- 1. Herramientas de Creacin de Valor El Plan de Negocios
2. Qu es un Plan de Negocio? 3. Plan de Negocio Un plan de
negocio es un documento que le seala a una organizacin un camino de
ejecucin especifico y coordinado para la creacin de nuevo
valor.
- ESQUELETO DE UN PLAN DE NEGOCIOS :
- Concepto de Negocio = La Columna Vertebral : Proposicin de
valor que se le hace al cliente y que le permite a la organizacin
dejarse un remanente para remunerar el uso de diversos factores
productivos.
- Plan de Marketing = Crneo :La forma particular con la que la
organizacin satisface la necesidades delcliente. Si el remanente de
valor es superior a lo normal, se dice que la empresa tiene una
Ventaja Competitiva.
- Plan Financiero = Piernas :La evolucin que tendr el uso de
recursos y el pago a los factores productivos durante la ejecucin
del plan de negocio y en el futuro.
- Plan de Implementacin = Brazos : Las etapas de utilizacin de
factores productivos para llevar al concepto de negocio a la
realidad.
4. La Bola de Cristal y el Plan de Negocio
- El Plan de Negocios es una forma de poder hacer una prediccin
racional del futuro con el fin de preparar a la organizacin a
optimizar el uso de recursos de manera de generar el mayor valor
posible. Por tanto, debemos lograr definir en dicho plan una visin
clara acerca de:
-
- Cmo se ver su industria/sector?
-
- En qu mercados estar compitiendo?
-
- Qu tipo de competencia enfrentar?
-
- Qu productos o servicios usted ofrecer?
-
- Qu valor le entregar a sus clientes?
-
- Qu ventajas de largo plaza desarrollar?
-
- Qu tan grande y rentable ser su empresa?
5. Componentes NIVEL DE HIPOTESIS: QUE Ideas de Valor
Preliminares Derivacin de primeras ideas de manera primariamente
subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de
Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen
mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. 1 NIVEL
DEINVESTIGACIN DONDE, CUANDO Diagnostico Competitivo de la empresa
y de la propuesta de valor se deriva de dos anlisis: Nivel Externo:
Anlisis para concluiroportunidadesyamenazasde la idea de valor
Nivel Interno: Anlisis de cmo la organizacin actual puede responder
a la ejecucin real de la idea de negocio. Por tanto, se logran
concluir lasfortalezasy lasdebilidadesde la empresa actual 2
NIVELESTRATEGICO: QUERER En base al diagnostico competitivo se
desarrolla una estrategia para lograr apalancar las oportunidades y
fortalezas y tratar de disminuir el efecto de las debilidades y
amenazas. El objetivo del diseo estratgico esta en lograr una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La estrategia
integrada en la idea de valor original produce que esta se
transforme en un Concepto de Negocio concreto 3 6. Componentes Plan
De Marketing:Se detalla la implementacin hacia los clientes del
concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para
hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional:En
este plan se detalla como la organizacin implementar el nuevo
concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre
otros, la logstica , la arquitectura organizacional y los
mecanismos de control de gestin estratgica NIVEL DE IMPLEMENTACIN :
COMO 4 NIVEL DE RETORNO: CUANTO Anlisis Financiero: Se derivan las
necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos
invertidos. 5 NIVEL DE ATRACCION DE CAPITAL: CONVENCER Como
Convencer a los Inversionistas: Finalmente se dan las diferentes
tcnicas que permiten diferenciar al plan de negocio con el fin de
obtener los recursos de inversionistas y atraer al capital humano
necesario 6 7.
- La nica formaque tiene una empresade generar valor en un
mercado muy competitivo es la de tenerun producto servicio que
satisfaga las necesidades de los clientes de una forma superior.
Por tanto, el concepto de negocio debe ser coherente con las
capacidades de la organizacin y la realidad competitiva externa que
enfrenta.
- Para poder disear un concepto de negocio como el descrito, es
necesario tener un diagnostico competitivo de lo que enfrenta la
empresa. En esta lnea, el modelo bsico utilizado es el anlisis
FODA:
- Anlisis Externo (Oportunidades, Amenazas)
- Anlisis Interno (Fortalezas, Debilidades)
1.- Concepto de Negocio
8. 2.- Plan De Marketing
- E lP lan deM arketinges una estructura estrategia lgica que
define todas las dimensiones de cmo se debe ejecutar el concepto de
negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo. Este plan lleva la creatividad creadora de valor a acciones
concretas:
- D ifcil decir :C omolo Haremos
- Las dimensiones que ve el plan de marketing son las estrategias
de:
- Estrategia de Distribucin
- Los componentes anteriores deben ser coherentes entre s. Es
decir, no vender un Mercedes a precio de Lada.
9. 3.- Plan Financiero
- El plan financiero resume como se utilizarn recursos y los
retornos que se lograran con la implementacin del nuevo concepto de
negocio. Es una de las partes ms importante para los inversionistas
accionistas, ayuda a evaluar la viabilidad del negocio.
- Parte delicada debido a los supuestos que se toman. Por tanto,
es vital tener un buen diagnostico competitivo para tener supuestos
slidos.
- Jams decir Yo creo que. Decir: La prestigiosa empresa de
estudios, dice que en futuro la demanda por nuestro producto ser
xxx.
- Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros,
NO POESIA.
10. 4.- Plan De Implementacin
- El plan de implementacin seala un cronograma lgico donde se
asignan objetivos y sus responsables. Adems, seala el uso de
recursos y el control de gestin que se realizar para velar por que
la creacin de valor se produzca.
- Dentro de las herramientas que se utilizan estn :
- Definicin de la estructura organizacional y/o de
responsabilidades
- Mecanismos de Incentivo alineados con los objetivos
- Mecanismos de control de gestin
11. Ejemplo de ndice de Plan de Negocio
- Descripcin del Producto o Servicio
- Diagramas o Imgenes del Producto
- Marketing, Ventas y Distribucin
- Desarrollo del Negocio (gantt)
- Estructura Organizacional y Administracin
- Documentacin de Apoyo: Estudios Internos y de Terceros
12. Escribiendo un Plan De Negocio
- En un mundo con tiempos escasos, es vital tener una capacidad
de sntesis. En esta lnea, un gerente de alto nivel debe ser capaz
de entender rpidamente el plan de negocio y poder explorar mayor
informacin si lo desea. Por tanto, una buena estrategia de
escritura es hacer un plan de negocio a modo de una pgina WEB:
- Resumen Ejecutivo : es el home page del plan de negocio
- Anexos : Los anexos son consultados por los inversionistas en
la medida que lo estimen conveniente al igual que las pginas
internas de un web.
13. Componentes Ideas de Valor Preliminares Derivacin de
primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente
objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas
preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y
racionalidad de desarrollo. NIVEL DE HIPOTESIS: QUE 1 14. Nivel De
Hipotesis: Qu?
15. Concepto de Negocio 16. Concepto de Negocio Para el
desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner en una
oracin a que se refiere el negocio. Debe capturar la esencia del
producto y contener una forma de medir las claves del xito del
mismo. Scott Cook fundador de la exitosa empresa Intuit, tuvo la
visin de que las personas podran usar un software para administrar
su dinero ms rpido que con un papel y un lpiz. As le dio a su
producto estrella el nombre que encapsula el atributo principal:
Quicken (Rpido) 17. Concepto de Negocio
- Ejemplos de Conceptos de Negocio de Una Oracin:
- Un PC para todos los hogares : Desarrollo de un PC multimedia
para el hogar que cueste menos de US$ 150.
- Un aparato que combine una ampolleta y un detector de
movimiento:Una ampolleta que se apaga automticamente cuando no hay
nadie en la pieza.
- Una cerradura de seguridad para nios : Disear una cerradura
irrompible para muebles que se instale sin herramientas.
18. Concepto de Negocio
- Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio :
- Enfocarse:El enemigo de un buen plan de negocio es tratar de
hacer todo. La modestia es fundamental. Los recursos escasos y la
dinmica competitiva nos obligan a enfocarnos en iniciativas de
producto y segmento limitadas. Solo despus de lograr un primer xito
nos podemos expandir.Por ejemplo, l a gran mayora de las empresas
web fracas por la falta de modestia y las necesidades de capital
que esto trae aparejado.
- Detectar claramente la necesidad:Enfocarse en la
necesidadasatisfacer ybasar todo enel producto.
- Detectar claramente a los clientes : Quienes son nuestros
clientes potenciales. Donde los encuentro. Cuantos son y como se
comportan.
Aos para break even: 0.5Aos para break even: 5 19. Concepto de
Negocio y Creatividad La bsqueda de satisfacer necesidades de mejor
forma que la competencia para crear mayor valor requiere la mezcla
de una buena capacidad tcnica con el ingrediente de la creatividad.
