante.
INGENIERÍA
GESTIÓN DE COMPRAS
CONSTRUCCIÓN
PUESTA EN MARCHA
Objetivos de proyecto/ parada
Seguridad, respeto al medio circundante.
Calidad: Especificaciones, Value engineering y BEP.
Plazo: Duración máxima de parada: 25 días.
Fecha de comienzo, adecuada a asegurar los objetivos anteriores y sin comprometer la puesta en marcha ni operatividad posterior.
Coste.
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Alcance de los trabajos
Área
de
traba
jo
Equipos nuevos (6)
01-H101
01-E53
03-E32
01-E85
01-D10
01-P30 A/B
Equipos a eliminar (4)
01-H1A/B
01-E53
01-D7
01-C6
Equipos a reubicar (3)
01-E80
01-E11
01-E29 A/B/C
Equipos a modificar (18)
01-E80
01-E11
01-E29 A/B/C
01-E5
01-E6
01-E21 A/B
01-E17 A/B
03-H2B
01-C1
01-D2
03-P17 A2/B2
01-P2 A/B/C
01-E8
01-E51
01-C7
01-E53
01-E54
01-D2
M
M
33PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Resumen de unidades de obra
Resumen de unidades de obra
Nuevo Horno H-101 (montaje, puesta en marcha, curado y comisionado).
Modificación de internos columna 01-C1.
Actuaciones en treinta equipos (nuevos, modificar, retirar, reubicar).
164 líneas (hasta 250 con traceado: 3.780 m), 250 isométricas.
170 tm de tubería, 28 tm de soportes.
308 tie ins (70 nuevos + 220 montaje y desmontaje), 6 hot taps.
27.000 “ de tubería. (75% A.C. 25% Inox) prefabricación 21.760 “, 1635 spools.
50 tm de tubería a desmontar.
109,4 Tm de estructura metálica
144 nuevos instrumento: nuevos, a desmantelar, a reutilizar, a renombrar, a reubicar) (1326 señales en total,) .
236 circuitos de prueba hidráulica en 26 circuitos operativos.
2.535 ml de cable eléctrico (diferente especificación), 1525 m de bandeja eléctrica.
20.541 m de cable de instrumentación, 1050 m bandeja instrumentación.
Trabajos en subestación eléctrica.
Trabajos en sala de control (2 HPM y FSC).
Obra civil asociada.
Columna 01-C1
Trabajos de mantenimiento: en equipos, en líneas, válvulas, etc.
Trabajos de mejoras: Operaciones/ Ingeniería
+
34PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
WBS-EDT: Preparada/ Parada / Posparada
Preparada
Parada
Postparada
Orientación cronológica, haciendo énfasis en las relaciones y prelaciones
causales.
35PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
WBS-EDT: Áreas
3
5
4
2
1
6
Área 6 01-C6 y 01 D7 hasta limite noreste de la unidad
Área 5 Rack norte Sur, inclSTR-RE-03. Camino crítico.
Área 4 Zona cambiadores 01-E25 a límite noroeste de unidad incluyendo filtros y tie ins fuera unidad
Área 3 Zona Cambiadores 01-D80 a 01-E11
Área 2 Zona Horno 01-H101. Camino crítico.
Área 1 Zona 01-C1 y 01-C2. Camino crítico.
ÁreasOrientación geográfica. Énfasis en las
interferencias de trabajos, maniobras, accesos y logística.
DISTRIBUCIÓN EN ÁREAS DE TRABAJO
36PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
WBS-EDT: Áreas
Grúa de 80 TM DI
Grúa de 200 TM
(Mto)
Grúa de 120 TM (DI)
Grúa de 50 TM (Mto)
Zona de acopio temporal
Salida de material a desmontar
Zona acopio y modificación Mto.
