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201
Ante un Año electorAl
(responsAbilidAd de todos)
Editorial
unA políticA integrAdorA
contrA el nArcotráfico en lA ArgentinAGutiérrez de la Cárcova
de emprendedor A empresArio: desArrollo Armónico
de personAs y orgAnizAciones
Roberto Martín
201
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EMPRESAOtoño 2011
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 201Marzo / Abril / Mayo 2011
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
directorEduardo Aceiro
consejo de redacciónEduardo Alsina
Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan
Carlos GaraventaRodrigo Goñi Moreno
Héctor Mario Rodríguez
consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
editorEduardo Otsubo
Asistente de direcciónPatricia D’Agostino
premio santa clara de Asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
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República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: empresa@acde.org.arwww.acde.org.ar
2 Editorial Ante un año electoral
(responsabilidad de todos) 4 Institucional carta del presidente Adolfo H. Ablático 6 Reportajes Gutiérrez de la Cárcova “una política integradora contra
el narcotráfico en la Argentina” 13 Economía la Argentina, un futuro con riesgos
y oportunidades Aldo Abram 26 Reflexiones estrés, la gestión de uno mismo Marcelo D. Vázquez Avila 29 Tecnología el community manager ¿Quién da la cara por su empresa en internet? Julio César Blanco 33 Empresa chris Argyris y las rutinas defensivas
de las organizaciones Ernesto Gore 36 Empresa de emprendedor a empresario: desarrollo
armónico de personas y organizaciones Roberto Martín 42 Empresa Hacia una perspectiva sistémica
del aprendizaje organizacional. ¿problema o misterio?
Tomás Donovan 45 Economía la Argentina y la nueva agenda
de prioridades internacionales en materia agrícola
Marcelo Regúnaga 50 Institucional El Premio ACDE Enrique Shaw iniciativas para la inclusión 53 Tecnología proyecciones de la nanotecnología un nuevo paradigma productivo Daniel Lupi 58 Del archivo uniApAc: un movimiento
para los hombres de buena voluntad Hernando Campos Menéndez 62 Desde España A triunfar Miguel Aranguren 64 Institucional reconocimiento revista empresA celso e. Arabetti
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e d i t o r i a l
Ante un año electoral(Responsabilidad de todos)
Llevándole a una altura, le mostró en un instante todos los reinos del mundo y le dijo
el diablo: Todo este poder y su gloria te daré, pues a mi me ha sido entregado y a quien
quiera se lo doy: si, pues, te postras delante de mi, todo será tuyo…
(San Lucas 4,5)
Una vez más en nuestra compleja historia como Nación, los argentinos nos vemos, este año, ante la responsabilidad y la oportunidad de expresar con el voto nuestra decisión sobre el futuro de la sociedad a la que pertenecemos.
Debemos tener en cuenta que está en juego a quién delegamos nuestro poder soberano y cuáles son los medios que propiciaremos para controlar su ejercicio.
En el pasaje que encabeza el presente editorial, referido a las tentaciones de Cristo en el desierto, vemos al diablo arrogándose el dominio sobre el poder y pretendiendo otorgarlo con la sola con-dición de que Jesús lo adore. Si hacemos un paralelo con lo que ocurre en cada acto electoral en democracias imperfectas como la nuestra, las similitudes con el mensaje evangélico surgen claras: generalmente existen ofertas electorales realizadas desde sectores autoritarios, exigiendo adhesión incondicional a algún caudillo para engañar al pueblo diciéndole que obtendrá el poder si así obra.
Por eso es tan importante clarificar las ideas en este año en el cual, mediante sucesivas elec-ciones, se jugarán los destinos de nuestra Patria.
La primera reflexión destinada a la comunidad en general, pero especialmente a los empresa-rios, es que busquemos mirar el bien común saliendo de la estrecha perspectiva de nuestros propios intereses particulares. Lamentablemente nuestra sociedad se encuentra dividida y en-frentada. Parecería que cada argentino, frente al compromiso electoral, mira más sus convenien-cias egoístas que las conductas éticas, traducidas en valores democráticos y republicanos refle-jados en la trayectoria de los candidatos principales y de quienes los acompañan en las listas. La decadencia argentina es irreversible sin un cambio de conductas.
Es importante resaltar que un candidato no es sólo él mismo sino también quienes lo acom-pañan pues estos, mediante la obsecuencia o el interés individual, pueden desviar sus hones-tas intenciones o, por el contrario, mediante una conducta ética y coherente, corregir desvia-ciones o sueños de poder de la figura principal.
Es por eso que, en esta ocasión, debemos exigir de quienes aspiran a ocupar cargos públicos, que expliquen claramente como cumplirán sus promesas a fin de evaluar la credibilidad de los candida-tos y sus equipos. Debemos superar la tentación de elegir por discursos o ideologías ya que estas calificaciones parcializan la compleja realidad, muestran intolerancia frente a las concepciones dife-rentes y conspiran contra la realización de una sociedad plural basada en el debate democrático.
Busquemos también votar sin miedo al falso paradigma de la “gobernabilidad”. Suele sostenerse que solo algunos candidatos o partidos la aseguran y que, por ello, la alternativa a estos es el caos o la anarquía. Hoy el contexto ha cambiado pues los hechos nos han demostrado que no bastan
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actitudes autoritarias -exponiéndolas como signos de firmeza- para asegurar la tan mentada go-bernabilidad ya que el populismo lleva a crear desorden, fomentar la inseguridad y violar elemen-tales derechos como los de libre circulación y trabajo. No puede haber sociedad construida sobre los temores o reparos a la libertad, por ejemplo de pensamiento, expresión y elección, que se instalan frente a la falsa alternativa entre el autoritarismo o el caos.
Repudiemos públicamente la violencia política. El país se encuentra en un estado de crispación que debemos superar comenzando con la erradicación total de la violencia verbal, las expre-siones mentirosas para descalificar al opositor -cualquiera fuese su origen-, porque la triste experiencia de nuestra historia nos indica que estas actitudes son la antesala de la violencia física descontrolada que ya se insinúa en distintos sectores de nuestra sociedad.