La creatividad permite encontrar valor donde otros no lo ven. Sin
embargo, la creatividad pura sin la base de la ejecucin se
transforma slo en buenas intenciones. 20. ESENCIA 1. Los Negocios
como un arte Aprender a conocer nuestros recursos internos
PREPARACION 2. Si al principio no se es exitoso con la idea, bajar
la idea. Aprender a tener fe en la creatividad propia 3. Destruir
el Juicio, Crear Curiosidad Hacer un ataque masivo a las barreras
contra su creatividad 4. Estar Atento Sentir, mirar y escuchar en
los negocios 5. Hacer Preguntas Tontas Encuentre su propia sabidura
INSPIRACION E IMPLEMENTACION 6. Haga solo aquello que es fcil, de
bajo esfuerzo y disfrutableDescubra el propsito de su vida7. No
evale mucho si hacerlo o no Destruya el problema de tiempo y stress
8. Pregntese as mismo si el negocio es un Si un NOExperimente el
balance en su vida 9. Sea Sencillo Sea un creativo natural todo el
tiempo 10. Hacer realidad los sueos sin temor egosta Traiga su
creatividad y comprtala con su organizacin. Concepto de Negocio y
Creatividad Libro recomendado:Michael L. Ray Profesor MBA Stanford
21. La imaginacin es ms importante que el conocimiento Albert
Einstein Los negocios son mi arte Robert Marcus CEO, Alumax, Inc.
No vale la pena vivir una vida sin creatividad Ted Nierenberg
Fundador Dansk International Designs, Ltd. Concepto de Negocio y
Creatividad 22. El arte es bsicamente la produccin de orden dentro
del caos. El caos es el ambiente natural de los negocios
- Theresa Amabile en su libroThe Social Psychology of
Creativity:
- Una respuesta ser considerada como creativa si
- Es al mismo tiempo una forma nueva, apropiada, utl, correcta y
valiosa de responder a una tarea pendiente.
- La tarea esheurstica ms que algortmica.Heurstica del Griego
EUREKA!
Una tarea es algortmica es aquella que impone su propio proceso
de solucin (de prueba-verdad) Una tarea es heurstica no ofrece
ningn camino preestablecido de accin. El camino de accin es
definido por la creatividad en cada caso. La creatividad no es un
destino sino un viaje La creatividad tiene ms que ver con la
intuicin que con el clculo Concepto de Negocio y Creatividad 23.
Caractersticas de la esencia creativa individual:
- Intuicin : Un conocimiento que se produce directamente sin un
razonamiento continuo.
- Deseo : Es la parte de la esenciacreativa de la cual podemos
tomar responsabilidad. La gente creativa en los negocios siempre
tiene una importante misin visin de la vida que refleja el deseo de
logro.
- Satisfaccin : El lograr soluciones creativas a problemas nos da
seguridad y regocijo de nuestra propia capacidad intelectual.
Cuando algo nos apasiona el costo percibido es ms bajo. Hacer de la
creatividad un hobby.
- Fortaleza : No tener temor al fracaso a la critica de
innovar.
- Compasin : Reconocer la capacidad creativa propia y la de los
dems.
Es Muy Fcil Criticar Lo Difcil Es Crear Concepto de Negocio y
Creatividad 24. Por qu la creatividad no ha estado presente en mi
vida de una mayor forma?. Tu creatividad ha estado inhibida
por:
- Temor : Al fracaso, al ridculo.
- Un Juicio Personal Negativo:Inseguridad, no entender que los
fracasos son excelentes fuentes de enseanza.
- Censura del Ser Externo:Del ser que queremos proyectar a la
sociedad ms no del ser real. Es decir, La Personalidad Falsa.
La clave de la creatividad en los negocios es romper el
conflicto entre la personalidad falsa y la esencia. Estar Enamorado
del proceso creativo es una buen ejercicio para romper este
conflicto. Cuando estamos enamorados, el temor, el juicio personal
negativo y el ser extremo no nos afecta tanto Concepto de Negocio y
Creatividad 25.
- Ejercicios Recomendados :
- Conversando con nuestro gua interno
Concepto de Negocio y Creatividad 26.
- Sentarse cmodamente con las manos en sus estmagos
- Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus
estmagos
- Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones
y hacia sus estmagos al exhalar
- Ahora viajen en el tiempo y piensen en algn momento en que
tuvieron una gran idea para resolver un problema. No tiene por que
ser un problema de la universidad de negocios.
- Manteniendo los ojos cerrados y la respiracin profunda
recuerden como se sintieron cuando encontraron la idea.
- Por cunto tiempo estuvieron con el problema tratando de
solucionarlo?
- Cul era el esfuerzo racional?
- Cmo fue la sensacin del momento Eureka!?
- Qu pasaba en su vida cuando llegaron al Eureka!?
- Qu pas con ustedes y su idea posteriormente?
- Cmo utilizaron finalmente su idea para solucionar el
problema?
- Abran sus ojos y mantengan la sensacin lograda
- Exploren ms acerca de esta experiencia en sus casas.
Concepto de Negocio y Creatividad 27.
- Conversando con nuestro gua interno:
- Escojan un personaje importante en sus vidas. Puede ser alguien
relacionado a alguna religin (Jess, Buda), algn genio (Eisntein)
alguna persona familiar que es importante para ustedes y en la que
sienten pueden confiar en su sabidura.
- Sentarse cmodamente con las manos en sus estmagos
- Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus
estmagos
- Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones
y hacia sus estmagos al exhalar
- Traten de alcanzar la mxima tranquilidad
- Ahora, rodeen su cuerpo con una luz blanca que les brinda
tranquilidad y satisfaccin completa.
- Piensen que se encuentran caminando en su lugar favorito
- Piensen en los detalles de este lugar, como huele, que
temperatura hace que colores tiene.
- En este momento, su gua interno viene a conversar con
ustedes
- Piensen en esta persona mientras se acerca a ustedes.
- Mrenlo a la cara, Qu ven en su expresin, en sus ojos?
- Cules son las reacciones suyas mientras el gua se acerca?
- Ahora dganle con sus propias palabras a esta persona: Se mi
gua, aydame a tomar decisiones inteligentes, llvame a la fuente de
mi creatividad
- Ahora dejen que su gua les converse. Dejen 30 segundos para la
conversacin.
- Terminen la conversacin con el gua y hagan que les diga llmame
cuando quieras. Siempre estar para ayudarte
- Sintanse confiados en que podrn acudir a su gua interno cuando
quieran.
Concepto de Negocio y Creatividad 28. Dimensionamiento de Ideas
de Negocio Ideas de Valor Preliminares Derivacin de primeras ideas
de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva.
Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares
con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad
de desarrollo. NIVEL DE HIPOTESIS: QUE 1 29.
- Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de
negocios con baja aporte de valor, se busca identificar a priori el
atractivo de una hiptesis de concepto de negocio:
- Credo central:Una buena idea de negocio no es necesariamente un
buen negocio
- La pregunta central es: Por qu creemos que nuestra idea de
negocio puede llegar a ser un negocio rentable y sostenible en el
largo plazo.
- Al igual que en el mtodo cientfico, buscamos definir las
hiptesis que pondremos a prueba en el anlisis externo e interno (
Diagnostico Competitivo )
Dimensionamiento de Ideas de Negocio Concepto de Negocio e
Hiptesis de Ventajas Competitivas : 30. Dimensionamiento de Ideas
de Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : 31. Dimensionamiento
de Ideas de Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : CONCEPTO DE
NEGOCIO :
- Satisfaccin de una Necesidad Real :
- Cul es nuestro producto servicio
- Quienes son nuestros clientes
- Mayor valor ofrecido a los clientes
- Sostenimiento en el tiempo de esa ventaja
1 Tranvas enSan Francisco CA. 32. Dimensionamiento de Ideas de
Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : EVALUACIN DE LA
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO :
- Dimensin de la Oportunidad :
- Donde estn nuestros clientes, cuantos son y como irn
creciendo.
- Personas (talento necesario y su costo)
2 33. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminacin de
Ideas de Negocio : RENTABILIDAD ESPERADA :
- Medidas de retorno y riesgo sobre los recursos necesarios.
- Inversin necesaria para empezar y ventas potenciales a grosso
modo.
3 COMPATIBILIDAD TICA DEL NEGOCIO 4 34. Donde, Cuando?
Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se
deriva de dos anlisis: Nivel Externo :Anlisis para
concluiroportunidades y amenazasde la idea de valor. Nivel Interno
:Anlisis de cmo la organizacin actual puede responder a la ejecucin
real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir
lasfortalezas y las debilidadesde la empresa actual. NIVEL DE
INVESTIGACIN DONDE, CUANDO 2 35. Proceso de Diagnostico Competitivo
36. Paciente:Doctor me siento mal, creo que tengo un resfrio
Doctor:Antes que nada tengo que saber exactamente lo que tiene.
