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Medición delMedición delMedición delMedición del desempeño desempeño desempeño desempeño
¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?
Maura está emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un
grupo de productos de la división Londres de TopCo. Una semana
después de coemnzar su nuevo trabajo, su jefa Tina llamó a una
reunión de los líderes de grupo de la divisiónen la que explicó
que quería hacer algunos cambios en la manera en que la división
está evaluando su desempeño. Dijo: "Nos hemos enfocado
demasiado en los números. Necesito una visión más amplia del
valor que está generando nuestra división".
Tina desafió a los líderes de grupo a reexaminar cómo están
evaluando el desempeño de su grupo y a proponer ideas para
cambiar el enfoque. Maura dejó la reunión sin saber por dónde
empezar.
¿Qué haría usted?
Maura debería primero pedirle a Tina que aclarara las estrategias
de TopCo y de la división. Maura se da cuenta de que las
diferentes maneras en que se mide el éxito en TopCo muestran en
conjunto la situación de la empresa. Basada en su comprensión de
la estrategia de su división, ella y su grupo podrán identificar los
objetivos (o metas) adecuados para el grupo. Después podrán
trabajar juntos para identificar las dos o tres actividades que son
cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirán estas
acciones en un grupo de métricas de desempeño que midan el
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progreso de las actividades críticas. Sus métricas necesitarán
reflejar una mezcla de resultados de la empresa, como ventas,
satisfacción del cliente, innovación del producto, compartir las
mejores prácticas, moral de los empleados y eficiencia operativa.
Una vez que el grupo de Maura ha creado las métricas, pondrán
los objetivos que representen el desempeño deseado para cada
métrica y empezarán a recabar información para comparar el
desempeño con los objetivos marcados. Analizarán entonces
cualquier brecha entre el desempeño actual y el objetivo y
decidirán cómo responder.
En este tema usted aprenderá a aplicar este mismo proceso para
medir el desempeño de su propio grupo.
Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema
Este tema le ayudará a:
� Comprender la importancia de medir regularmente el
desempeño de su grupo
� Familiarizarse con los sistemas formales de medición del
desempeño
� Aplicar un proceso disciplinado a la medición del desempeño
� Evitar las trampas comunes en la medición del desempeño
� Ver cómo medir el desempeño de su grupo le ayudará a
manejar mejor ese desempeño
Acerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentor
Robert S.Robert S.Robert S.Robert S. Kaplan Kaplan Kaplan Kaplan
Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en
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Harvard Business School y Presidente del Practice
Leadership Committee de Palladium, Executing Strategy. La
investigación, enseñanza y consultoría de Kaplan se enfocan en la
relación entre los sistemas de gestión de costos y desempeño y la
estrategia de implementación y la operación de excelencia. Ha
sido co-desarrollador del sistema de costos basado en actividades
y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido autor y co-autor de 12
libros, 15 artículos de Harvard Business Review y más de 120
papers.
Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se
publicó en febrero del 2006. Su libros anteriores con Norton son
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios
del 2004 por Strategy & Business y Amazon.com; The Strategy-
Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment, nombrado por Cap Gemini
Ernst & Young como el mejor libro de Negocios Internacionales en
2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,
que ha sido traducido a 22 idiomas y ganó la Wildman Medal de la
American Accounting Association por su impacto en la práctica
contable.
Vista general de la Medición delVista general de la Medición delVista general de la Medición delVista general de la Medición del Desempeño Desempeño Desempeño Desempeño
LlevandoLlevandoLlevandoLlevando registros registros registros registros
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¿Juega usted básquetbol, trota, anda en bicicleta o participa en
cualquier tipo de deporte individual? Si es así, le gustaría llevar un
registro de su desempeño, incluso si es algo tan simple como
"corrí esta vuelta de 8 kilómetros más rápido que nunca" o "anoté
cuatro puntos más durante este juego".
¿Por qué lleva el registro de esa manera? Como muchas personas,
usted probablemente se orienta hacia el desempeño o los
resultados, o puede ser que sea una persona naturalmente
competitiva. Le gusta saber si su desempeño está mejorando o
empeorando y cómo sus últimos logros se comparan con sus
mejores marcas. Busca feedback sobre su desempeño.
De la misma manera, las empresas quieren y necesitan dar
seguimiento a los cambios en su desempeño general y reclutar a
las divisiones, unidades, equipos e individuos para seguir un
registro similar.
¿Por qué¿Por qué¿Por qué¿Por qué medir el desempeño del negocio? medir el desempeño del negocio? medir el desempeño del negocio? medir el desempeño del negocio?
No puede gestionar lo que no puede medir.
—Peter Drucker
Las empresas miden su desempeño por muchas razones. He aquí
algunas de ellas:
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� Mejorar:Mejorar:Mejorar:Mejorar: Al dar seguimiento al desempeño, las empresas
pueden señalar y tratar rápidamente problemas como un
declive en la lealtad del cliente, utilidades estancadas o
pérdida de empleados talentosos.
� Planificar y pronosticar:Planificar y pronosticar:Planificar y pronosticar:Planificar y pronosticar: Las medidas de desempeño sirven
para verificar progresos, facilitando a las empresas determinar
si han alcanzado sus metas y si necesitan revisar sus
presupuestos y pronósticos.
� Competir:Competir:Competir:Competir: Cuando las empresas comparan su desempeño
contra el de los rivales y contra los benchmark de la industria,
identifican áreas débiles y las abordan para afinar su ventaja
competitiva.
� Recompensar:Recompensar:Recompensar:Recompensar: Al conocer cuántos empleados alcanzaron con
excelencia sus metas, los ejecutivos pueden distribuir
imparcialmente incentivos y recompensas basados en el
desempeño.
� Cumplir con regulaciones yCumplir con regulaciones yCumplir con regulaciones yCumplir con regulaciones y estándares: estándares: estándares: estándares: Muchas empresas
miden el desempeño para cumplir con regulaciones
gubernamentales (como leyes contra la contaminación) o
estándares internacionales (por ejemplo ISO 9000).
¿Qué es medir¿Qué es medir¿Qué es medir¿Qué es medir el desempeño? el desempeño? el desempeño? el desempeño?
En términos simples, medir el desempeño quiere decir evaluar los
resultados del negocio para: (1) determinar qué tan efectivas son
las estrategias y operaciones de la empresa y (2) hacer cambios
para tratar déficits u otros problemas.
Las empresas miden su desempeño usando métodos y criterios
diferentes. Sin embargo, en muchas organizaciones, la gestión del
desempeño obliga a examinar los resultados generados por las
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actividades clave de la empresa, usando métricas demétricas demétricas demétricas de desempeño desempeño desempeño desempeño
específicas (también conocidas como indicadores). Para cada
actividad empresarial hay muchas métricas posibles. El cuadro
adjunto muestra algunos ejemplos
Métricas específicas deMétricas específicas deMétricas específicas deMétricas específicas de desempeño desempeño desempeño desempeño
Actividad en Actividad en Actividad en Actividad en
lalalala empresa empresa empresa empresa
Posibles Métricas de Posibles Métricas de Posibles Métricas de Posibles Métricas de
DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño
Finanzas � Margen de utilidades
(porcentaje de cada dólar de
ventas que contribuye a los
resultados finales de la
empresa)
� Ingresos
Marketing � Participación de mercado
� Rentabilidad del cliente
Producción � Número de unidades
producidas en un periodo de
tiempo
� Número de artículos
embarcados en tiempo
� Tiempo de conversión de
máquinas
Ventas � Porcentaje de visitas o
llamadas telefónicas a los
clientes que generan ventas
� Porcentaje de incremento en
las ventas sobre las del ultimo
trimestre o año
� Porcentaje de clientes
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La importancia del equilibrioLa importancia del equilibrioLa importancia del equilibrioLa importancia del equilibrio
IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave
Muchas empresas tienen un sistema coordinado o un marco para
medir el desempeño de sus distintas funciones. Los mejores
sistemas de medición del desempeño demuestran un equilibrio.
� Evalúan el desempeño financiero de la empresa (como los
retenidos en el período
Servicio al
cliente
� Número de quejas de clientes
� Tiempo de respuesta a una
llamada de servicio
Compras � Capacidad de los
proveedores para surtir los
servicios o materiales a
tiempo
� Tasa de productos
defectuosos de los
proveedores
Calidad � Rendimiento del producto:
proporción de bienes
producidos del total de
productos que iniciaron la
producción
� Tasa de defectos en un
proceso clave
Recursos
Humanos
� Rotación de la fuerza laboral
� Tasa de ausentismo
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ingresos, gastos y utilidades) y el no financiero (por ejemplo,
conocimientos de los empleados y calidad de las relaciones
con los clientes).
� Utilizan datos internos (como procesos de calidad) y datos
externos (por ejemplo, posiciones del desempeño de la
empresa frente a su competencia proporcionadas por
empresas externas).
� Examinan los indicadores de fallas (viendo hacia atrás) y los
indicadores a seguir (viendo hacia adelante). Por ejemplo, los
números de ventas muestran lo que su empresa ha logrado en
el pasado y entonces es un indicador de fallas. En contraste,
los niveles de satisfacción del cliente muestran cómo se
comportarán sus clientes en el futuro; entonces es un
indicador a seguir.
� Ponderan tanto aspectos subjetivos del desempeño (difíciles
de cuantificar,TIME:1580] como la satisfacción del cliente o las
habilidades de los empleados) como aspectos objetivos
(fáciles de cuantificar, como, por ejemplo, ingresos y retorno
al capital invertido).
Un panoramaUn panoramaUn panoramaUn panorama amplio amplio amplio amplio
Al alcanzar el equilibrio en sus sistemas de medición del
desempeño, una empresa tiene un panorama más completo de lo
que está haciendo. Este panorama amplio permite a los ejecutivos
aprender de los errores, mejorar constantemente y tomar las
mejores decisiones posibles.
De hecho, algunos ejecutivos hacen una analogía entre las
medidas efectivas de desempeño y la operación de un aeroplano.
Para volar un avión, un piloto debe ver muchos instrumentos —la
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velocidad del aire, medidor de combustible, indicador de altitud,
GPS y otros— en vez de un solo instrumento que proporcione sólo
una pieza de información. De forma similar, las organizaciones
deben navegar a través de un entorno complejo y necesitan
"instrumentos" para evaluar cómo lo están haciendo. Las medidas
efectivas de desempeño proporcionan un amplio rango de
información con el que la empresa puede medir su desempeño.
¿Quién¿Quién¿Quién¿Quién utiliza la información? utiliza la información? utiliza la información? utiliza la información?
Muchas personas dentro y fuera de la empresa usan la
información de las medidas de desempeño.
� LosLosLosLos ejecutivosejecutivosejecutivosejecutivos usan la información para examinar cuán bien
ha sido implementada la estrategia corporativa y si es
necesario tomar acciones correctivas.
� Los ejecutivos de unidad y los líderes deLos ejecutivos de unidad y los líderes deLos ejecutivos de unidad y los líderes deLos ejecutivos de unidad y los líderes de grupo grupo grupo grupo usan esta
información para motivar y evaluar el desempeño y
productividad de los empleados.
� LosLosLosLos accionistas, analistas de laaccionistas, analistas de laaccionistas, analistas de laaccionistas, analistas de la industria, clientes, medios de industria, clientes, medios de industria, clientes, medios de industria, clientes, medios de
comunicación y reguladores gubernamentalescomunicación y reguladores gubernamentalescomunicación y reguladores gubernamentalescomunicación y reguladores gubernamentales usan la
información para tomar decisiones, como si invertir en, o
comprar de una empresa, o determinar si una organización
opera con eficiencia e integridad.
� LosLosLosLos empleados empleados empleados empleados aprenden si ellos y su equipo están
contribuyendo a las metas de su empresa.
¿Dónde encaja¿Dónde encaja¿Dónde encaja¿Dónde encaja usted? usted? usted? usted?
¿Su jefe necesita que usted dé seguimiento a aspectos específicos
del desempeño de su grupo? Si no, ¿debería usted tomarse el
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tiempo para aprender sobre la gestión del desempeño y medir los
resultados de su grupo en la empresa? La respuesta es "¡Si!" ¿Por
qué? Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de
las medidas de desempeño le permite:
� Determinar si usted y sus subordinados están ayudando a su
empresa a alcanzar las metas
� Corregir cualquier mal paso o error para mejorar el
desempeño del grupo
� Comprender cómo su comportamiento y sus decisiones
afectan el desempeño de sus empleados
� Identificar nuevas oportunidades para una unidad o grupo
para mejorar su eficacia o más ampliamente, su contribución
al éxito de su empresa
� Construir su conocimiento del negocio, credibilidad
profesional y, más adelante, su carrera.
Indicadores clave deIndicadores clave deIndicadores clave deIndicadores clave de desempeño desempeño desempeño desempeño
Una herramientaUna herramientaUna herramientaUna herramienta para evaluar el desempeño para evaluar el desempeño para evaluar el desempeño para evaluar el desempeño
Algunas empresas tienen establecidos sistemas de medición de
desempeño a todo lo ancho de la empresa (como Six Sigma, la
metodología Planear-Hacer-Verificar-Actuar, o el Cuadro de
Mando Integral). Esos sistemas permiten a los ejecutivos ver a
través de las actividades del negocio para tener una visión integral
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del desempeño de la empresa. Otras empresas usan un enfoque
más simple, midiendo el desempeño de uno o más aspectos
discrecionales del negocio.
Sin importar el sistema qué use la empresa, todas las
organizaciones usan indicadores clave de desempeño (KPI) para
evaluar su desempeño.
¿Qué es un KPI?¿Qué es un KPI?¿Qué es un KPI?¿Qué es un KPI?
Un indicador clave de desempeñoindicador clave de desempeñoindicador clave de desempeñoindicador clave de desempeño (KPIKPIKPIKPI) es una medida que refleja
cómo una organización se está comportando en un aspecto
específico de su desempeño. Un KPI es la representación de un
factor crítico de éxito (CSFfactor crítico de éxito (CSFfactor crítico de éxito (CSFfactor crítico de éxito (CSF, por sus siglas en inglés), una actividad
clave que se necesita para alcanzar un objetivo estratégico dado.
Las empresas que miden el desempeño identifican un puñado de
factores críticos de éxito que tiene cada objetivo estratégico.
Por ejemplo, dependiendo de la estrategia de la empresa, la
organización debe tener un KPI para el porcentaje de ingresos que
proviene de los mercados internacionales. Otro KPI puede ser el
número de quejas de los clientes sobre las órdenes completadas de
manera incorrecta. Algunas organizaciones usan varios KPI para las
diferentes áreas de operación. Los KPI de otras empresas pueden
enfocarse en un área específica. Por ejemplo, una empresa de
servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto
de ayuda que se brinda a los diferentes sectores.
Normalmente cada unidad de una empresa tiene también un
grupo de KPI que apoyan las metas de la empresa. La información
de desempeño de los KPI de una unidad puede ser incluida en los
KPI de la empresa para reflejar el desempeño total de la
organización en cualquier área que está siendo medida.
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Usted probablemente no participará en el desarrollo de las KPI a
nivel corporativo. Sin embargo, puede estar involucrado en crear
KPI para el nivel de su unidad, especialmente si su unidad ha sido
creada recientemente o se le ha asociado a un nuevo producto,
proceso, departamento o línea de reporte. Sin importar su
situación, debe estar alerta sobre las KPI que tiene su
organización.Con éstas usted puede medir su progreso y el de su
grupo respecto a las metas de su unidad.
Tres tipos deTres tipos deTres tipos deTres tipos de KPI KPI KPI KPI
Existen tres tipos de indicadores clave de desempeño:
� KPI de ProcesosKPI de ProcesosKPI de ProcesosKPI de Procesos miden la eficiencia o la productividad de un
proceso. Ejemplos incluyen: "Tiempo de reparación del
producto", "Días para entregar una orden", "Número de
timbres antes que sea atendida una llamada telefónica de un
cliente", "Número de empleados que se gradúan de programas
de capacitación" y "Semanas requeridas para cubrir puestos
vacantes".
� KPI de EntradaKPI de EntradaKPI de EntradaKPI de Entrada miden los activos invertidos en o usados para
generar los resultados del negocio. Ejemplos incluyen:
"Dólares gastados en investigación y desarrollo", "Fondos para
capacitación de los empleados"",Conocimientos y habilidades
de los nuevos contratados" y "Calidad de las materias primas".
� KPI de SalidaKPI de SalidaKPI de SalidaKPI de Salida miden los resultados financieros y no financieros
de las actividades del negocio. Ejemplos incluyen: "Ingresos",
"Número de nuevos clientes" y "Porcentaje de incremento en
los empleados de tiempo completo". Tres KPI de salida que
son usados normalmente por los ejecutivos incluyen:
� Retorno sobre laRetorno sobre laRetorno sobre laRetorno sobre la inversión (ROI): inversión (ROI): inversión (ROI): inversión (ROI): El retorno sobre la
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inversión representa las ganancias generadas por el uso
de los activos de la empresa, unidad o grupo o en un
proyecto. El ROI es útil para los altos ejecutivos,
ejecutivos de finanzas, miembros del consejo y
accionistas. Una manera de expresar el retorno sobre la
inversión es dividir el Ingreso Neto (ingresos menos
gastos menos cualquier pasivo, como impuestos) por los
Activos Totales. El ROI mide qué tan eficazmente son
usados los recursos por los ejecutivos y se calcula como
sigue:
ROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos Totales
� Valor EconómicoValor EconómicoValor EconómicoValor Económico Agregado (EVA)™: Agregado (EVA)™: Agregado (EVA)™: Agregado (EVA)™: El EVA, popularizado
en los años 90 por la empresa consultora Stern Stewart &
Co., se define como el valor de la actividad de la empresa
que queda después de restarle el costo de realizar esa
actividad y el costo del capital físico y financiero empleado
para generar esas utilidades. En el campo de las finanzas
corporativas, el EVA es la manera de determinar el valor
creado sobre el rendimiento requerido por los accionistas
de la empresa. También es útil para la alta dirección,
consejos de administración y accionistas y otros
inversionistas. El EVA se calcula así:
EVA = Utilidad Neta de operación después de impuestosEVA = Utilidad Neta de operación después de impuestosEVA = Utilidad Neta de operación después de impuestosEVA = Utilidad Neta de operación después de impuestos
menos el producto de Activos netos operativos menos el producto de Activos netos operativos menos el producto de Activos netos operativos menos el producto de Activos netos operativos
multiplicado por el Costomultiplicado por el Costomultiplicado por el Costomultiplicado por el Costo promedio ponderado de capital promedio ponderado de capital promedio ponderado de capital promedio ponderado de capital
Los accionistas de una empresa reciben un EVA positivo
cuando el rendimiento del capital empleado en las
operaciones del negocio es mayor al costo de capital
(ajustado por el riesgo).
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� Participación deParticipación deParticipación deParticipación de Mercado: Mercado: Mercado: Mercado: El porcentaje de ventas en un
segmento o sub-segmento que cubre la empresa en una
determinada industria.
Los tres tipos de KPI —de proceso, de entrada y de salida—
generan información valiosa sobre el desempeño. Una mezcla de
los tres tipos asegura un panorama amplio del desempeño de su
unidad u organización.
Actividad: Escoja el KPIActividad: Escoja el KPIActividad: Escoja el KPIActividad: Escoja el KPI adecuado adecuado adecuado adecuado
Usted quiere medir la eficiencia de diferentes procesosUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesosUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesosUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados usados usados usados
en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI
que leque leque leque le ayudará a medir la eficiencia de su proceso? ayudará a medir la eficiencia de su proceso? ayudará a medir la eficiencia de su proceso? ayudará a medir la eficiencia de su proceso?
Incremento del porcentaje de ingresos
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a
medir los resultados financieros de las
actividades de su departamento (incluyendo
las iniciativas de ventas y marketing), no la
eficiencia de los procesos usados en su
departamento.
Los fondos aprobados para investigación de mercado
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a
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medir los recursos asignados para generar
utilidades en su empresa; en este caso, los
fondos destinados a la investigación de
mercado para producir conocimiento sobre
las preferencias del cliente.
Número de semanas para cubrir un puesto vacante en el
departamento
OpciónOpciónOpciónOpción correcta. correcta. correcta. correcta. Este KPI le ayudará a medir
la eficiencia de sus procesos de
reclutamiento y selección.
Como cabeza de su división recientemente ascendido, leComo cabeza de su división recientemente ascendido, leComo cabeza de su división recientemente ascendido, leComo cabeza de su división recientemente ascendido, le
gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar
los principaleslos principaleslos principaleslos principales resultados de la empresa. ¿Cuál de los resultados de la empresa. ¿Cuál de los resultados de la empresa. ¿Cuál de los resultados de la empresa. ¿Cuál de los
siguientes representa un KPI que le darásiguientes representa un KPI que le darásiguientes representa un KPI que le darásiguientes representa un KPI que le dará este tipo de este tipo de este tipo de este tipo de
información?información?información?información?
Número de clientes que compran productos adicionales
después de su primera compra
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a
medir la eficiencia de un proceso (en este
caso, las iniciativas de fidelización del
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cliente), no los activos empleados para
generar los resultados de la empresa.
Experiencia tecnológica de los empleados
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. La experiencia en
tecnología de los empleados es un activo
que, cuando se usa de forma inteligente,
puede ayudar a su división a alcanzar
resultados valiosos para su empresa, como el
desarrollo de innovaciones o nuevos
productos o servicios.
Porcentaje de ventas cubierto por su empresa dentro de la
industria
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción. opción. opción. opción. Este KPI representa la
participación de mercado, que mide un
resultado no financiero de las actividades, no
los activos empleados para generar los
resultados de la empresa.
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Su jefe ha anunciado unSu jefe ha anunciado unSu jefe ha anunciado unSu jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la nuevo plan para mejorar la nuevo plan para mejorar la nuevo plan para mejorar la
comprensión de los resultados, financieros y nocomprensión de los resultados, financieros y nocomprensión de los resultados, financieros y nocomprensión de los resultados, financieros y no financieros, financieros, financieros, financieros,
generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál
dededede los siguientes KPI generaría el tipo de información que su los siguientes KPI generaría el tipo de información que su los siguientes KPI generaría el tipo de información que su los siguientes KPI generaría el tipo de información que su
jefejefejefejefe quiere? quiere? quiere? quiere?