Debemos exigir a los candidatos que superen sus diferencias y estén dispuestos a debatir ideas comprometiéndose con políticas de Estado que permitan, para el futuro, concertar un acuerdo de gobernabilidad entre oficialismo y oposición, y un rumbo de largo plazo predecible y estable.
A su vez, tanto los políticos como los dirigentes de cualquier sector deben abandonar el facilismo consistente en pensar que todo se resuelve con una ley o una simple medida de alguno de los poderes del estado, puesto que los problemas son mucho más complejos y requieren del instru-mento de políticas a largo plazo que trasciendan el período de un gobierno. Es necesario romper con el cortoplacismo que impide toda construcción seria y sustentable de un proyecto país.
Estamos ante la oportunidad de darle continuidad a la democracia sin demoler, ya sea por miopía ideológica o intereses corporativos, lo bueno que hicieron anteriores elencos gobernantes. La con-signa es construir sobre los logros alcanzados y mejorar los desaciertos, a fin de erradicar definitiva-mente el “efecto péndulo” que tanto mal nos ha hecho. Es mucho mejor un “rumbo” consensuado, aunque sea imperfecto, que las visiones mesiánicas o ideológicas impuestas a la sociedad por un sec-tor y, por consiguiente, de vida efímera y de obstáculo para el progreso a largo plazo.
Para darle transparencia y sustentabilidad a estas ideas, debemos instar a nuestros gobernantes a generar la correcta instrumentación del sistema electoral. La sociedad toda, cada uno desde su lugar, debe exigir que se reglamente a la brevedad, de manera definitiva y completa, la ley de los partidos políticos aprobada de apuro en diciembre de 2009 antes de la asunción de los nuevos miembros del Congreso. Es necesario develar importantes incógnitas y eliminar sospechas y dudas mediante medidas tales como la asignación equitativa de publicidad audiovisual, la prohibición del indebido uso de listas colectoras, la obligación de asumir cargos electivos a fin de eliminar las per-niciosas candidaturas testimoniales, y el esclarecimiento de la forma en que se instrumentarán las elecciones primarias. Actualmente, impera en la ciudadanía el desconcierto sobre la forma de ejer-cer sus derechos, lo cual es un precedente peligroso si persiste en el tiempo.
A todos, ciudadanos y políticos, muy especialmente a los dirigentes, se nos exige en esta hora histó-rica participación y verdadero patriotismo. La sociedad clama por conductas ejemplares para poder comenzar a transitar un camino de crecimiento económico sustentable con progreso social y segu-ridad para todos. Debemos eliminar la exclusión y generar oportunidades para recrear movilidad social, base de una sólida clase media, a fin de sentirnos orgullosos de ser argentinos y cristianos de verdad. Se trata del futuro de nuestra Patria y el de nuestros descendientes. El problema y su solu-ción no están en manos de otros, sino de todos y cada uno de los argentinos.
Y nosotros somos también argentinos, con derechos pero con obligaciones, mayores en este año.
Institucional
No es fácil hilvanar ideas y pensamientos
articulados cuando se trata de hacer un
balance de gestión y despedida al frente de
nuestra querida ACDE.
Fluyen recuerdos y experiencias, casi todas
gratificantes, aunque no faltaron algunas
con su dosis de exigencia y tensiones, pero
todas comparten el orgullo de haber repre-
sentado al conjunto de la masa societaria
de una institución que se ha convertido en
actor relevante de la sociedad argentina.
Sin duda no me he sentido solo en la tarea,
pues ella es el resultado del esfuerzo de quie-
nes me han acompañado todos los lunes en
la reunión de Mesa Ejecutiva, todos los meses
en las reuniones del Consejo Directivo y dos
veces al año en la reunión del Consejo de
Ex Presidentes; sin olvidar el apoyo invalora-
ble del personal que se las arregló para aten-
der las demandas siempre crecientes de las
comisiones encargadas de proyectos.
He allí el formidable capital institucional
que ha sabido acumular una entidad que
es respetada en todos los ámbitos de la di-
rigencia del país. Ese capital institucional
es precisamente el que asegura su susten-
tabilidad a mediano largo plazo para que
el legado de nuestro querido Enrique Shaw
permanezca vivo y vigente.
Con esos elementos hemos podido vencer
los habituales temores, incertidumbres y
desajustes propios del comienzo de cual-
quier gestión, para dar paso a la acción
orientada a los tres frentes que cubre la
Adolfo H. Ablático
Presidente de ACDE.
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Carta del PresidenteMisión de ACDE: Ayudar al empresario
cristiano a vivir con coherencia su fe y su
misión como dirigente frente a su persona y
familia, en el ámbito de su empresa y ante
la sociedad en su conjunto.
Muchos objetivos y programas se han cum-
plido como los soñamos, pero también algu-
nos han quedado en el tintero como mues-
tra de que todos tenemos nuestros límites,
los cuales debemos aceptar como cristianos
creyentes en que Dios ha definido un Plan
para cada uno de nosotros, sus hijos.
Hemos tratado de acercarnos a los socios
esforzándonos por interpretar las distintas
realidades que configuran el perfil de nues-
tra asociación. La clave del nervio y de la
vigencia de una institución está en la partici-
pación activa y generalizada de todos sus in-
tegrantes. Así se valida su representatividad.
Hemos redoblado la tradicional opción a
favor de los jóvenes, futuros dirigentes que
sin duda serán actores relevantes de la
Argentina próspera e inclusiva que todos
soñamos. ACDE cuenta con un semillero de
altísima calidad, tanto ética como profesio-
nal, que dejará su impronta contribuyendo
con ideas y propuestas al desarrollo de la
sociedad. Los jóvenes ya tienen hoy una im-
portante representación y actuación en los
órganos de dirección.