Comenzaremos por hacer examenes Empresa:Qu podemos hacer para
incrementar las utilidades? Gerente o Consultor:Antes de dar un
consejo, debo hacer un diagnostico de la situacin actual de la
empresa ver lo que tiene, dejeme hacer un dignostico. Comezaremos
por hacer un anlisis interno y viendo la cadena de valor en
detalle. Examen = Anlisis Interno Proceso de Diagnostico
Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 37.
Doctor:Despus de los examenes, le puedo decir que usted esta muy
bien en trminos generales, en especial tiene un bajo colesterol
para su edad. Sin embargo, su nivel de vitamina z es muy bajo.
Gerente o Consultor:Despus de anlizar internamente a la empresa
hemos llegado a que existenFORTALEZAS Y DEBILIDADESimportantes en
la empresa. Tenemos una muy buena posicin financiera. Sin embargo,
nuestra maquinaria esta obsoleta Conclusin Anlisis Interno:
Diagnostico Interno
Proceso de Diagnostico Competitivo Proceso de Diagnostico
Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 38.
Doctor:Ahora, hableme de su trabajo y su vida familiar Gerente o
Consultor:Ahora analizaremos externamente a la empresa. Veamos que
pasa con los competidores, clientes, sustitutos, los proveedores y
el ambiente competitivo. Paciente:En el trabajo me ha ido muy bien.
Sin embargo, en casa la situacin se ha vuelto muy desagradable
desde que tuvimos una pelea muy fuerte con mi seora.
Empresa:Nuestros clientes estn contentos con nuestros productos,
pero nuestro principal competidor ha bajado los precios
agresivamente Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El
Diagnostico Competitivo 39. Doctor:Despus del examen psicologico,
le puedo decir que su falta de vitamina z y su tendencia a
resfriarse se debe en parte a una depresin que usted tiene por el
hecho de no haber solucionado su problema matrimonial Gerente o
Consultor:A nivel externo hemos identificado
interesantesOPORTUNIDADESa nivel de los clientes. Sin ambargo,
existen variasAMENAZASa nivel de los competidores.
- Buena percepcin de clientes
- Competidores muy agresivos
Conclusin Anlisis Externo: Diagnostico Externo Proceso de
Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 40.
Doctor:Ahora, ya tengo un diagnostico completo de lo que le sucede.
Por tanto voy a darle un tratamiento para que se mejore Gerente o
Consultor:Ahora, ya tenemos un diagnostico completo, disearemos una
estrategia para mejorar la rentabilidad Tratamiento = Estrategia
Doctor:El tratamiento que le voy a dar hace uso de sus fortalezas
internas y de las oportunidades que usted tiene como persona.
Tambin, le voy a recetar unos remedios para cubrir su debilidad
interna en vitamina z y le dar un consejo para mejorar la amenaza
que enfrenta de un rompimiento matrimonial Gerente o Consultor:La
estrategia que proponemos hace uso de nuestras fortalezas y de las
oportunidades identificadas. Tambin proponemos acciones para
mejorar y evitar nuestras debilidades internas y las amenazas
externas identificadas. Hacer uso de las Oportunidades y Fortalezas
para enfrentar a las Debilidades y Amenazas Proceso de Diagnostico
Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 41.
- Doctor:Este es el tratamiento:
- Tomar cpsulas de vitamina z.
- Tomar estos antidepresivos e ir a terapia de pareja con su
seora.
- En un mes ms, vuelva para control
- Gerente o Consultor:La estrategia propuesta se puede resumir
en:
- Comprar nueva maquinaria dada nuestra fortaleza financiera y
nuestra debilidad tecnologica.
- Con lo anterior, bajaremos los costos de produccin y podremos
igualar y hasta mejorar los precios de la competencia.
- En un mes ms haremos un control de gestin para ver como ha
resultado la nueva estrategia.
Tratamiento = Estrategia Proceso de Diagnostico Competitivo El
Doctor y El Diagnostico Competitivo 42. Examen Externo
Oportunidades Amenazas Proceso de Diagnostico Competitivo Del
Anlisis a la Estrategia: Examen Interno Fortalezas Debilidades
Proceso Creativo Estratgico Plan Estratgico 43.
- Los con Cuello Bajo Mueren
Los con Cuello Alto Prosperan Proceso de Diagnostico Competitivo
Comparacin con la Evolucin de las Especies: 44.
- Los Mejores Trepadores Subsisten
- Los Mejores para Cazar Subsisten
- Capacidad de Comunicarse para Cazar
- Capacidad de Planificar para Cazar
- Capacidad de Hacer Armas para Cazar
- Los Ms Inteligentes Subsisten :
- Capacidad de Aprender Mucho: Crecimiento Lento
- Ambiente con Abundante Fruta
- Sequa /Mar: Necesidad de Diversificar Dieta
Proceso de Diagnostico Competitivo Comparacin con la Evolucin de
las Especies: 45. Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la
empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos anlisis: Nivel
Externo :Anlisis para concluiroportunidades y amenazasde la idea de
valor. Nivel Interno :Anlisis de cmo la organizacin actual puede
responder a la ejecucin real de la idea de negocio. Por tanto, se
logran concluir lasfortalezas y las debilidadesde la empresa
actual. NIVEL DE INVESTIGACIN DONDE, CUANDO 2 46.
- E l entorno econmico, social y gubernamental
- Anlisis de la situacin de clientes, proveedores, competidores y
sustitutos.(5 fuerzas de Porter)
Se busca encontrar lasOPORTUNIDADES Y AMENAZASexternas que
enfrenta nuestro negocio. Para lograr esto, se deben analizar:
- Con el resultado de este anlisis seremos capaces de:
- Cotejar la real oportunidad de negocio (Oportunidades y
Amenazas).
- Estimar la demanda. Crucial para anlisis financiero
- Hacer los ajustes necesarios al concepto de negocio
original
Proceso de Diagnostico Competitivo Herramientas para el Anlisis
Externo: 47.
- Sustitutos y Potenciales Entrantes
Proceso de Diagnostico Competitivo Determinacin Oportunidades y
Amenazas : Se busca determinar las principales variables de tamao,
caractersticas generales y poder de negociacin en las siguientes 5
fuerzas: 48.
- La informacin recaudada en cuanto a Clientes, Sustitutos y
Potenciales Entrantes debe ser complementada con la siguiente
informacin acerca del sector en general:
-
- Proyeccin de tendencias globales en los mercados primarios
donde compite la firma
-
- Estudio de la velocidad de cambio de nuevas tecnologas
-
- Disponibilidad y calidad de recursos humanos
-
- Grupos de presin y la autoridad.
Industria en General : Proceso de Diagnostico Competitivo 49.
Clientes: Segmentacin de acuerdo a variables claves a la naturaleza
del negocio. Poder de negociacin (nmero de compradores, sustitutos,
costo de cambio etc.). Proveedores: Clasificacin de acuerdo a
variables claves a la naturaleza del negocio. poder de negociacin
(nmero de proveedores, sustitutos, costo de cambio, amenaza de
integracin hacia adelante, costo debido a proveedores, etc.).
Clientes y Proveedores: Proceso de Diagnostico Competitivo 50.
- En base a la informacin obtenida en los estudios de mercado, se
debe buscar definir la intensidad de la rivalidad que existe entre
los competidores del sector en base a las siguientes
caractersticas:
-
- Concentracin de la Industria
-
- Crecimiento de la Industria
-
- Diferenciacin de producto
-
- Intereses estratgicos a nivel corporativo
Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo 51.
- Tambin se deben concluir la principales Barreras de Entrada y
Salida:
-
- Especializacin de los Activos
-
- Costo de Salida por una Vez
-
- Interrelaciones estratgicas con otros negocios
-
- Restricciones Gubernamentales y Sociales.
Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo 52. Una
herramienta para entender a la competencia son los Mapas de
Posicionamiento Competitivo: Competidores: Proceso de Diagnostico
Competitivo 53. Proceso de Diagnostico Competitivo Investigacin de
Mercado : Para poder hacer un anlisis concreto de las cinco fuerzas
es necesario realizar estudios en los mercados involucrados. Para
esto, existen pasos concretos para realizar dichos estudios:
- Definir el Objetivo de la Investigacin : Implica especificar la
informacin que se requiere recolectar para lograr el objetivo de la
investigacin.
- Desarrollo de Hiptesis : Posibles respuestas a los objetivos de
la investigacin
- Alcance o Lmites de la Investigacin : Se refiere al grado de
Exactitud (nivel de confianza), Definicin de la Poblacin, Tipo de
Investigacin (Exploratoria, Descriptiva, Causal)
54.