Recursos presupuestales asignados a programas
comunitarios de su departamento
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a
medir los activos y recursos empleados para
generar los resultados de la empresa; en este
caso, los dólares invertidos en programas de
la comunidad que mejoran la reputación de
su empresa en la comunidad. Esto no le
ayudará a cuantificar los resultados
financieros o no financieros (cambios en la
conciencia pública y la percepción de su
empresa) producidos por esas actividades.
Número de personas con las que debe hablar un cliente
antes de poder resolver su problema o queja
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a
medir la eficiencia del proceso de servicio al
cliente. No le permitirá cuantificar los
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KPI y ustedKPI y ustedKPI y ustedKPI y usted
Si no sigue la partitura, sólo está practicando y no
tocando de verdad.
—Vince Lombardi
Aun cuando su jefe no requiera que usted de seguimiento a KPI de
proceso, entrada o salida, es vital que se familiarice con estos
indicadores debido a muchas razones:
� Puede ser que escuche esos términos frecuentemente en su
organización.
� Quiere entender cómo su organización define los factores que
determinan el éxito. Por ejemplo, dónde está la mayor
asignación de recursos.
� En muchas industrias los investigadores externos (como J.D.
Power & Associates) usan KPI para medir cómo su empresa se
resultados financieros o no financieros
(satisfacción del cliente con el proceso de
servicio al cliente) generados por las
actividades de su departamento.
Incremento en el porcentaje del número de empleados
que se quedan más de un año
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Este KPI le ayudará a medir
los resultados (en este caso no financieros)
de la lealtad de los empleados.
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comporta frente a su competencia. Si usted pregunta a un
consultor necesita entender los KPI.
� Estos indicadores le ayudarán a definir su papel en contribuir
a que su organización alcance sus metas.
� Además, aumentará su credibilidad y valor como ejecutivo si
puede demostrar que comprende los KPI de su unidad y de su
empresa.
KPI en acciónKPI en acciónKPI en acciónKPI en acción
¿Quién usa los KPI? Los ejecutivos de todos los niveles de la
organización pueden seguir los indicadores clave de desempeño
para evaluar cómo los grupos están alcanzando los objetivos de la
empresa, si su desempeño está mejorando o empeorando y cómo
se compara el desempeño del grupo con otras unidades o grupos
dentro de la organización y en empresas rivales.
Considere estos ejemplos:
� Un CEO examina el retorno sobre la inversión (ROI) de cada
división o el flujo de efectivo de su empresa por mes y por
trimestre y compara los resultados con los de sus
competidores.
� Un ejecutivo de servicio al cliente da seguimiento a la calidad
de los servicios usando encuestas. Si la encuesta sugiere que
la calidad del servicio está cayendo, pudiera necesitar agregar
más ejecutivos de cuenta para mejorar los niveles de servicio.
� Un administrador de prestaciones vigila cuántas solicitudes ha
procesado su grupo durante el presente año y lo compara con
las procesadas el año anterior. Un incremento, por ejemplo,
pudiera sugerir que es tiempo de invertir en un software de
prestaciones que acelere el procesamiento de las solicitudes.
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� Un ejecutivo de desarrollo de proyectos evalúa la relación de
ventas de nuevos productos con las ventas totales. Decide que
su grupo necesita invertir más en investigación y desarrollo
para aumentar esa razón financiera.
� Un empleado de recursos humanos calcula el porcentaje de
empleados que acuden de manera voluntaria a los programas
de capacitación ofrecidos por la empresa y compara el
resultado con el porcentaje meta. Una caída indica que el
programa no es exitoso y apresura una indagación para
encontrar la razón, posiblemente ahorrando a la empresa
miles de dólares en programas de capacitación ineficaces.
� Un experto en comunicaciones revisa los resultados de una
encuesta para ver si los trabajadores comprenden la estrategia
corporativa de la empresa. Una falta de entendimiento puede
sugerir la necesidad de que el CEO u otros altos ejecutivos
presenten de manera más clara la estrategia, o la necesidad
de llegar a los empleados a través de otros canales.
Si ha asumido recientemente su rol como ejecutivo, pudiera no
saber todavía cuáles KPI se usan en su unidad o grupo. ¿Cómo
puede saberlo? Pregunte a su jefe qué medidas ha estado usando
su grupo para dar seguimiento a su desempeño. Si su unidad
tiene un analista de negocios, vea si está disponible para
comentar sobre los KPI de su unidad y otras métricas de
desempeño.
Sistemas de mediciónSistemas de mediciónSistemas de mediciónSistemas de medición de desempeño de desempeño de desempeño de desempeño
¿Qué es un¿Qué es un¿Qué es un¿Qué es un sistema de medición del desempeño? sistema de medición del desempeño? sistema de medición del desempeño? sistema de medición del desempeño?
Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave
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Como muchas organizaciones, su empresa puede estar usando un
sistema formal desistema formal desistema formal desistema formal de Medición de Desempeño Medición de Desempeño Medición de Desempeño Medición de Desempeño (PM, por sus siglas en(PM, por sus siglas en(PM, por sus siglas en(PM, por sus siglas en
inglés),inglés),inglés),inglés),un grupo de objetivos estratégicos y métricas de
desempeño (incluyendo KPI) aplicados en toda la empresa. Los
sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cómo los resultados
generados por las diferentes unidades se combinan para influir en
los resultados de toda la empresa. Así, el sistema PM proporciona
a los ejecutivos una visión amplia y de alto nivel del desempeño
de su organización,y una comprensión de cómo las diferentes
partes de la empresa trabajan en conjunto para producir los
resultados del negocio.
En muchas empresas que usan un sistema PM, los altos ejecutivos
recomiendan la adopción del sistema y gestionan su
implementación. Pero una vez que el sistema se ha establecido,
todos los ejecutivos y los empleados de la organización
contribuyen con él y lo usan. Pero ¿cómo? Definen metas
individuales que respalden las metas de la unidad y de la
empresa, y generan información del desempeño que los
supervisores pueden introducir al sistema.
¿Cómo puede usted tener una visión amplia de cómo se está
desempeñando su empresa? A través de un sistema de Medición
del Desempeño.
Beneficios deBeneficios deBeneficios deBeneficios de un sistema PM un sistema PM un sistema PM un sistema PM
Los sistemas de medición del desempeño ofrecen muchos
beneficios. Los más importantes:
� Permiten a los ejecutivos definir (y darPermiten a los ejecutivos definir (y darPermiten a los ejecutivos definir (y darPermiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) seguimiento a) seguimiento a) seguimiento a)
métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad
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yyyy empresa. empresa. empresa. empresa. Si notan que el desempeño queda corto en
relación a los objetivos (por ejemplo, "Nuestro objetivo era
reducir los errores en el procesamiento de órdenes en 10%,
pero sólo redujimos 5%) los ejecutivos pueden tratar las
causas y mejorar continuamente el desempeño.
� Muestran cómo el desempeño enMuestran cómo el desempeño enMuestran cómo el desempeño enMuestran cómo el desempeño en diferentes partes de la diferentes partes de la diferentes partes de la diferentes partes de la
empresa afecta el de otras partes.empresa afecta el de otras partes.empresa afecta el de otras partes.empresa afecta el de otras partes.
Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal
de logística alcanza el objetivo de "Acelerar el tiempo de
entrega de pedidos en 10%" ayuda al grupo de servicio al cliente
a alcanzar su objetivo de "Aumentar la satisfacción del cliente
en 15%".
Al ver estas interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones
mejor informadas. Por ejemplo, pueden incrementar un
presupuesto, añadir nuevas contrataciones o introducir un
proceso más eficiente para mejorar el desempeño, en vez de
adivinar cuáles son los factores que necesitan ser abordados.
Panel dePanel dePanel dePanel de control control control control
Posiblemente la forma más simple de un sistema de PM, el Panel Panel Panel Panel
de Controlde Controlde Controlde Control o la cabina, la cabina, la cabina, la cabina, combina las numerosas métricas, objetivos
e información de desempeño de la empresa en un solo
documento, impreso o en línea (como una hoja de trabajo), que se
prepara cada mes, trimestre o con otra periocidad.
He aquí un ejemplo de Panel de Control:
Un Panel de Control permite a
los ejecutivos asimilar
fácilmente la información
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agregada de desempeño.
Además, muchos paneles de control usan el código de "semáforo"
para evaluar el desempeño en cada métrica, permitiendo a los
líderes identificar y tratar los problemas rápidamente.
Por ejemplo, la luz roja indica que el desempeño está
significativamente por debajo del objetivo; amarilla, un poco por
debajo del objetivo; verde, en o sobre el objetivo.
Mientras los paneles de control han sido usados tradicionalmente
por altos ejecutivos, muchas empresas están adaptando los
paneles de control para los gerentes del nivel operativo.
Por ejemplo, en una aerolínea el gerente encargado de almacenar
los alimentos a bordo puede ver un panel de control diferente al
que ve el gerente de compras de combustible. Pero el panel de
control de cada gerente muestra también cuáles aviones vuelan a
dónde.
Sistemas de Mejora de CalidadSistemas de Mejora de CalidadSistemas de Mejora de CalidadSistemas de Mejora de Calidad
Los sistemas de mejora de calidad tienen muchas formas,
incluyendo los siguientes:
� PlanearPlanearPlanearPlanear----HacerHacerHacerHacer----VerificarVerificarVerificarVerificar----Actuar.Actuar.Actuar.Actuar. Popularizado por el fundador
de la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en
inglés) Dr. W. Edwards Deming, este marco ayuda a los
ejecutivos a establecer un ciclo de mejora continua. El ciclo
comprende estos pasos: (1) Planear: Identificar un problema
de desempeño y los procesos que lo afectan. (2) Hacer:
Explorar las soluciones potenciales e implementar una. (3)
Verificar: Evaluar cuán bien está funcionando su solución. (4)
Actuar: Si su solución funciona bien, institucionalícela y
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busque otra oportunidad de mejora, si no, regrese al paso 1.
� Seis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis Sigma. Con raíces que se remontan a 1920, Seis Sigma
es un enfoque dirigido de información y medición que ayuda a
los ejecutivos a mejorar constantemente los procesos a través
de la reducción de errores. Muchas empresas que usan Seis
Sigma la aplican a todos sus procesos de negocio:
manufactura, desarrollo de productos, surtido de pedidos,
servicio al cliente, etc.
� ProgramaProgramaProgramaPrograma Baldrige NationalBaldrige NationalBaldrige NationalBaldrige National Quality Program. Quality Program. Quality Program. Quality Program. Establecido en
1987 por una acta del Congreso, el Baldrige National Quality
Program fue desarrollado por el National Institute of
Standards and Technology de Estados Unidos (el programa
lleva el nombre de Malcolm Baldrige, que sirvió como
secretario de comercio de 1981 a 1987). El programa Baldrige
define criterios para un desempeño de alta calidad en muchas
áreas, como liderazgo, palnificación estratégica, enfoque al
cliente y conocimientos de gestión. El programa Baldrige tiene
un equivalente europeo: The European Foundation for Quality
Management. Cada año, las empresas pueden postular al
Premio Malcolm Baldrige Award que reconoce a las
organizaciones por sus logros en categorías específicas:
manufactura, pequeños negocios, educación y cuidados de la
salud.
Cuadro deCuadro deCuadro deCuadro de Mando Integral Mando Integral Mando Integral Mando Integral
Presentado en 1992 por el profesor de Harvard Business School
Robert Kaplan y el Dr. David Norton, que encabezaba una firma
de consultoría en administración, el sistema Cuadro de MandoCuadro de MandoCuadro de MandoCuadro de Mando
IntegralIntegralIntegralIntegral (BSCBSCBSCBSC) reconoce que el desempeño financiero es sólo una
parte de un panorama más amplio del desempeño de la
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organización. El sistema busca equilibrar la "perspectiva"
financiera de la empresa con tres "perspectivas" no financieras:
clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo de la fuerza
laboral. Las empresas que implementan la metodología del BSC
desarrollan y usan dos poderosas herramientas:
� Mapa estratégico:Mapa estratégico:Mapa estratégico:Mapa estratégico: Un documento de una sola página, el mapa
estratégico detalla gráficamente la teoría de los ejecutivos
sobre la estrategia de la organización y las relaciones de
causa y efecto entre las cuatro perspectivas del BSC. Muestra
los objetivos estratégicos de cada perspectiva y cómo afectan
el desempeño de los objetivos de otras perspectivas. Muchas
empresas desarrollan un mapa de estrategia a nivel
corporativo al igual que mapas estratégicos para cada
división, unidad y departamento. Este mapa, hasta el nivel
más bajo, contiene los objetivos que soportan el mapa al más
alto nivel.
Un ejemplo de un mapa estratégico se presenta a continuación:
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� Cuadro deCuadro deCuadro deCuadro de Mando: Mando: Mando: Mando: El Cuadro de Mando contiene las métricas,
objetivos y la información del desempeño actual para cada
objetivo del mapa estratégico. Las empresas tienen un cuadro
de mando a nivel corporativo que está ligado a los niveles
inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando
de las unidades. Las organizaciones frecuentemente
automatizan sus cuadros de mando con un software especial.
Cuando los ejecutivos dan de alta información en los cuadros
de mando, la información se agrega automáticamente al
cuadro de mando de más alto nivel para ver el desempeño de
la empresa. El software también permite a los ejecutivos
distribuir y analizar fácilmente los reportes.
Adoptado por corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y
entidades del sector público (incluyendo agencias
gubernamentales, municipios y fuerzas armadas) el BSC es usado
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ampliamente para funciones estratégicas.
¿Qué sistema¿Qué sistema¿Qué sistema¿Qué sistema de PM usa su organización? de PM usa su organización? de PM usa su organización? de PM usa su organización?
Si usted no sabe si su empresa ha adoptado un sistema de PM o
cuál está usando, ¿cómo puede saberlo? La manera más rápida es
preguntar a su jefe. Además, muchas organizaciones publican
artículos sobre su sistema de PM en periódicos de la empresa y se
refieren a él en los reportes anuales y otras publicaciones. En
algunas organizaciones, un equipo de capacitación brinda
entrenamiento en el sistema a los empleados antiguos y nuevos.
Busque todas estas fuentes de información si es necesario. Y
preste atención cuando escuche en algún discurso del CEO o en
alguna reunión de personal sobre algún sistema de PM.
La medición delLa medición delLa medición delLa medición del desempeño como un desempeño como un desempeño como un desempeño como un
procesoprocesoprocesoproceso
Haga de la medición del desempeño una parte de suHaga de la medición del desempeño una parte de suHaga de la medición del desempeño una parte de suHaga de la medición del desempeño una parte de su
trabajotrabajotrabajotrabajo
IdeaIdeaIdeaIdea Clave Clave Clave Clave
Aun cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio
de medición del desempeño, puede generar importantes
beneficios para su empresa al hacer de la medición de desempeño
una parte constante de su trabajo. ¿Cómo? Cuando evalúa los
resultados de su grupo y descubre las causas detrás de los
cambios preocupantes en sus resultados, puede realizar las
intervenciones que necesita su grupo para mejorar su desempeño
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y así ayudar a su empresa a generar mejores resultados.
¿Cómo puede usar mediciones para gestionar mejor el
desempeño de su grupo? Necesita primero entender el proceso de
medición de desempeño. El proceso de medición del desempeño
se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide qué
quiere medir. En la fase dos, recaba información del
desempeño.En la fase tres interpreta la información que recolectó.
Fase 1: Decida qué medirFase 1: Decida qué medirFase 1: Decida qué medirFase 1: Decida qué medir
En esta fase, usted:
� Define susDefine susDefine susDefine sus objetivos objetivos objetivos objetivos
Por ejemplo: "Aumentar la satisfacción del cliente", "Disminuir
los accidentes de trabajo" o "Recortar gastos".
� Define los factoresDefine los factoresDefine los factoresDefine los factores críticos de éxito (CSF) críticos de éxito (CSF) críticos de éxito (CSF) críticos de éxito (CSF): los componentes
que llevan a alcanzar con éxito los objetivos; en otras
palabras, se deben tomar acciones de manera colectiva para
alcanzar el objetivo dado.
Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfacción
del cliente" pueden incluir "Reducir la rotación del personal de
ventas" y "Mejorar el desempeño en la entrega a tiempo".
� Define métricas de desempeño: Define métricas de desempeño: Define métricas de desempeño: Define métricas de desempeño: los parámetros que usará para
evaluar si está cumpliendo con los CSF.
Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el
departamento", "Número de renuncias del personal de ventas
por trimestre", y "Porcentaje de órdenes entregadas en +/-
seis horas de la hora prometida de entrega".
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Fase 2:Fase 2:Fase 2:Fase 2: Recabe la información de desempeño Recabe la información de desempeño Recabe la información de desempeño Recabe la información de desempeño
Durante esta fase, usted:
� Establece los objetivos de cadaEstablece los objetivos de cadaEstablece los objetivos de cadaEstablece los objetivos de cada métrica métrica métrica métrica
Por ejemplo, "Una reducción de 8%-10% en la rotación del
personal de ventas durante la segunda mitad de nuestro año
fiscal", y "98% de las órdenes entregadas a tiempo".
� Recaba información deRecaba información deRecaba información deRecaba información de desempeño desempeño desempeño desempeño
Por ejemplo, cuente el número de empleados de ventas que
dejaron la empresa durante los últimos seis meses del año
fiscal y registre el tiempo de entrega de todas las órdenes del
último trimestre.
Fase 3:Fase 3:Fase 3:Fase 3: Interprete la información de desempeño Interprete la información de desempeño Interprete la información de desempeño Interprete la información de desempeño
En esta fase, usted:
� Analiza la información deAnaliza la información deAnaliza la información deAnaliza la información de desempeño desempeño desempeño desempeño
Por ejemplo, dé seguimiento al número de salidas del personal
del departamento de ventas que se dan en cada trimestre y
determine si está en el camino de reducir la rotación de
personal en 8%–10% como lo planeó. Al analizar la información,
puede querer examinar las razones documentadas de las
salidas del personal de ventas. Por ejemplo, renuncias,
transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto
similar con un competidor o jubilación.
� Prueba su sistema de mediciónPrueba su sistema de mediciónPrueba su sistema de mediciónPrueba su sistema de medición
Por ejemplo, pregunte si alguna métrica debe ser cambiada
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para representar más acertadamente el objetivo que usted trata
de alcanzar o si los objetivos deben ser cambiados a niveles
más apropiados.
Decidir qué medirDecidir qué medirDecidir qué medirDecidir qué medir
Vista GeneralVista GeneralVista GeneralVista General
En la primera fase del proceso
de medición del desempeño,
usted decide qué aspectos del
desempeño de su grupo
quiere medir. Usted define sus
objetivosobjetivosobjetivosobjetivos, factores críticos de factores críticos de factores críticos de factores críticos de
éxitoéxitoéxitoéxito (CSFCSFCSFCSF) y métricas de desempeño. métricas de desempeño. métricas de desempeño. métricas de desempeño.
Si su empresa usa un sistema formal de medición de desempeño
(PM), uno o más de estos elementos deben ser definidos para su
grupo por los altos ejecutivos de la organización o de la unidad
que supervisan el sistema de medición de desempeño. La
información de desempeño que recaba debe estar en un formato
que sea compatible con el sistema de toda la empresa.
Si su organización no tiene un sistema formal de PM y quiere dar
seguimiento al desempeño de actividades importantes, necesitará
generar sus propios objetivos, CSF y métricas
Defina susDefina susDefina susDefina sus objetivos objetivos objetivos objetivos
IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave
Sus objetivos representan lo que usted quiere alcanzar para
mejorar diferentes aspectos del desempeño de su grupo. Para
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hacer un brainstorming sobre los objetivos, reúnase con sus
colegas y subordinados de su grupo y hágales las siguientes
preguntas:
� ¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el desempeño? desempeño? desempeño? desempeño?
Por ejemplo, ¿espera su grupo identificar soluciones a
problemas recurrentes? ¿Mejorar la eficiencia del proceso en
general? ¿Determinar las recompensas para niveles de
desempeño determinados para los empleados?
� ¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia la estrategia la estrategia la estrategia
de la empresa?de la empresa?de la empresa?de la empresa?
Por ejemplo, si la estrategia de su empresa se centra en la
excelencia operativa (mejorando la eficiencia), usted puede
establecer los objetivos de su grupo como "Incrementar los
ingresos por venta por empleado", "Bajar los costos indirectos",
o "Reducir los accidentes en el lugar de trabajo".
� ¿Cómo podemos dar¿Cómo podemos dar¿Cómo podemos dar¿Cómo podemos dar mejor servicio a nuestros clientes? mejor servicio a nuestros clientes? mejor servicio a nuestros clientes? mejor servicio a nuestros clientes? Sean
sus clientes internos o externos, piense sobre cómo
brindarles un excelente servicio.
Por ejemplo, si usted es líder de un grupo de recursos
humanos, sus objetivos pueden ser "Desarrollar futuros líderes
en la organización", "Ayudar a los ejecutivos a retener a los
empleados talentosos" y "Promover una cultura de
colaboración". Si usted es líder de un grupo de desarrollo de
productos, sus objetivos pueden incluir "Incrementar la
innovación", "Actualizar los productos más frecuentemente" y
"Hacer los productos más fáciles de usar".
� ¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo? trabajo? trabajo? trabajo?
Algunas veces los problemas del proceso pueden ser
traducidos a ideas para los objetivos.
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Por ejemplo, suponga que usted es líder de grupo en el
departamento de contabilidad y sus subordinados tienen
dificultad para cumplir con los plazos establecidos. En este
caso, puede definir objetivos como "Completar los reportes de
cuentas por cobrar a tiempo", "Pagar a los Proveedores de
acuerdo a sus términos" y "Procesar el rembolso de gastos a los
empleados de acuerdo a lo programado".