También hemos tratado de aportar nuestra vi-
sión sobre la realidad política y social de nues-
tra querida patria, siempre amenazada por la
debilidad de sus instituciones y por la falta de
vocación patriótica de muchos de aquellos a
los que les ha tocado dirigir sus destinos. Lo
hemos hecho tratando de apartarnos de la
crispada coyuntura, adoptando una visión a
mediano largo plazo basada en la defensa de
la verdad, el bien común, la democracia como
herramienta institucional de representación
genuina, la inclusión de quienes están fuera
del sistema; todo ello enfocado desde la pers-
pectiva de la Doctrina Social de la Iglesia.
A los que tuvimos la responsabilidad de
dirigir los destinos de ACDE durante los úl-
timos tres años, nos queda ahora la misión
de apoyar y transmitir la experiencia gana-
da a las nuevas autoridades, que sin duda
continuarán con la tarea de llevar adelante
la Misión de ACDE
Vaya pues nuestro agradecimiento a todos
los socios que, sintiéndose identificados con
los objetivos planteados, apoyaron con sus
ideas, tiempo, presencia y respaldo nuestro
trabajo. Reciban nuestras disculpas aque-
llos que eventualmente no se hayan sentido
plenamente representados en sus ideas.
Personalmente quiero agradecer a Dios
Nuestro Señor y a la Virgen María la ins-
piración y fuerza que sentí durante estos
años, pidiéndoles la gracia de que sigan
acompañando a quienes ahora les toca lle-
var la antorcha de su mensaje.
Con afecto
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Página 6 EMPRESA Nº201
r e p o r t a j e s
Juez de Cámara, integrante del
Tribunal Oral en lo Penal Económico
N° 2 de la Capital Federal. Profesor en la
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas del Instituto Universitario
de la Policía Federal Argentina. Prof. Asociado de
la University of Miami (Koubek
Center). Miembro del “International
Council on Alcohol and Addictions”, con sede en la ciudad de
Laussane, Suiza. claudio.de-la-carcova@pjn.gov.ar
“Una política integradora contra el narcotráfico en la Argentina”
gutiérrez de la cárcova
“La preconización del consumo que se hace en los medios de comunicación, y en especial del alcohol y del libre albedrío en adicciones como la droga, abre un espacio que el Estado debe ocupar, controlando y legislando sobre algunos contenidos y la manera en que se los transmite”, señala el Juez Claudio Gutiérrez de la Cárcova, durante la entrevista concedida a EMPRESA.
Para este magistrado, dedicado al tema del narcotráfico en la Argentina, urge la necesidad de una política de Estado integradora que tome esta problemática de manera global. El autor del reciente libro Delincuencia Transnacional Organizada. Lavado de activos, narcotráfico y financiamiento del terrorismo, comparte un dato por demás elocuente: “Hoy, de los 11000 presos federales que hay en el país, un60% está relacionado al tema de drogas”.
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El encuentro fue en su despacho, en el sép-
timo piso de Comodoro Py 2002. La hora
pactada con el Juez fue cerca del mediodía,
luego de una requisitoria a detenidos que
tenía agendada con anticipación.
Por los pisos y pasillos de este edificio,
donde funcionan los doce juzgados en lo
Criminal y Correccional Federal, es conti-
nuo el movimiento incesante de gente con
papeles y carpetas. Un murmullo constante
retumba en las paredes, que se amplifica
al finalizar alguna audiencia con la salida
inquietante de testigos e involucrados en
las causas que se litigan. El ancho pasillo
central del séptimo piso nos lleva a su des-
pacho.
Allí nos espera. Y con poco tiempo para las
presentaciones de rigor iniciamos la entre-
vista.
Hace 36 años que Claudio Gutiérrez de la
Cárcova está en la Justicia. La mayor parte
de su vida judicial dedicada al fuero Penal
Económico, especializándose en el tema del
narcotráfico. Su entusiasmo y compromiso
al abordar esta problemática transmite la
pasión por su tarea; que trasciende su vida
laboral. Parte de su tiempo libre lo dedica a
charlas en colegios, hospitales y otros foros,
con el deseo de prevenir y, al mismo tiempo,
compartir su experiencia en el tema de las
adicciones. El año pasado fue orador invita-
do por ACDE en una actividad especialmente
dedicada al narcotráfico en nuestro país,
junto al prestigioso ex canciller de Colombia,
Jaime Bermúdez. El título del encuentro fue
“Argentina despierta”. Este fue justamente el
disparador que nos llevó a su Juzgado.
La sociedad argentina pareció despertar-se de manera abrupta cuando los medios reprodujeron recientemente un inquietante informe de Naciones Unidas que posiciona a nuestro país como uno de los principales consumidores de cocaína de América Latina.
Gutiérrez de la Cárcova: - Y puntualiza-
ría aún más: en la franja adolescente, la
Argentina se ubica en el segundo país de
consumo en América, luego de los Estados
Unidos.
Pero Naciones Unidas ya viene advirtien-
do de esta problemática desde hace algún
tiempo. En el 2003/2004 presentó un in-
forme de la Junta Internacional de Fisca-
lización de Estupefacientes, advirtiendo
que nuestro país estaba en serio riesgo de
quiebre del ejido social, producto de la inse-
guridad a raíz del incremento de consumo
de drogas.
La aparición del “paco”, como desecho de la producción de cocaína, y el costo accesi-ble de ambas sustancias hacen más preocu-pante el cuadro de situación
- La aparición del paco es producto de la
cocina de la pasta de cocaína. Antes la
pasta se cocinaba en Bolivia y ahora parte
de la misma se realiza en nuestro país. Una
situación más cómoda y práctica para las
organizaciones dedicadas al narcotráfico,
pues no trasladan tantas sustancias quími-
cas en el proceso de elaboración, realizando
la cocina fronteras adentro. Los residuos se
venden. Y esto también es todo un negocio.
r e p o r t a j e s
Gutiérrez de la Cárcova: “Las organizaciones del
narcotráfico manejan miles de millones de dólares, corrompen
fuerzas, instituciones y distintos poderes del Estado, y se insertan
como empresarios que no manejan la
sustancia en sí, sino que controlan y supervisan las
operaciones, cubriendo -frente a la mirada de la Justicia- cualquier atisbo de vinculación con este
negocio”.
