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PROGRAMA ELECTORAL
Presentado por
ADELA MUÑOZ PAEZ
Candidata a Rectora de la Universidad de Sevilla
26 de Noviembre de 2015
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0. UN CAMBIO DE MODELO, DE ACTITUDES, DE PERSPECTIVAS
Mi modelo de universidad, el que deseo para la Universidad de Sevilla, es un modelo abierto y dinámico que se construye con la participación de toda la comunidad universitaria: estudiantes, personal de administración y servicios y profesores.
Es un modelo volcado hacia la sociedad y en conexión interactiva con la realidad social, económica y cultural de nuestro entorno inmediato y del mundo real. Para ello parto del convencimiento de que sin una actitud decididamente democrática, plural, transparente y responsable, no es posible que vislumbremos nuevas perspectivas para el avance de la Universidad de Sevilla.
Por estas razones, una vez sea elegida rectora por este claustro universitario, haré valer la voz de quienes reclaman un cambio de modelo en la elección del rector, impulsando en los plazos reglamentarios mínimos, oída la comunidad universitaria entera, la reforma del Estatuto de la US para volver al sistema de sufragio universal ponderado.
Acto seguido convocaré elecciones a rector y pondré mi cargo a disposición del claustro. De no conseguir la reforma impulsada por mi candidatura, procederé a convocar elecciones a claustro universitario una vez agotado su actual mandato, y a continuación, pondré mi cargo a disposición del claustro, para que éste proceda a la elección de rector, salvando de este modo el injustificado desajuste temporal entre mandatos de claustro y rector.
Soy plenamente consciente de que acepto ser rectora de forma transitoria cualquiera que sea el resultado de la reforma del sistema de elección de rector, pero mi sentido de la responsabilidad, sabedora de que la Universidad de Sevilla no puede estar gobernada sin un proyecto serio ni un solo día, me ha llevado a presentar este programa de gobierno que someto a la consideración de toda la comunidad universitaria, y cuyos contenidos son los que siguen a continuación.
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A. Quiénes: LO PRIMERO LAS PERSONAS I. ESTUDIANTES II. PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS III. PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR B. Qué. NUESTRA MISIÓN: TRANSMISIÓN y GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO
IV. LA DOCENCIA V. LA INVESTIGACIÓN VI. LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO E
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
C. Cómo: GESTIÓN SOBRIA, EFICAZ y SOSTENIBLE VII. GESTIÓN ECONÓMICA VIII. INFRAESTRUCTURAS y RECURSOS TECNOLÓGICOS
D. PROYECCIÓN SOCIAL IX. LAS RELACIONES INTERNACIONALES Y LA
COOPERACIÓN AL DESARROLLO X. LA US Y SU ENTORNO
E. ACTUACIONES TRANSVERSALES XI. RESPONSABILIDAD SOCIAL XII. IGUALDAD DE GÉNERO. RESPETO A LA DIVERSIDAD
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A. LO PRIMERO LAS PERSONAS
El patrimonio más valioso de la Universidad de Sevilla son las personas. Estudiantes, profesores y miembros del personal de administración y servicios conformamos una comunidad en la cual la labor y la opinión de cada uno es imprescindible para conseguir la Universidad que todos ambicionamos. La US tiene la obligación de garantizar a todos sus miembros unas condiciones dignas tanto de estudio como de trabajo. Pero hemos de ser más ambiciosos: debemos aspirar a que cada miembro de la US se sienta parte imprescindible de ella y se considere reconocido por su labor. Más aún, dado que la comunidad universitaria es un ente vivo, requiere la continua incorporación de talento en todos los ámbitos así como políticas eficientes para conseguir su arraigo en nuestra Universidad.
I. ESTUDIANTES El estudiantado es el alma de la Universidad, sin él ésta no tendría razón de ser. A pesar de ello, no es frecuente que llegue a sentirse protagonista de la actividad universitaria, por lo que resulta imprescindible modificar esta percepción. Los estudiantes no deben considerarse usuarios a los que satisfacer, sino parte responsable del buen funcionamiento de la institución. Para ello es necesario tomar medidas que incrementen su escasa participación en los procesos electorales y asamblearios. Las autoridades académicas no sólo tienen la obligación de escuchar y valorar las opiniones, puntos de vista y presencia en la institución de alumnas y alumnos, sino que han de hacérselo sentir. Para ello hay que empezar por cambiar la forma de interacción con el estudiantado, estimulando activamente su participación directa en muchos procesos y haciendo que la participación estudiantil deje de estar penalizada. Es imprescindible darle voz más allá de las reuniones regladas en órganos de gobierno de la US, en los cuales, en general, creemos que no ha sido tratado con la consideración que se merece.
No obstante, el cambio sería solo cosmético si nos limitamos a cambiar las formas de interlocución. 77.000 personas de entre 18 y 28 años por fuerza han de tener tanto talento como el de los casi 5.000 profesores más de 4000 PAS, muchos de los cuales tenemos una edad en la que la creatividad y el entusiasmo se han atemperado. La Universidad no puede seguir desaprovechando ese caudal de talento y energía. Por ello no basta con activar políticas de información que faciliten la integración del estudiantado en la vida académica y política de la misma. Es hora de que las autoridades académicas se convenzan de que los alumnos son miembros de pleno derecho de la institución y se comporten de acuerdo a ese convencimiento. No sólo hay que agilizar la comunicación entre el equipo de gobierno y los representantes estudiantiles, sino incorporar algunos de ellos al mismo. En contrapartida, el estudiantado tiene que asumir sus responsabilidades y deberes.
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Por otro lado, como universidad pública, la Hispalense debe velar por la igualdad en el acceso a la educación superior, garantizando que ningún alumno que quiera estudiar en la US y reúna los requisitos académicos para ello, sea excluido por razones económicas. Del mismo modo, ningún estudiante debe ser expulsado de la US por dicha causa. Además de propuestas eficientes para paliar el efecto negativo del incremento de tasas, hay que articular los mecanismos para que esas ayudas funcionen de una forma eficiente y no afecten negativamente al ritmo de trabajo de los estudiantes añadiéndole incertidumbre. Pero la principal actuación en relación con el estudiantado tiene que ver con la calidad de la docencia que reciban en la US. Hay que trabajar de forma constante para que la calidad de grados y másteres sea óptima, y cuando se detecten fallos actuar de forma inmediata para solucionarlos. Tal es el caso de las disfunciones detectadas en algunos másteres habilitantes, o las dificultades que muchos egresados están teniendo para superar el examen de inglés que acredita el título de nivel B1. Por otro lado, la formación de la US debe llegar más allá, favoreciendo la inserción laboral mediante programas de prácticas en empresas de alto nivel. Por último debemos mejorar las infraestructuras necesarias para el desarrollo de la docencia en condiciones adecuadas, así como incrementar el apoyo en los procesos administrativos derivados de la misma.
Los estudiantes han de tener protagonismo en la vida universitaria en todas sus facetas, no sólo en la actividad académica, sino en las actividades culturales y deportivas. Para ello se requiere un conocimiento de sus necesidades en estos ámbitos, y proporcionarles las facilidades para que participen activamente en las actividades culturales de la universidad dirigidas a otros estudiantes o a la comunidad universitaria en su conjunto. Esta participación debe extenderse, además, recogiendo sus iniciativas para la programación del Centro de Iniciativas Culturales.
Además, la US ha de encargarse de negociar y gestionar beneficios con otras instituciones, no solo en los transportes urbanos, sino en los interurbanos, en el acceso a la vivienda y a los actos culturales. Estos beneficios no son una concesión o un regalo, sino el tratamiento que se merece uno de los colectivos con mayor proyección social de la ciudad de Sevilla.
Es nuestro deseo que el hecho de ser estudiante de la US sea algo de lo que sentirse orgulloso.
Líneas de actuación 1. Mantener reuniones periódicas con la Delegación de Estudiantes y los
representantes estudiantiles para analizar la marcha de la universidad. 2. Crear la figura del Defensor Universitario Adjunto encarnado por un alumno.
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3. Crear un capítulo específico en el presupuesto anual destinado a compensar los efectos de las subidas de tasas entre los estudiantes con el objetivo de que ningún estudiante abandone sus estudios por motivos económicos
4. Realizar un examen crítico de grados y másteres. La implantación del 4+1 no fue modélica, por lo que se hace necesario revisar su funcionamiento atendiendo a su objetivo principal: proporcionar al alumno la mejor formación posible. Algunos másteres habilitantes, como el MAES y el de Abogacía están en una situación crítica. Un error de planificación no puede hacer que cientos de egresados de la US se vean imposibilitados de acceder a la profesión para la que se han formado. Estos casos requieren atención urgente.
5. Realizar un estudio sobre las formas de organización de grados y másteres, modelo 3+2 o 4+1. Económicamente han de ser equivalentes, académicamente hay que debatir caso por caso cual es la opción más apropiada. Por ejemplo, las facultades de Comunicación a nivel nacional se ha decantado por el 4+1, ciencias e ingenierías parecen querer converger a los tempos europeos del 3+2. En cualquier caso no se puede implantar por imposición hay que debatir cada grado o al menos cada área de conocimiento. Por otro lado hay que revisar críticamente el funcionamiento y los conciertos con las escuelas privadas, que operan al amparo de la US pero sin sus niveles de exigencia.
6. Ampliar y reorganizar un programa de prácticas curriculares para grados y másteres en organismos públicos y privados, teniendo en cuenta las peculiaridades de cada centro, y efectuando un seguimiento continuo que favorezca la inserción laboral. En ese apartado se propone hacer un estudio de las necesidades de determinados servicios de la propia US con el fin de que los estudiantes puedan realizar las prácticas curriculares en ellos, incluyendo la incorporación de estudiantes a los grupos de investigación de la US.
7. Establecer una estrecha colaboración con el Instituto de Idiomas para poner todos los medios necesarios para solucionar el problema de los alumnos que actualmente no pueden obtener el título de grado por no haber superado el nivel B1 del examen de inglés. Tomar las medidas necesarias para que este problema no se vuelva a plantear en el futuro.
8. Realizar un plan de infraestructuras inmobiliarias que permitan impartir la docencia en condiciones dignas en todos los centros de la hispalense. Lo primero han de ser las personas.