� ¿Qué nuevas¿Qué nuevas¿Qué nuevas¿Qué nuevas habilidades o conocimientos necesitamos? habilidades o conocimientos necesitamos? habilidades o conocimientos necesitamos? habilidades o conocimientos necesitamos? Los
objetivos para mejorar las habilidades y conocimientos de sus
empleados pueden incluir: "Aprovechar mejor las
oportunidades de capacitación", "Mejorar la distribución del
conocimiento", etc..
Después de realizar el brainstorming para los objetivos, revise su
lista para identificar los más importantes, es decir, aquellos
objetivos que afectan a la estrategia de la unidad o de la empresa
o que le ayudarán a resolver problemas serios de desempeño.
Trate de reducir su lista para llegar a un número manejable de
cinco a siete objetivos.
Establecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzables
PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva Personal Personal Personal Personal
Lo más importante es tener una perfecta comprensión de las
situaciones que enfrenta una empresa y del entorno en la que
opera para, como resultado de comprender ese entorno, poder
establecer metas significativas.
Por ejemplo, si tiene, como yo en este momento, una empresa
que opera en más de 50 países no es necesario que cada alto
ejecutivo siga exactamente el mismo objetivo. Para nuestro
negocio en China, por ejemplo, hay una enorme oportunidad de
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crecimiento. Así que la meta para la persona que trabaja en la
unidad de negocios en China es buscar nuevas inversiones y
formas de poner a trabajar el dinero. Si usted toma el otro
extremo , que en mi caso pudiera ser Suiza, donde el mercado
está completamente maduro y satisfecho, la meta del ejecutivo a
cargo es mejorar la eficiencia de la operación. Así, estará
buscando hacer la misma cantidad de negocios de una manera
más eficiente, mientras que su contraparte en China estará
simplemente buscando hacer más negocios.
La lección es que establecer metas claras viene de un verdadero
entendimiento del entorno de negocios en el que está operando.
Otra consideración importante, y es una palabra que no creo que
exista en inglés, es "do-ability" (factibilidad); esto quiere decir,
¿es actualmente alcanzable esta meta? Una de las peores cosas
que puede hacer es decirle a un ejecutivo a cargo de las
operaciones: "Aquí está su meta" y éste se le queda mirando y le
responde: "Esto es imposible". Todos estamos familiarizados con
esto en nuestra vida diaria. Si le dice a un niño: "Quisiera que
brincaras sobre una valla de 10 metros", el niño obviamente sabe
que no puede hacerlo y estará muy enojado. De la misma
manera, si usted establece, como a veces lo hacen algunas
personas, metas de negocios que son completamente
inalcanzables, hará que el CEO se sienta muy poderoso y piense
que estableció para las personas un objetivo amplio, pero el
objetivo es inalcanzable y el único resultado que obtendrá será
ejecutivos muy decepcionados y una sensación general de haber
fallado.
Las empresas deben responder a la competencia y al cambio,
decidiendo cómo usar mejor sus recursos para alcanzar las metas
globales. Los directores ejecutivos son líderes de este proceso al
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establecer una estrategia clara y alcanzable.
RogerRogerRogerRoger Parry Parry Parry Parry
Presidente, Clear ChannelPresidente, Clear ChannelPresidente, Clear ChannelPresidente, Clear Channel International International International International
Roger Parry se desempeñó los primeros siete años de su carrera
como reportero y productor de la BBC y de comerciales de radio y
televisión.
Fue consultor con McKinsey & Co, donde se dedicó a estrategias
de marketing e integración después de la fusión. Después fue
director de desarrollo de Aegis Group. En este puesto, fue parte
del equipo que manejó exitosamente la reestructuración y
refinanciamiento de Aegis en 1992.
Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando
fue adquirido por Clear Channel.
Roger Parry fue por seis años director ejecutivo de Clear Channel
Internacional, un líder mundial de medios de comunicación que se
dedica a la radio, la publicidad y el entretenimiento en vivo. Llegó
a ser presidente de la empresa en 2004.
También es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile
Streams.
Defina losDefina losDefina losDefina los factores críticos del éxito factores críticos del éxito factores críticos del éxito factores críticos del éxito
Si no puede medir lo que quiere, no caiga en la trampa
de querer lo que sí se puede medir.
—Robert S. Kaplan y David P. Norton
Para cada objetivo en su lista final, decida qué dos o tres
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acciones le ayudarán a su grupo alcanzar ese objetivo. Esos son
sus factores críticos de éxito (CSF). El siguiente cuadro muestra
ejemplos.
DefinaDefinaDefinaDefina métricas de desempeño métricas de desempeño métricas de desempeño métricas de desempeño
Sus métricas de desempeño indican cómo va a determinar si está
llevando bien los factores críticos de éxito que ya había
identificado, e indican el tipo de información que necesita
recabar. Puede traducir cada CSF en uno o más métricas, como se
ve en el siguiente cuadro.
Ejemplos de factores críticos deEjemplos de factores críticos deEjemplos de factores críticos deEjemplos de factores críticos de éxito éxito éxito éxito
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo Factores Críticos deFactores Críticos deFactores Críticos deFactores Críticos de éxito éxito éxito éxito
"Reducir
accidentes en el
lugar de trabajo"
� "Capacitar a los
empleados en el uso
apropiado de los
equipos".
� "Proporcionar equipos y
uniformes de seguridad".
� "Inspeccionar
regularmente el taller
para verificar que cumple
con las reglas de
seguridad".
"Mejorar la
distribución del
conocimiento"
� "Mejorar la capacitación
de las nuevas
contrataciones".
� "Establecer recompensas
o aceptar nuevas ideas".
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Actividad: Correlacione la métricaActividad: Correlacione la métricaActividad: Correlacione la métricaActividad: Correlacione la métrica
Ejemplo de MétricasEjemplo de MétricasEjemplo de MétricasEjemplo de Métricas de Desempeño de Desempeño de Desempeño de Desempeño
Factor Crítico deFactor Crítico deFactor Crítico deFactor Crítico de
ÉxitoÉxitoÉxitoÉxito
MétricaMétricaMétricaMétrica de Desempeño de Desempeño de Desempeño de Desempeño
"Capacitar a los
empleados en el
uso apropiado del
equipo"
� "Número de empleados
que completan el curso
de capacitación al final
del trimestre"
"Establecer
recompensas por
compartir o
aceptar nuevas
ideas"
� "Número de nuevas
ideas adoptadas por las
unidades de negocio"
� "Número de mejores
prácticas incluidas en el
sistema de gestión del
conocimiento de la
empresa"
Escoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico
de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.
Aumentar las ventas en seis meses
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta métrica va a
medir algo que puede resultar en una mejora
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de la satisfacción del cliente, pero no es un
método específico y directo de verificar el
desempeño frente al CSF
Porcentaje de clientes que reportan un aumento en su
satisfacción en las encuestas
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Esta métrica es una buena
medida del CSF. Usar la información de las
encuestas de satisfacción del cliente es una
buena manera de cuantificar un factor de
éxito subjetivo como lo es mejorar la
satisfacción del cliente.
Disminuir la rotación de personal
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es una medida
eficaz del CSF porque no es una métrica que
identifica un desempeño relacionado con la
mejora de la satisfacción del cliente.
Número de nuevos productos ofrecidos durante el año
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando los
nuevos productos pueden alegrar a los
clientes, no es una métrica que mida
específicamente algo relacionado con la
satisfacción del cliente.
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Escoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico
de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas
Número de nuevos empleados contratados
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta métrica de
desempeño no mide algo directamente
relacionado con la mejora del desempeño del
personal de ventas
Aumento de costos de capacitación por empleado
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando esta
métrica puede resultar en un incremento en
ventas, no es una buena manera de medir el
desempeño del personal de ventas.
Disminución en la tasa de productos defectuosos
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando esta
métrica puede resultar en un incremento en
ventas, no es una buena manera de medir el
desempeño del personal de ventas.
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Aumento del número de ventas a nuevos clientes
Opción correcta. Opción correcta. Opción correcta. Opción correcta. El aumento en el número de
ventas a nuevos clientes es una métrica
fácilmente cuantificable y que repercutirá
directamente en el CSF de mejora del
desempeño del personal de ventas.
Escoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor críticoEscoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico
de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso
Disminuir el porcentaje de productos defectuosos
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. A pesar de que una
capacitación exitosa puede resultar en
menos productos defectuosos, esta métrica
en sí misma no mide el éxito de capacitar a
nuevos empleados.
Porcentaje de empleados aprobados en la evaluación del
nuevo proceso
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. El porcentaje de empleados
aprobados es una métrica excelente para
medir el éxito de la capacitación de los
empleados.
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Tome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuente
En métricas definidas, el tipo de información que va a necesitar y
las fuentes de información que va a utilizar requieren de
consideraciones importantes. Pregúntese:
� ¿Dónde encontrará la información que necesita?¿Dónde encontrará la información que necesita?¿Dónde encontrará la información que necesita?¿Dónde encontrará la información que necesita? En algunos
casos su organización ya tiene la información que puede usar,
como la participación de los empleados en cierto programa de
capacitación. En otros casos, necesitará recabar la información
usted mismo, lo que puede requerir establecer nuevos
procesos y sistemas. La información puede también provenir
de fuentes externas.
Aumento en el gasto de publicidad
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Los nuevos gastos de
publicidad no son una métrica eficaz para
medir el desempeño de la capacitación de
nuevos empleados.
Incremento los ingresos totales
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aun cuando el
ingreso total puede incrementarse como
resultado del nuevo proceso de capacitación,
no es suficientemente específico para ser un
métrica eficaz para este CSF
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Por ejemplo, su empresa puede haber contratado un proveedor
para dar seguimiento al número de empleados inscritos en
programas de beneficio.
� ¿Cómo puedeCómo puedeCómo puedeCómo puede recabar información subjetiva? recabar información subjetiva? recabar información subjetiva? recabar información subjetiva? Las métricas de
desempeño requieren tanto de información objetiva como
subjetiva.
Por ejemplo, para dar seguimiento a la métrica "Porcentaje de
aumento en los ingresos por ventas", usted recaba información
objetiva (cambios en los ingresos por ventas en un período de
tiempo).
Pero ¿cómo recaba información para dar seguimiento a la
métrica "Porcentaje de aumento en la satisfacción del cliente"?
En este caso, usted necesitará recabar información subjetiva,
como comentarios o calificaciones en la encuestas a los
clientes. Incluso la información subjetiva debe ser
cuantificada.
Por ejemplo, exprese la satisfacción del cliente en una escala
del 1 al 5 para permitir comparaciones y resaltar
oportunidades de mejora.
� ¿Puede usar información combinada?¿Puede usar información combinada?¿Puede usar información combinada?¿Puede usar información combinada? Si quiere tener el
panorama completo del desempeño de su grupo, considere
usar métricas que requieren de información combinada; esto
es, información de numerosas fuentes consolidadas en un
número. Ejemplos muy conocidos incluyen el índice bursátil
S&P 500 y el índice automotor J.D. Power de satisfacción del
consumidor.
Un ejemplo de información combinada que puede usar para
medir el desempeño es un "índice de marca", que pudiera
combinar, por ejemplo, el presupuesto de publicidad,
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porcentaje de la audiencia alcanzada y la impresión de marca
(lo que las personas piensan de la marca de la empresa en una
encuesta). Como los componentes de las medidas son
desiguales, tal vez necesiten un ajuste matemático para
ajustarse adecuadamente.
� ¿Es confiable su información?¿Es confiable su información?¿Es confiable su información?¿Es confiable su información? Mientras define las métricas,
haga todo lo que pueda para asegurar la confiabilidad de la
información que necesita recabar.
Por ejemplo, ¿estará actualizada la información? ¿Estará
suficientemente detallada? ¿Exacta? ¿Comprobable? ¿Estará
disponible con la frecuencia necesaria para poder dar
seguimiento a las métricas de desempeño?
Recabar información deRecabar información deRecabar información deRecabar información de desempeño desempeño desempeño desempeño
EstablezcaEstablezcaEstablezcaEstablezca objetivos objetivos objetivos objetivos
¿Contra qué estándares está midiendo el desempeño? ¿Qué
resultados quiere ver reflejados en la información del Panel de
Control?
En la segunda fase del proceso de indicadores de desempeño,
usted recaba y verifica la confiabilidad de las métricas que
identificó. Empiece esta fase estableciendo objetivos para cada
métrica que ha definido.
Los objetivosLos objetivosLos objetivosLos objetivos representan el desempeño que quiere ver en cada
una de sus métricas. El cuadro siguiente muestra ejemplos.
Ejemplo deEjemplo deEjemplo deEjemplo de objetivos objetivos objetivos objetivos
Métrica de Métrica de Métrica de Métrica de ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo
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El arte deEl arte deEl arte deEl arte de objetivos realistas objetivos realistas objetivos realistas objetivos realistas
Establecer objetivos es casi un arte. Por ejemplo, usted quiere
establecer objetivos que inspiren a las personas a tener un
DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño
"Número de
empleados que
completan y
aprueban el curso
de capacitación al
final del trimestre".
"Todos los empleados
completan el curso de
capacitación con una
calificación final de 80
sobre 100, al final del
trimestre".
"Porcentaje de
productos
existentes
actualizados con
las nuevas
características en
un plazo de seis
meses".
"85% de los productos
existentes están
actualizados".
"Índice de
satisfacción del
cliente".
"Alcanzar 85% de clientes
que estén muy
satisfechos o
extremadamente
satisfechos, lo que
representa un aumento
de 15% en la satisfacción
del cliente al final del
año".
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desempeño excepcional. Pero no quiere poner objetivos tan altos
que sus subordinados supongan que no los podrán alcanzar y,
por lo tanto, no querrán ni intentarlo. Además, debe pensar
cuáles son objetivos razonables.
Por ejemplo, si usted busca una tasa de defectos de 100 partes en
un millón (PPM), pero la tasa de defectos de procesos similares en
su industria va del rango de 400 a 1000 PPM, su objetivo no será
realista.
Tener una visión de largo plazoTener una visión de largo plazoTener una visión de largo plazoTener una visión de largo plazo
PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal
Hay muchos ejemplos de cómo debe mirar constantemente hacia
adelante.
Hace poco estaba viajando de regreso de Las Vegas y estábamos
volando sobre el Gran Cañón. Empecé a delinear dónde veía a
Cobra Beer en 2010 y era el dibujo de un mapa del mundo y lo
que haríamos en cada país;qué cerveza haríamos, dónde haríamos
la cerveza, cuántas ventas tendríamos en las diferentes partes del
mundo, qué productos tenemos y qué objetivo de rotación
buscaríamos y alcanzaríamos en 2010. Lo llamé mi Plan Gran
Cañón. Realmente vamos hacia allá y es un largo camino para
llegar, pero es una meta; es un objetivo.
La visión de largo plazo es una cosa, pero siempre tiene que
buscar descomponerlo y establecer pequeñas metas intermedias a
lo largo del camino. Entonces, usted debe tener la capacidad de
ver el panorama completo, pero sin perder la capacidad de ir
directamente a los pequeños detalles.
Usted siempre debe mirar hacia adelante y ver mucho más allá.
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Por otra parte, debe tener puesta su mirada en lo que pasa en su
negocio todos los días; ahí es donde está el trabajo.
En cualquier etapa que esté su empresa, piense siempre en el
largo plazo. Al ver hacia adelante, puede establecer sus objetivos
y metas y tener un benchmark definido y real con el cual medir su
progreso y su éxito.
Lord KaranLord KaranLord KaranLord Karan Bilimoria Bilimoria Bilimoria Bilimoria
Fundador y CEO, CobraFundador y CEO, CobraFundador y CEO, CobraFundador y CEO, Cobra Beer Beer Beer Beer
Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera en Ernst & Young en
1982, donde trabajó por cuatro años en auditoria, impuestos,
capacitación y contabilidad.
Calificó como Chartered Accountant en 1986 y se graduó en
Leyes en Cambridge University en 1988. Trabajó después en
Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford) como consultor de
contabilidad.
En 1989 se fue a la revista European Accounting Focus como
director de ventas y marketing.
Más tarde en ese año fundó Cobra Beer, realizando su deseo de
desarrollar una cerveza lager premium con menos gas, que se
pareciera a las bebidas de malta.
Después se extendió a otros mercados con el lanzamiento de
General Bilimoria Wines en 1999 y Tandoori Magazine y
tandoorimagazine.com. También fundó curryzone.com y es el
fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.
Adicionalmente, Lord Bilimoria es presidente del consejo de
Government's National Employment Panel's Small and Medium-
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Sized Enterprise. También es vicepresidente de la London
Chamber of Commerce y de la Industry's Asian Business
Association. Recibió su nombramiento como Lord en 2006.
UseUseUseUse benchmarking benchmarking benchmarking benchmarking
¿Cómo lidia con desafíos mientras establece objetivos? El
benchmarking puede ayudar.
Use la información de asociaciones comerciales, publicaciones de
la industria, internet y fuentes externas para hacer un benchmarkbenchmarkbenchmarkbenchmark
o comparar su desempeño y sus métricas con los de otras
empresas. Algunos son muy conocidos, como los ranking J.D.
Power. También considere fuentes internas de benchmarking,
como la información de desempeño de otros grupos que llevan a
cabo procesos similares o tienen metas parecidas a las suyas.
Entonces ponga objetivos que parezcan razonables a la luz de la
información del benchmarking que recabó.
SiSiSiSi no está siendo mejor, está siendo peor no está siendo mejor, está siendo peor no está siendo mejor, está siendo peor no está siendo mejor, está siendo peor
PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva Personal Personal Personal Personal
Uno de los conceptos que es verdaderamente esencial si quiere
que su organización tenga un alto desempeño, es el concepto de
la mejora continua. Es casi un cliché, pero realmente es algo que
se debe integrar a la cultura y debe manifestarse en el
comportamiento diario. La base es: "Necesito encontrar la manera
de hacer las cosas un poco mejor hoy de lo que lo hice ayer". Si
usted puede promover esto en la cultura de su organización,
pasarán grandes cosas.
Una gran parte de esto es cómo realiza un benchmarking con sus
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resultados. Por muchos, muchos años, como una empresa
privada, Domino's hizo benchmarking contra ellos mismos, sin
ver el mundo exterior. Estábamos muy orgullosos del hecho que
por muchos años tuvimos ventas positivas en tiendas similares, lo
que es un gran indicador financiero de crecimiento y éxito en el
mundo minorista. Bueno, esas son las buenas noticias.
La mala noticia es que durante esos años nuestros competidores
crecieron a una tasa más rápida. Así que, en realidad les
estábamos cediendo participación de mercado. Al mismo tiempo,
estábamos organizando celebraciones internas por el hecho de
que contra nuestras propias métricas internas lo estábamos
haciendo bien.
No debemos solamente ver nuestros mejores resultados en el
pasado y resignarnos al comportamiento que tenemos frente al
benchmark, sino también necesitamos ver el mundo alrededor
nuestro, ver a nuestros competidores. Y en muchos casos
desearía que viéramos al mejor de la clase. ¿Quién, allá afuera,
está haciendo el mejor trabajo en esta área partícular de
negocios? Encuentre cuáles son sus resultados y comience a
trabajar para alcanzar ese nivel de desempeño.
Aceptamos la mediocridad porque escogemos a personas a
nuestro alrededor que son tan mediocres como nosotros. Quisiera
encontrar a los mejores de los mejores y quisiera hacer un
benchmarking contra ellos y quiero ser tan bueno o mejor que
ellos.
Pienso que si dirijo estas expectativas y logro que mi equipo y mi
organización se comprometan, iremos hacia allá, podemos ser
una empresa de clase mundial.
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El concepto de mejora continua puede ser un cliché, pero es
esencial para mantener un alto desempeño de una organización.
Las organizaciones deben comprometerse con el cambio y
reconocer que si no lo están haciendo mejor, lo están hacienda
peor.
DavidDavidDavidDavid Brandon Brandon Brandon Brandon
Presidente y director de Domino'sPresidente y director de Domino'sPresidente y director de Domino'sPresidente y director de Domino's Pizza Pizza Pizza Pizza
David Brandon es presidente y CEO de Domino's Pizza.
Brandon inició su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en
administración de ventas.
En 1979, Brandon se unió a Valassis Inc., una empresa de
promoción de ventas y cupones industriales. Llegó a ser
presidente y CEO en 1989, puesto que mantuvo hasta 1998.
Después, Brandon se fue a Domino's Pizza y ha sido presidente y
CEO desde marzo de 1999.
Además, Brandon está en el consejo de administración de Burger
King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.
Ex jugador de futbol americano de la Universidad de Michigan,
está también en consejo de esa universidad.
Establezca una línea baseEstablezca una línea baseEstablezca una línea baseEstablezca una línea base
Si está estableciendo objetivos para una métrica de desempeño
del que su grupo o empresa ya ha recabado información, puede
ser útil usar esa información para establecer una línea baselínea baselínea baselínea base o
punto de partida para su objetivo. Muchos ejecutivos usan los
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resultados del último período o un promedio anual para
establecer sus objetivos.
Por ejemplo, si las ventas de su grupo han tenido un incremento
promedio de 5% cada trimestre durante los últimos dos años, puede
considerar establecer un objetivo de ventas de 6% a 8% por
trimestre para el próximo año.
Para métricas de las que no existe información, puede investigar
el promedio de la industria y usarla como línea base.
Usar la información histórica para establecer una línea base para
sus objetivos puede ser peligroso. Después de todo, ¿cómo
decidió qué número podría servirle como punto de referencia?
Por ejemplo, suponga que quiere usar las ventas del cuarto
trimestre del último año como su línea base. ¿Cuán seguro puede
estar de que las ventas del cuarto trimestre representan un
promedio del desempeño de su grupo? Si hubiera habido
circunstancias inusuales durante el trimestre (como un gran número
de ventas no realizadas), la cifra pudiera no ser un buen punto de
referencia, porque las ventas serían más bajas de lo habitual.