Página 8 EMPRESA Nº201
De país de tránsito a país productor…
- Decían que la Argentina era un país de
tránsito durante la década de los setenta,
principios de los ochenta. Hoy, acompa-
ñando a la soja, tenemos exportación de
cocaína a toneladas, y también convivimos
con nichos de producción en pequeña y me-
diana escala. Por suerte, todavía no conta-
mos con una infraestructura que permita la
elaboración de cocina a gran escala.
Esta realidad se ve agravada directamen-te por una falta de control de tráfico. Al respecto, la “radarización” es una asignatura pendiente..
- El tema de radares
es muy antiguo.
Hace veinte años,
siendo fiscal, todos
los fines de semana
aterrizaba un avión
de pequeño porte
en Don Torcua-
to, con 500 kilos
de marihuana. Y
cuando ordenamos
la interceptación de
la banda de radio
y seguimiento por
radares, Fuerza
Aérea nos confirmó
en ese momento que era imposible seguir el
derrotero de un avión de este tipo volando
bajo. Y es alarmante la cantidad de aviones
con marihuana que ingresa en zona norte
desde el Paraguay, que tiene como destino
principal el consumo interno..
Una adicción que avanza en la franja joven
- Ciertamente es un tema preocupante. A
ello se agregan los trastornos en la salud
que está trayendo la marihuana en la Ar-
gentina. Porque los ingenieros americanos
contratados en Paraguay han logrado mo-
dificar la estructura genética de la planta
(cannabis), logrando que la sustancia activa
(THC) supere los índices de concentración
de un 0,5%, que marcaba la marihuana de
los hippies de los años setenta, a un por-
centual actual de 0,25%. En base a estudios
y charlas con médicos clínicos y psiquia-
tras, hoy la marihuana puede provocar en
algunos chicos cuadros de esquizofrenia y
brotes psicóticos y alucinaciones.
La marihuana no es tan inocua ni tan in-ofensiva como quieren mostrarla…
- La preconización del consumo que se
hace en los medios de comunicación, y en
especial del alcohol y del libre albedrío en
adicciones como la droga, abre un espacio
que el Estado debe ocupar, controlando y
legislando sobre algunos contenidos y la
manera en que se los transmite. Que en una
franja horaria, donde hay chicos que están
viendo televisión abierta, una periodista
haga su saludo final marcando la “v” de la
victoria y diciendo: “paz, amor y marihua-
na” da para pensar.
La política de lucha contra el narcotráfico de los últimos años en Colombia ha pro-vocado una reorganización del negocio y un desplazamiento de sus operaciones en la región. México ha sido quizá el principal afectado en este nuevo juego de roles de poder, pero nuestro país no está alejado de la mirada de estas organizaciones sin frontera.
- El desplazamiento operado en los últi-
mos años de todos los carteles mexicanos
y colombianos es notorio. Y no solo por lo
que uno pueda ver en las películas, o en los
noticieros. Yo pasé de tener un promedio de
50 detenidos a manejar casi 300. Y encuen-
tro muchos oriundos de estos dos países en
cuestión; es que algo está pasando.
Pero no solo mexicanos y colombianos….
- Le doy un ejemplo gráfico: el 90% de los
detenidos en la Unidad Federal de Santa
Rosa son extranjeros. Muchos ni siquiera
hablan inglés, hablan ruso. En Santa Rosa
tuvimos que utilizar los servicios de un
r e p o r t a j e s
Que en una franja horaria donde hay
chicos que están viendo televisión
abierta, una periodista haga su saludo
final, marcando la “v” de la victoria
y diciendo: “paz, amor y marihuana”,
da para pensar.
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polaco que hablaba inglés para traducir al
ruso y viceversa.
En resumen, si los Estados Unidos invir-
tieron 2100 millones de dólares en el plan
Colombia y la preocupación sigue siendo
México, por su cercanía fronteriza y el te-
mor del traslado de los carteles a su terri-
torio, evidentemente esta gente lo que hace
es zambullirse de cabeza en el Cono Sur.
Y aquí aparece la Argentina.
- Correcto. Un país bendecido por su geogra-
fía, su clima y su gente, alejado de zonas de
conflicto externas, con una legislación muy
laxa; con pocos controles internos fron-
terizos, del espacio aéreo y de los puertos
respecto de los contenedores de ultramar.
De las propias escuchas telefónicas que rea-
lizamos el mensaje es tan elocuente como
inquietante: ¡Vénganse a la Argentina! Y
esto dicho por serbios, lituanos, letones,
rusos. Y compran
campos, grandes te-
rrenos, etc., porque
son organizaciones
empresarias.
La incautación de
3.4 toneladas de
cocaína en man-
zanas blancas de
exportación de
Cipoletti a España,
en julio de 2010;
el rally Dakar, con el descubrimiento de
1 tonelada de cocaína en un track falso;
el hallazgo de un tonelada de esta droga
en tarimas de maderas para un recital en
el estadio de fútbol hace dos años; cargas
de merluza congelada, en Mar del Plata. Y
todos recordarán la Operación Langostino,
hace ya veintitrés años, que desbarató
en esta ciudad balnearia la exportación
de 1300 kg de cocaína en langostinos y
anchoas hacia los Estados Unidos.
r e p o r t a j e s
Debemos entender que el fenómeno
del narcotráfico avanzó a pasos
agigantados mientras que el Estado
no solo va lento, sino que hasta
retrocedió en este terreno.
Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires
República Argentina
Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas
estudio@rimoldi-abogados.com.ar
Estudio RIMOLDI
Abogados
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Esto evidencia, sin dudas, una novedad de
los últimos tres años en el desplazamiento
de estas organizaciones: la aparición de los
mexicanos en el país, relacionados con el
tema de la efedrina.