- Investigacin Exploratoria : Se utiliza cuando se buscan
indicios acerca de la naturaleza general de un problema.
(Flexibles, no estructurados y cualitativos).
- Investigacin Descriptiva:Busca obtener una fotografa exacta de
algn aspecto del medio ambiente de mercado.
- Investigacin Causal:Se utiliza cuando se quiere demostrar que
una variable determina o causa los valores de otra variable.
Proceso de Diagnostico Competitivo Tipos de Estudios de Mercado
: 55. P ROBLEMA INVESTIGACION EXPLORATORIA POSIBLES CAUSAS DEL
PROBLEMA INVESTIGACION DESCRIPTIVA INVESTIGACION CAUSAL CAUSAS
POSIBLES ACOTADAS Proceso de Diagnostico Competitivo Tipos de
Estudios de Mercado : 56.
- Datos de Expertos o Industrias del Sector
- Datos de Asociaciones de Industriales del Sector
- Datos de la Autoridad (Corfo, Pro Chile, S.I.I. etc.)
- Datos de Censos (Comprender y hacer coherentes con la
investigacin la metodologa del censo)
Proceso de Diagnostico Competitivo Investigaciones Exploratorias
: 57. Utilizados generalmente para investigaciones descriptivas.
Muy utilizado en la determinacin de la demanda. Proceso de
Diagnostico Competitivo Mtodo de Encuesta:
- Se debe buscar tener un tamao muestral que genere un margen de
error aceptable (7,5 a 3,5)
- Un diseo de cuestionario que facilite su aplicacin y
comprensin:
-
- Planear lo que se va a medir
-
- Preguntas deben recoger informacin necesaria
-
- Decidir el orden de las preguntas y el esquema fsico del
cuestionario
- Utilizacin de mecanismos para evitar errores generados por el
encuestador y encuestado.
58.
- Existen empresas y gremios que entregan generalmente este tipo
de informacin.
- Por los tamaos muestrales involucrados, estas investigaciones
son costosas.
- Generalmente se utiliza la experimentacin con grupos de
control. Por ejemplo, mercados de prueba.
Proceso de Diagnostico Competitivo Investigacin Causal : Por el
tamao de las muestras poblacionales utilizadas es posible estimar
con un alto nivel de confiabilidad, los efectos de cambios en
variables clave del concepto de negocio como precios, impuestos,
preferencias del cliente, etc. 59. Donde, Cuando? Diagnostico
Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de
dos anlisis: Nivel Externo :Anlisis para concluiroportunidades y
amenazasde la idea de valor. Nivel Interno :Anlisis de cmo la
organizacin actual puede responder a la ejecucin real de la idea de
negocio. Por tanto, se logran concluir lasfortalezas y las
debilidadesde la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIN DONDE,
CUANDO 2 60. Anlisis Interno
- El anlisis interno de la U.E.N., persigue determinar la
situacin que actualmente se tiene para lograr los objetivos y metas
definidos como deseables
- Para este anlisis se deben considerar cada una de las diversas
capacidades que sean significantes para el logro de los objetivos
deseados.
Objetivos : 61. Anlisis Interno
- Tome ordenadamente cada una de las capacidades consideradas
relevantes y analcelas o descompngalas en factores que permitan su
medicin.
- Analice la capacidad y califquela en trmino defortaleza o
debilidad ,en relacin a un competidor predefinido.
- Describa el efecto que esta capacidad calificada como fuerte o
dbil, tendra en la nueva propuesta de valor
- Estos efectos pueden describirse en trmino de lo que permitiran
hacer, o los frenos que habra si no se cambian.
Procedimiento : 62. Anlisis Interno Cadena del Valor :
Infraestructura de la firma Logstica de entrada Opera-ciones
Logstica deSalida Marketing yVentas Servicio Post Venta Actividades
de Apoyo Margen Margen Actividades Primarias Manejo de Recursos
Humanos Desarrollo de la Tecnologa Adquisiciones 63.
- Logstica Interna : Recepcin, almacenaje, manejo de materiales,
bodegaje, control de inventario, programacin de vehculosy devolucin
a proveedores.
- Operaciones : transformacin de insumos en productos finales
(por ej.:, trabajo con mquinas, embalaje, montaje, mantencin,
control de calidad y funcionamiento de servicios).
- Logstica interna : distribucin del producto terminado (por ej.:
almacenaje, manejo de materiales,operacin de vehculo de despacho,
procesamiento y programacin de pedidos).
- Marketing y ventas : inducir y facilitar a compradores el
proceso de compra del producto (por ej.: propaganda, personal de
ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin
con estos canales, determinacin de precios).
- Servicio : mantener o acrecentar el valor del producto, despus
de la venta (por ej,: instalacin, reparacin, entrenamiento,
suministro de repuestos, y ajuste del producto).
Anlisis Interno Actividades Primarias : 64. Infraestructura de
la firma Logstica de entrada Opera-ciones Logstica deSalida
Marketing yVentas Servicio Post Venta Actividades de Apoyo Margen
Margen Actividades Primarias Manejo de Recursos Humanos Desarrollo
de la Tecnologa Adquisiciones Anlisis Interno Administracin de
Mercadotecnia Publicidad Administracin de laFuerza deVentas
Operaciones de laFuerza de Ventas Literatura Tcnica Promocin
65.
- Adquisiciones : compra de materias primas, suministros y otros
tems tanto consumibles como del activo.
- Desarrollo de Tecnologa : conocimiento experto, procedimientos
e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena de
valor.
- Manejo de Recursos Humanos : seleccin, promocin y colocacin,
evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relaciones
personal a jornal/empleados.
- Infraestructura de la Firma : gestin general, planificacin,
finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de
calidad.
Anlisis Interno Actividades de Apoyo : 66. Anlisis Interno
ANLISIS FUNCIONAL : El anlisis de las capacidades internas que se
desarrolla con la cadena del valor tambin se puede complementar con
un anlisis de las diferentes capacidades internas de creacin de
valor.
- Decisin y valoracin del riesgo
- Adaptabilidad y flexibilidad de la estructura
organizacional
- Eficacia del equipo ejecutivo
- Cumplimiento de metas y planificacin operativa
Capacidad Ejecutiva : 67.
- Personal desarrollado para enfrentar al entorno actual y
futuro
- Recursos humanos suficientes en cantidad y calidad
- Nivel de satisfaccin y conflicto interno
- Experiencias y habilidades del personal
- Disponibilidad de personal de alta competencia
Anlisis Interno Capacidad Humana : 68. Anlisis Interno Capacidad
Fsica :
- Edificios, Transporte, etc.
- Flexibilidad de operacin y costos fijos y variables
- Productividad y costos totales
- Calidad total y calidad til
69. Capacidad Financiera :
- Deuda a corto y a largo plazo
- Fuentes de financiamiento interno y externo
- Financiamiento de actividades
- Rentabilidad promedio (margen, econmica y financiera)
Anlisis Interno 70. Capacidad de Marketing : Anlisis Interno
- Experiencia en el mercado
- Posicionamiento en el mercado
71. Capacidad Tecnolgica : Anlisis Interno
- Grado de Eficiencia en la utilizacin de equipos
- Nivel de Economa de Escala
72. Querer En base al diagnostico competitivo se desarrolla una
estrategia para lograr apalancar las oportunidades y fortalezas y
tratar de disminuir el efecto de las debilidades y amenazas. El
objetivo del diseo estratgico esta en lograr una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo. La estrategia integrada
en la idea de valor original produce que esta se transforme en
unConcepto de Negocioconcreto NIVEL ESTRATEGICO: QUERER 3 73.
Readecuacin Creativade Concepto del Negocio 74. El diagnostico
competitivo resumido en el anlisis FODA, nos brinda informacin
clave sobre las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas
que enfrenta el concepto de negocio original. Dicha informacin se
debe traducir en unareadecuacin creativadel concepto de negocio
original con el fin de crear claves de entrada y de permanencia que
se traduzcan en ventajas competitivas sostenibles en el tiempo .
Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Competencia , Sector y
Ventaja : 75. El estudio y clasificacin de los competidores y el
sector nos permite sacar conclusiones acerca de las Oportunidades y
Amenazas que enfrenta nuestro negocio. La ventaja competitiva se
debe traducir en un elemento que aproveche las oportunidades y
enfrente las amenazas. La creatividad es el elemento fundamental
para lograr la definicin de la ventaja competitiva. La ventaja
competitiva se debe componer de unaCLAVE DEENTRADAy de unaCLAVE DE
PERMANENCIA . Veremos a continuacin diversas herramientas para
lograr la readecuacin de nuestra idea de negocio.Readecuacin
Creativade Concepto del Negocio Ventaja Competitiva : 76. Cadena
del Valor : Se debe buscar entregar el mayorVALOR AGREGADOal
consumidor respecto de la competencia, para esto, a travs de la
cadena del valor, se puede estudiar cada una de las actividades que
la componen en bsqueda de un mayor margen. Readecuacin Creativade
Concepto del Negocio 77. Matriz BCG Relativo a Industrias: Este
modelo es utilizado para clasificar a las industrias de acuerdo al
nmero de ventajas competitivas. En esta lnea al ubicar nuestro
negocio dentro de esta matriz, podemos definir el marco macro de la
readecuacin de nuestro concepto de negocio. Readecuacin Creativade
Concepto del Negocio Descripcin de la Industria: NMERO DEMANERAS
PARA LOGRAR VENTAJAS Muchas Pocas MAGNITUD DE LA VENTAJA Pequea
Grande Especializada De Volumen Fragmentada Estancada 78. Industria
de Volumen : Buscar alta participacin de mercado y tamao ya que se
relaciona con la rentabilidad. Alto nivel de Capital. Industria
Estancada:Poca viabilidad del proyecto de negocio. Industria
Fragmentada:Buscar aquellas ventajas que generen mayor valor
agregado. Industria Especializada:Especializarse en un segmento
delmercado donde mayor capacidad degenerar valor agregado.
Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz BCG: 79.
- Anlisis con Matrices de Portfolio
-
- Matriz The Boston Consulting Group (BCG)
-
- Matriz The General Electric-McKinsey
Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Modelos de Evaluacin
de Portfolios: 80. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio
Matriz The Boston Consulting Group (BCG) 10x Alta 1x Baja 0.1x
Participacin de Mercado Relativa (participacin relativa con el
mayor competidor) Tasa de Crecimiento de Mercado 20% Alta 10% Baja
0% Basada en elprincipio deFlujos de CajaBalanceados Estrella Perro
? Pregunta Vaca Lechera C D A B reinvertir desinvertir invertir
Ordear 81. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The
Boston Consulting Group (BCG) Tamao de Torta :Ventas 82.
-
- Flujos de caja balanceados
-
- Foco de la atencin en reas con alto crecimiento
-
- Los Flujos de Caja no son tan importantes en un mercado ms
eficiente y con menores tasas de inters
-
- Muy sencillo (solo dos dimensiones)
-
- Se volvi tan popular que ya no solo no es efectivo sino que es
contraproducente emplearlo.
Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The Boston
Consulting Group (BCG) 83. ATRACTIVIDAD DEL MERCADO FORTALEZA DEL
NEGOCIO 0 5 0 5 Alta Media Baja 1.67 3.33 1.67 3.33 Fuerte Media
Dbil Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The General
Electric-McKinsey 84. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio
Matriz The General Electric-McKinsey Atractividad Del Mercado
Volumen de Ventas deMercado Tasa de Crecimiento de Mercado
Intensidad Competitiva Rating Peso 0.4 0.2 0.4 (1-5) 3 5 4 Valor
1.2 1.0 1.6 3.8 Fortaleza Del Negocio Participacin de Mercado
Reputacin de Marca Alcance de Distribucin Costos Unitarios Rating
Peso 0.2 0.3 0.1 0.4 (1-5) 5 5 4 3 Valor 1.0 1.5 0.4 1.2 4.1 85.
Proteger Posicin InvertirPara Construir Desinvertir Expansin
Limitada Cultivo Administrar Para Ganancias Construir
Selectivamente Proteger y Re-enfocar Construir Selectivamente
Selectividad/ Administrar Para Ganancias FORTALEZA DEL NEGOCIO 0 0
5 1.67 3.33 Fuerte Media Dbil 5 Alta Media Baja ATRACTIVIDAD DEL
MERCADO Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Estrategias de
Matriz The General Electric-McKinsey 86.
-
- Destaca aquellas reas que se cree son criticas para el
xito
-
- Ayuda a determinar la alocacin de activos
-
- Incentiva/permite un portfolio diverso de Unidades Estratgicas
de Negocio (UEN)
-
- Muy Sencillo : reduccin de la UEN a 2 dimensiones
-
- Provee una imagen esttica del portfolio
-
- Trata a las UEN como independientes, ignorando las
sinergias
Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Estrategias de
Matriz The General Electric-McKinsey 87. Como Plan De Marketing:Se
detalla la implementacin hacia los clientes del concepto de negocio
en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo
estipulado en la estrategia. Plan Operacional:En este plan se
detalla como la organizacin implementar el nuevo concepto de valor
estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logstica , la
arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestin
estratgica NIVEL DE IMPLEMENTACIN:COMO 4 88. El Plan de Marketing
89.
- El Plan de Marketing es una estructura estratgica lgica que
define todas las dimensiones de cmo se debe ejecutar el concepto de
negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo. Este plan es el que lleva la creatividad creadora de valor a
acciones concretas .
- Las dimensiones que ve el plan de marketing son las estrategias
de:
- Estrategia de Distribucin
El Plan de Marketing 90. Contenidos Recomendados:
- Resumen Ejecutivo de los Principales Objetivos y
Recomendaciones
- Situacin Actual del Marketing:
-
- Informacin Descriptiva de los segmentos de mercado
objetivo
-
-
- Tendencias del comportamiento de compra
El Plan de Marketing 91. El Plan de Marketing Contenidos
Recomendados:
- Situacin Actual del Marketing
- B.Situacin del Producto/Servicio
-
- Para cada producto/servicio ofrecido
-
-
- Precio promedio por unidad vendida
-
-
- Costos variables (totales y por unidad)
-
-
- Costos de comunicacin y ventas
-
-
- Participacin de mercado estimada en mercado objetivo
92.
- Situacin Actual del Marketing
-
- Competidores ms importantes (en total y por segmento)
-
-
- D.Situacin de Distribucin
-
- Tamao e importancia de cada canal de distribucin
-
- Tendencias ms relevantes de mercadeo y operaciones en cada
canal de distribucin
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 93.
-
- Prestar especial atencin a como se estn satisfaciendo en
especifico las necesidades del cliente
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 94.
- Los costos de un pobre servicio al cliente en una startup:
- 67 % de los clientes que dejan de visitar un nuevo negocio lo
hacen por servicio pobre por parte de empleados indiferentes.
- 96 % de los clientes insatisfechos no se quejan nunca de un
trato rudo, descorts o de un servicio pobre.
- 91 % no volver a comprar del mismo negocio otra vez.
- 100 % de esos clientes dir sus historias de horror a por lo
menos a otras 9 personas.
- 13 % de esos clientes insatisfechos dir sus historias a por lo
menos otras 20 personas.
-
-
- Zimmerer & Scarborough,Essentials of Entrepreneurship , 2nd
ed., p. 150
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 95.
-
- Resultados comunicacionales en el cliente
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 96.
-
- Segmentos de mercado objetivos
-
- Posicin del producto/servicio en cada segmentos
-
- Estrategia de la lnea de producto
-
- Estrategia de distribucin
-
- Estrategia de la fuerza de ventas
-
- Estrategia de servicio al cliente
-
- Investigacin y desarrollo
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 97.
- Detalle de lo que se va a hacer para implementar cada parte de
la estrategia de marketing
El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 98.
-
- Objetivos y presupuestos por mes
-
- Acciones a tomar ante divergencias sobre lo planificado
- Estado de Resultados Proyectados
-
- Contribucin del plan a los gastos y ganancias corporativas
Contenidos: El Plan de Marketing 99. Entrepreneurial Marketing
100. Entrepreneurial Marketing Criticas al Marketing Tradicional
:
- Anlisis Esttico de la Planificacin de Marketing : Se enfrenta
al anlisis externo desde un punto de vista reactivo adaptando los
objetivos, estrategias y tcticas a las condiciones del ambiente
externo.
- La Bolsa Sin Fondo : Se gastan enormes sumas de dinero en
periodos de tiempo relativemnte cortos sin una capacidad concreta
de medir el desempeo de ese gasto.
- El Silo Funcional:Los profesionales de marketing tienden a
aislarse sin tomar en cuenta las implicaciones de sus decisiones en
otras reas de la empresa. Adems tienen enormes dificultades para
comunicar y sumar, con sus medidas, a otras areas de la
empresa.
- Todo para el Cliente Masivo : La tendencia de ver el todo
unicamente como el cliente las lleva a olvidarse del foco de marca
y mercado de la firma. Esto produce que los recursos no se aloquen
en terminos de productos y segmentos de mercado.
- Toma de Decisiones Basadas en Reglas de Dedo y Formulas
Dogmaticas : La tendencia en basar las decisiones en reglas
preestablecidas que sobregeneralizan la realidad y que fueron
derivadas de condiciones de mercado distintas a las actuales.