Por estas razones, es importante tener cuidado al avaluar la
información histórica que considera usar como línea base para su
objetivo. Busque la información de un periodo determinado y
compárelo con la información de períodos precedentes para ver si
hubo algún cambio brusco de desempeño. Si lo hubo, querrá
investigar las razones de ese cambio preguntando a su jefe y
colegas sobre su punto de vista.
Determine un rango para suDetermine un rango para suDetermine un rango para suDetermine un rango para su objetivo objetivo objetivo objetivo
Muchos ejecutivos establecen un rango de tres puntos (mínimo,
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moderado y "extendido") para ciertos objetivos.
Por ejemplo, para la métrica de desempeño "Incrementar las
ventas", el objetivo mínimo puede ser "US$ 500.000 por trimestre";
el objetivo moderado, "US$ 800.000 por trimestre" y el objetivo
"extendido", "US$ 1 millón por trimestre".
Este enfoque ofrece algunas ventajas. Los empleados sienten que
los objetivos son más alcanzables y les ayudan a ver el progreso
que necesitan hacer para lograr las metas moderada y extendida.
Aunque los objetivos mínimos no son realmente 'bajo par', los
ejecutivos no quieren empleados que se detengan al alcanzar esta
meta. La meta "real" normalmente está en el rango moderado.
El punto "extendido" representa el objetivo más ambicioso. Al
determinar objetivos extendidos, necesita alcanzar un equilibrio
delicado entre desafiar a sus empleados y ser realista. Un objetivo
extendido pretende "subir el nivel" lo suficiente para sacar a
relucir la parte competitiva de los empleados o impulsar su deseo
de logro. Esto requiere normalmente de un gran esfuerzo para
lograrlo. Pero también debe estar en un nivel en el que sus
subordinados tengan las habilidades, conocimientos y los
recursos (equipos, procesos, lugar de trabajo, tiempo) que
requieren para alcanzar el objetivo.
Para establecer objetivos extendidos debe estar seguro de
conocer bien las habilidades y capacidades de sus empleados.
¿Cómo han reaccionado en ocasiones anteriores cuando han
tenido desafíos difíciles? Pregúntese si un objetivo extendido los
va a motivar para lograrlo sin sentirse abrumados o
desmoralizados. También considere si los objetivos extendidos
pudieran icentivar comportamientos negativos o poco éticos,
como "jugar" con el sistema para alcanzar el desempeño deseado.
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Finalmente, muestre a sus empleados cómo alcanzar el objetivo
extendido en un métrica los puede llevar a un desempeño
sobresaliente en otro y generar valiosas recompensas.
Por ejemplo: "Si incrementamos la lealtad del cliente en 10%, eso se
traducirá en un aumento de 15% en la rentabilidad. Y esto significa
un salto en los bonos de compensación".
Actividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctos
Una ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante paraUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante paraUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante paraUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su su su su
grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de
incidentes deincidentes deincidentes deincidentes de seguridad en su grupo ha decrecido en un seguridad en su grupo ha decrecido en un seguridad en su grupo ha decrecido en un seguridad en su grupo ha decrecido en un
promedio de 2% cada trimestre en lospromedio de 2% cada trimestre en lospromedio de 2% cada trimestre en lospromedio de 2% cada trimestre en los últimos años. Así que ella últimos años. Así que ella últimos años. Así que ella últimos años. Así que ella
establece un objetivo que busca que los incidentes deestablece un objetivo que busca que los incidentes deestablece un objetivo que busca que los incidentes deestablece un objetivo que busca que los incidentes de
seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el
próximo año.próximo año.próximo año.próximo año.
¿Qué error cometió? ¿Qué error cometió? ¿Qué error cometió? ¿Qué error cometió?
Falló al no establecer una línea base o punto de partida
para su objetivo.
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta ejecutiva sí
estableció una línea base al examinar los
cambios los incidentes de seguridad durante
los últimos años.
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La ejecutiva no definió un rango del objetivo para sus
empleados.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción. opción. opción. opción. Esta ejecutiva sí
definió un rango del objetivo para sus
empleados: una disminución en incidentes
de seguridad de 7%-8% por trimestre para el
año próximo.
El objetivo es demasiado ambicioso comparado con el
desempeño histórico del grupo.
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Alcanzar un objetivo del
7%-8% (comparado al histórico 2%) es pedir
demasiado a su equipo. Cuando un ejecutivo
establece objetivos demasiado ambiciosos,
los empleados pueden concluir que no los
van a alcanzar y no se molestarán en tratar
de hacerlo.
Para establecer objetivos realistas para el desempeño de suPara establecer objetivos realistas para el desempeño de suPara establecer objetivos realistas para el desempeño de suPara establecer objetivos realistas para el desempeño de su
equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál
de los siguientesde los siguientesde los siguientesde los siguientes pasos no sería parte de su estrategia de pasos no sería parte de su estrategia de pasos no sería parte de su estrategia de pasos no sería parte de su estrategia de
benchmarking?benchmarking?benchmarking?benchmarking?
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Comparar los logros de su equipo de ventas contra los de
otras compañías en su industria.
No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esto, de hecho,
debería ser parte de su estrategia de
benchmarking .
Revisar las ventas de su equipo en el año anterior,
después establecer el objetivo que mejore los números
históricos.
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Esto no constituye una
parte de la estrategia de benchmarking. Es
algo que usted haría para establecer la línea
base o punto de partida para su objetivo de
ventas.
Encontrar cómo lo han logrado otros equipos de ventas en
su organización.
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esto, de hecho,
debería ser parte de su estrategia de
benchmarking .
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Un ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado y
extendido para medir el desempeño de su grupo en una extendido para medir el desempeño de su grupo en una extendido para medir el desempeño de su grupo en una extendido para medir el desempeño de su grupo en una
métrica de control demétrica de control demétrica de control demétrica de control de calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener calidad. ¿Qué le aconsejaría para obtener
el mejor desempeño de susel mejor desempeño de susel mejor desempeño de susel mejor desempeño de sus empleados en este objetivo? empleados en este objetivo? empleados en este objetivo? empleados en este objetivo?
Asegurarse que el objetivo extendido requiera un poco
más de esfuerzo para lograrlo que el mínimo o moderado.
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Para ser eficaces, los
objetivos extendidos deben requerir mucho
más, no un poco más de esfuerzo para
alcanzarlos, que el mínimo o el moderado.
Dejar que los empleados sepan que el mínimo es el
objetivo "real", así los objetivos moderado y extendido les
parecerán más alcanzables.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Al establecer
objetivos mínimo, moderado y extendido, es
el punto moderado—no el punto mínimo—el
que normalmente se considera el objetivo
"real". Identificar el mínimo como el objetivo
"real" no motiva a los empleados para llevar
su desempeño más allá de ese punto.
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Recabar la informaciónRecabar la informaciónRecabar la informaciónRecabar la información
¿Qué estoy haciendo?
—Ed Koch, ex alcalde de Nueva York
Después de establecer los objetivos, usted y/o sus subordinados
necesitan empezar a recabar la información de desempeño para
poder comparar el desempeño real con el desempeño que se puso
como objetivo. La información proviene de múltiples fuentes.
Por ejemplo, puede pedir a su departamento de call center, que
busque el número de llamadas telefónicas que deben hacer los
clientes antes que los representantes resuelvan sus quejas o
preguntas.
También puede depender de personal de otros grupos para reunir
información de sus métricas de desempeño. Muchas empresas
identifican a "dueños de las métricas", que son los que tienen un
Explicarles a los empleados que mejorar la calidad de los
productos reducirá las devoluciones, ahorrando dinero y
dejando esos fondos disponibles para el programa de
reparto de utilidades de la empresa.
OpciónOpciónOpciónOpción correcta. correcta. correcta. correcta. Al mostrar a los empleados
quel alcanzar un objetivo extendido puede
conducir a un mejor desempeño en otro
ámbito, y generar recompensas valiosas para
los empleados, los ejecutivos motivan a su
personal a tratar de llegar al objetivo
extendido.
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conocimiento específico que les permite recabar información
válida para esa métrica de desempeño.
Tal vez alguien en el departamento de recursos humanos va a
proporcionar información sobre el número de empleados de su
grupo que acudieron a los cursos de capacitación en seguridad y
aprobaron el examen final. O el ejecutivo de finanzas puede darle
cifras provisionales de rentabilidad.
Si su empresa tiene un sistema formal de medición de
desempeño, los altos ejecutivos o una unidad especial pueden
crear formatos para obtener la información que usted y otros
ejecutivos necesitan. Pueden ser formas impresas, como memos
que usted llena a mano y les entrega al administrador del sistema
de PM. O pueden ser formas electrónicas: hojas de trabajo o
formatos online que usted envía en línea o por email al
administrador del sistema PM.
Comunique laComunique laComunique laComunique la información información información información
Los sistemas que recaban información automáticamente ofrecen
muchos beneficios. Manejan grandes volúmenes de información
fácilmente y pueden generar reportes que muestran la
información en diferentes formatos (como gráficas torta o
cuadros). Además, utilizan información de diferentes unidades o
grupos y la reúnen en una sola cifra.
Por ejemplo, el sistema puede mostrar "Ventas de la división"
mientras también le permite a los ejecutivos ahondar para ver las
ventas generadas por región y por persona en la división.
También le ayudan a analizar las causas y efectos al facilitarle
"mover y rotar" la información de diferentes maneras.
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Si su organización no usa un sistema formal de medición de
desempeño, tal vez necesite desarrollar formatos para reunir la
información por usted mismo. En este caso, la simpleza y
facilidad de uso son factores críticos para obtener la información
que necesita. Desarrolle un formato consistente que facilite a los
dueños de las métricas proporcionar la información de manera
fácil, conveniente y rápida, y que les permitan agregar sus
comentarios. Abajo está un ejemplo de un formato simple y fácil
de usar para obtener la información de la métrica " Porcentaje de
resoluciones en una llamada":
MétricaMétricaMétricaMétrica ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo Información de Información de Información de Información de
desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
NotasNotasNotasNotas
"Porcentaje
de
resoluciones
en una
llamada"
75% por
mes
Julio
55%
Aug.
65%
Sept.
55%
El dato de
septiembre
está bajo. El
porcentaje de
resoluciones
ese mes cayó
muy por
debajo del
objetivo, pero
fue porque es
un periodo de
vacaciones,
estábamos
cortos de
personal y
tuvimos que
contratar
personal
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Interpretando losInterpretando losInterpretando losInterpretando los resultados de desempeño resultados de desempeño resultados de desempeño resultados de desempeño
Analizando la informaciónAnalizando la informaciónAnalizando la informaciónAnalizando la información
En la siguiente fase del
proceso de indicadores de
desempeño, usted analiza la
información que reunió de sus
métricas de desempeño y
determina sus implicancias.
Interpretar la información de desempeño es una disciplina
compleja por sí misma. En muchas empresas, esta actividad se
realiza por un equipo especializado con conocimientos de análisis
estadístico, análisis de regresión y correlación y otras
herramientas de interpretación de la información.
Para tener un panorama completo del proceso de medición de
desempeño, es útil saber un poco de cómo se evalúa la
información de desempeño y qué pueden buscar usted y los
demás cuando interpreten resultados.
Compare elCompare elCompare elCompare el desempeño actual con el desempeño desempeño actual con el desempeño desempeño actual con el desempeño desempeño actual con el desempeño
objetivoobjetivoobjetivoobjetivo
Ha reunido información de las métricas de desempeño por algún
tiempo. ¿Qué hará con esa información? ¿Qué quieren decir los
temporal que
tiene menos
conocimientos.
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números? Un buen primer paso es comparar sus datos con los
objetivos de cada métrica.
Por ejemplo, suponga que establece el objetivo "5% como tasa
máxima de errores en los productos manufacturado" al final de cada
semestre.
Usted ha seguido la tasa de errores de los últimos seis meses y
registró las siguientes tasas:
Claramente, la tasa de error ha fluctuado en el periodo en cuestión,
con una tendencia regular a la baja. Y la tasa al final de los seis
meses no es tan baja como el 5% que estableció como objetivo.
¿Cómo debe responder? Puede delinear varias conclusiones:
1. "No alcanzamos nuestro objetivo, así que debemos revisar
nuestras iniciativas de reducción de errores. Tal vez
necesitamos una iniciativa enfocada en mejorar la
capacitación del personal de ventas en el uso del equipo de
manufactura".
2. "La tendencia general es a la baja. Incluso si no alcanzamos el
objetivo al final de los seis meses, parece que vamos en esa
dirección. Vamos a ver qué pasa en los próximos meses y
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decidimos si reexaminamos nuestra iniciativa de reducción de
errores".
3. "El objetivo es demasiado ambicioso. No tenemos la capacidad
de reducir los errores tanto como lo esperábamos. Debemos
revisar el objetivo, digamos un 9% de tasa de error".
4. "Tal vez la información no era confiable. ¿Cómo podemos
saber si confiar en esas tasas?"
Dadas todas las posibles interpretaciones, ¿cómo selecciona las
mejores respuestas de lo que ve en la información? Los ejecutivos
experimentados tienen en mente varias guías.
Guías paraGuías paraGuías paraGuías para interpretar la información de desempeño interpretar la información de desempeño interpretar la información de desempeño interpretar la información de desempeño
Interpretar correctamente la información de desempeño le
ayudará a identificar y arreglar los factores responsables de
cualquier turbulencia.
Considere las siguientes cuatro prácticas para decidir cómo
responder a la información de desempeño:
� Buscar las tendencias Buscar las tendencias Buscar las tendencias Buscar las tendencias le puede ayudar a identificar el
panorama completo de cómo su desempeño ha cambiado a lo
largo de tiempo. Si su desempeño actual tiende a la dirección
deseada, tal vez no necesita intervenir.
� ConsiderarConsiderarConsiderarConsiderar la variabilidad inherente del proceso que está la variabilidad inherente del proceso que está la variabilidad inherente del proceso que está la variabilidad inherente del proceso que está
siendo medido siendo medido siendo medido siendo medido le ayudará a mantener la perspectiva. No
quiere sobrerreaccionar a una variación del desempeño que se
debe a fluctuaciones normales.
Por ejemplo, las ventas de una línea determinada de productos
pueden variar durante el año. Algunas empresas establecen un
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rango de variación normal para esas métricas y responden sólo
cuando el desempeño actual se sale del rango.
� Reflexionar sobre lo que causa variaciones en laReflexionar sobre lo que causa variaciones en laReflexionar sobre lo que causa variaciones en laReflexionar sobre lo que causa variaciones en la información información información información
le ayudará a explicar las causas detrás de éstas.... Pregúntese
qué fuerzas o eventos pueden causar las variaciones que ve
en la información de desempeño.
Por ejemplo, suponga que ve un gran salto en las tasas de error
durante el período de tres meses al que hizo un seguimiento.
Le gustaría investigar qué pasó durante ese tiempo y qué pudo
haber afectado la tasa de errores. ¿Fue un nuevo equipo que se
puso en operación en ese tiempo e hizo que el personal tuviera
dificultades para usarlo? Puede ser que se contrató personal ese
mes que todavía no domina el equipo. En estos casos puede
decidir no tomar ninguna acción drástica.
� Preguntar si los objetivos o métricas necesitanPreguntar si los objetivos o métricas necesitanPreguntar si los objetivos o métricas necesitanPreguntar si los objetivos o métricas necesitan ser cambiados ser cambiados ser cambiados ser cambiados
le ayudarán a determinar si necesita reconsideralas. Cuando
ve un cambio abrupto en la información de desempeño,
algunas veces es una señal de que necesita reconsiderar sus
objetivos o métricas. Esas señales pueden presentarse si su
organización ha cambiado un proceso importante. Un cambio
abrupto en la tasa de errores puede, por ejemplo, resultar de
un cambio de programación. Tal vez después de haber
iniciado su programa de medición, usted detuvo la práctica de
dejar que los empleados variaran sus ajustes, asignando a
cada persona una tolerancia fija. Eso causa que las tasas de
error caigan y después se estabilicen, sugiriendo que usted
estableció objetivos razonablemente bajos para ese métrica.
Aquí hay otro ejemplo: Suponga que durante los pasados 12
meses ha dado seguimiento al número de semanas que toma
llenar una vacante en su grupo, con el objeto de acelerar la
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contratación de nuevos empleados. Al sexto mes, el número de
semanas disminuyó drásticamente y se quedó
aproximadamente en ese nivel hasta el décimosegundo mes.
Cuando investigó, descubrió que el departamento de recursos
humanos de su empresa rediseñó los procesos de contratación
durante el mes 6, ofreciendo online y colocando dentro del
módulo de sistemas de información de recursos humanos
(HRIS) los puestos vacantes y las solicitudes de trabajo. Esta
nueva tecnología ha acelerado mucho el proceso de
contratación, y así muchas contrataciones pueden hacerse en
días en vez de semanas.
De repente, su métrica "Número de semanas" tiene menos
significado que antes. Si todavía quiere acelerar el proceso,
puede cambiarlo a "Número de días". O puede decidir que la
nueva tecnología le ha ayudado a mejorar lo suficiente el
proceso y que ahora quiere medir algún otro aspecto del
desempeño de su grupo.
Claramente, interpretar la información de desempeño puede ser
desafiante y complejo. Su empresa puede tener una unidad
dedicada a analizar la información de desempeño. Si no la tiene y
está resuelto a encontrarle sentido a un grupo de datos en
particular, busque ayuda de su jefe o de un experto en su
empresa que se especialice en análisis estadístico.
Evitar las trampas comunes enEvitar las trampas comunes enEvitar las trampas comunes enEvitar las trampas comunes en las medidas las medidas las medidas las medidas
de desempeñode desempeñode desempeñode desempeño
Confusión sobre el número de métricas.Confusión sobre el número de métricas.Confusión sobre el número de métricas.Confusión sobre el número de métricas.
Los ejecutivos que
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rutinariamente miden el
desempeño, encuentran trampas comunes durante cada fase del
proceso. Para evitar esas trampas, empiece por entenderlas.
Evite descansar en una sola métrica para medir el desempeño
global de su grupo. También resista la tentación de crear una
larga lista de métricas para medir cualquier cosa que usted piense
que se relaciona con el desempeño de su grupo. El objetivo es
identificar las actividades que tendrán el mayor impacto en el
desempeño de su grupo y desarrollar las métricas para esas
actividades.
Si ya ha definido los tres o cuatro principales objetivos de su
grupo, cada uno de ellos debe ser traducido en dos o tres factores
críticos de éxito. Casa CSF, en turno, debe ser traducido en uno o
más métricas de desempeño. Así, cuatro objetivos al final serán
traducidos en unas 24 métricas. Si el número de métricas es más
grande que eso, deberá gastar mucha energía dando seguimiento
a la información para tener el "panorama completo".
Métricas noMétricas noMétricas noMétricas no alineadas alineadas alineadas alineadas
Asegúrese que los objetivos y métricas que defina apoyen las
metas estratégicas de la empresa y de su unidad. Muchos
ejecutivos deciden medir aspectos de desempeño de su grupo
que tienen poca conexión con las metas de los niveles superiores.
Por ejemplo, un ejecutivo de un call center puede tener un gran
interés en la capacidad de su grupo para procesar rápidamente las
llamadas de los clientes. El ejecutivo les dice a sus empleados que
está midiendo cuán rápido procesan y completan las llamadas, y
basa la evaluación de su desempeño en esa métrica. Puede estar
seguro que los empleados van a trabajar más duro para terminar las
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llamadas más aprisa. Pero si su empresa ha definido una estrategia
de ventas cruzadas, el terminar rápidamente las llamadas puede
obstaculizar la estrategia corporativa.
ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos demasiado ambiciosos demasiado ambiciosos demasiado ambiciosos demasiado ambiciosos
Es tentador pensar en establecer objetivos agresivos "extendidos"
para sus métricas con el fin de despertar el espíritu competitivo
de sus empleados y generar un desempeño sin precedentes. Aun
cuando es una posibilidad, los objetivos agresivos pueden
desmoralizar a sus empleados si les faltan los recursos para
alcanzar los objetivos o si ven los objetivos como inalcanzables o
poco realistas. Usted debe establecer objetivos suficientemente
altos para motivar a sus subordinados a alcanzar su mejor
desempeño, pero no tan altos como para que los empleados
concluyan que no es posible alcanzarlos.
Establecer objetivos demasiado agresivos puede resultar
contraproducente en otros aspectos al motivar comportamientos
poco éticos e incluso ilegales.
Por ejemplo, objetivos muy duros de ventas e ingresos derivaron en
problemas serios en la industria aseguradora resultando en una
investigación federal de las prácticas de esas empresas.
Peligro dePeligro dePeligro dePeligro de manipulación de la información de manipulación de la información de manipulación de la información de manipulación de la información de
desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
La selección de métricas de
una empresa o unidad lleva a
los ejecutivos a "jugar" con el
sistema para cumplir con los
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objetivos deseados.
Por ejemplo, considere una empresa automotriz que quiere ser "la
empresa de mejor servicio al cliente en la industria". Esta empresa
va a tener métricas relacionadas con la satisfacción del cliente,
lealtad del cliente y número de quejas de clientes.
Los nuevos vendedores que trabajan en la empresa saben que su
compensación depende de lo que los clientes escriben en los
formularios de feedback que envía la casa matriz después de la
venta. Inmediatamente después de haber cerrado una venta, el
vendedor puede "capacitar" al cliente sobre cómo llenar el
formulario. Pueden incluso apelar a la compasión del cliente: "Mi
ingreso depende de lo que usted ponga. Espero que me ayude".
¿Resultado? Clientes molestos que se sienten manipulados por
vendedores desesperados, y una falta de feedback válido sobre el
desempeño de los vendedores de la empresa.
He aquí ejemplos adicionales:
Sus subordinados directos (o sus colegas de otros departamentos)
pueden poner a propósito objetivos muy bajos para que puedan
excederlos fácilmente y obtener bonos de compensación y
reconocimiento. O el líder del equipo de ventas puede exagerar la
rudeza del medio de ventas para que les ponga objetivos bajos y
poder verse como estrella sin tener que trabajar muy duro.