“La Argentina es un país seguro porque ellos no quieren ser vistos y aquí nadie quiere verlos”, señalaba con aguda observa-ción un columnista días pasados. ¿La dirigen-cia política escapa al tema?
- No sé si escapa al
tema, quizá tiene
otras prioridades en
la agenda nacional.
Pero se trabaja en el
país: en la justicia;
en la policía federal;
en la gendarmería,
que realiza una
tarea excelente en
frontera. Ha habido
muchas compras
de implementos,
radares móviles y
recursos humanos con el ingreso de unos
10 mil hombres.
Pero debemos entender que el fenómeno
del narcotráfico avanzó a pasos agigantados
mientras que el Estado no solo va lento,
sino que hasta retrocedió en este terreno.
¿Podría profundizar en este punto?
- En los años noventa, llegaron las privatiza-
ciones pero, en general, no se recuerda que
también se implementó la primera y segunda
reforma del Estado, cuando se congelaron
todas las vacantes del sector público, que
incluyó a sus propias fuerzas. En otras pala-
bras, policía o gendarme que se iba, se enfer-
maba o fallecía, era policía o gendarme que
no se cubría; y esto afectó fuertemente a estas
dotaciones, que perdieron no solo material
técnico-logístico sino personal.
Y si bien ahora, con recursos humanos y
el aporte de tecnología y equipamiento, se
intenta fortalecer la acción de estas fuerzas, la
imagen que uno tiene es la de un Estado que
va remando en un bote en medio del alud que
provoca un trasatlántico a velocidad continua.
Las organizaciones del narcotráfico ma-
nejan miles de millones de dólares, co-
rrompen fuerzas, instituciones y distintos
poderes del Estado, y se insertan como
empresarios que no trafican la sustancia en
sí, sino que controlan y supervisan las ope-
raciones, cubriendo -frente a la mirada de
la Justicia- cualquier atisbo de vinculación
con este negocio.
El Estado tiene que darse cuenta que debe
mirar con preocupación este tema, que se
remonta al alerta de la primera incursión
de colombianos en la Operación Langostino
del año 1988. Mucho tiempo atrás.
El Ejecutivo y el Congreso deben poner el
foco en la legislación criminal muy laxa,
que es la que actualmente contamos.
Por ejemplo...
- Un extranjero al que se le incautan 10 kg de
cocaína habitualmente pacta un juicio abre-
viado y se va con el mínimo, que son 4 años y
medio de presión. Pero a la mitad de su conde-
na, aparece una curiosa Ley de extrañamiento
(Ley 25871) que lo habilita a ser expulsado del
país, con el pasaje pago por nuestra propia
Dirección Nacional de Inmigraciones y con un
único requerimiento: no puede volver.
De allí la necesidad de una política de
Estado integradora que tome el tema del
narcotráfico globalmente. Hoy, de los 11000
presos federales que hay en la Argentina,
un 60% está relacionado al tema de drogas.
¿Una política de Estado lleva implícita una mirada a largo plazo?
- Sin duda alguna. De allí que deba ser in-
dependiente del signo político del gobierno
de turno. Una política que pueda atender
un plan de radarización y un programa de
r e p o r t a j e s
La Justicia juega un papel destacado
en el juzgamiento de estos delitos
en forma severa y responsable, pero
nosotros intervenimos cuando el
delito se cometió.
Otoño 2011 Página 11
r e p o r t a j e s
escáner para todos los puertos de ultramar
de la Argentina para verificar contenedo-
res que puedan, a partir de un análisis de
inteligencia que categoriza su procedencia
de origen o destino, ser de riesgo.
¿Qué rol debe jugar y juega la Justicia en este contexto?
- La Justicia juega un papel destacado en
el juzgamiento de estos delitos en forma
severa y responsable, pero nosotros interve-
nimos cuando el delito se cometió. No hace-
mos prevención de contrabando de drogas y
del narcotráfico internacional.
Sin embargo es importante remontarnos
al inicio de la película; y esto tiene que ver
con el control migratorio, la radarización,
los puertos, y con una acción directa en el
ámbito de la prevención, que no es otra que
la educación en las escuelas.
El papel preventivo de la educación…
- Debemos trabajar en reducir la deman-
da de droga, y esto se hace con planes de
prevención en las primeras edades de la
vida escolar; hablando del efecto de las
drogas legales, como son el alcohol y el
tabaco. A mi entender, la prevención de
adicciones debiera estar en la propia cu-
rrícula escolar. La educación es el camino
de concientización y verdadero formador
de anticuerpos ante la amenaza del con-
sumo de drogas.
¿Dónde encuentra límites?
- No me siento limitado en nada de mi tra-
bajo. Amo mi tarea y la realizo con pasión.
¿Y qué puertas pide abrir?
- Creo que tenemos que rediseñar una polí-
tica en el tema de legislación específica. En
algún momento pensé si no había que ha-
cer una Justicia especializada, no solamente
para el tema de narcotráfico sino también
para rehabilitación.
Imagino los testimonios recogidos a lo largo de su actuación judicial de la población joven…
- A los largo de mi carrera judicial, he visto
pasar innumerables casos de jóvenes y chicos
privados de la libertad, menores adictos que
ven afectadas sus familias, ponen en riesgo
sus vidas, y van hipotecando su futuro por
este flagelo. Tan exitoso ha sido el marketing
del consumo de droga que se han convencido
de que su ingesta no afecta, que se puede
volver o dejar cuando uno quiere.
Nadie les habla del mapeo cerebral de la
cabeza antes y después del consumo, cómo
anda la concentración y la memoria, la
coordinación motriz. ¡Cuántas zonas afec-
tadas pueden evidenciarse con una simple
resonancia de cerebro con contraste!
¿Cómo califica los proyectos de despenali-zación del consumo?
- En el contexto actual -con una oferta
monumental de drogas y una gran tole-
Gutiérrez de la Cárcova: “La educación es el camino de concientización y verdadero formador de anticuerpos ante la amenaza del consumo de drogas”.