CERO INTERNET Ingresos 2004 de: Ingresos 2004 del 100 % de la TV
Abierta enEEUU = 101. Entrepreneurial Marketing Criticas al
Marketing Tradicional :
- Uso de Herramientas No Adecuadas para Obtener Informacin del
Mercado : Uso de informacin proveniente de estudios poco confiables
poco tiles que llevan a importantes transformaciones en el diseo
del producto.
- Marketing Como Promocin : Un foco exclusivo del marketing en su
dimensin promocional olvidando otras importantes reas de creacin de
valor del marketing mix.
- Imitacin Sobre Innovacin : Una tendencia a copiar las movidas
de los competidores ms que concentrarse en crear nuevas acciones
basadas en las competencias de la firma. En el desarrollo de nuevos
productos/servicios, tendencia a buscar mejoras incrementales por
sobre el lanzamiento de nuevos productos/servicios.
- Preocupacin en Tcticas de Corto Plazo : Tendencia a usar
tcticas de corto plazo que no son parte de un plan de ataque de
largo plazo.
102. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes
del Marketing : JVCs Rock and Roll Road Trip Marketing de Guerrilla
(Levinson)
- Comunicaciones de bajo costo pero efectivas
- Usar recursos subutilizados
- Usar medios de comunicacin alternativos
- Usar canales de distribucin Alternativos
- Uso de menos dinero y ms inversin en imaginacin
Marketing Radical (Hill y Rifkin)
- Ataduras viscerales con el cliente objetivo
- Departamento de marketing pequeo y plano
- Objetar la estructura de la industria
- Gerente General es dueo de la funcin de marketing
- Uso cuidadoso de estudios de mercado
- La pasin gua la postura de marketing de la empresa.
103. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes
del Marketing : Experimentacin continua en mltiples PC ms que en
pocos servidores Lanzamiento de prototipos cada dos semanas
Estrategia de microsoft para transformar el ambiente competitivo a
su conveniencia Marketing Expedicionario (Hamel y Prahalad)
- Escapar a la tirana del mercado servido y explorar nuevas
oportunidades
- Investigacin continua para conceptos de producto
innovadores
- Ir ms all de los supuestos de precio/desempeo
- Liderar ms que seguir a los clientes
- Introducir innovaciones al producto ms rpido y apuntar a
mltiples nichos
Administracin Ambiental del Marketing (Hill y Rifkin)
- Reducir la dependencia de entidades externas claves
- El rol del marketing es administrar y reducir el impacto de la
incertidumbre
- Administracin oportunistica y proactiva ms que reactiva y
adaptativa
- Esfuerzos para iniciar el cambio y redefinir las condiciones
operacionales de la firma en el ambiente externo
- Uso cuidadoso de estudios de mercado
- La pasin gua la postura de marketing de la empresa.
104. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes
del Marketing : Marketing Subversivo (Bonoma)
- Poner en segundo termino las estructuras de la firma y
privilegiar la implementacin de nuevas practicas de marketing
- Comportamiento de la firma orientado a la accin y con carcter
agresivo
- Recompensas y recursos basados en el merito
- Apalancar recursos internos y externos a la firma
- Uso creativo de recursos escasos
- Uso de incentivos para obtener informacin de mercado y
monitorear el desempeo
- Confiar en networks informales
Marketing Proactivo (Hill y Rifkin)
- El rol del marketing es afectar y administrar el cambio
- La funcin del marketero es redefinir el producto y el contexto
de mercado en donde la firma opera
- nfasis en necesidades no probadas, nuevos segmentos de mercado,
nuevas tecnologas e innovacin continua en todas las reas del
marketing mix.
- Responsabilidad para la identificacin de nuevas fuentes de
valor para el cliente
105. Entrepreneurial Marketing Ejemplos de Marketing de
Guerrilla :
- Productos Publicitados en los Techos de los Supermercados o en
los Bordes de Escaleras Elctricas
- Generacin de Noticias Publicitarias:Una tienda de computadores
da clases gratis a nios de escasos recursos
- Publicidad Reciproca : Dos empresas se hacen mutua publicidad
en sus anuncios
- Pegatinas en Billetes : Pegar publicidad en billetes de US$ 1 y
regalarlos despus de un partido de ftbol
- Publicidad en Pins de Bowling : En un bowling se ponen
publicidad en algunos de los pines. Mientras ms pines con
publicidad logre botar el cliente, ms descuento tiene.
106. Entrepreneurial Marketing Concepto de Entrepreneurial
Marketing :
- Intensidad en el Cliente:Meter la pasin y los sentimientos en
el anlisis y trato de los clientes.
- Innovacin Sustentable:La capacidad de una empresa para mantener
un flujo continuo externo e interno de nuevas ideas. Llevar estas
ideas a la realidad.
- Flexibilidad Estratgica : Capacidad y deseo de rpidamente
incorporar creativamente a la estrategia a la luz de los cambios
del mercado.
- Asumir Riesgos Calculados : Perseguir nuevas oportunidades que
pueden significar perdidas o cambios importantes en el desempeo
proyectado.
- Proactividad con el Ambiente Competitivo : No tomar las
condiciones del ambiente competitivo como dadas. Tratar de
redefinir algunos aspectos del ambiente competitivo de manera de
reducir la incertidumbre, la dependencia y vulnerabilidad que
enfrenta la firma.
- Apalancamiento de Recursos : Hacer ms con menos. No sentirse
limitados por el presupuesto sino que usar la creatividad para
lograr un mayor impacto con los recursos de que se dispone.
Espiritualidad : Concepto para entender las profundas
convicciones del rol de los empleados, la naturaleza de la
experiencia del cliente y como se interrelacionan. DELL Direct :
Venta directa de grandes volmenes hace a DELL menos vulnerable a
las presiones de diversos proveedores limitando el poder de
negociacin de estos 107. Entrepreneurial Marketing Concepto de
Entrepreneurial Marketing : Intensidad enel Cliente
FlexibilidadEstratgica Proactividad con elAmbiente Competitivo
InnovacinSustentable Asumir RiesgosCalculados Apalancamientode
Recursos Entrepreneurial Marketing 108. Entrepreneurial Marketing
Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing:
Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing
- Postura esencialmente reactiva respecto del ambiente
externo
- El marketing sigue a los clientes
- Se sirve a los mercados existentes
- El punto focal es la administracin eficiente del marketing
mix
- Se busca minimizar el riesgo
- La empresa trata de influenciar o redefinir aspectos del
ambiente externo
- El marketing busca liderar a los clientes
- El punto focal es la creacin de nuevo valor para el cliente a
travs de relaciones, alianzas, la forma de administrar los recursos
y el marketing mix
- Se asume que el riesgo es necesario y la labor del marketing es
administrar el riesgo de una manera calculada
109. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing
Convencional y Entrepreneurial Marketing: Marketing Convencional
Entrepreneurial Marketing
- El marketing es un objetivo, una ciencia desapasionada.
- Confianza en reglas establecidas y reglas a dedo
- Marketing es un apoyo a las innovaciones de otras reas de la
empresa.
- Marketing como un silo hermtico
- Se reconoce la importancia de la ciencia y el aprendizaje. Sin
embargo, se le da un valor importante a los roles de la pasin y el
compromiso con el xito de los programas de marketing
- Psicologa de poner en tela de juicio a las reglas comnmente
aceptadas
- Marketing es el hogar del proceso de innovacin en la
organizacin
- Marketing es una funcin multidisciplinaria e interfuncional en
la organizacin.
110. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing
Convencional y Entrepreneurial Marketing: Marketing Convencional
Entrepreneurial Marketing
- La promocin y la comunicacin al cliente recibe la mxima atencin
de los marketeros
- El uso de los recursos se basa siempre en la suma cero.
- Una fuerte dependencia en estudios de mercado
- Marketing controla y facilita la transacciones
- La inversin de recursos en cada una de las reas del mix de
marketing es funcin de cada situacin en particular
- Las oportunidades se persiguen independientemente de los
presupuestos
- Uso escptico de los estudios de mercado tradicionales. Uso de
fuentes de informacin alternativas.
- Marketing facilita la velocidad, el cambio, la adaptabilidad y
la agilidad
111. Como Plan De Marketing:Se detalla la implementacin hacia
los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o
servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan
Operacional:En este plan se detalla como la organizacin implementar
el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye,
entre otros, la logstica , la arquitectura organizacional y los
mecanismos de control de gestin estratgica NIVEL DE
IMPLEMENTACIN:COMO 4 112. Arquitectura Organizacional 113.
Arquitectura Organizacional Ciencia Poltica Organizacional:
- Las leyes formales e informales en los pases que producen ms
riqueza se caracterizan por cumplir con tres caractersticas:
- tiles : Son tiles en el sentido que su aplicacin produce valor
neto para la sociedad
- Claras : La mayora de la poblacin entiende, por su nivel de
educacin, la utilidad de estas.