La lección aquí es que los sistemas de venta pueden cambiar el
comportamiento de los empleados. Algunas veces de formas que
la empresa ¡ni lo sospechaba! Evite este escenario, asegurándose
de hacer lo siguiente antes de establecer los objetivos:
� Tómese el tiempo de buscar cómo su personal puede alterar
sus conductas para alcanzar los objetivos que estableció con
las métricas que está usando.
� Considere si estos cambios de comportamiento pueden traer
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consecuencias no intencionales o no deseadas para su grupo
o su empresa.
DificultadesDificultadesDificultadesDificultades al validar la información al validar la información al validar la información al validar la información
Validar la información quiere decir calcular su certeza y
confiabilidad. Algunas informaciones, como ingresos y gastos, se
validan fácilmente porque son objetivos y se auditan
regularmente.
Por ejemplo, puede sumar las factures generadas por su grupo para
determinar si los números de ingresos son correctos. O puede
revisar las cuentas por pagar para juzgar la veracidad de la
información de gastos.
La información proveniente de fuentes externas —como
organizaciones que dan seguimiento a la participación del
mercado de las empresas— también puede considerarse válidas.
Otras informaciones son más difíciles de validar. Considere la
moral de los empleados, la novedad de un nuevo producto y la
satisfacción del cliente. Estas cosas pueden ser indicadores
importantes para el desempeño de su grupo. Pero qué tan
confiables son los datos que obtienen de esas ´métricas? Ya que
esa información es subjetiva, puede ser fácilmente manipulada
por individuos que buscan que su desempeño parezca mejor de lo
que es. De todas maneras, la información subjetiva es
importante. De hecho, los indicadores anticipados son
predominantemente subjetivos (encuestas a clientes y moral del
empleado, por ejemplo) y son valiosos porque pueden ayudar a su
organización a gestionar de forma proactiva el desempeño. Sin
embargo, evite descansar en una sola métrica subjetiva como
indicador de un factor crítico de éxito. Una sola métrica subjetiva
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no le da una visión amplia de lo que está pasando.
RespuestasRespuestasRespuestasRespuestas inadecuadas a las fallas en el desempeño inadecuadas a las fallas en el desempeño inadecuadas a las fallas en el desempeño inadecuadas a las fallas en el desempeño
Cuando la información arroja que el desempeño actual queda
corto del objetivo de desempeño, evite estas respuestas
inadecuadas:
� Intervenciones por reacción, sin pensar.Intervenciones por reacción, sin pensar.Intervenciones por reacción, sin pensar.Intervenciones por reacción, sin pensar. No sobrerreaccione a
cualquier déficit en el desempeño. Pudiera ser que sea muy
pronto para intervenir, como anzar una iniciativa costosa a
gran escala que realmente no arreglará las razones del déficit.
En vez de eso, tómese el tiempo de investigar qué pudo haber
causado la brecha y considere un rango de posibles
soluciones al problema.
� Baje los objetivos.Baje los objetivos.Baje los objetivos.Baje los objetivos. La forma más simple de cerrar las brechas
entre el desempeño actual y el objetivo es bajar los objetivos.
Pero es una trampa que no le ayudará a mejorar el
desempeño.
No reevaluarNo reevaluarNo reevaluarNo reevaluar de forma regular sus objetivos y métricas de forma regular sus objetivos y métricas de forma regular sus objetivos y métricas de forma regular sus objetivos y métricas
Las cosas cambian. La economía se ajusta, surgen nuevos
competidores. Su empresa o unidad modifica su estrategia. Su
cliente cambia sus gustos. La tecnología avanza. Lo que fue muy
importante para el éxito de su empresa hace tres años, puede no
tener ningún significado hoy.
Sus objetivos y métricas de desempeño necesitan ser relevantes
para las condiciones actuales de la empresa y usted quiere
conservar las métricas consistentes con el paso del tiempo para
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compararlas con el desempeño histórico. ¿La solución? Analice
regularmente los cambios en su entorno externo e interno. Y haga
un esfuerzo por mantener el equilibrio. Mantenga los objetivos y
métricas consistentes cuando sea posible y haga las
modificaciones sólo si es necesario para reflejar cambios en la
realidad.
Evitar las trampas descritas arriba es crucial para medir
exactamente el desempeño de su grupo. Cuando reúne la
información que realmente refleja lo que sucede, puede manejar
más eficazmente su propio desempeño y el de sus empleados.
Actividad: Evitar las trampas comunes en lasActividad: Evitar las trampas comunes en lasActividad: Evitar las trampas comunes en lasActividad: Evitar las trampas comunes en las métricas métricas métricas métricas
de desempeñode desempeñode desempeñode desempeño
Mario trata de encontrar las causas del bajo desempeño de su
equipo.
Mario encuentra que él y su equipo han gastado mucho másMario encuentra que él y su equipo han gastado mucho másMario encuentra que él y su equipo han gastado mucho másMario encuentra que él y su equipo han gastado mucho más
tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las
métricas demétricas demétricas demétricas de desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa
de la medición de desempeño pudode la medición de desempeño pudode la medición de desempeño pudode la medición de desempeño pudo haber caído Mario y su haber caído Mario y su haber caído Mario y su haber caído Mario y su
equipo? equipo? equipo? equipo?
Fallar en la evaluación de los objetivos y métricas de
desempeño del equipo.
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No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa parece no
ser la que causa los problemas que
experimentan Mario y su equipo. Fallar en la
valoración regular de las métricas y objetivos
del equipo puede causar que el equipo tenga
información atrasada que ya no refleja los
cambios en las condiciones de la empresa,
como nuevos competidores o nuevas
estrategias de la empresa.
Definir demasiados objetivos importantes para el equipo.
OpciónOpciónOpciónOpción correcta. correcta. correcta. correcta. Mario puede haber definido
demasiados objetivos importantes para su
equipo. Normalmente, cada objetivo tiene
dos o tres factores críticos de éxito, y cada
uno se traduce en una o más métricas de
desempeño. La sobreabundancia de
objetivos puede crear tantos objetivos que
los ejecutivos terminan gastando mucho
tiempo y energía dando seguimiento a la
información de esas métricas.
Usar demasiado pocas métricas para valorar la
información subjetiva.
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa parece no
ser la que causa los problemas que
experimentan Mario y su equipo. Usar muy
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pocas métricas para valorar información
subjetiva (como la moral de los empleados o
la satisfacción del cliente) puede causar que
el equipo tenga un déficit en los indicadores.
Y sin suficientes indicadores los ejecutivos
no pueden gestionar de forma proactiva el
desempeño de su equipo.
Bella ha empezado a notarBella ha empezado a notarBella ha empezado a notarBella ha empezado a notar que el feedback que los miembros que el feedback que los miembros que el feedback que los miembros que el feedback que los miembros
del equipo reciben durante las encuestas dedel equipo reciben durante las encuestas dedel equipo reciben durante las encuestas dedel equipo reciben durante las encuestas de post venta es post venta es post venta es post venta es
uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que
esteesteesteeste feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa
de medición dede medición dede medición dede medición de desempeño pueden haber caído Bella y su desempeño pueden haber caído Bella y su desempeño pueden haber caído Bella y su desempeño pueden haber caído Bella y su
equipo? equipo? equipo? equipo?
Definir objetivos y métricas que no apoyan la estrategia de
la empresa o la unidad.
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa no parece
ser la que causa el fenómeno que están
viendo Bella y su equipo. Definir objetivos y
métricas que no apoyan la estrategia puede
llevar a consecuencias inesperadas (y no
deseadas) para la empresa. Por ejemplo, una
empresa falla en alcanzar sus metas de venta
cruzada porque a los empleados del call-
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center les dijeron que deben concluir las
llamadas de los clientes más aprisa que
antes.
Sobrerreaccionar ante las brechas de desempeño lanzando
iniciativas de cambio importantes.
No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Esta trampa no parece
ser la que causa el fenómeno que están
viendo Bella y su equipo. Responder a los
déficits de desempeño lanzando una
iniciativa de cambios importantes puede
causar que el equipo note que, a pesar de los
grandes esfuerzos de cambio, la brecha de
desempeño persiste.
Seleccionar métricas que llevan a los empleados a
manipular la información de desempeño.
Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Un feedback uniformemente
positivo sugiere que la información de
desempeño pudiera no ser objetiva. Por
ejemplo, el personal de ventas puede estar
induciendo a los nuevos clientes para dar
respuestas positivas a las preguntas de las
encuestas post venta. Esto les permite
alcanzar los objetivos relacionados con la
satisfacción del cliente y ganarse bonos.
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De la medición delDe la medición delDe la medición delDe la medición del desempeño a la gestión desempeño a la gestión desempeño a la gestión desempeño a la gestión
del desempeñodel desempeñodel desempeñodel desempeño
Gestionar el desempeñoGestionar el desempeñoGestionar el desempeñoGestionar el desempeño
Al medir el desempeño de su
grupo, usted gestiona ese
desempeño más eficazmente.
En otras palabras, al salirse de
su rutina diaria y pensar
cuidadosamente en qué hace
su grupo y cómo lo hace, usted determina qué tan eficazmente
está operando. Entonces puede tratar de reparar los déficits y
otros problemas, así sea que vengan del desempeño de sus
subordinados, de su estilo de liderazgo o de alguna otra fuente.
Considere la historia de Maura, que encabeza un importante
grupo de ventas. A través del proceso de medición del desempeño
de su grupo encontró perspectivas internas que le ayudarán a
administrar su grupo con mayor eficiencia.
EstablezcaEstablezcaEstablezcaEstablezca objetivos, factores críticos de éxito y objetivos, factores críticos de éxito y objetivos, factores críticos de éxito y objetivos, factores críticos de éxito y
métricasmétricasmétricasmétricas
Maura ha sido recientemente ascendida a ejecutiva de un
importante grupo de ventas. Su empresa no usa un sistema
formal de gestión del desempeño, así que ella y su jefe trabajan
juntos para definir los objetivos de su grupo. Desde que la
empresa ha definido una estrategia para aumentar la rentabilidad
y la participación de mercado, Maura y su jefe seleccionaron
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algunos objetivos, incluyendo aumentar la satisfacción del cliente,
mejorar la moral del personal de ventas e impulsar los ingresos
por ventas.
Maura también define los factores críticos de éxito para cada a
uno de los objetivos de su grupo.
Por ejemplo, sus CSF para aumentar la satisfacción del cliente
incluyen "Reducir la rotación del personal de ventas", "Mejorar la
respuesta del personal de ventas" y " Reducir los errores en el
procesamiento de órdenes".
Para muchos de los objetivos de Maura, reducir la rotación de
personal de ventas es un CSF. Maura le explica a su jefe:
� Si la rotación aumenta, a los clientes se les dificulta el
proceso, porque el vendedor que conocen ya no está
disponible para ellos. Clientes molestos pueden empezar a
llevar sus negocios a otro lado.
� La rotación de personal también afecta la moral entre los
vendedores que se quedan en la empresa. Si más personal de
ventas se empieza a ir, los que se quedan pueden empezar a
preguntarse la razón por la que tantos de sus colegas han
renunciado. Pueden decidir irse también, empeorando la
rotación de personal.
� La rotación de personal afecta negativamente a los
vendedores que se quedan, ya que aumenta su carga de
trabajo y toma tiempo contratar nuevos vendedores.
Abrumados por las cargas pesadas, los vendedores que se
quedan pueden tener dificultades en cerrar tratos, reduciendo
así los ingresos de la empresa.
Después de definir los CSF para cada uno de los objetivos, Maura
los traduce en métricas. Por ejemplo, su métrica para la rotación
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de personal de ventas es "Porcentaje anual de rotación del
personal de ventas". Otras métricas incluyen "Ingresos por
personal de ventas", "Número de errores en el procesamiento de
órdenes", "Fidelidad del cliente" y "Número de llamadas necesarias
para resolver las quejas y preguntas de los clientes".
Recabar la información deRecabar la información deRecabar la información deRecabar la información de desempeño desempeño desempeño desempeño
Maura después establece objetivos para cada una de las métricas
que ha definido. Ella y su jefe piensan cuidadosamente sobre los
objetivos.
Por ejemplo, Maura sabe que no puede eliminar completamente la
rotación de personal en su grupo. Pero quiere mantenerla al nivel
mínimo. Hace un benchmarking sobre la rotación del personal de
ventas en otras empresas similares y en otros departamentos de su
empresa que atienden clientes. Después de analizar la información,
decide que un objetivo del 5% de rotación de personal es razonable
y le ayudará a alcanzar sus objetivos. Usa un proceso similar para
establecer los objetivos de las métricas restantes.
Maura entonces empieza a recabar la información de desempeño
para todas las métricas que ha definido y compara la información
con sus objetivos.
Por ejemplo, ella comienza a dar seguimiento a los números de
ventas de los vendedores que dejan la empresa cada mes y calcula
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cómo esta tasa se compra con el 5% de rotación anual que
estableció como objetivo. Calculó que su objetivo es una tasa
promedio mensual de 0,4% (0,4% x 12 = 5% anual).
Al reunir y revisar la información de desempeño, Maura ve
algunas situaciones perturbadoras. La rotación de personal en su
grupo tiende ir en aumento. Durante los últimos seis meses en los
que Maura ha estado midiendo el desempeño, las tasas de
rotación de personal han aumentado de 0,4% a 0,5%. La rotación
de personal para este mes ha alcanzado ya 0,7%, y todavía quedan
dos semanas para que termine el mes.
Además, el aumento en la rotación de personal ha empezado a
afectar seriamente la satisfacción de los clientes y los ingresos,
que era justo lo que Maura temía. El desempeño en las métricas
que estableció para estos objetivos ha caído ya muy lejos de la
meta que ella había establecido.
Maura sabe que debe investigar y tratar las causas de ese déficit
en el desempeño.
Interprete laInterprete laInterprete laInterprete la información de desempeño información de desempeño información de desempeño información de desempeño
Maura se pone a interpretar la información de desempeño que
está viendo para determinar lo que le dice y cómo puede
intervenir.
Por ejemplo, para investigar el incremento de la tasa de rotación de
personal, Maura sigue los siguientes pasos:
� Busca lasBusca lasBusca lasBusca las tendencias. tendencias. tendencias. tendencias. Por ejemplo, se pregunta si las salidas
de los vendedores muestran algún patrón, como un marcado
incremento justo después del pago de los bonos trimestrales.
� ConsideraConsideraConsideraConsidera el contexto histórico. el contexto histórico. el contexto histórico. el contexto histórico. Maura le pregunta al
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departamento de recursos humanos cuál ha sido la tasa de
rotación de personal en su grupo durante los años anteriores
a que ella llegara.
� Identifica temas no explícitos detrás de lasIdentifica temas no explícitos detrás de lasIdentifica temas no explícitos detrás de lasIdentifica temas no explícitos detrás de las renuncias. renuncias. renuncias. renuncias. Por
ejemplo: ¿Se fueron a trabajar con la competencia? ¿Están
haciendo cambios en sus carreras? ¿Habían expresado
insatisfacción con algunos aspectos de la empresa o de su
liderazgo? ¿Había anunciado la empresa planes de fusión o
adquisición o planes de descontinuar un producto que
pudieran haber causado la salida de los vendedores?
� Compara la rotación de personal de su grupo con laCompara la rotación de personal de su grupo con laCompara la rotación de personal de su grupo con laCompara la rotación de personal de su grupo con la de otros de otros de otros de otros
grupos.grupos.grupos.grupos. Por ejemplo: ¿Enfrentan otros grupos de ventas
directas al cliente tasas similares de rotación de personal?
¿Qué pasa con el promedio de la industria?
Descubrimientos dolorosos, pero productivos.Descubrimientos dolorosos, pero productivos.Descubrimientos dolorosos, pero productivos.Descubrimientos dolorosos, pero productivos.
A través de este proceso, Maura hizo algunos descubrimientos.
Por una parte, descubrió que su grupo ha tenido tasas de rotación
de personal más altas que otras áreas de atención al cliente de su
empresa. También descubrió que la rotación aumentó desde que
ella entró a encabezar el grupo. Igualmente preocupante,
aprendió que las entrevistas de partida de los vendedores
contienen un gran número de comentarios sobre su "no
disponibilidad".
Si bien darse cuenta de esto es muy doloroso, le permite a Maura
diseñar e implementar soluciones al problema de rotación de
personal.
Por ejemplo, empezó a tener más reuniones con los vendedores y a
conocer más sobre sus intereses de carrera. También almorzó con
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algunos ejecutivos para preguntarles cómo controlaban la rotación
de personal de su grupo de ventas. Adoptó algunas de sus
sugerencias. Estas incluían responder más rápido a las llamadas
telefónicas y correos electrónicos de los vendedores que necesitan
resolver un problema o que quieren explorar ideas para atender
mejor a los clientes.
Las iniciativas de Maura valieron la pena. En los siguientes dos
trimestres, los niveles de rotación de personal de su grupo
disminuyeron. Las tasas de satisfacción del cliente comenzaron a
mejorar y los ingresos de su grupo empezaron a repuntar.
Al medir el desempeño de su grupo, Maura descubrió cómo
gestionar mejor el desempeño de su grupo. Así, comenzó a
generar mayor valor para sus clientes y su empresa, y contribuyó
a que su organización alcanzara sus metas estratégicas.
Términos claveTérminos claveTérminos claveTérminos clave
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral. Un sistema de medición de desempeño
que asume que el desempeño financiero es sólo una parte del
panorama completo del desempeño de una organización. El
sistema busca equilibrar la perspectiva financiera con tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y
capacitación y desarrollo de la fuerza de trabajo. Vea también
sistemas de medidas de desempeño.
Programa Baldrige National Quality. Programa Baldrige National Quality. Programa Baldrige National Quality. Programa Baldrige National Quality. Un sistema de mejora de la
calidad de desempeño que define los criterios para un desempeño
de alta calidad en áreas como liderazgo, planificación estratégica,
foco en el cliente y conocimientos de gestión. El Premio Malcom
Baldrige es un prestigioso galardón que reconoce a las
organizaciones por sus logros en categorías específicas:
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manufactura, pequeñas empresas, educación y cuidados de la
salud. Vea también sistemas de medidas de desempeño.
BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking. El uso de información de asociaciones
comerciales, publicaciones de la industria, de internet, de otros
grupos de su empresa y de otras fuentes, con el fin de comparar
la información y métricas de su grupo, unidad o empresa con los
de entidades similares. Muchos ejecutivos usan el benchmarking
para identificar las mejores prácticas que quieren para su grupo.
El benchmarking ayuda también a crear métricas de desempeño y
establecer objetivos. Vea también objetivos y métricas de
desempeño
CabinaCabinaCabinaCabina. Ver panel de control.
FactorFactorFactorFactor crítico de éxito (CSF) crítico de éxito (CSF) crítico de éxito (CSF) crítico de éxito (CSF). Las actividades que un grupo, unidad
o empresa deben realizar para alcanzar sus objetivos. Ver
también objetivos.
Panel de Control. Panel de Control. Panel de Control. Panel de Control. Un sistema de medición del desempeño que
combina la información de métricas, objetivos y datos de
desempeño en un documento en línea o en uno impreso, como
una Hoja de Trabajo, que se prepara con un formato
preestablecido. También llamado Cabina. Vea también sistemas
de medición de desempeño.
ValidezValidezValidezValidez de los datos. de los datos. de los datos. de los datos. La calidad de los datos de desempeño. Para
que los datos sean válidos hay que verificar su exactitud y
confiablidad. Por ejemplo, los datos de ingresos pueden ser
confirmados al sumar las factures generadas.
Valor Economic Agregado (EVA)™Valor Economic Agregado (EVA)™Valor Economic Agregado (EVA)™Valor Economic Agregado (EVA)™. Un KPI que expresa el valor de
la actividad de la empresa que queda después de haberle restado
los costos de realizar esa actividad y el costo del capital físico y
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financiero utilizado para generar las utilidades. El EVA puede ser
expresado como la utilidad neta de la operación después de
impuestos menos los activos operativos multiplicados por el costo
ponderado de capital. Ver también KPI de salida
Información externaInformación externaInformación externaInformación externa. Resultados de desempeño generados fuera
de la empresa, como organizaciones externas, que comparan el
desempeño de las empresas con el de sus competidores. Vea
también información interna.
DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño Financiero Financiero Financiero Financiero. Los resultados de la empresa relacionados
con la salud financiera, tales como ingresos, gastos y utilidades.
Vea también desempeño no financiero.
KPI de entradaKPI de entradaKPI de entradaKPI de entrada. Un indicador de desempeño que mide los activos y
los recursos que una empresa ha invertido en o usado para
generar los resultados. Los ejemplos incluyen dólares gastados en
investigación y desarrollo, financiamiento para la capacitación de
los empleados y calidad de la materia prima. Vea también
indicadores clave de desempeño.
Información internaInformación internaInformación internaInformación interna. La información de desempeño generada
dentro de una empresa, como ventas, satisfacción del cliente y
número de contrataciones. Vea también información externa.
Indicador Clave de desempeño (KPI)Indicador Clave de desempeño (KPI)Indicador Clave de desempeño (KPI)Indicador Clave de desempeño (KPI). Una medida que refleja cómo
una empresa está cumpliendo con un aspecto específico de su
desempeño. Un KPI se expresa como un factor crítico de éxito: la
clave determinante de éxito para alcanzar cualquier objetivo
estratégico dado. Vea también factores críticos de éxito, KPI de
entrada, KPI de salida y KPI de proceso.
Indicadores rezagadosIndicadores rezagadosIndicadores rezagadosIndicadores rezagados. Un métrica que ve hacia atrás en el tiempo
sobre lo que la empresa realmente ha alcanzado en el pasado,
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como ventas. Vea también indicadores anticipados.