Página 12 EMPRESA Nº201
rancia social del
consumo; en donde
las organizaciones
dedicadas al narco-
tráfico llegaron para
quedarse; y donde
nos encontramos
sin ningún progra-
ma de prevención
de las adicciones,
en especial en las
escuelas- instalar el
tema de la despena-
lización me parece
un suicidio.
Y en caso de eva-
luarse un proyecto
de estas caracterís-
ticas entiendo que
debiera plebiscitar-
se a nivel nacional.
Es un tema central
de mucha responsa-
bilidad para la salud pública y la seguridad
de la Nación; de allí que no puede quedar
en manos de los legisladores, sin contar con
la opinión de toda la población.
Valoriza el rol y el compromiso de la socie-dad civil
- La responsabilidad no pasa únicamente por
la acción del Estado, sino que involucra la par-
ticipación de la gente, ya sea como padre en
la educación de nuestros hijos, como respon-
sable de un establecimiento educativo, en el
área de prevención. El área de incumbencia y
compromiso ciudadano ante este flagelo de la
drogadicción es muy amplia.
Muchas veces a la gente no le gusta escu-char esta realidad
- Totalmente cierto. En el marco de charlas
en los colegios realizamos una experiencia
interesante. El primer año, dimos nuestro
testimonio ante de la entrega de los boleti-
nes. Tuvimos un auditorio de 600 personas.
El segundo año, invertimos la dinámica: se
entregaron los boletines y luego, compar-
timos la charla. La presencia de padres y
alumnos ya no era la misma: 60 personas
fueron las que nos acompañaron.
¿Y los empresarios?
- ¿Qué le pasa a una persona en la empresa
cuando se enfrenta con serios problemas de
adicción? Merma su productividad, afecta
la dinámica de sus compañeros, empieza
a faltar hasta que debe dejar de trabajar
e iniciar un período de rehabilitación a un
costo altísimo. Un hombre adicto es una
persona en problemas que afecta de mane-
ra directa al grupo y a las propias finanzas
del negocio.
El dirigente de empresa debe trabajar, por
lo tanto, en lo que es la responsabilidad
social empresaria y desarrollar una efectiva
campaña de prevención. He participado de
talleres en las organizaciones donde toca-
mos el tema del alcohol, del HIV, del estrés
laboral y también el tema de la droga por-
que, obviamente, esta última adicción no es
reserva de los jóvenes; está también en la
gente adulta.
¿Cuál sería su mensaje para aquél que se siente seducido por este “negocio”?
- Yo le diría: No conozco tu marco ético, co-
nozco el mío, pero si decides involucrarte con
estas organizaciones de narcotráfico o corrom-
perte -ya sea en tu función pública o en priva-
do- y ganar mucho dinero, nunca más estarás
seguro de que un día cualquiera bajen cuatro
sicarios de dos motos y acaben con tu vida o la
de tu familia. Así se mueven los carteles.
Y esto viene a cuento porque en una requisa
realizada en Buenos Aires, encontramos unas
fotos de unos cuartos con cuerpos descuartiza-
dos y agrupados por cabezas y extremidades in-
feriores y superiores. Lo peor de esta experien-
cia es que la secuencia de fotos eran de aquí, no
de un imaginario. ¡Argentina, despierta!
Eduardo Otsubo
r e p o r t a j e s
En el contexto actual –con una oferta
monumental de drogas y una gran
tolerancia social del consumo; en
donde las organizaciones dedicadas al
narcotráfico llegaron para quedarse;
y donde nos encontramos sin
ningún programa de prevención
de las adicciones, en especial en las
escuelas- instalar hoy el tema de la
despenalización me parece un suicidio.
Otoño 2011 Página 13
e m p r e s ae c o n o m í a
la Argentina, un futuro con riesgos
y oportunidades
Aldo Abram
“Si en el mundo se termina gestando una burbuja con epicentro en los países emergentes, su estallido o ‘desinflado’ no sucederá durante 2011. Por lo tanto, será el
Presidente que asuma en diciembre el que deberá pagar las consecuencias de que no se hayan ‘hecho los deberes’ y, al contrario, se haya incentivado demagógicamente el
‘inflado’ de los mercados y de la economía local”, alerta Abram.
El economista analiza el contexto internacional a corto plazo, donde los altos rendimientos en las tasas de interés de las economías emergentes están provocando
una suerte de burbujas en los mercados de activos financieros de estas naciones, debilitando el esfuerzo de la Reserva Federal por dinamizar el nivel de actividad de los
Estados Unidos.
En este contexto, describe las políticas anti burbujas que debieran aplicarse en nuestro país y las que se están implementando actualmente, teñidas, según el autor, de un tinte
netamente populista.
El marco internacional de largo plazo: Una oportunidad
En líneas generales, hay coincidencia
respecto al fuerte impacto positivo que,
durante los últimos nueve años, ha tenido
el contexto mundial en la economía argen-
tina. Si bien, históricamente, han existido
otros períodos en los que nuestro país se
vio beneficiado por este tipo de marco ex-
terno, no siempre pudo aprovecharlo de
modo conveniente para gestar las bases de
un proceso de desarrollo sostenible. Hoy
la discusión es en qué medida estamos
logrando subirnos a “este tren de potencial
prosperidad”.
En primer lugar, conviene entender que
el proceso que se está viviendo a nivel
mundial, y que llamamos “globalización”,
es una verdadera revolución de las comu-
nicaciones y del conocimiento que tendrá
impacto profundo en la estructura políti-
ca, social y económica en todo el planeta.
Cada vez más habitantes de este mundo
pueden “mirar”, en tiempo real, qué pasa y
cómo viven en otras partes de la Tierra. No
extraña por ello que empiecen a gestarse
demandas en las sociedades consideradas
menos libres y respetuosas de los dere-
chos. Lo que sucede hoy en Medio Oriente
no es similar a lo sucedido cuando la re-
volución iraní de 1979; con sus diferencias
socioculturales, tiene que ver más con el
proceso que llevó a la caída de la Unión So-
viética en 1989.