- Se Cumplen : Las dos caractersticas anteriores generan los
incentivos para que estas leyes sean respectadas por la mayora de
la poblacin. El mayor grado de estabilidad genera menor riesgo que
deriva en la creacin de ms valor.
- Una empresa es una pequea sociedad que necesita producir el
mayor valor posible. Las empresas que producen el mayor valor en el
mundo cuentan con leyes y culturas organizacionales que cumplen con
las tres caractersticas anteriores.
114. Arquitectura Organizacional La arquitectura organizacional
de una empresa equivale a la constitucin y cultura de un pas. En
este sentido, define y fija las relaciones de poder y de uso
recursos entre los miembros de una empresa.Una organizacin ordenada
en el uso de recursos produce ms valor para la sociedad, los
accionistas y sus trabajadores. El orden se produce al introducir
incentivos que generen las acciones de valor definidas en la
estrategia. Ciencia Poltica Organizacional:
- L a arquitectura organizacionaldefine tresfactores:
115. Arquitectura Organizacional
-
- La capacidad acceder y usar recursos que se define para cada
miembro de la organizacin
-
- La cultura organizacional tambin asigna poder informalmente a
personas unidades de la empresa.
-
- Los incentivos deben estar alineados con los objetivos de
creacin de valor establecidos
-
- Deben estar claros las variables a medir, las magnitudes a
utilizar y las recompensas asociadas
-
- Es necesario que la persona reciba un feedback permanente para
poder entender como va su desempeo en trminos de creacin de
valor.
116. Arquitectura Organizacional
- Flujoy Usode Informacin :
-
- El individuo recibe la informacin con un formato que puede
interpretar fcilmente y realizar acciones creadoras de valor.
-
- Cada unidad funcional recibe la informacin con una cronologa
que coordina a la organizacin a flexibilizarse constantemente hacia
donde estn los patrones de mayor creacin de valor.
La informacin para ser traducida en acciones concretas de valor
necesita ser entendida por los miembros de la organizacin. Por
tanto, es necesario que cumpla: 117. Arquitectura Organizacional
Determinantes de la Arquitectura Incentivos y Acciones Valor de la
Firma Ambiente de Negocios Tecnologa
Mercados
Regulacin
- (precio, calidad, servicio)
Estrategia
- Asignacin de derechos de decisin
- Sistema de evaluacin de desempeo
Arquitectura Organizacional 118. Arquitectura Organizacional
- Los beneficios de un cambio organizacional deben exceder los
costos:
-
- Directos :Recursos para el diseo organizacional y su
comunicacin
-
- Indirectos :Impactos en la formacin de capital humano
especifico
- Las organizaciones son interdependientes. Por tanto, el cambio
debe ser coordinado entre todas las reas de la empresa.
Cambios a la Arquitectura Muchas veces la implementacin de un
Plan de Negocios requiere un cambio profundo en la estructura
organizacional. En esta lnea, dicho cambio debe considerar: 119.
Arquitectura Organizacional
- La cultura es el conjunto de expectativas implcitas y
explicitas del comportamiento del ambiente competitivo en la
firma
- Comunicacin de la cultura
-
- slogans, rituales, roles modelos
- La arquitectura moldea las expectativas de los empleados
- Los elementos de la arquitectura son complementarios
Cultura Corporativa 120. Plan Operacional 121.
- Controles a las Premisas Sobre la que se Dise la
Estrategia
- Controles a la Implementacin
Plan Operacional El plan operacional es una herramienta que
permite a la empresa lograr su ventaja competitiva a travs de la
implementacin de diversos controles asociados a los incentivos
descritos en la arquitectura organizacional. Los tipos de controles
que establece el Plan Operacional son: 122.
- Controles a las Premisas :
- Los controles se deben hacer sistemticamente y
continuamente.
-
- Son las premisas sobre las cuales las estrategias estn basadas
todava validas?
- Qu premisas deben ser monitoreadas?
-
- Factores del ambiente competitivo (Sobre los cuales la firma no
tiene control)
-
- Factores de la industria (Aquellos que influyen en el xito
dentro de una industria)
- Cmo se deben decretar estos controles?
-
- Las premisas claves deben ser identificadas durante el proceso
de planificacin
-
- Las responsabilidades de monitoreo de esas premisas deben ser
asignadas durante el proceso de planificacin. Los responsables
deben tener acceso a fuentes de informacin de calidad
Plan Operacional 123.
- Controles a la Implementacin :
- Hay dos tipos de Controles a la Implementacin:
-
- Monitorear el Empuje Estratgico
-
-
- Proyectos que necesitan ser completados para hacer realidad la
estrategia
-
-
- Informacin del progreso de la estrategia
-
-
- Eventos crticos y la alocacin de recursos a travs del
tiempo
-
-
- Revisin a toda escala para ver el desempeo de la
estrategia
Plan Operacional 124.
- El monitoreo de eventos dentro y fuera de la empresa que pueden
llegar a afectar el resultado final de la estrategia
Plan Operacional
125. ?
- Controles de Alertas Especiales
Plan Operacional La cuidadosa reconsideracin de la estrategia de
la firma dado que ocurren eventos no esperados ! 126. Tiempo 1
Tiempo 2 Tiempo 3 Formacin de la Estrategia 1. Vigilancia
Estratgica 2. Control de Premisas 3. Controles de Alertas
Especiales 4. Controles a la Implementacin Implementacin de la
Estrategia Plan Operacional Los 4 Tipos de Control Estratgico 127.
Factores Claves de xito Timing Presupuestos Plan Operacional
Sistemas de Control Operacional 128. Plan Operacional
-
- El precursor de la planeacin estratgica
-
- Es un plan de alocacin de recursos que ayuda a la administracin
a coordinar las operaciones y las expectativas de desempeo
-
- Usados para monitorear las proyecciones de venta
-
- Proveen informacin para las operaciones diarias
-
- Proveen alarmas tempranas acerca de la efectividad de la
estrategia
Sistemas de Control Operacional 129. Plan Operacional
-
- Exponen la utilizacin de recursos de capital en el tiempo
-
- Asisten en la planificacin acerca del tiempo adecuado para la
adquisicin y uso de fondos
-
- Timing es el factor clave en el xito de la estrategia
-
- El timing es una herramienta de planificacin para:
-
-
- Alocar recursos con restricciones de tiempo
-
-
- Secuenciar actividades independientes
Sistemas de Control Operacional 130. Plan Operacional
-
- reas de desempeo que son de gran importancia en la
implementacin de estrategias
-
-
- Productividad con Mejora Continua
-
-
- Alta Moral de los Empleados
-
-
- Mejora Permanente de la Calidad del Producto/Servicio
-
-
- Ganancias por Accin Crecientes
-
-
- Crecimiento en la Participacin de Mercado
Sistemas de Control Operacional 131. Puesta en Marcha 132.
Puesta en Marcha PUESTA EN MARCHA Socios Potenciales Instituciones
GubernamentalesInstituciones de Proteccin del medio Ambiente
Clientes Potenciales
133.
- Instituciones Gubernamentales:
- Formas de Personera Jurdica
-
- Limitacin de Responsabilidad
- Conservador de Bienes Races, Registro Comercial.
- Ministerio de Economa (Patentes, Marcas)
- Servicio de Impuestos Internos
-
- Emisin de Boletas y Facturas Autorizadas
Puesta en Marcha 134.
-
- Generacin de valor de la persona v/s su Costo.
-
- Definir el perfil optimo de cada empleado.
-
- Como lograr reclutar a esos empleados y conseguir que se
mantengan en la empresa
-
- Indemnizacin por Aos de Servicio
Puesta en Marcha 135.
-
- Se debe utilizary entender el poder de negociacinde cada
proveedor.
-
- Depende delvolumen de operacin y naturaleza del negocio
-
- Ubicacin: Negocio, costo terreno, costo transporte,
reglamentacin, ubicacin de clientes y proveedores.
-
- Factores a Considerar :Precio, especificaciones, condiciones,
plazos, servicio tcnicoygarantas .
Puesta en Marcha 136.
- De Materia Prima : Se debendeterminar volmenes de compra y
stocks de acuerdo a:
-
- Volumen de operacin, descuentos por volumen.
-
- Cumplimiento, plazo de entrega, disponibilidad futura
-
- Financiamiento del proveedor
-
- Determinar condiciones de operacin con cada proveedor
-
- Reflejar los acuerdos logrados en un contrato formal.
Puesta en Marcha 137. Cuanto Anlisis Financiero: Se derivan las
necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos
invertidos. NIVEL DE RETORNO: CUANTO 5 138. Factores Financieros
del Concepto de Negocio 139.