Acceso área cambiadores
Acceso área 01C
1, 01C2,
antiguos hornos y 01-H101
Acceso sur
Área de influencia 01-C1
Área de influencia 01-H101
Almacen DI
Salida de material a desmontar
DETALLE DE ÁREA DE TRABAJO, ACCESOS Y MEDIOS DE IZADO
37PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Alcance: Ubicación de Tie ins por área
Área de mayor concentración de
trabajos de tubería (Área 1,2 y 5).
Camino crítico del proyecto
DETALLE DE ÁREA MAYOR CONCENTRACIÓN DE TRABAJOS DE
TUBERÍAS
38PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
UDP I y UDV I Trabajos de mantenimiento. Zona de mayor concentración de trabajos
AREA DE MAYOR CONCETRACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO (junto con acciones puntuales y extendidas
en equipos, válvulas, instrumentos de toda la planta.
Nuevo horno 01-H101
Columna 01-C2: Corte, soldadura, montaje de plato
y prueba
Área de cambiadores
Cambiadores: Retirada,
limpieza, prueba hidráulica y
montaje
39PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
109 - FO A HORNO
108 - GAS A HORNO
107 - HORNO
106 - CLO
105 - RESIDUAL DE VACÍO
104 - CRI Y CRII
103 - CRUDO A HORNOS
102 - CRUDO DESPUES DESALADORA
101 - CRUDO ANTES DESALADORA
06 - S.C.I.
05 - RODAJE DE MOTORES P30 AB
04 - PUESTA TIERRA
03 - TENDIDO MULTICABLES CAJA
02 - ALUMBRADO Y TOMACORRIENTE
01 - HORNO 01-H101
SISTEMA OPERATIVO
123 - HVGO
122 - SLOP WAX
121 - GLP Y GASOLINA
120 - NAFTA
119 - KEROSENE
118 - DIESEL DE REFLUJO
117 - DIESEL DE PRODUCCIÓN
116 - AGO
115 - CW A OVERFLASH
114 - VAPOR A OVERFLASH
113 - OVERFLASH
112 - AIRE DE PLANTA
111 - VAPOR DE ALTA A HORNOS
110 - VAPOR SOBRECALENTADO
SISTEMA OPERATIVO (II)
WBS-EDT: Por sistemas operativos
Orientación al proceso o de puesta en marcha
Organización por sistemas operativos.
128 - TRACEADO
126 - AIRE DE INSTRUMENTOS
125 - CONDENSADO
124 -LVGO
SISTEMA OPERATIVO (III)
40PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
WBS-EDT (II)
Etapas previas
Etapas de desarrollo de ingeniería constructiva
Gestión de compras de equipos, materiales, servicios y acopios.
Fabricación de equipos materiales, y acopios.
Suministro, incluyendo tránsito, de equipos, materiales, y acopios.
Construcción:1. Movilizaciones (secuenciales) de los contratistas.2. Obra civil, incluyendo arquitectura, canalizaciones
(oleoductos, gasoductos, poliductos, y urbanización.3. Montaje mecánico de tuberías (prefabricación y
colocación de líneas nuevas en caminos vacíos)4. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos
(nuevos).5. Desmontaje de equipos y sistemas fuera de operación6. Montaje eléctrico (AT, MT, BT). Cableado, zanjas,
tendido de cable, colocación de cuadros nuevos.7. Montaje de instrumentación (montaje bandejas y
tendido de cable, montaje de paneles nuevos.
Prep
arad
a
Trabajos en unidad en operación
Trabajos en taller de prefabricación
Trabajos en otras áreas
Premisa de avance de trabajos en preparada que permita el acometer la parada con éxito.
41PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
WBS-EDT (III)
Parada
(STO)
Precomisionado, limpieza y soplado, retirada de discos
Comisionado
Entrega de planta
Salida de operación y entrega: endiscado, vaporizado y limpieza hasta condición segura
1. Montaje mecánico de tuberías2. Montaje mecánico de equipos dinámicos y estáticos.3. Montaje eléctrico (AT, MT, BT).4. Montaje de instrumentación.5. Integración del sistema de control, incluyendo
comunicaciones.6. Aislamiento térmico.7. Ignifugado8. Sistemas contra incendio.9. Otros
Para
da
Disposición de todos los permisos de construcción y puesta en marcha.