Antes la gente podía comparar su nivel de
vida con el de sus vecinos y, poco a poco,
las comunicaciones empezaron a ampliar
esta posibilidad de una “aldea global”. La
disponibilidad al instante, y casi infinita, de
Aldo Abram es Licenciado en Economía. Master en Ciencia Económicas (CEMA). Director del Centro de Investigaciones de Instituciones y Mercados de Argentina (CIIMA-ESEADE). Profesor de la Carrera de Maestría en Finanzas e Investigador Independiente (ESEADE). Socio y Director General de la Consultora EXANTE.
Página 14 EMPRESA Nº201
e m p r e s ae c o n o m í a
información, además, permite evaluar de-
cisiones políticas de los distintos gobiernos
del mundo y actuar en consecuencia. Antes,
si un país implementaba medidas inade-
cuadas, hasta que eran conocidas, evalua-
das y posibilitaban tomar algunas decisio-
nes económicas y políticas frente a ellas,
podía pasar tanto tiempo que el impacto lo
terminaba teniendo otro gobierno. Hoy, el
análisis es casi inmediato y la posibilidad
de las personas de premiar o castigar una
determinada gestión con un click en una PC
o una llamada desde un celular.
Por ello, no extraña
que el mundo tienda
a moverse, lenta-
mente, en rumbo a
una mayor vigencia
de los derechos y
hacia gobiernos más
respetuosos de los
mismos. Es el caso
del Este de Asia y,
particularmente, el
de China. A pesar de
que este país está
lejos de la plena
vigencia de los dere-
chos individuales y
de ser una democra-
cia republicana, la
necesidad de evitar la decadencia económi-
ca, que llevó a la Unión Soviética al colapso,
implicó gestar cambios económicos ten-
dientes a un mayor respeto de la libertad de
empresa y de mercados y, poco a poco, a ad-
mitir cierta flexibilización en la vigencia del
derecho de propiedad. Estos cambios hacia
mejores reglas de juego internas, han llevado
a un enorme crecimiento de su economía.
En otros niveles, otras naciones como India
han tomado el mismo camino; lo que ha
permitido sacar de la pobreza a cientos de
millones de personas. Cuando una familia es
pobre, un incremento de su ingreso aumenta
más que proporcionalmente su demanda en
bienes básicos. Los países son la suma de sus
habitantes; por lo que es lógico que, al em-
pezar a prosperar, suban relativamente más
su gasto en commodities, especialmente ali-
mentos y energía.
Desde la década de los ochenta, pero con
más fuerza desde los noventa, la Argen-
tina se ha encontrado con una continua
mejora de la demanda y de los valores de
sus productos. Si bien el cambio de pre-
cios relativos llegó a su punto culminante
a principios de este siglo, en realidad es
esperable que los alimentos que produ-
cimos sigan teniendo altos valores y cre-
ciente demanda durante, por lo menos,
otra década.
El contexto internacional a corto plazo, un riesgo a prever
Inserta en este marco a largo plazo, se
está desarrollando una situación más
coyuntural que es importante conocer y
tiene que ver con que parte del aumento
de los precios de los commodities tiene
origen en la depreciación del dólar, su
unidad de medida. En el mundo, se ha
impuesto el mito de que, para la econo-
mía de un país, siempre es malo que el
tipo de cambio caiga. El problema es que,
para medirlo, casi todos toman como refe-
rencia al dólar. Por lo tanto, si la Reserva
Federal decide inundar su economía con
su divisa y eso genera una caída en su
valor, la mayoría de los bancos centrales
del mundo tenderán a evitar que baje en
su propio mercado, para lo que comprarán
la moneda estadounidense aumentando
la oferta de la propia. Por lo tanto, tam-
bién, esta última tenderá a perder valor y
dicho aumento de liquidez “nacionalizará”
el generado por la Fed. Esto explica por
qué cuando la autoridad monetaria de los
EE.UU. incentiva el surgimiento de burbu-
jas, éstas tienden a globalizarse.
Para evitar la recesión del 2000-2001, Alan
Greenspan se dedicó a inundar el mundo
de dólares, depreciándolo fuertemente.
Cuando la economía tendió a recuperarse,
se demoró demasiado en quitar el pie del
Muchos reputados economistas
y funcionarios dicen que con más
desmadre de emisión y de gasto
público se puede evitar pagar lo
que está pendiente del ajuste. En
Economía es celebre la frase: “No
hay almuerzos gratis”.
Otoño 2011 Página 15
e m p r e s ae c o n o m í a
acelerador y, cuando se decidió, lo hizo
muy despacio. Todo esto fue imitado, en
mayor o menor medida, por los demás
bancos centrales del mundo, lo que in-
centivó una enorme burbuja que empezó
a estallar en 2007. No es raro que la que
más rápido se infló explotara primero. De-
bido a la disminución de las condiciones
para dar crédito, para que “todos tuvieran
casa propia”, gran parte de los excesos de
liquidez se canalizaron al sector hipoteca-
rio e inmobiliario de EE.UU. Allí los inver-
sores encontraron mayores rendimientos
prestándole a cualquiera para que compre
viviendas; pero en todos los mercados de
activos financieros se estaban gestando
futuros estallidos que derivaron en la cri-
sis del 2008.
Todos saben que si una persona organiza
una fiesta y “tira la casa por la ventana”,
de alguna forma deberá abonarla, ya sea al
contado o en cuotas. Las mismas opciones
de pago había para el ajuste necesario por
la “jarana” monetaria de 2002-2008. Una
alternativa era permitir un gran ajuste del
gasto que llevase a una fuerte recesión,
gran caída de los mercados y el nivel de
desempleo volando por las nubes. Una vez
que esta debacle tocara fondo, la salida hu-
biera sido rápida.