9. Proporcionar más puestos en las de salas de estudio, dada la alta demanda de las que están disponibles actualmente, ya que tienen que acoger a los estudiantes de la UPO y de secundaria. Para ello se establecerán contactos con la municipalidad, además de habilitar más salas en las instalaciones de la propia universidad.
10. Impulsar el desarrollo de software propio a partir del software libre que optimice el funcionamiento de aplicaciones informáticas como la plataforma virtual de depósito de materiales docentes.
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11. Puesta a punto de un plan para proporcionar dispositivos informáticos a los alumnos de nuevo ingreso como parte de la apuesta por una universidad donde primen el esfuerzo y mérito y las limitaciones económicas no sean una barrera.
12. Incrementar la participación y empleabilidad de los estudiantes en actividades de los departamentos y otros órganos universitarios mediante becas-‐contrato.
13. Estudiar la creación de nuevos servicios y/o traspaso de la gestión de los ya existentes, tales como reprografía, actividades de tiempo libre, reciclado de libros usados, campamentos de verano, etc., para uso y disfrute de los estudiantes, cuyos responsables serán los propios estudiantes con el apoyo institucional de dotación económica o de pequeños locales.
14. Extender al resto de los centros el programa de orientación y tutoría de estudiantes similar al implantado en la facultad de Psicología, en el cual estudiantes supervisores o “mentores” de los cursos superiores, coordinados por los profesores, puedan ejercer dichas tareas.
15. Implementar un programa de información en los centros de educación secundaria, para trasladar a sus alumnos información sobre los grados, doctorados y másteres, organizando un cuerpo de becarios entre los estudiantes que participen en el proyecto como parte de su formación práctica.
16. Poner en marcha mecanismos ágiles que recojan e implementen las iniciativas estudiantiles a la hora de elaborar la programación del CICUS, valorando las posibilidades de extensión de actividades a otros centros.
17. Negociar y gestionar con quien corresponda beneficios y descuentos para los estudiantes US en la ciudad de Sevilla, extendiendo los ya obtenidos para el transporte urbano a otros ámbitos, como el de los transportes interurbanos el acceso a la vivienda o a actos culturales.
18. Desarrollar y ampliar los procedimientos de secretaría virtual para facilitar al estudiante sus consultas y peticiones de forma no presencial y optimizar el actual sistema de fraccionamiento del pago de tasas y minimizar el coste de las mismas por reconocimiento de créditos a nuestros propios estudiantes. Facilitar el cambio de matriculación entre titulaciones y estudiar la posibilidad de mejorar los sistemas de matriculación.
19. Crear una Casa del Estudiante que centralice y recoja todos los servicios generales que la Hispalense oferta a sus alumnos, y dotarla de un papel de interlocución entre las asociaciones estudiantiles y las unidades de asesoramiento a los estudiantes. Una de las primeras tareas de esta Casa sería la organización de la “Semana de Acogida a los Nuevos estudiantes”, así como la creación y mejora de puntos de atención integral al estudiante en todos los centros.
20. Desarrollar la Carta US de derechos y deberes del estudiante. 21. Promover la creación de una radio universitaria.
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II. PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS Una universidad moderna no puede funcionar bien sin un Personal de Administración y Servicios motivado, capacitado y organizado adecuadamente para atender a unas demandas que han ido creciendo en los últimos años en las áreas de Gestión Académica, Gestión Económica y Gestión de Investigación y Tecnología. La reducción de la financiación pública, la disminución y el envejecimiento de la plantilla como consecuencia de las restringidas tasas de reposición, y el impacto de las TIC sobre los procedimientos de trabajo, han conducido a un escenario negativo en las condiciones profesionales del PAS de la US. Esta serie de circunstancias exige una respuesta inmediata tanto para posibilitar una mejora en sus condiciones laborales como para que el PAS esté en condiciones de dar el servicio que la Hispalense necesita.
La actual estructura de los servicios de administración universitarios es el resultado de las modificaciones en su composición y estructura realizadas en los últimos tiempos para adecuarse a las nuevas necesidades de la US. Son de destacar los avances realizados en la Plan de Implantación y mejora de la Gestión Excelente, orientado a la búsqueda de la eficiencia y la eficacia en la prestación de servicios. A pesar del ingente trabajo realizado y de la importancia de la implantación de la cultura de calidad, es necesario consensuar las medidas que se han de tomar para la implantación del plan, que ha de articularse dentro de un marco negociado y transparente. La actualización de la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) del personal funcionario y laboral, ha de seguir haciéndose con criterios objetivos basados en las necesidades reales de la US, de forma que sea ágil y flexible, y que permita la adecuación a nuevas necesidades. Dicha RPT debe alimentarse con concursos frecuentes y transparentes que incluyan todas las plazas vacantes, evitando que las situaciones provisionales se perpetúen. Creemos que es necesario impulsar la carrera profesional del PAS, basándola en el principio de mérito y capacidad, favoreciendo la movilidad interna y la promoción, y eliminando las situaciones de precariedad en el empleo. Para conseguirlo es imprescindible combinar la formación y la motivación con un adecuado reconocimiento de la labor desarrollada.
Líneas de actuación 1. Crear un Vicerrectorado de Personal de Administración y Servicios, encargado
de gestionar todo los asuntos concernientes a este colectivo que estará encabezado por uno de sus miembros.
2. Desarrollar y poner en marcha un modelo de carrera profesional consensuado con los representantes de los trabajadores, dotándolo de suficiente financiación.
3. Promover la estabilidad en el empleo ligada a procesos de consolidación y promoción profesional, suscribiendo un nuevo acuerdo de estabilización del PAS interino funcionario y laboral, adecuado a la situación actual, que permita eliminar la precariedad y la falta de estabilidad en el empleo.
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4. Garantizar la cobertura de los servicios agilizando los procesos de provisión de puestos de trabajo, con criterios claros de transparencia y objetividad mediante concursos para los puestos de libre designación y realizando concursos de traslado para facilitar la movilidad interna.
5. Homologar las condiciones salariales y profesionales del personal laboral y funcionario y facilitar los procedimientos de funcionarización voluntaria del personal laboral con el objetivo de alcanzar una mayor flexibilidad funcional que favorezca nuevas expectativas de movilidad y promoción.
6. Diseñar y negociar un Plan de Formación y Desarrollo Profesional del PAS que introduzca un sistema de itinerarios formativos para potenciar la carrera profesional y su adecuación a las necesidades cambiantes de la US, incluida su internacionalización.
7. Posibilitar el acceso de miembros del PAS a los cargos de mayor responsabilidad en los servicios donde hayan desempeñado sus funciones a lo largo de tiempos prolongados sustituyendo al personal docente e investigador que han ocupado estos cargos hasta ahora.
8. Mejorar las condiciones físicas de los puestos de trabajo, potenciando la prevención de riesgos laborales y desarrollando protocolos de actuación frente al acoso sexual y laboral.
9. Favorecer los servicios propios, manteniendo siempre el control de los mismos y evitando externalizaciones innecesarias.
10. Crear una convocatoria de proyectos de innovación, con incentivos profesionales para el PAS, encaminada a la mejora de los procedimientos administrativos y de servicios.
11. Negociar con los órganos de representación de los trabajadores las modificaciones de plantilla, RPT y calendario laboral y creación de un comité de conciliación para la gestión de traslados y cambios de turno.
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III. PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR Me resulta difícil imaginar una profesión mejor que la de profesor universitario. Dedicarse a enseñar la materia que hemos elegido por vocación a jóvenes en la mejor edad es una de las tareas más gratificantes. A pesar de ello, no es exagerado afirmar que una gran parte del personal docente e investigador de nuestra universidad se encuentra abatido por el desánimo. Por una parte se le impuso la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) sin contar con su opinión. Fue apremiado a incorporar unas directrices trazadas por otros, lo que se tradujo en esfuerzos burocráticos difícilmente asumibles. Por otra parte, la enseñanza tutorial propugnada por el EEES cambió las labores docentes incrementándolas en gran medida, a pesar de lo cual, paradójicamente, la promoción del profesorado sigue basándose fundamentalmente en su actividad investigadora, la cual se ha visto negativamente afectada por las directrices europeas. La implantación del EEES a coste cero, sin dotación adicional de personal en los centros con mayor carga docente, no ha hecho más que deteriorar la calidad de la docencia en estos centros y estrangular la carrera investigadora de los profesores jóvenes en toda la universidad. En esta contradictoria tesitura los profesores, especialmente los más jóvenes, tendrán un conflicto entre su incrementada dedicación docente y su labor investigadora, cuyo desarrollo es imprescindible para su promoción.
A todos estos problemas se han venido a sumar los acarreados por la crisis, que en los últimos años ha motivado un claro envejecimiento de la plantilla de personal docente, su continua reducción y precarización debidas a la casi nula tasa de reposición y a la limitación de recursos dedicados a los planes de estabilización y promoción. A finales de 2014, contábamos con una plantilla de profesorado formada por unos 4200 profesores y profesoras, 400 menos de los que éramos a finales de 2011, lo que supone una reducción de casi un 10%. La edad media del profesorado permanente, que supone casi el 60% de la plantilla, es muy elevada, está en torno a los 50 años. Por otro lado, las condiciones de trabajo de algunos sectores del profesorado no permanente, en términos de salarios, cotizaciones y horas de docencia, quedan muy lejos de lo que hoy se entiende por «trabajo decente».