Tareas de ingeniería de detalle constructiva al 95% (Todos los emitibles en fase de IFC-APC)
Equipos y materiales >95% en campo (todos los suministros críticos).
Prem
isas
Punch listTerminación mecánica
Premisa de avance de trabajos en preparada que permita el acometer la parada con éxito.
Paquete
NRM 310 Entrega de instalaciones
42PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
WBS-EDT (IV)
Puesta en marcha de equipos, áreas, unidades, planta.
Oil-in (entrada de materia prima)
Pruebas de rendimiento (test run)
Etapas post parada (tareas a desarrollar tras la parada): Lista de faltas que no comprometan la PEM, desmontaje de equipos, líneas, pintura y aislamiento no crítico, etc.
Etapas de cierre.
Post
para
da
1. Cierre de contratos.
2. Recopilación de lecciones aprendidas,
3. Alimentación de base de datos de proyecto.
4. Entrega de materiales de repuestos, Almacén de material sobrante.
5. Desmovilización de personal.
6. Cierre económico, etc.
7. Entrega de documentación final “as built” de proyecto.
8. Verificación de garantías, “test runs”, etc.
Ready for Start up (RFSU)
43PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada
Cambios de proyecto.
Huelgas y problemas en transitarios.
Errores en mediciones que originan retrasos en envíos
Falta de recursos en montador (alta carga de trabajo) en prefabricación
(tubería, estructura, soportes)
Falta de recursos materiales (grúas, maquinas-herramientas, personal y
organización en el montador.
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
INIC
IAL
Al inicio de la parada:
Ingeniería finalizada
Materiales en campo (>95%)
Alcance inicial (aprox 250 líneas en 25 días con paradas previas.
Ejecución Oct- Nov con simultaneidad de trabajos de mantenimiento y operación
Entregas parciales:
18/10 UDPI (parcial)
22/10 UDPI (parcial)
9/11 Resto UDPI y UDVI
PLAN
IFICA
CIÓ
N FIN
AL
OBJETIVOS DE PROYECTO
Al inicio de la parada:
Ingeniería finalizada
Materiales en campo (100%)
Alcance inicial (aprox 100 líneas en 25 días de parada.
Ejecución en Mayo 10
Ajuste de cronogramaR
IESG
OS
Y H
ECH
OS
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Gestión de proyecto
Bases de programación
Bases de medición
Hipótesis consideradasPlazo máximo de
parada: 33 d incluyendo salida
de operación y puesta en marcha.
44PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Trabajos previos finalizados (obra civil).
Suministros clave en planta: materiales de tubería, Estructura, cables, bandejas, Instrumentos, materiales y equipos.
Prefabricación de materiales: tubería, soportes, estructura.
Evaluación de rendimientos en diferentes escenario de acuerdo con los datos estimados y tomados de campo..
Preparada:72% del total de los trabajos.