Indicadores anticipadosIndicadores anticipadosIndicadores anticipadosIndicadores anticipados. Un métrica que mira "hacia adelante" en
el tiempo, sugiriendo los resultados que la empresa puede
esperar en el futuro. Por ejemplo, los de satisfacción del cliente
pueden sugerir cómo los clientes comprarán de la empresa en el
futuro. Vea también Indicadores rezagados.
Participación deParticipación deParticipación deParticipación de mercado mercado mercado mercado. El porcentaje de ventas en un segmento
o sub-segmento que su empresa ha captado en un mercado
captado. Vea también KPI de salida.
MétricaMétricaMétricaMétrica. Vea métricas de desempeño.
Objetivo mínimoObjetivo mínimoObjetivo mínimoObjetivo mínimo. El punto más bajo de un objetivo que un grupo,
unidad o empresa establece para una métrica de desempeño. Vea
también métricas y objetivos de desempeño.
Objetivo ModeradoObjetivo ModeradoObjetivo ModeradoObjetivo Moderado. El punto medio de un objetivo que un grupo,
unidad o empresa establece para una métrica de desempeño. Vea
también métricas y objetivos de desempeño.
Desempeño no financieroDesempeño no financieroDesempeño no financieroDesempeño no financiero. Los resultados de las empresas
relacionados con la salud no financiera de ésta, tales como
conocimientos de los empleados, sistemas de información y
relaciones con los clientes. Vea también desempeño financiero.
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo. Metas que un grupo, unidad o empresa quieren alcanzar
para mejorar su desempeño. Los objetivos pueden estar
relacionados a la estrategia, servicio al cliente, a procesos de
negocio o a otros aspectos.
Información objetivaInformación objetivaInformación objetivaInformación objetiva. Información de desempeño que es
fácilmente cuantificable, como ingresos, gastos y número de
empleados por departamento.
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KPI de salidaKPI de salidaKPI de salidaKPI de salida. Un indicador clave de desempeño que mide
resultados financieros y no financieros de las actividades de la
empresa. Ejemplos incluyen ingresos, número de nuevos clientes
y porcentaje de aumento de los empleados a tiempo completo.
Vea también indicadores clave de desempeño.
Sistema de medición del desempeño Sistema de medición del desempeño Sistema de medición del desempeño Sistema de medición del desempeño. Un grupo de objetivos
estratégicos y métricas de desempeño (incluyendo KPI) aplicados
a través de toda la empresa.
Métricas de desempeñoMétricas de desempeñoMétricas de desempeñoMétricas de desempeño. Indicadores de la capacidad de un grupo,
unidad o empresa para llevar a cabo las actividades críticas que se
necesitan para alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, la métrica de
desempeño para la actividad "Capacitar a los empleados en el uso
apropiado del equipo" puede ser "Número de empleados que
aprueban la capacitación".
PlanificarPlanificarPlanificarPlanificar----HacerHacerHacerHacer----VerificarVerificarVerificarVerificar----ActuarActuarActuarActuar. Una mejora de calidad en los
sistemas de medición del desempeño tienen cuatro pasos:(1)
Planificar: Identificar un problema de desempeño y los procesos
que afecta. (2) Hacer: Explorar soluciones potenciales e
implementar una. (3) Verificar: Evaluar cómo está funcionando su
solución. (4) Actuar: Si la solución funciona bien, institucionalícela
y busque una nueva oportunidad de mejora. Vea también
sistemas de medición de desempeño.
KPI deKPI deKPI deKPI de proceso proceso proceso proceso. Un indicador clave de desempeño que mide la
eficiencia y productividad de un proceso de negocio. Por ejemplo,
tiempo que demora el ciclo de reparación de un producto, días
para entregar una orden o tiempo para cubrir una vacante. Vea
también indicadores clave de desempeño.
RetornoRetornoRetornoRetorno sobre la inversión (ROI) sobre la inversión (ROI) sobre la inversión (ROI) sobre la inversión (ROI). Un KPI de salida que representa
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las ganancias generadas por el uso de los activos de una empresa,
unidad o grupo o de un proyecto. ROI se expresa como Ingreso
Neto (ingresos menos gastos y pasivos, como impuestos)
divididos por el total de activos. Vea también KPI de salida.
Seis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis Sigma. Un sistema de medición de desempeño que busca la
mejora contínua de los procesos a través de la reducción de
errores. Vea también sistemas de medición de desempeño.
Objetivo extendidoObjetivo extendidoObjetivo extendidoObjetivo extendido. El punto más ambicioso del rango de tres
puntos establecido por un grupo, unidad o empresa para una
métrica de desempeño. Vea también objetivos y métricas de
desempeño.
Información subjetivaInformación subjetivaInformación subjetivaInformación subjetiva. La información de desempeño que es difícil
de cuantificar, como la satisfacción del cliente, moral de los
empleados o la innovación en los productos. Los indicadores
anticipados frecuentemente requieren información subjetiva. Vea
también Información objetiva e Indicadores anticipados.
Meta uMeta uMeta uMeta u objetivo objetivo objetivo objetivo. El desempeño que un grupo, unidad o empresa
quiere alcanzar en una métrica de desempeño. Se expresa
frecuentemente en un rango de tres puntos. Por ejemplo, para la
métrica "Porcentaje de empleados que aprueba la capacitación
completa", el objetivo puede ser "80% mínimo, 90% moderado y
100% extendido". Vea también objetivo mínimo, objetivo
moderado, objetivo extendido y métricas de desempeño.
TendenciasTendenciasTendenciasTendencias. Cambios en la información de desempeño que
forman un patrón a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la tasa
promedio de errores disminuyó en seis meses. Los ejecutivos
examinan las tendencias para decidir cómo responder a la
diferencia entre el desempeño objetivo y el desempeño actual.
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EscenarioEscenarioEscenarioEscenario
Parte 1Parte 1Parte 1Parte 1
ParteParteParteParte 1 1 1 1
Allen encabeza un grupo de desarrollo de productos en la unidad
electrónica de Hainsworth & Smith, una importante empresa de
bienes de consumo. Los ejecutivos de la unidad han usado
tradicionalmente métricas financieras para evaluar el desempeño.
Pero para intensificar su competencia global, la empresa ha
decidido revisar su sistema de medición de desempeño. Un
sistema más amplio, piensa la alta dirección, ayudará a
Hainsworth & Smith a fortalecer su posición en el mercado.
La alta dirección les pidió a los líderes de cada unidad de
negocios formar un grupo especial encargado de definir nuevos
métricas para su unidad,métricas que deben enfocarse en
mediciones financieras y no financieras. El jefe de Allen le pidió
participar en el grupo especial asignado a la unidad de
electrónicos. Este grupo también incluye representantes de otras
funciones dentro de la unidad, como manufactura, operaciones,
finanzas y tecnologías de la información. Todos los grupos
especiales deben compartir sus ideas con un comité ejecutivo de
la dirección, que después combinará las ideas para construir el
sistema de medición de desempeño más apropiado para la
empresa.
En la primera reunión del grupo especial, el líder del proyecto
invita a todos a dar ideas sobre cómo comenzar el proceso de
revisión.
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¿Cuál es¿Cuál es¿Cuál es¿Cuál es la mejor sugerencia de cómo debe empezar a la mejor sugerencia de cómo debe empezar a la mejor sugerencia de cómo debe empezar a la mejor sugerencia de cómo debe empezar a
trabajar el grupo especial?trabajar el grupo especial?trabajar el grupo especial?trabajar el grupo especial?
� Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño de
empresas similares para aprovechar las mejores prácticas.
� Identificar los tres o cuatro procesos cruciales que realiza su
unidad, como visitar clientes potenciales y capacitar a los
empleados, y después asignarles métricas.
� Hablar con los altos ejecutivos para aclarar las metas
estratégicas de la empresa.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Realizar un benchmarking de las métricas
de desempeño de otras compañías es una forma positiva de
generar ideas interesantes para el grupo especial, pero no debe
ser el primer paso que tome Allen. Cada empresa tiene diferentes
metas y desafíos, así que las métricas de una empresa pueden no
ser apropiadas para su organización. Las métricas que finalmente
escoge deben reflejar el grupo único de circunstancias, deseos y
desafíos de su unidad.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque las métricas relacionadas con los
procesos son muy útiles, el propósito de hacer mediciones es
ayudar a mejorar los resultados. El grupo especial necesitará
métricas relacionadas con sus salidas, como el número de visitas
a clientes que generan ventas y el número de personal capacitado
que demuestra haber adquirido las habilidades correctas durante
el entrenamiento. Pero Allen no entrará en ese proceso hasta que
haya hablado con los ejecutivos de otras unidades para aclarar las
metas estratégicas de la empresa.
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Parte 2Parte 2Parte 2Parte 2
ParteParteParteParte 2 2 2 2
Todos están de acuerdo que aclarar la estrategia de Hainsworth &
Smith's es un esencial primer paso en el trabajo del grupo
especial. En la semana siguiente, algunos miembros del equipo se
reunieron con los altos ejecutivos para obtener su visión sobre en
qué parte de la estrategia de la empresa interviene la unidad.
Cuando se reúne el grupo especial, los miembros afirman que la
estrategia de Hainsworth & Smith's se centra en construir una
reputación global como empresa de vanguardia en tecnología.
Ahora que el equipo entiende la estrategia de la alta dirección, los
miembros se sienten preparados para generar ideas para seguir
adelante.
¿Qué debería¿Qué debería¿Qué debería¿Qué debería recomendar Allen para seguir adelante recomendar Allen para seguir adelante recomendar Allen para seguir adelante recomendar Allen para seguir adelante
con el trabajo del grupo especial?con el trabajo del grupo especial?con el trabajo del grupo especial?con el trabajo del grupo especial?
� Identificar uno de los más importantes objetivos que
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Las métricas de desempeño de una unidad
deben estar ligadas a la estrategia de la empresa. Es decir, deben
indicar cuán bien apoya la unidad la ejecución de la estrategia.
Por ejemplo, si la estrategia de Hainsworth & Smith's se articula
en ser un proveedor de productos de última generación, la unidad
electrónica debe definir las métricas relacionadas con la
innovación de productos.
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permitiría a la unidad apoyar la estrategia corporativa, como,
por ejemplo, mejorar la innovación de productos o aumentar
la participación de mercado.
� Hacer un brainstorming de varios aspectos del desempeño de
la unidad para que el grupo especial pueda asegurarse de
generar un métrica para cada aspecto.
� Seleccionar algunos objetivos estratégicos para su unidad, y
luego definir las actividades críticas necesarias para alcanzar
esos objetivos.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Allen no debe definir un solo objetivo para
su unidad. Necesita un grupo de objetivos para tener un
panorama más amplio del desempeño de su unidad. En algún
momento estos objetivos serán traducidos en una mezcla de
métricas que incluyan aspectos financieros y no financieros,
internos y externos, objetivos y subjetivos, indicadores rezagados
y anticipados, que le permitirán evaluar qué tan bien está
alcanzando sus objetivos su unidad.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Hacer un brainstorming de todos los
aspectos posibles distrae a Allen de algo más que pudiera hacer
en esta etapa: identificar los objetivos de la unidad que apoyen las
estrategias de la empresa.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. La mejor manera de desarrollar métricas es
establecer cuatro o cinco objetivos estratégicos para su unidad
que apoyen la estrategia de la empresa. La unidad de
electrónicos, por ejemplo, puede definir objetivos que incluyen
"Impulsar la tasa de innovaciones exitosas introducidas",
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Parte 3Parte 3Parte 3Parte 3
ParteParteParteParte 3 3 3 3
Después de un extenso debate, los miembros del grupo especial
finalmente están de acuerdo en algunos objetivos estratégicos de
la unidad electrónica. El equipo define unos pocos CSF para cada
objetivo y luego los traduce en métricas de desempeño. Allen y
los miembros de su equipo se dan cuenta de que la lista final de
17 métricas probablemente no es perfecta, y que sería
conveniente revisar esa lista una vez que los ejecutivos hubieran
usado las métricas por algunos meses y tuvieran ideas para
mejorarlos o reemplazarlos.
El grupo especial comparte su lista de métricas con el comité, el
que los aprueba como un buen punto de partida. El comité desafía
al equipo a hacer sugerencias para un mejor enfoque para evaluar
el desempeño a través del tiempo, incluyendo poner objetivos
para cada métrica. En la siguiente reunión el grupo especial revisa
la información histórica para seleccionar las líneas de base, o
puntos de partida, para los objetivos. El líder del proyecto invita a
los miembros del equipo a expresar sus ideas para los siguientes
"Desarrollar más productos innovadores par uso móvil" y "Acelerar
productos para el mercado". Después, su grupo especial va a
definir dos o tres factores críticos de éxito (CSF) para cada
objetivo estratégico. Los CSF son las actividades más esenciales
para alcanzar un objetivo particular. Por ejemplo, un CSF para
"Acelerar productos para el Mercado" puede ser "Reducir el ciclo
del producto". El grupo especial entonces raduce cada CSF en una
o más métricas de desempeño. Por ejemplo, "Tiempo promedio
del ciclo del producto".
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pasos.
¿Qué idea debe dar¿Qué idea debe dar¿Qué idea debe dar¿Qué idea debe dar Allen? Allen? Allen? Allen?
� Para estimular el espíritu competitivo de sus
empleados,debería establecer sólo objetivos agresivos que
excedan sustancialmente el benchmark de la industria, que
investigará el grupo especial asignado.
� Para tener el compromiso de los empleados, debería
establecer un rango de objetivos para cada métrica: una
mejora moderada sobre la tendencia histórica, un resultado
mínimo esperado y una mejora agresiva sobre el desempeño
anterior.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Objetivos "extendidos" y difíciles pueden
impulsar a las personas a tener un desempeño excepcional, pero
también pueden desmoralizar a la personas si no son metas
realistas. Por ejemplo, si el benchmark de la industria muestra
que el desarrollo de productos toma normalmente entre 24 a 27
meses, Allen no debería poner como objetivo 12 meses para
lanzar nuevos productos. Dadas las mejores prácticas de la
industria, los empleados verían una reducción de 50% en el
tiempo de lanzamiento como un objetivo no realista. Cualquier
intento de alcanzar el objetivo puede quedar marcado por el
desencanto de un final fallido.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Establecer un rango de objetivos puede ayudar a
motivar a los para impulsar dramáticamente el desempeño. En un
rango de tres puntos, el objetivo "moderado" (punto medio)
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Para asegurarse que los empleados apoyan los objetivos,
debería acordar con los altos ejecutivos bajar el objetivo si las
brechas de desempeño muestran que era una meta
demasiado ambiciosa.
ConclusiónConclusiónConclusiónConclusión
ConclusiónConclusiónConclusiónConclusión
representa el desempeño que es levemente superior a lo que el
grupo ha logrado históricamente. Es alcanzable si las personas
trabajan juntas y contribuyen con nuevas ideas sobre cómo
alcanzar el punto moderado. El objetivo moderado se
complementa con dos objetivos adicionales: un mínimo esperado
para mejorar los niveles actuales y un objetivo "extendido" que va
más allá de lo que hoy parece alcanzable. Si se alcanzan, los
objetivos extendidos representan una mejora dramática en el
desempeño a los ojos de los clientes y otras personas
involucradas.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Bajar los objetivos cuando el desempeño
se queda por debajo de lo esperado es una manera demasiado
simple de cubrir la brecha entre el desempeño objetivo y el actual.
A este enfoque le falta el punto de la medición del desempeño.
Habrá momentos en que el objetivo se habrá convertido en
demasiado agresivo e inalcanzable, y que se haga necesario
ajustarloo. Pero normalmente es más apropiado hacer ajustes
razonables a los procesos, sistemas y otros aspectos de las
actividades del grupo para llevar el desempeño actual a los niveles
deseados.
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Después de discutirlo, los miembros del grupo especial estuvieron
de acuerdo en establecer objetivos mínimo, moderado y
extendido para las métricas que han creado. El equipo lleva sus
ideas al comité directivo, el que los aprueba con algunos cambios
menores. En particular, el comité sugiere revisar algunos objetivos
para mejorar el desempeño de la organización entera. Por
ejemplo, para generar un incremento significativo en la
participación de mercado de la empresa, los miembros del comité
señalaron que los ingresos por la introducción de nuevos
productos deben constituir 20% del total de ingresos, yno el
objetivo de 5% establecido por el grupo especial.
Después, el comité directivo combina las propuestas del grupo
especial de Allen con los de otros grupos especiales de otras
unidades para desarrollar un sistema de medición de desempeño
para toda la empresa. El sistema es implementado y revisado a lo
largo del año. Al año siguiente, Hainsworth & Smith comienza a
ver resultados medibles en la forma de incremento en el precio de
la acción,un modesto impulso en la participación de mercado,
eficiencias de nuevos procesos y mejoras en la manera de
compartir los conocimientos entre los empleados. Revisar los
enfoques de las medidas de desempeño de la empresa ha
requerido mucho tiempo y paciencia,pero el esfuerzo ha
empezado a generar dividendos.
Compruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientos
Pregunta 1Pregunta 1Pregunta 1Pregunta 1
¿Qué es medir el desempeño?¿Qué es medir el desempeño?¿Qué es medir el desempeño?¿Qué es medir el desempeño?
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� Evaluar los resultados de la empresa para determinar su
eficiencia y reparar las brechas de desempeño y los problemas
en los procesos.
� Recolectar automáticamente la información de desempeño y
hacer reportes a los altos ejecutivos para que puedan valorar
más rápido la eficiencia del grupo e identificar problemas de
desempeño.
� Establecer objetivos ambiciosos para cada empleado con el fin
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Al medir el desempeño, las empresas determinan
su eficiencia en las estrategias de operación e identifican las
soluciones a las brechas de desempeño y otros problemas. Las
organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones,
incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y
presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad
sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en
base al desempeño y recompensas justas.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aunque muchas empresas han
automatizado la recolección de información y hacen reportes, la
medición de desempeño no es una cuestión de automatización. Es
acerca de valorar los resultados para determinar la efectividad de
las estrategias y operaciones de la empresa y de realizar cambios
para arreglar brechas de desempeño y otros problemas. Las
organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones,
incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y
presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad
sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en
base al desempeño y recompensas justas.
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de motivar a las personas a tener el mejor desempeño
posible.
Pregunta 2Pregunta 2Pregunta 2Pregunta 2
¿Qué es un indicador clave de desempeño?¿Qué es un indicador clave de desempeño?¿Qué es un indicador clave de desempeño?¿Qué es un indicador clave de desempeño?
� Un indicador sobre la capacidad de un ejecutivo para dirigir
efectivamente a su grupo.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Establecer objetivos es sólo uno de los
pasos en el largo proceso de medir el desempeño, que permite
valorar los resultados para determinar la efectividad de las
estrategias y operaciones de la empresa y realizar cambios para
arreglar brechas de desempeño y otros problemas. Las
organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones,
incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y
presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad
sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en
base al desempeño y recompensas justas.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Más que enfocarse en la capacidad de
liderazgo de ejecutivos individuales, los indicadores clave de
desempeño (KPI) son indicadores que reflejan cómo una
organización lleva a cabo un aspecto específico de su desempeño.
Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeño
para todas sus áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un
solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de
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Un indicador que refleja cómo la organización está llevando a
cabo un aspecto específico de su desempeño.
servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el
monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que
atiende.
Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso
miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio
(como "ciclo de reparación de productos").Los KPI de entrada
miden los activos invertidos para generar los resultados en la
empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo").
Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la
empresa (como "Ingresos").
OpciónOpciónOpciónOpción correcta correcta correcta correcta. Un indicador clave de desempeño (KPI) es la
representación de un factor crítico de éxito: el determinante clave
para alcanzar exitosamente un objetivo estratégico que ha
definido una unidad o grupo. Las organizaciones pueden tener
indicadores clave de desempeño para todas sus áreas de
operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus
operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines
de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se
otorga a las diferentes entidades que atiende.
Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso
miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio
(como "ciclo de reparación de productos").Los KPI de entrada
miden los activos invertidos para generar los resultados en la
empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo").
Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la
empresa (como "Ingresos").
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� Un indicador que representa la posición general de la empresa
frente a sus competidores.
Pregunta 3Pregunta 3Pregunta 3Pregunta 3
¿Qué es un sistema de medición del¿Qué es un sistema de medición del¿Qué es un sistema de medición del¿Qué es un sistema de medición del desempeño? desempeño? desempeño? desempeño?
� Una serie de gráficos o dibujos que muestran el desempeño
de la empresa en un período específico.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aun cuando la empresa puede tener un
indicador de desempeño (KPI) que representa su posición frente a
sus rivales, muchas organizaciones tienen un grupo de KPI que
miden varios aspectos de su desempeño. Las organizaciones
pueden tener indicadores clave de desempeño para todas sus
áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto
de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social
sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que
se otorga a las diferentes entidades que atiende.
Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso
miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio
(como "ciclo de reparación de productos").Los KPI de entrada
miden los activos invertidos para generar los resultados en la
empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo").
Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la
empresa (como "Ingresos").
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Si bien el sistema de medición de
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Una base de datos centralizada que contiene la información
de desempeño de cada parte de la organización.
desempeño (PM) puede incluir herramientas para crear gráficos
que muestren los cambios en el desempeño, la definición correcta
de un sistema PM es un grupo de objetivos estratégicos y
métricas de desempeño que se aplican a través de toda la
empresa. Un sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los
resultados generados por las diferentes unidades de la empresa
se combinan e influyen en los resultados totales. Así, el sistema
PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del
desempeño de su organización, y les permite comprender cómo
las diferentes partes se combinan para producir los resultados
la empresa.
Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control
(también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de
información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el
programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de
Mando Integral.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien algunos sistemas de medición de
desempeño (PM) usan una base de datos para almacenar y hacer
reportes con la información, la definición correcta de un sistema
PM es un grupo de objetivos estratégicos y métricas de
desempeño que se aplican a través de toda la empresa. Un
sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los resultados
generados por las diferentes unidades de la empresa se combinan
e influyen en los resultados totales. Así, el sistema PM brinda a
los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeño
de su organización, y les permite comprender cómo las diferentes
partes se combinan para producir los resultados de la empresa.