Frente a esta situación, es absolutamente urgente renovar y rejuvenecer la plantilla de PDI, eliminando las situaciones de precariedad y falta de estabilidad en el empleo y lanzando un programa de captación de talento que al mismo tiempo atienda y corrija las distorsiones existentes en la plantilla. Para elaborar la RPT se deben tener en cuenta las actividades universitarias complementarias a la docencia, tales como las labores investigadoras, de transferencia de tecnología y de gestión. La Universidad de Sevilla debe reajustar su profesorado, aumentándolo significativamente y dando posibilidades de incorporación a jóvenes brillantes que dinamicen la docencia y la investigación. No existe un reconocimiento objetivo de la labor desarrollada por el PDI, lo que favorece la falta de motivación. La evaluación
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docente en estos años ha sido voluntaria y prácticamente sin efectos económicos ni de ningún otro tipo, mientras que la actividad investigadora no ha sido suficientemente reconocida ni académica ni económicamente. Es más, el complemento económico otorgado por la Junta de Andalucía tras el reconocimiento de los méritos investigadores, docentes y de gestión, sufrió una merma de casi el 50% durante los años 2013 y 2014, sin que las autoridades académicas de la US mostraran ninguna crítica a este castigo selectivo al personal docente e investigador que había obtenido una evaluación positiva a nivel regional. Asimismo la ausencia de posteriores convocatorias de reconocimiento de los méritos del profesorado ha conducido a la injusta situación en que profesores con los méritos para recibir estos complementos no tengan acceso ni al reconocimiento ni al incentivo económico.
En este contexto, resulta imprescindible definir de forma clara y transparente la carrera académica del PDI, reconociendo las dedicaciones a tareas docentes, de investigación y de gestión, y facilitar la movilidad nacional e internacional del profesorado. Tenemos que contar con las personas más capacitadas, estableciendo planes específicos de captación de talento, promoción y estabilización de los puestos de trabajo que garanticen la existencia de verdaderas carreras profesionales en el ámbito del PDI. Es preciso tender a la formación, estímulo y evaluación continuos del PDI para alcanzar el mayor nivel posible de capacitación al servicio de la docencia y la investigación en la universidad pública del siglo XXI. Entendemos que la participación de todo el PDI en la gestión más eficiente y para la mejora de las condiciones de nuestro trabajo, debe ser encauzada mediante una continua comunicación con el profesorado a través de sus órganos de representación, Comité de Empresa del PDI laboral y Junta de PDI.
También debemos mejorar las infraestructuras necesarias para el desarrollo de la docencia y la investigación en condiciones adecuadas, así como incrementar el apoyo en los procesos administrativos.
Por último, hay que recordar que el profesorado universitario no sólo debe atender a los alumnos en los estudios más demandados por el mercado de trabajo. La Universidad no debe ir a remolque de la sociedad, sino que ha de ser una institución de vanguardia que fije un sistema de referencia por encima de los vaivenes económicos. Por ello es fundamental que se siga prestando atención a estudios con escasa demanda actualmente pero de especial interés cultural, científico o académico.
Líneas de actuación 1. Realización de un diagnóstico y un plan estratégico de plantilla a 4/8 años vista,
que incluya la estabilización de la constelación de figuras precarias, el restablecimiento de la promoción interna y la recuperación de los, aproximadamente, 400 profesores/as perdidos durante los años de recortes, y un nuevo diseño de las carreras docentes e investigadoras. Este plan ha de contemplar:
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a. Estabilización de los actuales Profesores Ayudantes Doctor, Juan de la Cierva y Ramón y Cajal y que cumplan las condiciones de calidad requeridas al final de sus contratos.
b. Plan plurianual de promoción a TU y CU que conduzca a la disolución de las actuales bolsas de acreditados en el menor plazo posible, salvo imposibilidad legal para ello, en cuyo caso se someterá al Consejo de Gobierno la definición y aprobación de un reconocimiento específico asociado a la acreditación.
c. Promoción de los Profesores Contratado Doctor (PCD) Interinos a PCD en cuanto sea posible legalmente, contabilizando el periodo interino para futuras promociones.
d. Plan a cuatro años de estabilización de los profesores sustitutos interinos (PSI) y asociados con carrera académica acreditados, abordando al mismo tiempo la mejora progresiva en las condiciones de cotización de los PSI a tiempo parcial.
2. Elaboración de un modelo de plantilla docente mediante parámetros objetivos, que teniendo en cuenta las peculiaridades de las diferentes áreas, corrija los desequilibrios que existen, y la conforme como una plantilla en la que la figura mayoritaria sea de profesores a tiempo completo.
3. Redefinición del Plan de Ordenación Docente para que refleje la actividad real en docencia e investigación y permita una distribución equitativa del trabajo.
4. Diseño de una carrera académica bien definida que garantice la calidad del PDI y el desarrollo de la carrera docente en función de los méritos y los resultados atendiendo también al criterio de igualdad de género.
5. Diseño de un plan de incorporación de jóvenes ligado a la recuperación de la pérdida de efectivos sufrida en los últimos años.
6. Establecimiento de un Programa de Cátedras Junior para atraer a menores de 35-‐40 años con currículo brillante y con un proyecto definido que pueda desarrollarse en nuestra Universidad.
7. Compromiso de constituir la mesa de negociación del PDI de la Universidad de Sevilla, cuyo reglamento ha sido elaborado con el consenso de las distintas secciones sindicales con representación en la US que no fue firmado por el anterior equipo de gobierno, como instrumento clave para materializar estas relaciones.
8. Limitación de la contratación de Profesores Asociados a tiempo parcial a aquellos casos que se ajusten a la filosofía de esa plaza: especialistas de reconocido prestigio con actividad laboral fuera de la Universidad que quieran y puedan proporcionar a los estudiantes una formación orientada a su posterior incorporación al mercado de trabajo.
9. Creación de la figura del Profesor Contratado Doctor vinculado o similar en los hospitales universitarios para paliar la falta de profesorado clínico permanente, y facilitarle los medios para que puedan desarrollar una carrera académica.
10. Reforzamiento de las plantillas en áreas de especial interés social y con mayor número de alumnos matriculados.
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B. TRANSMISIÓN y GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO
IVa. LA DOCENCIA REGLADA
Toda universidad debe aspirar a ser reconocida por la calidad de su formación, para lo cual debe buscar de forma constante la mejora de su oferta académica y de su profesorado, de sus métodos de enseñanza y de la gestión de los aspectos relacionados con la docencia, y de la evaluación de la misma. Para llegar a ser una gran universidad, la Hispalense debe destacar en todos esos campos. Para ello es necesario convertir la docencia en objetivo prioritario de la US. La adaptación de la oferta docente al nuevo marco del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) fue un extraordinario reto para la US, dado que, sin apenas debate, planificación ni recursos para poder acometerlo con éxito, en un corto periodo de tiempo se crearon, y posteriormente se modificaron un número considerable de titulaciones. En el curso 2014-‐2015 en la US hubo una de las mayores ofertas de títulos de Grado y Máster de todas las universidades presenciales españolas. Creemos que nuestros esfuerzos no deberían dedicarse a aumentar los títulos ofertados, sino a aumentar su calidad. Para ello se deberían seleccionar aquéllos para los que tuviéramos el profesorado mejor formado y/o hubiera mayor demanda, y dedicarnos a mejorar su calidad. Porque, además de ofertar los cursos ha sido necesario adecuarlos a las nuevas necesidades, incorporando más docencia en inglés, mayor multidisciplinariedad y flexibilidad en los programas, más dobles grados y una mayor y más extensa colaboración con instituciones extranjeras. La implantación de las titulaciones en el EEES ha supuesto también gestionar nuevas actividades académicas como los Trabajos de Fin de Grado (TFG) y de Fin de Máster (TFM) con escasos recursos y a menudo con disfunciones importantes. Estas nuevas actividades, que constituyen el colofón final a cuatro o cinco años de estudio, suponen una oportunidad única de aplicación de los conocimientos y técnicas adquiridos, y de evaluación de los mismos. Sin embargo, a pesar de constituir un elemento esencial en la formación de nuestros estudiantes y ser un paso importante hacia la inserción laboral, tienen un escaso reconocimiento en la actividad docente, aspecto que creemos imprescindible modificar. Cuando aún no hemos terminado de asentar y optimizar estos grados, se nos urge de nuevo a implantar un nuevo esquema de estudios, basado en el modelo “3+2”, referido a los años dedicados al grado y al máster respectivamente. Antes de
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abordar este nuevo cambio resulta imprescindible afrontar con rigor el debate sobre la oportunidad y conveniencia de la implantación de este nuevo modelo en aquellos estudios en los que esté justificado por razones académicas, sin que ello suponga que el segundo ciclo universitario se convierta en inalcanzable para muchos sectores de población por falta de recursos económicos. Por otro lado, hay que impulsar los estudios de doctorado incrementando los programas interuniversitarios e internacionales con el fin de ofrecer una mejor formación a nuestro alumnado y al mismo tiempo aumentar el número de estudiantes extranjeros. Las cambiantes necesidades docentes se manifiestan claramente en el aula. Las nuevas generaciones de estudiantes tienen nuevos y variados perfiles, así como habilidades y modos de comunicación que hacen preciso el manejo de nuevos lenguajes y soportes así como metodologías innovadoras dentro y fuera del aula. Es importante prestar especial consideración a estos desafíos y diseñar actividades de formación docente dirigidas a mejorar la calidad de la enseñanza en estos nuevos contextos, siempre desde la perspectiva de exigencia y rigor académico. Por último no podemos olvidar que el PDI consume excesivo tiempo y energía en gestiones de tipo burocrático que deben simplificarse y recibir el apoyo administrativo necesario. Una de las principales carencias de la población española es su conocimiento y dominio de las lenguas extranjeras. En la Universidad de Sevilla contamos con un centro excelente con una dilatada trayectoria que es un referente en la enseñanza y acreditación de lenguas extranjeras en la ciudad, el Instituto de Idiomas, cuyas estructuras deben ser reforzadas y sus profesores tratados con la consideración que merecen, eliminando las trabas que su adscripción a la escala de PAS pueda suponerles en el desempeño de su tareas docentes. Un componente relevante para mejorar la calidad en la docencia, es la evaluación del profesorado. Es necesario realizar una profunda revisión de los instrumentos y criterios utilizados en el sistema de evaluación y abordar la certificación del proceso ante la ANECA, dado que es un elemento esencial para la acreditación del profesorado. Líneas de actuación 1. Realizar un análisis crítico del actual mapa de titulaciones para detectar las áreas
de mejora en los mismos e incidir sobre ellas. 2. Identificar los disfuncionalidades graves, como las detectadas en algunos
másteres habilitantes imprescindibles para la inserción laboral y realizar las intervenciones requeridas de forma urgente.