- Precios y modelo de ingresos
- Estructura de costos y mrgenes
- Anlisis depunto de equilibrio
- Desarrollo de proyecciones financieras
- Uso de los estados financieros bsicos
- Determinacin de necesidades de capital de trabajo.
- Si busca financiamiento, inversin y timing requerido,
valorizacin y estrategias de salida.
Factores Financieros del Concepto de Negocio Describir y
controlar sistemticamente el proceso de creacin de valor 140.
- Estructura de Costos : Entender cules son fijos y cules
variables
- Posicin Competitiva : Puede la empresa diferenciarse ms all del
factor precio?
- Alineado conObjetivo Estratgico : Queremosmaximizar utilidades
o maximizar participacin de mercado?
- ValorEntregadoal Cliente : Sepuede ser cuantificar el valor
percibido por el cliente?
- Factores Regulatorios : Existerestricciones gubernamentales
para fijacin deprecios?
Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Consideracionespara Determinacinde Precio :
-
- Los siguientes determinantes son estratgicos y son definidos en
el plan de marketing:
141. $ Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Estructura de Costos yMrgenes:
$ Costo Fijo Volumen $ Costo Fijo Costos Totales Volumen $
Volumen Ingresos por Ventas Ingresos por Ventas Costos Totales
Costo Fijo Volumen 142. Factores Financieros del Concepto de
Negocio
- Anlisis de Punto de Equilibrio
- Cuntas unidades debemos vender para no tener prdidas?. Es
decir, utilidad = 0
- Cunto debemos vender en $?:
Q*(P CV) CF = U Cantidad Vendida Precio de Venta Costo Fijo
Utilidad Costo Variable Margen de Contribucin 143.
- C ostosF ijos = $ 5.000.000
- P recio de Venta= $ 5.000 (unitario)
- C ostoV ariable = $ 3.000 (unitario)
- Cuntas unidades debemos vender para llegar al punto de
equilibrio?
Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Anlisis de Punto de Equilibrio
Q e= CF / (P CV) Q e=$5.000.000/$2.000 Q e=$ 5.000.000/ ( $
5.000$ 3.000 ) Q e=2.500 Unidades 144.
- Para comenzar una proyeccin financiera se requiere:
- Estimacin de costos (fijos y variables)
- Plazos de pago y recaudacin.
- Esta informacin debe reflejarse en unFlujo de Caja , Estado de
Resultados y Balance Proyectado.
- El Flujo de Caja debe incluir las proyecciones de:
- Pagos de todos los gastos
- Remuneraciones, provisiones de finiquito, contingencias,
etc.
- Captacin y pago de recursos financieros (prstamos, grants,
aportes de capital).
Factores Financieros del Concepto de Negocio
145. Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Proyecciones Financieras :Flujo de Caja
Flujo de Caja 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (+) Ingresos Totales
Brutos 15.682 1.106.039 2.546.395 4.441.840 6.191.051 8.238.702 (-)
Costos Directos 6.950 472.544 1.086.234 1.892.709 2.636.988
3.510.109 (-) Gastos Adm. y Ventas 117.034 923.139 1.402.344
1.938.446 2.394.885 2.941.786 (-) Gastos de Puesta en Marcha 13.424
40.273 Flujo de Caja Bruto -121.727 -329.917 57.817 610.685
1.159.178 1.786.807 Inversiones -1.500 -65.231 -68.308 -68.308
-68.308 -68.308 Flujo de Caja Neto -123.227 -395.147 -10.490
542.377 1.090.870 1.718.500 146. 12 24 Flujo de Caja Acumulado (U$)
36 meses Cunto financiar con capital y cunto con deuda? Cmo se irn
pidiendo los recursos?. De una vez segn las necesidades?Factores
Financieros del Concepto de Negocio
- Proyecciones Financieras : Necesidades de Capital y Poltica de
Financiamiento
0 147.
- Valor Presente*(1 + r) = Valor Futuro
$1 $1.05 Banco (r = 5%) Factores Financieros del Concepto de
Negocio
- Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente
148. Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Diagramas de
Tiempo Valor
Un diagrama, el tiempo puede medirse de dos maneras diferentes
en sentido positivo (de izquierda a derecha), si se tienefecha
inicialy se cuenta con un valor futuro, en sentido negativo (de
derecha a izquierda), si se tiene un fecha de vencimiento o final ,
y un valor antes del vencimiento Tiempo Valorpresente 2 1 3 4 5
Valorfuturo P 0 F Tiempo Valorpresente 2 1 3 4 5 Valorfuturo P 0 F
149. Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Diagrama de Flujo
de Caja
Tiempo 2 1 3 B 4 5 6 0 F 7 A,B y C ingresos (+) D,E y F egresos
(-) E D - + A Al colocar en un diagrama de tiempo-valor flechas
arriba para los ingresos y flechashacia abajopara los egresos C
150. Factores Financieros del Concepto de Negocio
- Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Ejemplo
- - 10 millones en planta y equipo
- - 2 millones en capital de trabajo
- La vida de la planta y equipo necesarios para el nuevo proyecto
es igual a 5 aos. Por tanto, la depreciacin anual es de $ 2
millones
- Flujo de Caja Anual Futuro es igual a $ 5.5 millones
- Tasa de Descuento es igual a 10%
151. Factores Financieros del Concepto de Negocio Cul es el VPN
del Proyecto? Lgica de flujos Flujos en el Tiempo 152.
Financiamiento de Planes de Negocio 153. Financiamiento de Planes
de Negocio Tipos de Propiedad (Private Equity Securities)
- En un inicio slo haba acciones comunes (Common Stock)
-
-
- Las acciones comunes son la base de propiedad en las bolsas
mundiales. Estn subordinadas a:
-
-
-
- Los derechos regulados del empleado (por ej: las obligaciones
de pensin)
-
-
-
- Los derechos de los acreedores (cuentas por pagar, bancos)
-
-
-
- Los derechos de los tenedores de acciones especiales (preferred
stock)
-
-
- Si la firma es liquidada, los tenedores de acciones comunes
reciben el valor residual despus de cubrir todo lo expuesto
arriba
154. Tipos de Propiedad (Private Equity Securities)
- Los Venture Capital no compran acciones comunes!
-
-
- La mayora de las acciones de los VC tienen (3)
caractersticas:
-
-
-
- Son acciones especiales (preferred stock)
-
-
-
- Invierten comprando las acciones de los fundadores, equipo
gerencial y empleados clave.
-
-
-
- Tienen convenios especiales y provisiones de super-mayora
-
-
- La base de todas estas caractersticas estructurales es el
concepto de que los emprendedores deben ganar su patrimonio a travs
de la creacin de valor
Financiamiento de Planes de Negocio 155. Acciones Especiales
(Preferred Stock)
- Las acciones especiales tienen un valor de liquidacin superior
a las acciones normales:
-
-
- Tienen un valor de cartula: el monto que se debe pagar antes de
que estas acciones sean transformadas en comunes.
-
-
- Acciones Especiales con Liquidez Futura(llamadas directamente
acciones especiales ( preferred)) no se pueden convertir en
patrimonio
-
-
-
- El valor intrnseco es el valor de cartula ms todos los derechos
de dividendos
-
-
-
- Las acciones de los venture capital tpicamente no llevan
dividendos (a los VC les gustan las ganancias de capital)
-
-
-
- Siempre llevan un periodo negociado en donde las acciones deben
ser vendidas
-
-
-
-
- Tpicamente cuando la empresa se abre a la bolsa 5 a 8 aos
-
-
-
- Los VC las usan usualmente en transacciones combinadas con
acciones comunes warrants
-
-
-
- La diferencia entre el valor a recuperar al final y el valor de
las acciones comunes es vista por los emprendedores como un pago de
inters.
Financiamiento de Planes de Negocio 156. Acciones Especiales
Convertibles (Convertible Preferred Stock)
-
-
- Acciones Especiales Convertiblesson acciones especiales que se
pueden convertir en acciones comunes si el tenedor de las mismas
ejerce esta opcin
-
-
-
- El tenedor de la accin especial determina, segn retorno, el
mejor momento para venderlas o convertirlas en acciones
comunes.
-
-
-
- En general, incluyen unperiodo de conversin obligatorioen donde
se especifica que la firma puede forzar la conversin como parte de
una apertura a la bolsa de acuerdo a un volumen de apertura y
precio por accin prenegociados.
-
-
-
-
- En EEUU el monto de la apertura debe ser de, al menos, US$ 30
millones
-
-
-
-
- El precio se prenegocia lo suficientemente alto para que los VC
tengan el incentivo de convertir sus acciones (ms menos 3 veces el
precio original de las acciones)
-
-
-
- A las bolsas les interesa que las empresas tengan estructuras
de capital y deuda sencillas
-
-
-
-
- Los investment bank underwriters demandan casi siempre que
todas las acciones de la empresa sean comunes antes de una apertura
a la bolsa