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Un conjunto de objetivos estratégicos y métricas de
desempeño que se aplican a través de toda la empresa.
Pregunta 4Pregunta 4Pregunta 4Pregunta 4
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases
del proceso de medición del desempeño? del proceso de medición del desempeño? del proceso de medición del desempeño? del proceso de medición del desempeño?
� Diseñar programas de recompensas e incentivos a las
Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control
(también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de
información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el
programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de
Mando Integral.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Porque un sistema de medición de (PM) se aplica
a través de toda la organización, un sistema PM permite a los
ejecutivos ver cómo los resultados generados por las diferentes
unidades de la empresa, se combinan e influyen en los resultados
totales. Así, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama
amplio y de alto nivel del desempeño de su organización, y les
permite comprender cómo las diferentes partes se combinan para
producir los resultados de la empresa.
Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control
(también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de
información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el
programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de
Mando Integral.
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unidades de negocios de la empresa.
� Decidir qué medir, recabar la información del desempeño e
interpretar esa información.
No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. Aun cuando una empresa puede usar las
medidas de desempeño para distribuir las recompensas en base al
desempeño de manera más justa, el proceso de medición de
desempeño consiste de tres fases: decidir qué medir, recabar la
información del desempeño e interpretar la información del
desempeño. En la primera fase (decidir qué medir) usted define
los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben
tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas
de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones.
En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted
establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica
recaba la información del desempeño. En la tercera fase
(interpretar la información de desempeño) usted analiza la
información que recabó para ver cómo se compara con sus
objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas
realidades.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. En la primera fase (decidir qué medir) usted
define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben
tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas
de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones.
En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted
establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica y
recaba la información del desempeño. En la tercera fase
(interpretar la información de desempeño) usted analiza la
información que recabó para ver cómo se compara con sus
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�
Seleccionar un sistema formal de medición de desempeño,
implementarlo y actualizarlo.
Pregunta 5Pregunta 5Pregunta 5Pregunta 5
¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica ¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica ¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica ¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica
dededede desempeño? desempeño? desempeño? desempeño?
� "Mejorar el intercambio de conocimiento".
objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas
realidades.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque algunas empresas usan un sistema
formal de medición de desempeño, el proceso de medición de
desempeño no requiere de tal sistema. El proceso de medición de
desempeño consiste de tres fases: decidir qué medir, recabar la
información del desempeño e interpretar la información del
desempeño. En la primera fase (decidir qué medir) usted define
los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben
tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas
de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones.
En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted
establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica
recaba la información del desempeño. En la tercera fase
(interpretar la información de desempeño) usted analiza la
información que recabó para ver cómo se compara con sus
objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas
realidades.
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� "100% de entrega a tiempo al final del año fiscal".
� "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación
en el último trimestre".
No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. Esta frase representa un objetivo. La
respuesta correcta es "Número de empleados que completó y
aprobó la capacitación en el último trimestre". Las métricas de
desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades
críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas
también indican el tipo de información que necesita recabar para
evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que
completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le
permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a
los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez
apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Esta frase representa un objetivo. La
respuesta correcta es "Número de empleados que completó y
aprobó la capacitación en el último trimestre". Las métricas de
desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades
críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas
también indican el tipo de información que necesita recabar para
evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que
completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le
permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a
los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez
apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Las métricas de desempeño le indican la manera
de llevar a cabo las actividades críticas para alcanzar los objetivos
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Pregunta 6Pregunta 6Pregunta 6Pregunta 6
¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para
asegurar que está recabando información válida de asegurar que está recabando información válida de asegurar que está recabando información válida de asegurar que está recabando información válida de
desempeño de las métricas quedesempeño de las métricas quedesempeño de las métricas quedesempeño de las métricas que usted creó? usted creó? usted creó? usted creó?
� Acumular información que está actualizada y disponible de
forma frecuente para dar seguimiento a su desempeño a
través del tiempo.
� Recabar usted mismo la información del desempeño de su
grupo, o que sus empleados la registren mientras hacen su
trabajo.
de su grupo. Las métricas también indican el tipo de información
que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la métrica
"Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en
el último trimestre", le permite evaluar cómo llevar a cabo la
actividad crítica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de
los equipos", que a su vez apoyará el objetivo "Reducir los
accidentes laborales".
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Puede sentirse más confiado sobre la validez de
la información que recaba si los datos están actualizados y están
disponibles con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a
sus métricas de desempeño. Muchas veces la información
proveniente de fuentes externas —como organizaciones que dan
seguimiento a la participación de mercado de las empresas—
también puede ser considerada válida.
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� Recabar sólo información objetiva que puede ser medida
fácilmente, como ingresos por ventas, costos y número de
nuevas contrataciones.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque la información que recaba usted
mismo o sus empleados puede ser fácil de validar, usted debería
preferir recabar los datos de otras muchas fuentes para medir el
desempeño de sus métricas. Por ejemplo, tal vez alguien en el
departamento de recursos humanos tiene registros del número de
empleados que han asistido y aprobado determinados cursos de
capacitación.
Sin importar la fuente de su información, puede sentirse más
confiado sobre la validez de la información que recaba si los
datos están actualizados y están disponibles con la frecuencia
suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño.
Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —
como organizaciones que dan seguimiento a la participación de
mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Si bien los datos objetivos son fáciles de
validar, también querrá recabar información subjetiva como
satisfacción del cliente, moral de los empleados y la innovación de
productos. Éstos son indicadores de desempeño importantes. La
información subjetiva puede ser convertida a una forma objetiva,
como la tasa de satisfacción del cliente expresada en términos
numéricos.
Sin importar la fuente de su información, puede sentirse más
confiado sobre la validez de la información que recaba si los
datos están actualizados y están disponibles con la frecuencia
suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño.
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Pregunta 7Pregunta 7Pregunta 7Pregunta 7
Quiere establecer un objetivo para su métrica Quiere establecer un objetivo para su métrica Quiere establecer un objetivo para su métrica Quiere establecer un objetivo para su métrica
"Porcentaje"Porcentaje"Porcentaje"Porcentaje de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de
los siguientes enfoques usaría?los siguientes enfoques usaría?los siguientes enfoques usaría?los siguientes enfoques usaría?
� Establecer un objetivo muy ambicioso —99% o 100% de
órdenes entregadas a tiempo—para estimular el espíritu
competitivo de los empleados.
Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —
como organizaciones que dan seguimiento a la participación de
mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien los objetivos agresivos pueden
activar el espíritu competitivo de su personal e inspirarlos a
superarse, también pueden desmoralizarse y desmotivarse si
sienten que los objetivos son muy difíciles de alcanzar. Es mejor
establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las
órdenes entregadas a tiempo" como su desempeño mínimo
aceptable, "90% de las órdenes entregadas a tiempo" como su
nivel moderado y "99% de las órdenes entregadas a tiempo" como
su punto "extendido".
Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos
mínimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a
entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar
para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en
su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu
competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos"
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Hacer un benchmarking de las cifras de entregas a tiempo de
su industria, luego ajustar su objetivo al tiempo promedio de
entrega que ha identificado.
� Establecer un rango: 80% como objetivo mínimo, 90% como
objetivo moderado y 99% como objetivo extendido.
representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.
No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. Si bien hacer un benchmarking puede
ayudarle a determinar los objetivos apropiados, es mejor
establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las
órdenes entregadas a tiempo" como su desempeño mínimo
aceptable, "90% de las órdenes entregadas a tiempo" como su
nivel moderado y "99% de las órdenes entregadas a tiempo" como
su punto "extendido".
Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos
mínimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a
entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar
para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en
su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu
competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos"
representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Establecer un rango para los objetivos,
incluyendo puntos mínimo, moderado y extendido ayuda a sus
empleados a entender la variedad de niveles de desempeño que
deben alcanzar para llegar a las metas más ambiciosas. El punto
"extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el
espíritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos
"extendidos" representan un desafío y requieren de un esfuerzo
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Pregunta 8Pregunta 8Pregunta 8Pregunta 8
Ha reunido información que revela que el desempeño Ha reunido información que revela que el desempeño Ha reunido información que revela que el desempeño Ha reunido información que revela que el desempeño
estáestáestáestá significativamente por debajo del objetivo que ha significativamente por debajo del objetivo que ha significativamente por debajo del objetivo que ha significativamente por debajo del objetivo que ha
establecido. ¿Cómoestablecido. ¿Cómoestablecido. ¿Cómoestablecido. ¿Cómo responderá? responderá? responderá? responderá?
� Investigando las causas potenciales de la brecha, incluyendo
nuevos procesos, cambios en el personal y ajustes de
tecnología.
� Analizando si el rango objetivo era demasiado alto y
considerando moderarlo.
considerable.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Las brechas entre el desempeño actual y el
desempeño que se estableció como objetivo indican la necesidad
de investigar las causas del déficit. Por ejemplo, si sus empleados
están cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema
tal vez se origine en la confusión en el uso de una nueva
tecnología o pieza de equipo; o tal vez un número de empleados
mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el período de
evaluación y los empleados temporales no estaban familiarizados
con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede
incrementar las posibilidades de hacer una intervención adecuada.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Si bien algunos objetivos pueden de hecho
ser muy ambiciosos, debe resistir el impulso de bajar
automáticamente los objetivos cuando ve una brecha en el
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Identificar un proyecto o iniciativa que permita a mi grupo
impulsar el desempeño para alcanzar o exceder el rango
objetivo.
desempeño. Además, este enfoque no considera la medición de
desempeño.
La respuesta más apropiada es investigar las causas de la brecha
en el desempeño. Por ejemplo, si sus empleados están
cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema tal vez
se origine en la confusión en el uso de una nueva tecnología o
pieza de equipo; o tal vez un número de empleados mayor a lo
usual estaba de vacaciones durante el período de evaluación y los
empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo.
Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las
posibilidades de hacer una intervención adecuada.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aunque puede decidir iniciar un proyecto
para tratar una brecha en el desempeño, no debe ser su primera
respuesta al déficit entre el desempeño actual y el objetivo.
Sobrerreaccionar de esta manera le puede llevar a hacer un
cambio drástico y costoso que no trata las verdaderas razones
detrás de la brecha.
La respuesta más apropiada es investigar las causas del déficit.
Por ejemplo, si sus empleados están cometiendo más errores de
lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusión
en el uso de una nueva tecnología o pieza de equipo; o tal vez un
número de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones
durante el período de evaluación y los empleados temporales no
estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de
la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una
intervención adecuada.
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Pregunta 9Pregunta 9Pregunta 9Pregunta 9
¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener
susususu método de medición de desempeño? método de medición de desempeño? método de medición de desempeño? método de medición de desempeño?
� Mantener las métricas consistentes a través del tiempo, para
así poder tener el desempeño histórico.
� Si es necesario, modificar los objetivos y métricas de
desempeño para reflejar las realidades cambiantes.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opción opción opción opción. Aunque mantener las métricas y los
objetivos consistentes le puede ayudar a obtener un desempeño
histórico, necesita periódicamente reevaluar estos aspectos de la
evaluación del desempeño para ver si siguen siendo relevantes, y
cambiarlos si ya no lo son. Las realidades cambian, ya sea por
nuevas tecnologías, ajustes en las preferencias de los clientes o
nuevas estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un
equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los
objetivos y las métricas consistentes cuando y dónde sea posible,
pero esté abierto a modificarlos si es necesario reflejar los
cambios.
OpciónOpciónOpciónOpción correcta correcta correcta correcta. Las realidades cambian, ya sea por nuevas
tecnologías, ajustes en las preferencias de los clientes o nuevas
estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un
equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los
objetivos y las métricas consistentes cuando y dónde sea posible,
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�
Cambiar las métricas en cuanto vea un cambio abrupto en la
información de desempeño.
Pregunta 10Pregunta 10Pregunta 10Pregunta 10
¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador
dededede desempeño anticipado? desempeño anticipado? desempeño anticipado? desempeño anticipado?
� Tasas de satisfacción del cliente.
pero esté abierto a modificarlos si es necesario reflejar los
cambios.
No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien un cambio abrupto en la
información de desempeño puede ser una señal para revisar una
métrica, no debe automáticamente dar esta respuesta. Es mejor
valorar periódicamente sus objetivos y métricas y modificarlos
sólo si necesita reflejar la realidad cambiante, como lo son nuevas
tecnologías, ajustes en las preferencias del cliente o una nueva
estrategia de la empresa o unidad. Lo ideal es mantener un
delicado equilibrio entre cambio y consistencia: modificar los
objetivos y métricas si necesita reflejar un cambio en la realidad,
pero mantenerlos consistentes a través del tiempo cuando sea
posible y apropiado, para así poder comparar el desempeño
histórico.
Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Los indicadores anticipados sugieren cómo el
desempeño de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo,
mientras más alta sea la satisfacción del cliente, mayor la
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Ingresos del último trimestre.
� Número de nuevas cuentas abiertas.
probabilidad de que compren de nuevo en su empresa así como
que gasten más en sus compras, lo cual aumentará la
rentabilidad. Los sistemas efectivos de medición de desempeño
contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores
rezagados. Los indicadores rezagados ven hacia atrás y examinan
lo que la empresa ha alcanzado en el pasado; por ejemplo,
ingresos, número de nuevos clientes, ventas y otros.
No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. "Ingresos del último trimestre" es un
ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrás y examinan lo
que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta
es "Tasa de satisfacción del cliente". Los sistemas de medición de
desempeño efectivos, contienen una mezcla de indicadores
anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados
sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el
futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del
cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su
empresa y que gasten más en sus compras, aumentando así la
rentabilidad.
No esNo esNo esNo es la mejor opción la mejor opción la mejor opción la mejor opción. "Número de nuevas cuentas abiertas" es un
ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrás y examinan lo
que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta
es "Tasa de satisfacción del cliente". Los sistemas de medición de
desempeño efectivos, contienen una mezcla de indicadores
anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados
sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el
futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del
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ResultadosResultadosResultadosResultados
PasosPasosPasosPasos
Pasos para medir elPasos para medir elPasos para medir elPasos para medir el desempeño desempeño desempeño desempeño
1. Defina los objetivosDefina los objetivosDefina los objetivosDefina los objetivos de su grupo. de su grupo. de su grupo. de su grupo.
Con sus empleados y su jefe, identifique de tres a cinco
objetivos que, si se alcanzan, le permitirán a su grupo a
contribuir mejor a la dirección estratégica de la organización,
resolviendo problemas que presionan a la empresa o dando
un mejor servicio al cliente. Exprese sus objetivos en frases
cortas que comiencen con un verbo, por ejemplo: "Reducir los
accidentes en el lugar de trabajo", "Mejorar la transmisión del
conocimiento" o "Incrementar las ventas por empleado".
2. Para cada objetivo, definaPara cada objetivo, definaPara cada objetivo, definaPara cada objetivo, defina los factores críticos de éxito. los factores críticos de éxito. los factores críticos de éxito. los factores críticos de éxito.
Por cada objetivo identifique dos o tres acciones que le
permitan a su grupo cumplir mejor con ese objetivo. Esos son
sus factores críticos de éxito (CSF). Para para el objetivo
"Reducir accidentes en el lugar de trabajo" sus CSF pueden ser
"Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los
equipos", "Entregar equipos y atuendos de seguridad" e
"Inspeccionar regularmente el taller para ver si cumple con las
reglas de seguridad".
3. Traduzca los factores críticos de éxito enTraduzca los factores críticos de éxito enTraduzca los factores críticos de éxito enTraduzca los factores críticos de éxito en métricas de métricas de métricas de métricas de
cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su
empresa y que gasten más en sus compras, aumentando así la
rentabilidad.
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desempeño.desempeño.desempeño.desempeño.
Divida los factores criticos de éxito en una o más métricas,
describiéndolas en un lenguaje que refleje cómo está
midiendo el desempeño de ese factor.
Por ejemplo, una métrica del factor crítico de éxito "Capacitar a
los empleados en el uso adecuado de los equipos" puede ser:
"Número de empleados que completaron y aprobaron la
capacitación al final del trimestre". Para el CSF "Entregar
equipos y atuendos de seguridad", pudiera escoger estas dos
métricas: "Porcentaje del personal que tiene un equipo y
atuendo de seguridad adecuados" y "Frecuencia de notificación
de los proveedores que hay actualizaciones del equipo y
atuendos de seguridad".
4. Establezca los objetivos para sus métricas deEstablezca los objetivos para sus métricas deEstablezca los objetivos para sus métricas deEstablezca los objetivos para sus métricas de desempeño. desempeño. desempeño. desempeño.
Para cada métrica de desempeño que ha definido, establezca
un objetivo que represente el desempeño deseado de esa
métrica. Use la información histórica de desempeño (como el
desempeño actual o el promedio del año anterior) para
establecer una línea de base, o punto de partida, para sus
objetivos. Donde no exista información histórica, use el
benchmark de su industria, comentarios con sus empleados y
conocimiento de las capacidades de sus subordinados para
determinar los objetivos apropiados.
Considere establecer un rango de tres puntos —objetivo
mínimo, moderado y extendido— por cada métrica en
particular, así los empleados pueden ver el desempeño
mínimo que necesitan alcanzar en su camino para llegar a las
metas más ambiciosas.
Por ejemplo, para la métrica "Número de empleados que
completaron y aprobaron la capacitación al final del año", puede
establecer un objetivo mínimo de 80%, un objetivo moderado
de 90% y un objetivo extendido de 100%.
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5. Recabe información sobre elRecabe información sobre elRecabe información sobre elRecabe información sobre el desempeño. desempeño. desempeño. desempeño.
Recabe información del desempeño actual con las métricas
que ha definido. Las fuentes pueden incluir ejecutivos de
otros departamentos (por ejemplo, puede tener información
de los registros de la fidelidad de los clientes), sus empleados
y organizaciones externas (como consultores de capacitación).
Muchas firmas de investigación y consultores hacen encuestas
de benchmarking; pida a su jefe participar en esas encuestas.
6. Analice la información deAnalice la información deAnalice la información deAnalice la información de desempeño. desempeño. desempeño. desempeño.
Revise la información del desempeño que ha reunido y
compare los resultados. Decida qué hacer sobre con las
brechas de desempeño. Una brecha entre el desempeño actual
y el deseado como objetivo puede sugerir la necesidad de un
nuevo proyecto o una iniciativa para mejorar las capacidades
o corregir una falla en el proceso. Una brecha puede también
indicar que ha establecido un objetivo demasiado ambicioso.
Otra posibilidad es que la información no es confiable o
exacta.
Investigue la causa real detrás de la brecha y aplique medidas
apropiadas. Resista la tentación de bajar automáticamente los
objetivos para cerrar la brecha. Tampoco lance una iniciativa
costosa, que consume mucho tiempo, para tratar los déficits
de desempeño.
7. Ponga a prueba su sistemaPonga a prueba su sistemaPonga a prueba su sistemaPonga a prueba su sistema de medición. de medición. de medición. de medición.
Pregúntese si hay que cambiar las métricas de desempeño
para representar más acertadamente el objetivo que trata de
alcanzar, y examine si es necesario revisar los objetivos. Los
cambios abruptos en la información de desempeño pueden
indicar la necesidad de revisar las métricas u objetivos.
Por ejemplo, una nueva tecnología que reduce el tiempo que se
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necesita para cubrir una vacante de meses a semanas o días
puede hacer que su métrica "Número de meses para cubrir
vacantes" (y su correspondiente objetivo de "Dos meses") se
vuelvan irrelevantes.
Pasos paraPasos paraPasos paraPasos para comunicar la información de desempeño a comunicar la información de desempeño a comunicar la información de desempeño a comunicar la información de desempeño a
su grupo.su grupo.su grupo.su grupo.
1. Revise la información de desempeño de suRevise la información de desempeño de suRevise la información de desempeño de suRevise la información de desempeño de su grupo. grupo. grupo. grupo.
Recabe todos los reportes, formularios y otros documentos en
los que se registran la información del desempeño de su
grupo por el período en cuestión. Revise la información,
buscando los lugares donde el desempeño actual difiere del
objetivo establecido.
2. Arme una historia sobre lo que estáArme una historia sobre lo que estáArme una historia sobre lo que estáArme una historia sobre lo que está pasando. pasando. pasando. pasando.
Basado en lo que está viendo de la información de desempeño
de su grupo, desarrolle una narración describiendo lo que
pasa con el desempeño. Resalte las interrelaciones entre las
métricas y note las posibles explicaciones de por qué el
desempeño actual difiere del desempeño objetivo.
Por ejemplo, "Hemos tenido problemas en alcanzar nuestro
objetivo de 3% de tasa de error y esto afecta negativamente la
satisfacción del cliente y los costos. Las nuevas contrataciones y
el software de procesamiento de órdenes pueden haber jugado
un papel en el incremento de la tasa de error en los últimos dos
meses".
Busque otras ideas sobre las causas de base en los problemas
de desempeño. Otros ejecutivos, su jefe y algunos de sus
empleados pueden tener perspectivas valiosas sobre lo que
está pasando.
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3. Construya cuadros y gráficas.Construya cuadros y gráficas.Construya cuadros y gráficas.Construya cuadros y gráficas.
Cuando sea posible, traduzca la información numérica en
cuadros o gráficas simples que muestren una tendencia.
Por ejemplo, una línea que muestra un incremento en la tasa de
error sobre los seis meses anteriores, es mucho más efectiva
que una simple lista con los números.
Además, para la alta dirección es cómodo tener una imagen
completa y certera. Si comparte los resultados de desempeño
con ellos, van a agradecer recibir la información de esta
manera resumida.
4. Seleccione el grado apropiado deSeleccione el grado apropiado deSeleccione el grado apropiado deSeleccione el grado apropiado de detalles. detalles. detalles. detalles.
Considere lo que necesitan saber sus empleados sobre el
desempeño del grupo para hacer mejoras. Decida si la historia
que ha armado y los cuadros y gráficos que ha preparado
contienen el grado de detalle para que quede claro su punto.