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3. Habilitar los métodos que aseguren que el profesorado que imparta grados, másteres y doctorados cumpla los requisitos de calidad y capacidades pedagógicas necesarios y proporcionar los medios para que, en caso necesario, completen su formación.
4. Velar por la adecuación de las plantillas docentes, que permita impartir la docencia con el nivel de calidad exigido, especialmente en las áreas con mayor demanda, en las cuales el ratio alumno/profesor es más elevado.
5. Establecer un compromiso en un horizonte temporal de unos 4 años, para adecuar el número de estudiantes por aula que garantice una docencia de calidad. Determinar el número máximo de estudiantes por lista en una aula, en torno a 70, permitir y exigir los desdobles para prácticas y seminarios. Se puede llevar a cabo incrementando plantilla, reorganizando los créditos o liberando créditos al reducir cargos académicos y reorganizando centros y departamentos.
6. Revisar de forma crítica la diversidad de normativas relativas a TFG y TFM según los centros y reconocerlos con créditos de una forma más generosa. Una propuesta razonable sería hacer una estimación y asignar un grupo, es decir 6 créditos, por cada 12 alumnos en el curso en el que se supervisan.
7. Crear nuevos dobles grados que diferencian a la US de otras universidades y potenciar los ya existentes. Los alumnos de los dobles grados son uno de los reflejos de la excelencia, además de un método de captación de los mejores estudiantes y de formación de profesionales con un mayor perfil interdisciplinar.
8. Crear grupos especiales para que estos alumnos de los dobles grados no tengan que sufrir los graves problemas de falta de coordinación de asignaturas en centros distintos.
9. Potenciar los planes de estudios interuniversitarios y grados bilingües, así como ampliar la oferta de estudios con asignaturas en inglés y otros idiomas, sobre todo en el nivel de máster con el fin de atraer a más estudiantes nacionales y extranjeros prestando una atención especial al ámbito latinoamericano, europeo y chino.
10. Facilitar los procesos de admisión y matrícula de los estudiantes extranjeros, ofreciendo toda la información sobre titulaciones, programas, etc., al menos en inglés y aumentar la visibilidad de nuestra oferta formativa.
11. Regular y reconocer las figuras de Coordinador de Grado, Máster y Doctorado y dotarles del soporte administrativo adecuado para su labor. Crear una base de datos pública de TFGs y TFMs por centros y valorar adecuadamente las tareas de dirección y de participación en tribunales de evaluación de los mismos.
12. Facilitar la colaboración con las Escuelas de Doctorado de otras instituciones nacionales e internacionales. Flexibilizar los procesos de admisión de
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estudiantes en los programas de doctorado, manteniendo abierta la matrícula durante todo el curso. Avanzar en la regulación de las condiciones de trabajo de los doctorandos.
13. Mejorar el Programa de control docente considerando las especificidades de los distintos tipos de estudios y establecer unos estándares mínimos de calidad docente y atención a los estudiantes a través de un Código US de Buenas Prácticas Docentes. Diseñar un plan de acciones de mejora de la actividad docente que esté basado en los resultados de los planes de evaluación de la docencia.
14. Contemplar planes formativos para el PDI y el PAS que permitan su capacitación continua en idiomas, metodologías de enseñanza, nuevas tecnologías, habilidades de comunicación, trato con estudiantes con necesidades especiales, gestión de conflictos, etc. fomentando en todos ellos la perspectiva de la igualdad de género.
15. Crear un programa piloto de formación de Profesores Internos Residentes, PIR, que establezca como requisito para el nuevo profesorado la realización de un curso de formación docente durante su primer semestre, con el objetivo de promover la excelencia docente del profesorado. Recabar la información sobre el programa de profesores noveles desarrollado en la Facultad de CCEE.
16. Crear una Oficina de Prácticas Externas curriculares con todas las competencias en la materia que centralice y apoye la gestión de convenios de prácticas con empresas e instituciones. Aprobar una normativa US de prácticas externas e implantar el programa que gestione de forma integral todas las Prácticas Externas de la US, teniendo en cuenta las peculiaridades de cada centro y cada grado.
17. Fomentar la labor docente de becarios pre y postdoctorales, haciendo obligatoria su incorporación al Plan Docente en el marco que prevé la ley.
18. Establecer unos criterios y baremos claros para la evaluación de los Proyectos de Innovación Docente y mejorar la difusión de los resultados. Seleccionar los mejores proyectos para fomentar su aplicación real en ámbitos más amplios.
19. Impulsar una mayor coordinación en el desarrollo de las actividades docentes conjuntas con Málaga en el campus de excelencia internacional Andalucía-‐Tech.
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IVb. LA FORMACIÓN PERMANENTE La formación permanente, entendida de forma amplia, lleva consigo la extensión de la misión docente de la universidad, y la tarea, mucho más ambiciosa, de llevarla hasta la sociedad en su conjunto. La formación continua es una necesidad cada vez mayor que abre multitud de oportunidades que debemos explorar y en la que las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades como los cursos MOOCs (Massive Open Online Courses). Al mismo tiempo, además de aportar prestigio y cumplir una función social, puede convertirse en una fuente de ingresos para la Universidad. Debemos diseñar una oferta formativa abierta, flexible y actualizada de cursos de distinta duración e intensidad horaria que asegure a la US una importante presencia en su entorno y la convierta en una de las instituciones de referencia en Sevilla para dar respuesta a las necesidades de reciclaje profesional, actualizar habilidades o conocimientos nuevos demandados laboralmente, certificar competencias, o simplemente adquirir una mayor formación en ámbitos concretos no contemplados en los planes de estudio oficiales. Una vez publicado el Real Decreto que regula la Formación para el Empleo en nuestro país, la concurrencia de distintos actores con capacidad formativa será cada vez más «libre». Se abre así un nuevo campo de actuación en el que la US debe desempeñar un papel importante en cuanto a seriedad y solvencia académica. Hasta ahora la formación permanente no se ha considerado, en general, una opción de futuro en la US. No se han diseñado líneas estratégicas ni se ha asegurado su complementariedad con la formación reglada. La gestión administrativa, a pesar de la voluntariosa dedicación del personal, es lenta y excesivamente burocrática. La situación actual en cuanto oferta y demanda es claramente mejorable. La Universidad Hispalense debe apostar por la formación permanente a lo largo de la vida, al igual que hacen las grandes instituciones académicas a nivel mundial que cuentan con ambiciosos programas de lifelong learning y continuing education. Adicionalmente, la formación permanente puede ser una buena forma de obtener recursos. Hay que señalar que se ha recorrido un importante camino desde la creación del Centro de Formación Permanente, pero queda mucho por hacer. Es fundamental cambiar la forma de gestionar el CFP, porque hasta el momento se ha actuado de una forma pasiva, lo que no es lo más efectivo. Un profesor o grupo de profesores exponían una idea para un Título Propio, por ejemplo, y esta se pasaba a una comisión que la aprobaba o no, siempre con la condición de que se autofinanciara y que pagara un canon a la US de un 10%. A cambio la US ponía las instalaciones y la gestión económica, y los fondos recaudados pasaban a formar parte de la caja única de la US. Por ello, aunque los estudiantes hubieran ya ingresado sus
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matrículas el curso no disponía de dinero. En lugar de ello proponemos una gestión activa, es decir, aprovechar el talento de la US de forma que sea el centro el que se ponga en contacto con los profesores para proponerles que ofrezcan el curso. Líneas de actuación 1. Realizar un estudio de las necesidades de formación que existen en nuestra
ciudad y comunidad, que permita establecer un mapa en el que se integren los Másteres oficiales y los títulos propios.
2. Reestructurar y poner en valor el Centro de Formación Permanente (CFP), que se encargará del impulso, difusión, gestión, seguimiento y evaluación de la oferta de la Universidad de Sevilla de formación permanente.
3. Establecer un mapa de oferta no reglada acorde con las necesidades formativas y los perfiles más solicitados en nuestro entorno que permita velar por la coherencia global de la oferta y establecer líneas estratégicas.
4. Revisar y actualizar la normativa y estructura de los cursos que se ofertan actualmente para adecuarlos al nuevo contexto laboral y a las nuevas realidades sociales. Es necesario contemplar una nueva estructura modular y acumulativa que facilite planificar la formación permanente a lo largo de la vida en términos de competencias, de forma que sea posible la acreditación de las mismas para obtener certificaciones profesionales inscritas en el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP).
5. Seguir un modelo de gestión similar al de la FIUS, separando los ingresos de la caja única de la US, con un responsable que puede tener salario vinculado en parte a resultados.
6. Establecer relaciones con los agentes sociales con un doble objetivo: detectar sus necesidades formativas y vincularlas para las prácticas.
7. Crear una escuela de Negocios como las que existen en otras universidades como Alicante, Barcelona, para que sea la US la que prepare a nuestros alumnos para su incorporación al mercado de trabajo, en lugar de que sea la Cámara de Comercio, el centro Cajasol o ESIC los que realicen esa tareas, muy a menudo con profesorado de la US.
8. Fomentar la formación on line. 9. Estudiar la posibilidad de que algunos Master Oficiales sean gestionados como
Títulos Propios. 10. Informatizar todos los procesos de gestión del CFP. Es necesario disponer de
una herramienta informática integral que permita unificar los procesos de presentación y evaluación de propuestas garantizando su objetividad y
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transparencia, así como el seguimiento de los cursos en tiempo real (número de estudiantes matriculados, indicadores de satisfacción, etc.), y la expedición de los títulos. Asimismo, la gestión de convenios firmados con empresas debe integrarse dentro de la base de datos general de convenios de la US.
11. Implantar un sistema real de seguimiento de la calidad de los cursos ofrecidos, que garantice su evaluación y verificación por las agencias externas.
12. Revisar los criterios económicos asegurando que el sistema contribuye a la financiación de departamentos y centros, de modo que los ingresos permitan apoyar la docencia reglada y la investigación del profesorado.
13. Mejorar la difusión y publicidad de la oferta del CFP, tanto a nivel nacional como internacional, especialmente en el ámbito latinoamericano.