Parada: 18%
Post parada: 10%
Análisis de Montecarlo
Premisas
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Planificación de trabajos y estudio de viabilidad de parada
Programa de actividades críticas y pseudocríticas
45PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Planificación
Data
Start Date of:
000026 - Inicio de parada
Analysis
Iterations: 100000
Statistics
Minimum: 02/11/2010
Maximum: 12/11/2010
Mean: 02/11/2010
Bar Width: day
Highlighters
50% 02/11/2010
Deterministic (02/11/2010) 82%
80% 02/11/2010
03/11/2010 05/11/2010 07/11/2010 09/11/2010 11/11/2010 13/11/2010
Distribution (start of interval)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
Hits
0% 02/11/2010
5% 02/11/2010
10% 02/11/2010
15% 02/11/2010
20% 02/11/2010
25% 02/11/2010
30% 02/11/2010
35% 02/11/2010
40% 02/11/2010
45% 02/11/2010
50% 02/11/2010
55% 02/11/2010
60% 02/11/2010
65% 02/11/2010
70% 02/11/2010
75% 02/11/2010
80% 02/11/2010
85% 03/11/2010
90% 04/11/2010
95% 06/11/2010
100% 12/11/2010
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
Estudio para Montecarlo Rev 1000026 - Inicio de parada : Start Date
Data
Duration of:
000025 - Parada
Analysis
Iterations: 100000
Statistics
Minimum: 24
Maximum: 44
Mean: 35
Bar Width: day
Highlighters
50% 35
Deterministic (36) 67%
80% 38
25 30 35 40 45
Distribution (start of interval)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
11000
Hits
0% 24
5% 29
10% 30
15% 31
20% 31
25% 32
30% 33
35% 33
40% 34
45% 34
50% 35
55% 35
60% 36
65% 36
70% 37
75% 37
80% 38
85% 39
90% 39
95% 41
100% 44
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
Estudio para Montecarlo Rev 1000025 - Parada : Duration
Comienzo de parada Duración de parada
Resultado
Planificación inicial: Posibilidad > 80% de que la duración de la parada duré más de 25 días, un 62% de que dure 36 días.
Revisión de la planificación de parada
Entregas previas de equipos y líneas Parada 25 d con trabajos previos.
46PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Planificación: Riesgos principales detectadosRIESGOS
Retraso en el comienzo/ desarrollo de parada.Suministro de equipos, materiales y servicios.Alta carga de trabajos en el país que podría eventualmente comprometer recursos.Posibilidad de alcances extras incluso pudiendo poner en riesgo la puesta en marcha.Alta concentración de trabajos, de personal y recursos.Posibilidad de retraso en el nuevo horno instalado.Posibilidades de errores, interferencias, en el diseño que obligue a cambios sobre la marcha.Falta de supervisión experimentada de obra.
VENTAJAS Colaboración con las tareas de mantenimiento y operación que facilita las tareas (trabajos, medios, seguridad, etcétera).Alta proactividad y colaboración en planta.Colaboración y alineación de la propiedad con lo objetivos consensuados de proyecto.Sinergias entre trabajos cercanos en etapas de montaje.Apoyo de la DI a alto nivel para la planificación y consecución de los objetivos.
47PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Cronograma general resumido de construcción
Organización por
Trabajo (prefabricación / fabricación, Tipo de montaje, construcción)
Etapa: Preparada, parada, post parada.
Área/Sistema operativo.
INTEGRANDO TRABAJOS DE
Proyecto
Mantenimiento (22 d)
Operaciones y trabajos menores
LINEA BASERESUMEN DE PARADA
48PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Llegada de materiales a planta
Kg de tubería recibidos RLP-10 1b
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
29/05 05/06 12/06 19/06 26/06 03/07 10/07 17/07 24/07 31/07 07/08 14/08 21/08 28/08 04/09 11/09 18/09 25/09
Kg acumulados
AE-15 AE-18AE-30
AE-28
AE-31
AE-39AE-23AE-33
AE-41AE-40
Envíos pendientes y ampliación pendiente.
AE-36
Disponibilidad para prefabricar (10 días útiles después): incluye desaduanado, transporte, ingreso en almacén Relapa, control y despacho de materiales a SSK.
Llegada de materiales a obra. Material crítico de tuberías,
accesorios y válvulas de diferente especificación
ROS DATES(Valores objetivo)
49PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Ejemplo de Líneas base iniciales
LINEAS BASE INICIALES
50PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Seguimiento y control de montaje de equipos mecánicos
Montaje de equipos:
Montaje de equipos.