Si utiliza demasiados detalles, sus empleados pueden quedar
confundidos y perder interés. Si usa muy pocos detalles, tal
vez no comprendan la importancia del problema de
desempeño.
5. Comunique los hechos difíciles de maneraComunique los hechos difíciles de maneraComunique los hechos difíciles de maneraComunique los hechos difíciles de manera constructiva. constructiva. constructiva. constructiva.
Aun cuando su narración, sus cuadros y sus gráficas y los
detalles que ha recabado sobre el desempeño de su grupo
presenten una imagen desalentadora, es importante
comunicarles a los empleados la verdad sobre el desempeño.
Sin embargo, trate de hacerlo de manera constructiva. Esto es,
no señale a individuos como la causa del pobre desempeño de
su grupo. Mejor, busque los procesos problemáticos y los
sistemas que están detrás de la brecha y explore ideas para
solucionarlo.
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6. Genere oportunidades para revisar yGenere oportunidades para revisar yGenere oportunidades para revisar yGenere oportunidades para revisar y comentar. comentar. comentar. comentar.
Establezca reuniones y sesiones de revisión con su grupo para
comentar específicamente los resultados de desempeño y los
cambios que hay que hacer para enfrentarlos. Exploren juntos
lo que se ha hecho bien y lo que no. Motive a sus empleados a
adoptar una mentalidad de mejora continua y colectiva.
ConsejosConsejosConsejosConsejos
Consejos para empezar un proceso deConsejos para empezar un proceso deConsejos para empezar un proceso deConsejos para empezar un proceso de medición de medición de medición de medición de
desempeño.desempeño.desempeño.desempeño.
� Consiga expertos en la materia. Identifique expertos internos
que puedan tener ideas sobre los aspectos de desempeño que
su grupo quiere medir.
Por ejemplo, si está lidiando con un problema de rotación de
personal, pregúntele a alguien del departamento de recursos
humanos sobre su punto de vista de cómo medir mejor la
rotación y establecer objetivos realistas. Ellos tienen una visión
más amplia y acceso a información sobre las tendencias de la
fuerza laboral.
� Consulte con ejecutivos de sistema de medición de
desempeño (PM). Si su empresa usa un sistema de medición
de desempeño que está dirigido por un equipo especial, pida
consejo al ejecutivo o administrados del sistema sobre cómo
dar seguimiento y analizar el desempeño de su grupo.
� Organice un grupo especial. Arme un grupo de ejecutivos y
empleados que puedan ayudarle con ideas para los objetivos,
métricas, metas y otros aspectos. Que quede claro que el
esfuerzo es iterativo: necesita afinarlo o revisar
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dramáticamente las ideas después de haberlas probado bajo
las condiciones actuales.
� Considere fuentes externas de información y de recursos. Use
la información de benchmarking y otras fuentes de
información para definir objetivos, métricas y metas.
Aproveche la información disponible en su comunidad
industrial a través de conferencias, seminarios, grupos
privados y asociaciones.
Por ejemplo, si las tasas de rotación de personal en su industria
tienden a ser más altas que en otras industrias, puede sentirse
tranquilo de que una tasa similar en su grupo es aceptable. Sólo
tenga cuidado de compararse con un grupo similar: un 10% de
rotación de personal en una empresa de 100 personas tiene
más impacto que la misma tasa en una de 1.000 empleados.
� Enfatice la meta final como una iniciativa constructiva, no
punitiva. La principal meta de la medición de desempeño no
es asignar culpas, sino identificar y resolver los problemas de
desempeño y buscar la mejora continua en todos los aspectos
del trabajo de su equipo, especialmente los que impactan
directamente en la estrategia de la empresa. Cuando usted
enfatiza esto, los empleados están más dispuestos a apoyar el
esfuerzo y participar activamente, en vez de tratar de cubrirse
o, peor aún, sabotear la iniciativa.
� Analice sus resultados. Arme un equipo especial para revisar y
analizar los resultados de su desempeño a través del tiempo.
Lo necesitará para ayudarle a validar sus métricas y objetivos.
También querrá evaluar sus mecanismos de reporte: ¿Mide
usted con la frecuencia apropiada? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo
le toma? ¿Qué tan útil es el formato? ¿Qué mejoras pueden
hacerse? Otro aspecto a considerar: el impacto que tiene el
proceso por sí mismo en el comportamiento y el desempeño
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individual de los miembros de su equipo. ¿Están las personas
comprometidas? ¿Están confundidos con los procesos de
trabajo? Corrija las dificultades en estas áreas tan pronto
como sea posible.
Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para definir objetivos definir objetivos definir objetivos definir objetivos
� Haga sesiones eficaces de brainstorming. Cuando se reúna
con colegas y subordinados para hacer un brainstorming
sobre los objetivos, resalte la importancia de que todos
participen activamente. Entusiasme a las personas a generar
tantas ideas como sea posible sin juzgarlos y registre todas
las ideas en un pizarrón o alguna otra herramienta de registro
visual. Si las personas empiezan a estar molestas, invítelas a
levantarse, caminar hacia el pizarrón y añadir una nueva idea.
Frecuentemente, una pequeña actividad física puede
reenergizar a las personas. Esté dispuesto a sostener sesiones
si es necesario para generar suficientes ideas. Las reuniones
fuera del lugar de trabajo son una buena manera de tener una
perspectiva fresca de la empresa y de sus procesos.
� Comience cada objetivo con un verbo. Usar verbos como
“Incrementar”, ”Reducir”, ”Iniciar”, ”Desarrollar”, ”Lograr” y
otros, ayudan a distinguir la orientación natural de los
objetivos del muchas veces estático mundo de la estrategia.
Un objetivo que empieza con un verbo activo responde a la
pregunta crucial de cómo debe ser ejecutada la estrategia de
su grupo.
Por ejemplo, una estrategia de eficiencia organizacional puede
traducirse en los siguientes objetivos: “Vamos a ejecutar
nuestra estrategia de eficiencia operacional al bajar costos,
aumentar la fidelidad, reducir el trabajo redundante y cerrar las
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brechas de habilidades”
� No se preocupe por cuantificar sus objetivos. Las métricas
requieren representaciones numéricas, pero los objetivos no.
� Asegurese de que todos comprendan el significado de sus
objetivos.
Por ejemplo, el objetivo “Cerrar las brechas de habilidades”
puede ser interpretado de muchas formas. Busque el consenso
de su gente sobre lo que significa cerrar estas brechas en
términos prácticos: ¿Cuáles brechas?, en particular, ¿qué
buscamos cerrar? ¿Cómo lo vamos a cerrar: a través de
capacitación, reclutamiento o por otros medios? Responder a
las preguntas ¿cómo? le ayuda a definir sus factores críticos de
éxito (CSF), lo que después se traducirá en métricas de
desempeño.
� Verifique la relevancia de sus objetivos. Revise sus objetivos y
pregúntese cuán consistentes son en relación a los valores y
estrategia de su grupo. Pregunte: “¿Alcanzar estos objetivos
nos ayudará a ejecutar nuestra estrategia y ser honestos con
nuestros valores?”
Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para crear métricas de desempeño. crear métricas de desempeño. crear métricas de desempeño. crear métricas de desempeño.
� Empiece con sus objetivos y los factores críticos de éxito. Para
cada objetivo que define, escriba dos o tres acciones que le
permitirán a su grupo alcanzar ese objetivo. Estas acciones se
transforman en sus factores críticos de éxito (CSF). Traduzca
cada CSF en una o más métricas de desempeño.
Por ejemplo, la CSF “Mejorar la retención” se puede traducir en
la métrica de desempeño “Porcentaje de nuevas contrataciones
que se quedan después del primer año”.
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� Vea más allá de los indicadores financieros. Asegúrese que su
grupo de métricas reflejen los aspectos tanto financieros
como no financieros del desempeño de su grupo.
Por ejemplo, ¿tiene usted métricas para temas no financieros
como eficiencia del proceso, conocimientos de los empleados y
experiencias de los clientes?
� Identifique la relación causa-efecto. Examine su grupo de
métricas para encontrar las conexiones causa-efecto.
Por ejemplo, ¿cómo afecta un buen desempeño en la métrica
“Número de órdenes con errores de proceso” al desempeño de
la métrica “Satisfacción del cliente” o “Moral de los empleados”?
¿Cuál es la fortaleza de estas relaciones? Por ejemplo,
¿necesitará sólo una pequeña mejora en la reducción de errores
para generar una gran mejora en la satisfacción del cliente?
Mientras más relaciones causa-efecto encuentre entre sus
métricas—y más profunda sea la comprensión de esas
relaciones— más amplio será el panorama de desempeño que
tendrá.
� Examine su mezcla respaldo/anticipados. Revise su grupo de
métricas. Pregúntese si existe una mayoría de indicadores
rezagados (miran hacia atrás) o indicadores anticipados
(miran hacia a adelante). Su grupo de métricas debe contener
ambos, rezagados y anticipados.
� Busque un equilibrio entre métricas objetivas y subjetivas.
Determine si sus métricas reflejan tanto indicadores
subjetivos (como satisfacción del cliente) como objetivos (por
ejemplo, ingresos). Si no es así, revise sus métricas para tener
una mezcla de ambos tipos de indicadores.
� Considere la disponibilidad, validez y confiabilidad de la
información. Para cada métrica pregúntese si existe
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información para dar seguimiento a es métrica y si la
información es confiable. Una métrica de desempeño es inútil
si no puede recabar la información requerida o depende de
que la información esté actualizada y sea certera.
� Evalúe información interna y externa. Además de analizar la
información interna de su empresa (como las cifras de
ventas), examine la información externa (como la de firmas de
consultoría).
� Use un lenguaje claro y accesible. Escriba las métricas de
desempeño en un lenguaje específico, concreto y de fácil
comprensión. Por ejemplo: “Número de entregas retrasadas en
el mes” en vez de “Calidad de servicio”.
Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para establecer los objetivos de desempeño. establecer los objetivos de desempeño. establecer los objetivos de desempeño. establecer los objetivos de desempeño.
� Establezca un rango de tres puntos como objetivos de sus
métricas. Estos tres tipos de objetivos pueden trabajar juntos
para dar forma al desempeño futuro de su grupo.
Por ejemplo, los emplados pueden sentir que un objetivo
mínimo de “tasa de errores de 12%” es más alcanzable, lo que
les ayuda a obtener resultados positivos y sentirse más
confiados en lograr el objetivo moderado (“tasa de errores de
9%”) e incluso el extendido (“tasa de errores de 4%”)
� Involucre a sus empleados. Sus subordinados están más cerca
de la acción y en una mejor posición para brindar información
de lo que es posible. Involúcrelos al establecer los objetivos,
usted ganará y ellos se sentirán dueños del proceso.
� Considere las tendencias para establecer la línea de base de
sus objetivos. Si existe información pasada del desempeño de
una métrica específica, examine esa información para ver si
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sigue una tendencia que pudiera ser la línea de base para
establecer los objetivos de desempeño futuro.
Por ejemplo, suponga que quiere establecer un objetivo para la
rotación de personal de los pasados seis meses y la rotación de
personal de su grupo ha aumentado de 2% a 7% en los últimos
dos años. En este caso, un objetivo de reducir la rotación de
personal de 7% a 4% en los próximos seis meses puede ser
realista.
� Obtenga la opinión de su jefe. Pedirle a su jefe ideas sobre el
nivel de desempeño de cada métrica le puede facilitar a su
grupo alcanzar sus objetivos. Su jefe puede tener sugerencias
útiles basadas en su experiencia o su comprensión de las
metas de la unidad o empresa.
� Use el análisis FODA. Considere las fortalezas y debilidades de
su grupo, así como sus oportunidades y amenazas.
Pregúntese qué objetivos le permitirán a su grupo construir
sobre sus fortalezas y apalanque sus oportunidades, mientras
minimiza sus debilidades y amenazas.
Por ejemplo, si su grupo es reconocido por su conocimiento de
los productos de la empresa, tal vez la meta ambiciosa de “25%
de incremento en la fidelidad del cliente al final del trimestre”
es perfectamente realista y alcanzable.
� Recabe feedback de los clientes y otros interesados. Las
expectativas de esos grupos pueden tener perspectivas que
puede usar al establecer los objetivos.
Por ejemplo, al preguntar a los clientes lo que para ellos es un
gran desempeño puede generar objetivos que cubran o
excedan los requerimientos del desempeño.
� Considere los promedios de la industria. Muchas agencias
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creíbles monitorean el desempeño de industrias específicas.
Por ejemplo, J.D. Power & Associates sigue a muchas
industrias. Revise estos registros de desempeño y decida si
pueden dar forma a sus objetivos.
Por ejemplo, si las tasas de error de la industria en los procesos
de manufactura que usa su empresa van de 5% a 10%, estos
números pueden servir como un objetivo razonable para su
métrica de tasa de errores.
� Tome la iniciativa. Mientras considera los objetivos,
pregúntese qué nuevos proyectos o iniciativas de cambio se
necesitan para el logro de sus objetivos.
Por ejemplo, para cumplir con un objetivo de “100% de órdenes
entregadas a tiempo”, ¿necesitan sus empleados una nueva
aplicación de software para dar seguimiento al cumplimiento de
los procesos? ¿Necesitan capacitación en el nuevo sistema?
Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave
dededede desempeño desempeño desempeño desempeño
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Hoja de trabajo para comprender el sistema de Hoja de trabajo para comprender el sistema de Hoja de trabajo para comprender el sistema de Hoja de trabajo para comprender el sistema de
medición demedición demedición demedición de desempeño de su empresa desempeño de su empresa desempeño de su empresa desempeño de su empresa
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Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del
desempeñodesempeñodesempeñodesempeño medir medir medir medir
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Hoja de trabajo para establecer los objetivos deHoja de trabajo para establecer los objetivos deHoja de trabajo para establecer los objetivos deHoja de trabajo para establecer los objetivos de
desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados
dededede desempeño desempeño desempeño desempeño
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Artículos en líneaArtículos en líneaArtículos en líneaArtículos en línea
Dominic Dodd y Ken Favaro. "Gestionar la tensión correcta".
Harvard Business Review, Diciembre 2006.
De los objetivos que compiten en la empresa, destacan tres pares:
rentabilidad frente crecimiento, largo plazo frente corto plazo y la
empresa completa frente a sus unidades. En cada caso, el progreso
de uno normalmente es a expensas del progreso del otro. El
problema, descubrieron los autores, no es tanto que los ejecutivos
no reconozcan las tensiones, que son muy familiares a cualquiera
que esté en una empresa. Más bien es que los ejecutivos con
frecuencia no se centran en la tensión que es más importante para
su empresa. Incluso cuando se identifica la tensión correcta, suelen
cometer el error de dar prioridad a un objetivo dentro de ella. Por
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ejemplo, la rentabilidad sobre el crecimiento. Como resultado, las
empresas frecuentemente terminan yendo en esa dirección, y
después regresan al otro objetivo, sin resolver realmente la tensión.
Los autores describen cómo las empresas pueden seleccionar la
tensión correcta, en qué trampas pueden caer cuando se enfocan en
un lado sobre el otro y cómo escapar a esas trampas al manejar los
límites entre los objetivos.
Andrew Likierman. "Las cinco trampas de la medición del
desempeño". Cuadro de Mando Integral Report, Noviembre 2009.
Evaluar el desempeño de una empresa implica tratar de avanzar por
un pantano de números generados por unos pocos indicadores
simples, y los altos ejecutivos dejan la medición a los especialistas
en hojas de cálculo. Para apropiarse de la evaluación de desempeño,
esos ejecutivos deberían encontrar indicadores cualitativos que les
ayudarán a evitar cinco trampas comunes.
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ArtículosArtículosArtículosArtículos
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ManageMentor permanecerá abierto mientras está en el sitio.
Karen Carney. "Successful Desempeño Measurement: A Checklist".
Harvard Management Update, Noviembre 1999.
El objetivo final de su sistema de medición de desempeño es
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motivar a sus empleados para sobresalir. Pero para cumplir con este
propósito, su sistema debe tener ciertas características. Carney
proporciona una lista de verificación para evaluar la eficacia de su
sistema. Los elementos esenciales incluyen objetivos y métricas que
apoyen las metas globales que todo el mundo entiende y objetivos
que sean claros y razonables. Por ejemplo, usando una escala de 1 a
5 para medir cuán bien los empleados demuestran los valores clave
como aceptar responsabilidades y buscar el crecimiento de manera
agresiva.
John Case. "Using Measurement to Boost Your Unit's Desempeño".
Harvard Management Update, Octubre 1998.
Este artículo ofrece cinco consejos para la medición efectiva del
desempeño. Por ejemplo, crear métricas que sean importantes al
asegurar que estén ligadas a los objetivos y que no conduzcan de
manera inadvertida a un comportamiento negativo. También ofrece
maneras de establecer objetivos significativos, analizando el
desempeño pasado, el de sus competidores, el de compañías
similares, sus propios recursos y capacidades y las opiniones de los
empleados. También aboga por involucrar en la definición de
métricas y objetivos a quienes están más cerca de la primera línea, y
asegura que las métricas deben estar ligadas a los objetivos
estratégicos y que los empleados entiendan esos objetivos.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Balanced Scorecard: Measures
That Drive Performance". Harvard Business Review, Julio 2005.
Los autores arrojan luz sobre el Cuadro de Mando Integral, un
sistema de medición de desempeño que usan muchas empresas
para gestionar su estrategia. Así como usted no puede volar un
avión con un solo instrumento de medición, no puede manejar el
desempeño de empresas, unidades o grupos con un solo tipo de
métricas. El Cuadro de Mando Integral permite a los ejecutivos crear
un conjunto de métricas interrelacionados que proporcionan una
visión más amplia de cómo se desempeña la empresa, unidad o
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grupo. La metodología del Cuadro de Mando Integral requiere
establecer objetivos y métricas para cuatro "perspectivas"
diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y la innovación y
aprendizaje de la fuerza laboral.
David Stauffer. "Is Your Benchmarking Doing the Right Work?"
Harvard Management Update, Septiembre 2003.
A pesar de que el benchmarking puede ayudarle a crear métricas de
desempeño, establecer objetivos e identificar las mejores prácticas,
también lo puede llevar por el mal camino si se usa con descuido.
Stauffer explica las trampas del benchmarking y proporciona
sugerencias para evitarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos hacen
benchmarking con la información que es fácil de encontrar, no con
la que necesitan para establecer un sistema de medición de
desempeño eficiente. Algunos ejecutivos también lo hacen después
de haber obtenido estadísticas sobre el desempeño. No excavan
buscando la explicación de lo que hace "al mejor" mejor que al resto
de nosotros. Por tanto, no pueden replicar las prácticas que la
"mejor empresa" ha aplicado para alcanzar el éxito. Stauffer también
advierte sobre esperar que las empresas de clase mundial revelen
qué han hecho para estar en la cima.
LibrosLibrosLibrosLibros
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puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard
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Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the
New Business Environment. Boston: Harvard Business School
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30/07/2013http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv00000000000...
Press, 2001.
Este libro presenta estudios de casos y prácticas en el uso del
Cuadro de Mando Integral como un sistema de medición del
desempeño. Los autores enfatizan la importancia de vincular la
medición de desempeño con la ejecución de la estrategia
corporativa a través de la aplicación de cinco principios clave: (1)
traducir la estrategia corporativa a términos operativos, (2) alinear a
toda la organización con la estrategia, (3) hacer que ejecutar la
estrategia sea trabajo de todos, (4) hacer de la ejecución de la
estrategia un proceso continuo, y (5) movilizar el cambio estratégico
a través de un liderazgo fuerte y eficaz.
Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure
Corporate Desempeño. Oxford: Blackwell Business, 1995.
Lynch y Cross crearon una guía concisa sobre cómo medir el
desempeño de una empresa. Los capítulos cubren temas como la
definición de objetivos, medir los aspectos correctos del
desempeño, crear métricas significativss y la adaptación de otros
sistemas (como recompensas y contabilidad) para apoyar el enfoque
de su medición de desempeño.
Andy Neely. Business Desempeño Measurement: Theory and
Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
El campo de la medición de desempeño se ha desarrollado
rápidamente en los últimos años con el surgimiento de nuevas
metodologías y escenarios. Este libro proporciona un resumen de
las principales ideas, tanto prácticas como teóricas, en la medición
del desempeño. Expertos de diferentes campos —incluyendo
contabilidad, gestión de operaciones, marketing, estrategia y
comportamiento organizacional— proporcionan sus puntos de vista.
Usted encontrará capítulos que describen y comparan varios
sistemas de medición de desempeño y la explicación de cómo crear
un conjunto de métricas significativas. El libro cierra con algunos
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capítulos que examinan nuevas cuestiones y tendencias en la
medición del desempeño.
Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley &
Sons, 2002.
Niven ofrece soluciones prácticas para desarrollar los objetivos de
desempeño y las métricas que traduzcan fielmente la estrategia de
su unidad o empresa. Capítulos adicionales ofrecen asesoramiento
para reportar los datos de desempeño, usando resultados para
asignar recursos y ligar las recompensas al desempeño.
NotasNotasNotasNotas fuente fuente fuente fuente
AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje
The Essentials of Finance and Budgeting. Business Literacy for HR
Professionals Series. Boston: Harvard Business School Press and
the Society for Human Resource Management, 2005.
"Focus Your Organization on Strategy—with the Balanced
Scorecard, 3rd Edition". Harvard Business Review OnPoint
Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, Octubre
2005.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure
Corporate Performance, 2nd ed. Oxford: Blackwell Business, 1995.
Andy Neely. Business Performance Measurement: Theory and
Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
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http://www.sixsigma.com
http://www.quality.nist.gov
PasosPasosPasosPasos
Susan H. Gebelein, et al. Successful Manager's Handbook. ePredix,
2004 edition. Minneapolis: Personnel Decisions International,
2004.
Consejos Consejos Consejos Consejos
Paul R. Niven. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley &
Sons, 2002.
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