14. Potenciar la formación a distancia, a través de cursos online que se impartan durante todo el año participando en las grandes plataformas internacionales existentes como COURSERA o EdX. Este tipo de enseñanza no solo constituye un buen escaparate de la oferta docente de la universidad, sino que también resulta de utilidad para la formación interna de nuestro personal.
15. Establecer relaciones con los agentes sociales (sindicatos, organizaciones empresariales), así como con el tejido empresarial y asociativo de nuestra Comunidad para diseñar planes formativos conjuntos que potencien la empleabilidad y que lleven el sello de calidad Hispalense a distintos ámbitos.
16. Promover la presencia activa de la US en las redes nacionales e internacionales de formación permanente estableciendo alianzas con otras instituciones educativas para su desarrollo conjunto.
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V. LA INVESTIGACIÓN La Universidad no solo es el centro donde se transmite el conocimiento, sino que es también uno de los principales centros de creación del mismo, por lo que en ella deben integrarse la docencia y la investigación de forma armónica. Dos tercios de la investigación realizada en nuestro país se lleva a cabo en las universidades, por lo que no es de extrañar que sus resultados sean uno de los indicadores más importantes de calidad de las mismas. Dado que estamos en un proceso de replanteamiento de la función y misión de la universidad en una sociedad en constante transformación, no es descartable que en un futuro la calidad de su investigación pueda llegar a determinar en gran medida el presupuesto con el que pueda contar una universidad, como ya ha sucedido en varios países de nuestro entorno. Apoyar y desarrollar la investigación en la US es una necesidad perentoria por una cuestión que puede llegar a ser de supervivencia. Partimos de la base de que en la universidad de Sevilla hay una auténtica vocación de que la investigación, que aporta prestigio y presencia pública y tiene una gran capacidad de atracción de recursos, sea una seña de identidad. De hecho un porcentaje muy significativo de los ingresos, en torno al 30% del presupuesto de 2014 de la US, corresponde a la investigación. Estos ingresos ha sido el balón de oxígeno que ha permitido que la US siga funcionando en periodos de fuertes recortes presupuestarios fatalmente agravados por la no liquidación de la deuda por parte de la Junta de Andalucía. Estos ingresos son una buena prueba de la calidad y tradición de los grupos de investigación de la Hispalense. A pesar de ello, y siendo la segunda universidad española por número de alumnos y profesores, la Hispalense está lejos de ocupar ese puesto en volumen de publicaciones y otros resultados de investigación en valor absoluto y en valor relativo, es decir teniendo en cuenta el número de profesores. La US no sólo no está en el grupo de cabeza (las 200 mejores) del ranking de Shanghai, sino que no está a la cabeza de las españolas o las andaluzas ni en productividad, ni en calidad de la producción científica. La vecina universidad de Granada, más pequeña que la Hispalense y con unas condiciones socioeconómicas similares, nos supera en todos los parámetros. Aunque no hay que sobrevalorar estos rankings, resulta llamativo que la Hispalense, con su tamaño y su historia, no ocupe los primeros puestos de ninguno, y son muchos los que hay actualmente disponibles, algunos realizados justamente por una universidad andaluza. Curiosamente, el tan denostado ranking de Shanghai ha cobrado relevancia para las autoridades académicas cuando la US ha aparecido entre las 500 mejores del mundo. Para ser una buena universidad no basta con que sus autoridades académicas así lo proclamen, y atendiendo a los estándares nacionales e internacionales de
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investigación la US no es excelente. No obstante, estamos a tiempo de corregir esa situación, haciendo un examen riguroso de la misma y tomando las medidas necesarias para remediarla. Para ello, proponemos reforzar el Plan Propio, de forma que contemple un reforzamiento del doctorado, un plan de captación y retención del talento y el establecimiento de mecanismos de financiación y captación de recursos. Para ello será crucial contar con la participación de departamentos, grupos de investigación e institutos y desarrollar mecanismos de gestión económica y administrativa, estableciendo mecanismos ágiles y eficientes y reconocer el esfuerzo y la dedicación que requiere esta actividad. Por último es imprescindible transmitir a la sociedad la belleza y relevancia de la ciencia, para lo cual propongo la creación de una Unidad de Cultura Científica. Líneas de actuación 1. Fortalecer el Plan Propio de investigación dándole carácter plurianual para
garantizar la viabilidad de las iniciativas propias. 2. Aumentar la captación de fondos externos promoviendo la participación en
convocatorias internacionales y nacionales, estableciendo alianzas estables con otras instituciones y empresas, proporcionando apoyo de personal especializado y creando un marco favorable al mecenazgo.
3. Lanzar un Plan de captación y retención de talento que contemple la estabilización de los investigadores actuales tras las evaluaciones pertinentes, y la incorporación de talento en todos los niveles (séniores, contratados postdoctorales y predoctorales, estudiantes de posgrado y grado) utilizando tanto los programas propios de la US diseñados al efecto, como los programas internacionales y nacionales existentes (Juan de la Cierva, Ramón y Cajal, Marie Curie, etc.). Es imprescindible ofrecerles los medios y la estabilidad laboral necesarios para su trabajo, exigiendo como contrapartida su participación activa en programas nacionales y europeos para la captación de nuevos fondos de investigación.
4. Garantizar a los investigadores la disponibilidad inmediata de los fondos de investigación y la agilidad y eficacia en la tramitación de facturas y en la contratación de personal con cargo a proyecto.
5. Simplificar y optimizar la gestión de proyectos nacionales e internacionales con apoyo administrativo eficiente por personal especializado en el seguimiento y ejecución de los mismos.
6. Ordenar adecuadamente los diversos servicios de investigación: (Servicio de investigación, Fundación General, OTRI, oficinas de apoyo a la investigación, Oficina Europea) cuidando la implantación de la contabilidad analítica e
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intercomunicando los distintos sistemas de gestión de la investigación para simplificar y coordinar su estructura con el fin de evitar duplicidades en la administración.
7. Desarrollar programas para facilitar el acceso a grandes instalaciones como aceleradores de partículas, fuentes de espalación, centros de supercomputación, buques oceanográficos o grandes observatorios.
8. Profundizar en las relaciones US-‐CSIC para que la colaboración resulte beneficiosa para ambos organismos, agilizando la colaboración en los centros mixtos ya existentes y en los de nueva creación.
9. Potenciar la cooperación en el ámbito de ciencias sociales y humanidades con la creación de Institutos conjuntos tanto con el CSIC como con otras Universidades.
10. Crear una Unidad de Cultura Científica que estará encabezada por miembros del PDI de la US con una reconocida trayectoria como divulgadores y con presencia activa en redes sociales y medios de comunicación
VI. LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO La aplicación de los resultados de la investigación es uno de los factores determinantes del bienestar y desarrollo social y lo va a seguir siendo a un ritmo creciente. Este es el fin último de la transferencia del conocimiento, la tercera misión de la Universidad, que engloba las actividades destinadas a trasladar el conocimiento, y las posibilidades de innovación a la sociedad, formando parte de la responsabilidad social de la Universidad. Investigar, transferir e innovar deben ser objetivos esenciales en la US, que debe procurar que parte de la investigación que realiza se transforme en bienestar social, económico y cultural, estableciendo vías de relación con el sistema productivo y social mediante la transferencia y explotación de los resultados de investigación y el uso de las plataformas tecnológicas. La US debe realizar el esfuerzo necesario para permitir que la parte del conocimiento y la experiencia susceptible de ser transferida, se traduzca en mejoras sociales, para erigirse en un agente innovador en beneficio propio y de la sociedad. En su propio seno redefiniendo su propia organización y desarrollando nuevas herramientas informáticas que agilicen el trabajo de gestión, docencia e investigación, incentivando asimismo la innovación educativa en el diseño de planes y programas de estudio, en el desarrollo de sus procesos educativos y en el uso de tecnologías de información y comunicación. Hacia el exterior facilitando la
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transferencia de conocimiento y la innovación tecnológica; la explotación de patentes; el desarrollo de Empresas de Base Tecnológica (EBTs) y start-‐ups. Para todo ello se precisa, en primer lugar, la calidad de los conocimientos y la tecnología para transferirlos, pero también una verdadera cooperación con el tejido social, político y empresarial, que a su vez requiere el concurso de personal especializado y de la OTRI. Nos proponemos potenciar la cultura de la innovación y el espíritu emprendedor de la US a través de un plan de innovación para la transferencia del conocimiento, que incluya acciones de formación para la innovación y la transferencia, el reconocimiento de los grupos de investigación con capacitación para la transferencia y la interacción con el sector productivo empresarial y con las administraciones de modo que redunde también en una financiación adicional de la Universidad y una mejor inserción laboral de nuestros estudiantes. Líneas de actuación 1. Crear un Centro de Apoyo a la Innovación y la Transferencia, con personal de
administración y servicios de la US formado en innovación tecnológica empresarial para proporcionar todo el apoyo necesario a la transferencia: labores de comercialización hacia el tejido industrial e institucional, negociación, preparación de proyectos, fuentes de financiación, acompañamiento, solicitud y explotación de patentes, etc.
2. Fomentar el espíritu emprendedor de toda la Comunidad Hispalense, facilitando la instalación de spin-‐offs en los campus, guiándolas en la búsqueda de financiación y el acceso a fondos de capital semilla para el desarrollo de sus proyectos.
3. Desarrollar programas de movilidad para la transferencia de conocimiento mediante contratos-‐programa con empresas de diferentes áreas y naturaleza para el intercambio o la estancia temporal de personal investigador, técnico y de administración y servicios. Incidir especialmente en la consecución de acuerdos con empresas a nivel europeo, dado que Andalucía y nuestros egresados, cada vez con más frecuencia se verán abocados a desarrollar su carrera fuera de nuestras fronteras.
4. Revisar la política de becas en empresa, para que éstas se conviertan en lo que verdaderamente deberían ser, instrumento de formación y transferencia de conocimiento mutuo entre Universidad y Empresa, en lugar de convertir a los becarios en personal subempleado sin perspectivas laborales claras.
5. Aumentar el volumen de contratos y prestaciones de servicios con instituciones, tanto públicas como privadas, al amparo del Artículo 83 de la
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LOU, agilizando el desarrollo de los mismos y su contratación en diversas lenguas.