Modificación de equipos
Desmontaje de equipos
Previsto
Real
Replanificado
51PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Prefabricación de tubería
LINEA BASE INICIAL
Plan de mejora de la productividad
Escenarios a futuro
Productividad máxima aprox2.000 – 2.200 “/semana
VALOR REAL
Crecimiento lento
Producción semanal
Prod
ucci
ón a
cum
ulad
a
52PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Estructura metálica
53PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Plan de recuperación
Retraso en el suministro y montaje de estructura
Línea base (LB1)
Línea base 2 (LB2)
Recuperación
Reorganización de trabajos
Valor actual (real)
54PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Montaje de tubería
LINEA BASE 2. COMIENZO
PARADA 1/11/10
LINEA BASE INICIAL
COMIENZO PARADA 18/10/10
OPTIMIZACIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD.
VALOR REAL
10-15 spools/día
AUMENTO DE RECURSOS
Aprox. 50 “ /día
Aprox. 230 “ /día
55PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Montaje de tubería
CONTROL DE MONTAJE DE
TUBERÍA
56PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
El éxito.
Resultado de la parada: Éxito
Sin accidentes. (1.000.000 de horas en todo el proyecto sin accidentes), 500.000 horas en parada.
Finalización de todo el alcance en plazo. 25 días con paradas parciales previas de UDPI.
Máximo 696 personas. Personal
directo 450 personas
Más 120 personas en tareas de mantenimiento en el área de trabajo durante la parada.
57PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Fecha de terminación de montaje de tuberías estimado en las diferentes actualizaciones de cronograma
Duración de montaje de tuberías estimado en las diferentes actualizaciones de cronograma
Planificación de una parada de refinería.
Monitorización y control: Estimación de fecha de finalización de los trabajos (Terminación mecánica)
Resultado final: Montaje mecánico: 21 días
(+ resolución de faltas previa a la PEM).
Parada total: 25 días (incluyendo
resolución de faltas (Punch list).
58PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Vista Este de la planta
Resultado de la parada: Éxito
59PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Benchmarking: ¿Cómo lo hemos hecho?
http://www.ipaglobal.com/Services/Turnarounds/Methodology/tar_g3_cost_schedule
PARADA RLP 10.BPARADA RLP 10.B PARADA RLP 10.B
PARADA RLP 10.B
PARADA RLP 10.BPARADA RLP 10.B
Resultado de Benchmarking recopilados por IPA (350 paradas).
60PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Lecciones aprendidasSeguridad, medioambiente y respeto al medio social: parámetros imprescindibles.
Definición del alcance lo más específico posible, cumplimiento de hitos previos de prefabricación y de preparada. Control de cambios exigente.
Diseño de ingeniería de detalle considerando la más accesible constructibilidad de la planta.
Planificación básica de parada, previa, y diaria para alcanzar los objetivos.
Coordinación entre ejecutores de trabajos crea sinergias (grúas, reuniones). Importancia del apoyo de planta: mantenimiento y operaciones para lograr el éxito.
Necesidad de gestión ágil y decidida de los trabajos para evitar desviaciones que comprometan los objetivos.
Gestión agresiva de plazos, rendimientos y duraciones. La gestión y acceso de recursos más importante que la dificultad de los trabajos: no hay tiempo para la gestión y control de riesgos durante la ejecución de los trabajos. Muy importante los trabajos de preparada y prefabricación.
Supervisión exigente de los trabajos incluyendo contratos “fuera de la vista”.
Necesidad de una organización y supervisión cualificada, motivada y con experiencia para ejecutar los trabajos.
Alta exigencia a los involucrados: Supervisión, contratistas, planta.
Supervisión crítica de la gestión de compras y logística de suministros.
Necesidad de adaptar las formas de gestionar y trabajar a las condiciones de los trabajos.
Control cercano del progreso físico de obra más importante que la actualización del cronograma (camino crítico muy variable).
Colaboración de las empresas suministradoras, montadoras y constructoras.
Dwight D. Eisenhower: “Plans
are useless, butplanning is
indispensable
61PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Informe fotográfico
62PMI Chapter de Madrid - Encuentro de Directores de Proyectos. Madrid 30/3/11
Planificación de una parada de refinería.
Informe fotográfico (II)