6. Crear redes sociales Universidad-‐Empresa y fomentar las actividades que faciliten la interrelación de estudiantes y trabajadores con personal de empresa o instituciones de interés social promoviendo una corriente de conocimiento mutuo.
7. Actualizar y difundir nuestra oferta tecnológica y de servicios. 8. Impulsar las actividades investigadoras y de transferencia, estrechando las
colaboraciones con la universidad de Málaga en el marco del campus de excelencia internacional Andalucía-‐Tech.
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C. UNA GESTIÓN SOBRIA, EFICAZ Y SOSTENIBLE
VII. LA GESTIÓN ECONÓMICA
Una adecuada Planificación Económica en la Universidad de Sevilla debe permitir desarrollar una gestión eficiente y eficaz adaptable a las necesidades que se planteen en el futuro. Por ello el proceso de Planificación Económica consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse, teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias. El presente plan económico debe lidiar además, con las dificultades sobrevenidas en los últimos años, durante los cuales la financiación se ha visto gravemente afectada por la crisis económica. Ésta ha servido de excusa al gobierno central para aplicar severos recortes en la financiación a las universidades, siendo los más dramáticos el bloqueo a la promoción y la contratación de nuevos profesores. Adicionalmente la crisis ha traído una drástica subida de las tasas académicas, y el impago de la Junta de Andalucía una dramática falta de liquidez que ha dado lugar al impago a proveedores.
El presupuesto es el instrumento que tiene en sus manos el equipo de gobierno para ejecutar sus políticas. La parte más importante del presupuesto de gastos se destina al Capítulo I, es decir, a satisfacer las nóminas del personal, a pesar de ello queda otra parte importante sobre la que se puede tomar otro tipo de decisiones.
La gestión eficaz del gasto de nuestra universidad no sólo es cuestión de responsabilidad sino igualmente de sostenibilidad y de priorización del gasto. Se promueve un modelo de gestión flexible, eficaz y eficiente que simplifique procedimientos y reduzca cargas administrativas. Y una gestión económica que garantice la sostenibilidad económica como instrumento esencial para un proyecto realista, creíble y posible de Universidad.
El presupuesto de la US es relativamente sencillo. Salvo cantidades menores o casi marginales en importancia, los ingresos proceden de tres grandes fuentes: la subvención llamada «nominativa» de la JA, los ingresos por tasas por el desarrollo de las actividades propias de la universidad (matrículas de grados y posgrados, formación continua, títulos propios) y los ingresos por investigación (convocatorias del Plan Nacional, proyectos europeos, contratos con empresas, Ramón y Cajal, Juan de la Cierva, etc.).
En los últimos cinco años, debido fundamentalmente a la crisis, el presupuesto de la Universidad de Sevilla se ha visto reducido, como ha ocurrido en general en otras
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administraciones públicas. Las tablas que aparecen a continuación recogen la evolución de los presupuestos de gastos e ingresos de la Universidad de Sevilla (en €).
Evolución del presupuesto de ingresos 2012 2013 2014 2015 Ing. Por tasas 68.007.963 72.508.044 72.083.756 70.229.988 Transferencias AAPP
216.823.538 198.115.740 197.668.668 203.020.244
Investigación 179.053.740 137.055.818 114.324.845 130.773.617 Otros 15.484.823 16.516.486 5.065.662 3.516.490 Total 479.370.064 424.196.088 389.142.931 407.540.339
Evolución del presupuesto de gastos 2012 2013 2014 2015 Personal 289.153.725 274.838.192 273.624.854 287.738.012 Cargos 2.403.463 2.432.694 2.426.040 2.406.691 Gastos corrientes e inversiones
110.463.066 77.171.250 61.323.862 62.458.439
Investigación y becas
73.589.199 57.082.334 48.373.232 52.981.573
Financieros 2.232.839 1.750.614 403.080 485.864 Otros 1.527.771 10.920.603 2.991.862 1.469.759 Total 479.370.064 424.196.088 389.142.931 407.540.339 Para llevar a cabo esa reducción del presupuesto, la Universidad de Sevilla ha optado por la solución más sencilla, que no es la más eficiente: reducir el gasto corriente en un montante similar al recorte del ingreso. Estos recortes han sido soportados fundamentalmente por los departamentos y los centros, lo que ha afectado muy negativamente a la docencia y en parte a la investigación. En ningún caso la Universidad ha optado por una solución imaginativa que pasara por afrontar reformas estructurales encaminadas a hacer la Universidad más eficiente, priorizando gastos, gestionándolos con sobriedad y consiguiendo ingresos por vías diferentes a los suministrados por los gobiernos centrales y autonómicos. Todo eso es posible y es lo que proponemos en una serie de líneas de actuación que se recogen más abajo, en las cuales la gestión económica está al servicio de las necesidades de la universidad. Al proponer estas medidas no basamos nuestra actuación en criterios exclusivamente contables, porque concebimos la política
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económica de la universidad no como un fin en sí mismo, sino como un instrumento para conseguir una universidad de calidad. Líneas de actuación.
1. Reivindicar con firmeza una financiación suficiente a las administraciones central y autonómica y el cumplimiento de todos los compromisos financieros contraídos con la US.
2. Defender los intereses de nuestra universidad en la negociación del nuevo modelo de financiación del sistema universitario andaluz.
3. Realizar un diagnóstico económico-‐financiero de las diferentes unidades organizativas de la US por parte de profesores de las áreas de conocimiento de Dirección y Administración de Empresas para optimizar los recursos en busca de la eficiencia organizativa.
4. Incrementar los recursos de investigación animando y apoyando a los grupos a participar en todas las convocatorias, especialmente en las áreas de ciencias sociales y humanidades con menos tradición en investigación.
5. Realizar un plan claro y consensuado de las necesidades de infraestructuras para realizar a medio y largo plazo con prioridades claramente establecidas.
6. Reducir de forma racionalizada los cargos académicos, con el consiguiente ahorro económico y la recuperación de horas lectivas.
7. Reducir de cinco a tres el número de miembros de los tribunales de evaluación de tesis doctorales así como los miembros de los tribunales de evaluación de plazas, como ya se hace en muchas universidades españolas.
8. Crear de una oficina de captación de recursos, patrocinios y mecenazgos que dependerá directamente de la gerencia. a. Aprovechar el patrimonio artístico de la US para que pueda ser incluido en
los circuitos turísticos culturales de la ciudad de Sevilla. b. Potenciar la marca “Universidad de Sevilla”, para comercializar artículos
que sean atractivos tantos a los ciudadanos de Sevilla como a los muchos visitantes de nuestra ciudad.
9. Realizar políticas activas de captación de estudiantes de grado, postgrado y doctorado.
10. Replantear la política para que los precios de las matrículas de estudiantes extranjeros extracomunitarios aproximen su coste al real.
11. Incrementar los recursos que provienen de la formación permanente, con una postura proactiva que aproveche el talento de la US.
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12. Implantar una central de compras. La US podría obtener un importante ahorro de costes si realiza grandes compras de los productos de uso más frecuentes (papel, tóner, reactivos, fungibles diversos…)
13. Potenciar la adopción de estándares abiertos y de software libre en el desarrollo de los sistemas de información y de las aplicaciones de gestión institucionales.
14. Reforzar los mecanismos de control interno y externo para favorecer una gestión, transparente, eficiente y responsable.
15. Descentralizar de forma corresponsable la gestión en centros, departamentos y servicios, mediante el reforzamiento de las estructuras administrativas en los centros y su adaptación flexible a las necesidades de la US.
16. Elaborar un plan de sostenibilidad económica a medio y largo plazo que permita la financiación de aquellas líneas estratégicas que han de marcar el futuro de nuestra Universidad, todo ello de forma transparente y con la participación de los órganos de gobierno y de representación de la comunidad universitaria y de los trabajadores y trabajadoras.
17. Implantar el Sistema de Contabilidad Analítica Normalizada para Organizaciones Administrativas (CANOA) que permita un estricto y minucioso control de los gastos acorde con los recursos asignados.
18. Facilitar de forma transparente el acceso a información precisa y desagregada de los órganos de gobierno sobre los gastos, ingresos y actuaciones realizadas por los distintos centros presupuestarios y rendir cuentas de sus resultados, permitiendo redefinir políticas más eficientes y rigurosas.
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VIII. INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS TECNOLÓGICOS Una de las carencias tradicionales de la Universidad de Sevilla es la de no contar con un Plan Integral de Infraestructuras, PIF, participativo y adaptable a los requerimientos actuales de la docencia y la investigación. Con demasiada frecuencia en los últimos veinte años se ha puesto el acento en una política de construcción de edificios en la cual la comunidad universitaria no ha podido participar ni decidir. La Comisión de Espacios, que debería ser el órgano motor del cambio, de prospectiva y de contacto permanente con las necesidades y exigencias de los diferentes colectivos de la US, no ha desempeñado el papel que le hubiera correspondido bajo otro modelo de gestión rectoral. Hay muchas universidades dentro de la Universidad de Sevilla, por lo que los requerimientos técnicos y exigencias dotacionales son de una diversidad inmensa. Cada campus, cada facultad, tiene una problemática diferenciada. Frente a una política efectista, de devastadores resultados económicos, como el de la malograda biblioteca de El Prado, proponemos una política sostenible, integrada y participativa que permita la optimización de recursos y de la financiación económica disponible para evitar redundancias, despilfarros e incomodidades. Un PIF acordado por todos los responsables y representantes de centros universitarios es un imperativo categórico para la consecución de las mejores soluciones arquitectónicas posibles. En perspectiva, hay problemas urgentes como los relativos a la Politécnica, la Facultad de Medicina o, por poner solo algunos ejemplos, el edificio de la Fábrica de Tabacos. No pueden hacinarse profesores en un mismo espacio con imposibilidad total de desarrollar los requerimientos de los planes de estudio adaptados a Bolonia. Es precisa una labor inmediata de dignificación de espacios de trabajo para el profesorado y para el PAS. La política de bibliotecas no puede abordarse de espaldas a las exigencias de los diferentes centros y estudios. No pueden seguir construyéndose obras sin una planificación de actividades previas perfectamente definidas de antemano. Es rigurosamente necesario interactuar en tiempo real con el Plan General de Ordenación Urbana de Sevilla, para lo que se necesita un contacto estable, institucional y permanente con el Ayuntamiento. Una universidad repartida por toda la ciudad debe prever actuaciones en el viario público que pasen por asegurar la calidad del aparcamiento de vehículos, las dotaciones de carril bici y bicicletas municipales, los aparcamientos cerrados, seguros y fácilmente accesibles para bicicletas, y un control racional de los flujos de estudiantes en los transportes públicos. Será preciso abordar, de común acuerdo con los distintos responsables de centros, el reparto racional de espacios comunes en diferentes facultades, para evitar
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agravios en los repartos de espacios y facilitar la vida laboral y académica de estudiantes, profesores y PAS. La devolución a la Escuela de Arquitectura el papel director de proyectos debe compatibilizarse con la apertura de concursos de obras a profesionales externos. La calidad técnica y el coste económico deben presidir la toma de decisiones al respecto. En materia de infraestructuras informáticas hemos de aprovechar el inmenso potencial de las Escuelas de Ingeniería y el conocimiento de sus técnicos y profesores. La apuesta decidida por el software libre permitirá acabar con la excesiva dependencia de empresas privadas. Líneas de actuación.
1. Evaluación de la puesta en marcha de un PIF acordado con la comunidad universitaria, revitalizando el papel de la Comisión de Espacios y determinando las necesidades urgentes como objetivos prioritarios.
2. Establecer un cauce de interacción institucional inmediato con el Ayuntamiento de Sevilla para integrar el crecimiento de infraestructuras de la ciudad dentro del campo de interés de la Universidad de Sevilla.
3. Actuar de manera inmediata en la resolución de los problemas de espacio de las Facultades en situación crítica de habitabilidad.
4. Impulsar con criterios de accesibilidad y usabilidad de páginas web institucionales de la US y de sus plataformas docentes por parte del todo el personal, especialmente, de las personas con discapacidad.
5. Impulsar decididamente la Interoperabilidad para reducir la dependencia de empresas privadas con un único interés económico.
6. Puesta en marcha de un Plan de Migración hacia sistemas de software libre, planificado y estructurado sobre la base de la participación técnica del personal de la US.
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D. PROYECCIÓN SOCIAL
IX. LAS RELACIONES INTERNACIONALES Y LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO
Las relaciones internaciones en la US requieren de una puesta en valor a partir de las realidades existentes dentro de su comunidad universitaria. Los grupos de investigación y profesores investigadores que vienen estableciendo contactos con grupos de otros países deben ser el primer objetivo de toda política rectoral en este sentido. Descargar de tareas burocráticas a los IP, establecer unidades de gestión administrativa singularizadas para proyectos de envergadura internacional y mundial, constituye la manera más inmediata y económica de impulsar una verdadera política de internacionalización. Más allá de la creación redundante de estructuras formales con denominaciones variopintas, es preciso centrarse en impulsar a nivel interno medidas tendentes a facilitar a los grupos e investigadores con probada trayectoria investigadora fuera de nuestros centros y laboratorios un acceso más flexible y directo a la internacionalización de sus logros e investigaciones. El impulso a esta actividad debe partir de un análisis pormenorizado de lo que significa a nuestra Universidad en el entorno científico internacional frente a otras universidades. Pero esta faceta de la internacionalización en la investigación es perfectamente compatible con la labor de fomento de la construcción del currículo académico y discente de nuestros jóvenes profesores y de nuestros estudiantes. Las viejas políticas de reparto igualitario de fondos presupuestarios entre cualquier tipo de solicitante, deben virar hacia sistemas de selección en concurrencia competitiva entre las mejores propuestas. Internacionalización en la proyección curricular de nuestros profesores implica apoyar financieramente a quienes vayan a realizar estancias de estudio con un contraste por pares de sus propuestas de investigación. Internacionalización en programas como Erasmus y Erasmus-‐Mundus, implica enviar a nuestros alumnos a adquirir una formación comparada de calidad que ayude de manera eficiente a impulsar sus carreras discentes, pero no a que aprendan idiomas. Para ello hay que auditar las necesidades de nuestros servicios de investigación y de internacionalización, que desarrollan una labor ingente con una infradotación proverbial, y que deben ser punta de lanza de esta política de internacionalización. Proyectar internacionalmente a nuestros jóvenes investigadores y a nuestros alumnos es, simplemente, poner en primer lugar a las personas, que constituyen el capital humano que, en definitiva, pone, con su capacidad y esfuerzo, a la Universidad de Sevilla en los rankings internacionales.
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El impulso a los títulos, grados y master, internacionales, debe producirse dando la voz a los centros y departamentos para que hagan una valoración seria y viable de cuáles son aquellos estudios que deben impulsarse internacionalmente en un contexto de creciente competitividad y escrutinio de la excelencia. Estamos en una posición geoestratégica idónea para volcarnos con una auténtica vocación de enriquecimiento en el conocimiento hacia América por un lago y hacia Oriente por otro. Es preciso atraer alumnos de todo el mundo con la capacitación en español suficiente para poder cursar nuestros títulos. Es preciso, recíprocamente, formalizar la impartición de asignaturas en inglés en todas las titulaciones. La cooperación al desarrollo es una actividad irrenunciable de la US por vocación y porque resulta esencial en nuestra tarea de transmisión de valores. En este campo se ha recorrido un largo camino desde la creación de la Oficina de Cooperación al desarrollo y la aprobación del Primer Plan Propio en 2008 y el segundo en 2009, cuyas líneas maestras marcan el camino a seguir. Para garantizar el éxito de las actividades a promover es imprescindible la implicación de toda la comunidad universitaria. Asimismo hay que promover una cultura de desarrollo y una evaluación de las acciones de cooperación. Tenemos la suerte de formar parte del conjunto de universidades de la Unión Europea, que es la organización supranacional que más contribuye a la cooperación internacional. Además de contar con la infraestructura de la Oficina de Cooperación, contamos con varios colectivos de miembros de la comunidad universitaria enmarcados en los grupos de cooperación, que vienen realizando una extraordinaria actividad en este campo desde hace años. Tenemos que visibilizarlos y ponerlos al frente de una actividad absolutamente irrenunciable para el cumplimiento de los fines últimos de nuestra institución universitaria, entre los cuales debemos el desarrollo la Agenda post 2015 o Objetivos de Desarrollo Sostenibles Líneas de actuación 1. Auditar las necesidades reales, fortalezas y debilidades de los servicios de
investigación y de internacionalización y dotarlos, con carácter urgente, de todos los medios materiales y humanos necesarios para que ocupen el papel de centralidad que la US requiere en los actuales momentos.
2. Agilizar los trámites de convalidación de asignaturas de los alumnos del programa Erasmus que hayan realizado estancias en universidades europeas.
3. Proyectar internacionalmente las potencialidades de nuestros grupos de investigación y de nuestros investigadores, poniendo a su disposición los
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servicios de apoyo administrativo necesarios para la desburocratización de su labor investigadora.
4. Determinar con precisión las actividades de investigación internacionalizables y proyectarlas a través de Andalucía Tech de una manera estable y sólida.
5. Poner el Centro Internacional de Postgrado y Doctorado al servicio de los centros universitarios, grupos de investigación y de los investigadores para que puedan aprovechar sus medios materiales y humanos en el posicionamiento internacional de sus actividades y logros.
6. Establecer programas de idiomas emergentes singularizados en el Instituto de Idiomas para favorecer la salida internacional de nuestros mejores profesores y alumnos y atraer a profesores y estudiantes de todo el mundo, formándolos en habilidades en español para que puedan realizar de manera provechosa sus estancias en nuestra universidad.
7. Crear una unidad de captación de recursos financieros internacionales para la ejecución de programas de cooperación internacional bajo la marca Universidad de Sevilla.
8. Fomentar y facilitar el acceso a la red de residencias universitarias para el acogimiento de profesores y estudiantes extranjeros.
9. Impulsar activamente con los centros y grupos de investigación para el establecimiento de dobles grados y masteres internacionales, dotando económicamente proyectos de internacionalización propios en este sentido.
10. Sensibilizar a la comunidad universitaria mediante la promoción de valores y actitudes centrados en la cooperación, la solidaridad y la justicia social.
11. Aumentar la visibilidad y difusión de las acciones desarrolladas por la Universidad de Sevilla en materia de cooperación al desarrollo.
12. Incentivar la realización de practicum, proyectos fin de carrera o trabajos fin de máster en Universidades u ONGDs en países de renta media y baja, con reconocimiento académico.
13. Fomentar la investigación en al ámbito de la cooperación al desarrollo, mediante nuevas líneas de investigación, tesinas, tesis doctorales y publicaciones.
14. Desarrollar acciones de cooperación que incidan significativamente en la calidad de vida de las comunidades receptoras.
15. Desarrollar la Red de Cooperación al Desarrollo de la Universidad de Sevilla.
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X. LA US Y SU ENTORNO
Corresponde a la Universidad de Sevilla cumplir con el papel que la sociedad demanda a una universidad pentacentenaria de cuyas aulas han salido notables personajes con una proyección social, política, histórica, científica y artística única en el devenir de la ciudad, de Andalucía y de España. La US no es solamente una de las mayores empresas públicas de este país, es uno de los centros del saber más reputados históricamente a lo largo y ancho del mundo del conocimiento y de la ciencia. Pero está aún por conocer cuál es su proyección real en el nuevo contexto de la sociedad de la tecnología de la información y la comunicación. La labor que la US ha desarrollado en los últimos tiempos en el mundo de la cultura, por ejemplo, ha podido tener una relevancia local pero rara vez ha trascendido más allá de la ciudad. Esta visión localista debe ser cambiada por un enfoque mucho más abierto; para ello tenemos una serie de herramientas que no estamos explotando adecuadamente. Debemos sumarnos a las sinergias de los mejores movimientos culturales que tienen su sede en Sevilla con patronazgo público y privado y aprovechar nuestra capacidad de transferencia tecnológica para ser partners reales y en plano de igualdad con las empresas más punteras. Hemos de ser un referente de calidad en resultados de investigación, de logros artísticos, culturales y de conocimiento general. Para ello hemos de aprovechar la capacidad museística de nuestros fondos bibliográficos, pictóricos y escultóricos para proyectarlos internacionalmente como destino apetecible para el turismo cultural. Debemos incluir nuestra universidad, sus edificios e instalaciones singulares en los recorridos turísticos de la ciudad. Pocas universidades pueden presumir de ubicarse en edificaciones históricas de dos exposiciones internacionales y mundiales, 1929-‐1992, como la de Sevilla, además de contar con el edificio más emblemático que pueda soñar una universidad, la Antigua Fábrica de Tabacos. El teatro universitario, la literatura, la poesía, la pintura, la música de nuestros profesores y alumnos, deben tener el eco en las redes sociales y en los eventos organizados en la ciudad, que merecen. Formamos parte de un tejido urbano con el que tenemos que crecer e interactuar diariamente. La US debe ser un modelo de sostenibilidad ambiental, en sus edificaciones, en sus procesos de movilidad y desplazamientos urbanos, en su interacción con el transporte intermodal de la ciudad y su entorno. Debemos tener presencia en los plenos del Ayuntamiento de Sevilla y de la Diputación Provincial.
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Tener voz en todas aquellas instancias que gestionen el alojamiento, el acogimiento, el transporte, el turismo, la cultura en nuestra ciudad. El entorno de la US es cada vez más complejo, más interdependiente, más exigente. No se pueden construir bibliotecas en parques públicos, hay que pensar junto con los responsables de la ciudad dónde deben estar nuestras infraestructuras. Es preciso devolver a la US el papel de interlocutor social imprescindible que hemos perdido con tantos años de gestión autocomplaciente y acrítica. Líneas de actuación.
1. Residenciar a nivel de rectora la interlocución permanente con los representantes de los poderes políticos, sociales, económicos y culturales de la ciudad, la provincia y la comunidad autónoma
2. Establecer la estructura museística básica del patrimonio material e inmobiliario de la US para incluirla en los circuitos culturales y turísticos locales y nacional
3. Promocionar las potencialidades en las diferentes artes de nuestros profesores, personal de administración y servicios y estudiantes desde el patronazgo.
4. Descentralizar la actividad cultural del CICUS recogiendo las iniciativas de los alumnos y aprovechando sus habilidades en el manejo de redes sociales para aumentar su difusión.
5. Colaborar con las orquestas sevillanas y los conservatorios de la ciudad en la organización de ciclos de conciertos y cursos musicales.
6. Apoyar a la Facultad de Turismo en todas las iniciativas de proyección turística que pongan el acento en las potencialidades de la US como producto cultural y turístico.
7. Visibilizar a la US en todos los órganos de decisión representativos de la ciudad, la provincia y la comunidad autónoma con competencias en materia de cultura y turismo.
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E. ACTUACIONES TRANSVERSALES
XI. RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad social (RS) de una institución supone un compromiso extraordinario respecto de las obligaciones que legal o socialmente le corresponden. No existe ni una medida ni una normativa que fije el contenido o la extensión de esta actitud que libremente decide adoptar: cada institución debe definir sus propios modelos de rendición de cuentas, de transparencia, de compromiso con la sociedad y de capacidad de comunicación de su propia actividad, de servicio a la sociedad más allá de lo exigible. La RS de una institución es, pues, el reflejo de su propio estilo de actuación y, con él, el del personal que la integra. Supone superar el límite que marca el agotamiento de las obligaciones para entrar en el terreno de la disposición a atender las peticiones y las propuestas que, estando a su alcance, no forman parte de sus misiones. Supone, por tanto, la convicción de que las normas y los procedimientos básicos establecidos no agotan las posibilidades de influir en la sociedad, de procurar mejoras directas en nuestro entorno, sustituyendo y superando el concepto de exigibilidad por el de disponibilidad Dentro de las áreas que se pueden englobar en la RS se incluye la transparencia, cada vez más necesaria en todas las instituciones. El informe «Examen de Transparencia 2014», realizado por la Fundación Compromiso y Transparencia (FCyT), que analiza la transparencia en la web de las 50 universidades públicas españolas clasifica a la US en el grupo denominado como «opacas». Dicho grupo está formado por aquéllas que cumplen menos de 15 indicadores de los 26 analizados (concretamente la US cumple solo 13 y es la única Universidad andaluza, junto con la UNIA, que se encuentra dentro del grupo de las opacas) en cuanto a la puesta a disposición de información relevante a los diferentes grupos de interés de forma visible, accesible, comprensible y actualizada. Las nuevas tecnologías permiten desarrollar herramientas muy útiles para cumplir con el objetivo de transparencia y rendición de cuentas marcado también por la Ley 19/2013, de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. La página web es la herramienta fundamental y debe canalizar, en español e inglés, toda la información referente a nuestra actividad. La US ha puesto en marcha su Portal de Trasparencia en el curso pasado, pero no podemos considerar que con ello se cumple plenamente con el objetivo de acceso a la información.
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Pero hay otro componente adicional muy importante: la concepción de la transparencia como una forma de gobernar, la transparencia previa y en la toma de decisiones. No se trata solo de informar de lo que se ha hecho, sino de lo que se está haciendo, cómo, por qué y para qué. Desafortunadamente, no siempre la comunidad universitaria y los órganos colegiados han dispuesto de la suficiente información sobre los procesos en marcha en la universidad. La US debe caminar rápidamente hacia la transparencia, abriendo sus canales de información y poniéndolos ordenadamente a disposición de la comunidad universitaria y de la sociedad.
Líneas de actuación.
1. Elaborar un Plan de Responsabilidad Social de la Universidad y memorias de RS por centros.
2. Impulsar un Plan de Sostenibilidad Medioambiental, que sea de obligado cumplimiento a la hora de planificar y revisar las infraestructuras inmobiliarias y que marque las líneas directrices en los procesos de reciclado.
3. Trabajar en los presupuestos de la US de forma que se tienda a alcanzar gradualmente el destino del 0,7% del presupuesto de la US a acciones, proyectos y programas de cooperación al desarrollo.
4. Consolidar los programas sociales. 5. Elaborar códigos de conducta que han de suscribir proveedores y
subcontratistas. 6. Avanzar en el Proyecto de Contabilidad Analítica, tal como impulsa el Ministerio. 7. Desarrollar un Plan de Ayuda a Colectivos desfavorecidos, por ejemplo,
estableciendo colaboraciones con el Comisariado para el Polígono Sur, cuya responsable es una profesora de la Hispalense.
8. Situar a la US en el grupo de las universidades traslúcidas.
XII. IGUALDAD DE GÉNERO Y RESPETO A LA DIVERSIDAD
Las desigualdades de género siguen persistiendo en el mundo académico y la US no es una excepción. A pesar de la masiva incorporación de las mujeres a la universidad, la representación de las mismas en el mundo académico y sus posibilidades de promoción y carrera académica siguen estando lejos de la igualdad. Lograr una universidad más incluyente e igualitaria y en la que se haga un mejor uso de sus recursos humanos requiere de una fuerte voluntad institucional y estructural haciendo de las políticas de igualdad un indicador de calidad y de la RS de la US. Esta
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apuesta por la inclusión del género en las universidades y la investigación está en consonancia con el nuevo programa Horizonte 2020 de la UE, habiendo una línea específica, la GERI4, para la realización e implantación de planes de igualdad en universidades e instituciones de investigación. La lucha por la igualdad atañe también a la diversidad sexual y de género. La Universidad Hispalense debe convertirse en un espacio seguro, libre de homofobia, y otras formas de postergación, impulsando políticas de visibilidad e inclusión, así como erradicando cualquier forma de discriminación de nuestro campus. El respeto a la diversidad es y debe ser reivindicado como una de las mayores señas de identidad de nuestra Universidad. Las políticas de igualdad atañen también a la atención a las personas con diversidad funcional. Discriminar no solo es ser intolerante con el diferente, sino también no crear los entornos adecuados de accesibilidad o adaptación curricular o del puesto de trabajo, para que todas las personas puedan desarrollar su actividad. Es, por lo tanto, necesario seguir avanzando en el llamado Modelo de Diseño para Todos, basado en la inclusión y la igualdad en el que debemos implicar a toda la comunidad Hispalense. No existe una Oficina dedicada a la Integración de Personas con Discapacidad y su creación sería el primer paso para hacer efectiva esta integración. Los estudiantes, PDI y PAS con diversidad funcional deben contar con los medios para realizar su actividad con normalidad proporcionándoles los apoyos necesarios para ello.
Líneas de actuación.
1. Actuar de forma inflexible en los casos de acoso laboral o sexual en los distintos colectivos de la US.
2. Seguir elaborando las estadísticas correspondientes a los diferentes sectores que componen la comunidad universitaria, desagregados por sexo y edad.
3. Colaborar con el Instituto de la Mujer y las Universidades de la Comunidad en el desarrollo de Políticas de Igualdad.
4. Hacer actos de reconocimiento a la persona, Departamento o Centro que se haya distinguido por la defensa de los derechos de las mujeres.
5. Revisar, los anuncios publicitarios y las convocatorias de la Universidad, para eliminar toda discriminación por razón de sexo.
6. Revisar los procedimientos de promoción y contratación para garantizar que no se produzca discriminación indirecta de género. Presentar desagregadas por sexo los datos de aspirantes y ganadores/as de plazas convocadas por la
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Universidad así como la composición de las comisiones, que por ley han de ser paritarias
7. Incrementar gradualmente el número de mujeres en doctorados honoris causa.
8. Incentivar la presencia de mujeres científicas en los proyectos internacionales e incrementar el número de mujeres entre las personas invitadas en calidad de expertas y conferenciantes a los actos institucionales de la Universidad.
9. Establecer actuaciones dirigidas a animar a que las mujeres participen en los órganos de toma de decisiones.
10. No computar en los plazos para la concesión de becas las bajas maternales o plazos de excedencia por paternidad/ maternidad.
11. Establecer acuerdos con la ONCE para mejorar la integración de los alumnos, profesores y PAS con minusvalías físicas.
12. Eliminar las barreras arquitectónicas de todos los edificios de los diferentes campus universitarios