La otra alternativa, que fue la que se eligió,
implicaba moderar la merma del nivel de
actividad y de los precios de los activos
financieros con políticas monetarias y fisca-
les expansivas, para luego irlas desarmando
en la medida que se producía la reactiva-
ción. Sin embargo, esto modera la recupera-
ción y mantiene altos niveles de desocupa-
ción por largo tiempo. El problema es que,
ahora, muchos reputados economistas y
funcionarios dicen que con más desmadre
de emisión y de gasto público se puede evi-
tar pagar lo que está pendiente del ajuste.
En Economía es celebre la frase: “No hay
almuerzos gratis”.
Durante 2008-2009, la Fed aumentó pa-
vorosamente la oferta de base monetaria.
Mientras la gente tuvo miedo a la crisis,
atesoró liquidez y evitó que el dólar per-
diera valor. Sin embargo, en la medida
que se recupera la confianza, los inver-
sores buscan activos rentables y esos
excedentes se vierten en los mercados;
con mayor razón cuando el Comité de
Política de Mercado Abierto de la Fed les
confirma que emitirá todo lo necesario
para dinamizar la economía y, por ende,
los mercados.
Aquí aparece otro problema: como son muy
bajas las tasas de interés en los países desa-
rrollados y todavía están pagando los costos
de la crisis que los tuvo como protagonistas,
la plata busca las economías emergentes
donde los rendimientos son mucho más
altos. Esto está formando burbujas en los
mercados de activos financieros de las na-
ciones en vías de desarrollo, y debilita el
esfuerzo de la Reserva Federal por dinami-
zar el nivel de actividad de EE.UU. Si esta
estrategia continúa, habrá una nueva crisis
que tendrá como epicentro a las naciones
en desarrollo; lo cual implicará altísimos
costos sociales y económicos para las que
no lo prevean.
Abram: “En vez de tratar de permitir una cierta baja del tipo de
cambio con un objetivo de suba de precios
internos moderada, se ha priorizado comprar todos
los excesos de divisas con emisión de pesos
(impuesto inflacionario) o con endeudamiento
del Banco Central (futuro impuesto inflacionario)”.
Página 16 EMPRESA Nº201
e c o n o m í a
Políticas anti-burbujas
Va a ser difícil que alguien zafe del impacto
de este potencial futuro estallido. Sin em-
bargo, hay algunas formas de minimizar
el daño. Una de esas vías es dejando que
el dólar caiga en el mercado doméstico,
para evitar una mayor inflación y moderar
la burbuja local. Lamentablemente, en la
Argentina no hemos estado haciendo esto,
sino todo lo contrario. En vez de tratar de
permitir una cierta baja del tipo de cambio
con un objetivo de
suba de precios in-
ternos moderada, se
ha priorizado com-
prar todos los exce-
sos de divisas con
emisión de pesos
(impuesto inflacio-
nario) o con endeu-
damiento del Banco
Central (futuro im-
puesto inflaciona-
rio). De esta forma,
la economía y los
mercados locales
reciben un impulso
coyuntural que lue-
go deberemos pagar
caro si se produce
el eventual estalli-
do de una burbuja
mundial.
Lo otro que se puede hacer es comprar divi-
sas con ahorro fiscal; ya sea para atesorar-
las en un Fondo de Estabilización con el fin
de enfrentar futuras crisis o para cancelar
deuda pública. De esta forma, se presiona al
alza del tipo de cambio real y, ante la caída
del dólar a nivel mundial, se modera la baja
de su cotización local; lo cual ayuda al Ban-
co Central en su cometido de no permitir
descensos fuertes. Desde 2005, el gobierno
viene reduciendo fuertemente su superávit
primario y en los últimos años ha logrado
sostener su solvencia fiscal sustentándola
en crecientes transferencias de reservas
y pesos por parte del Banco Central, que
fueron financiadas en su mayor parte con
impuesto inflacionario. En 2010, estos en-
víos de recursos de la autoridad monetaria
al Tesoro superaron los $ 50.000 millones y,
en 2011, estarían bien por encima de los $
60.000 millones.
También, ayuda el incremento de las
exigencias de liquidez y capital del sis-
tema financiero para fortalecerlo ante
el futuro impacto de la reversión de tan
favorable escenario. Además, cuando el
crédito abunda, la necesidad de colocarlo
y maximizar rendimientos suele relajar
los análisis de riesgo; por lo que es útil
establecer sistemas transparentes que
moderen esta tendencia. Sin embargo, en
la Argentina, el Banco Central no sola-
mente incentiva regulatoriamente a los
bancos a dar préstamos de menor proba-
bilidad de cobro, sino que pretende que
no reciban el pago que corresponde por
asumir este riesgo. Como la banca ha ten-
dido a ser muy prudente (el que se quema
con leche, ve una vaca y llora), el Banco
Central ha llegado al absurdo de asumir
algunos de esos costos de intermediación
y a fondear algunos tipos de crédito a los
sectores que quiere privilegiar; lo cual por
supuesto se financia, a la corta o a la lar-
ga, con impuesto inflacionario.
Por último, también, se recomienda tomar
medidas normativas, tributarias y de in-
versión en infraestructura que permitan
ganar eficiencia al sector exportador.
Este punto es fundamental, además, para
permitir aprovechar el favorable contexto
internacional y sentar las bases para un
desarrollo a largo plazo. Sin embargo, des-
de 2002, el comercio exterior de la Argen-
tina ha perdido terreno contra muchos de
nuestros vecinos y contra el conjunto de
las exportaciones mundiales. No es raro
ya que en la Argentina se restringen y
se les pone impuesto a las ventas exter-
nas, desincentivando la inversión hacia
eso sectores. Por otro lado, se imponen
barreras arancelarias y cuantitativas al
ingreso de importaciones; lo cual gene-
Durante 2008-2009, la Fed aumentó
pavorosamente la oferta de base
monetaria. Mientras la gente tuvo
miedo a la crisis, atesoró liquidez y evitó
que el dólar perdiera valor. Sin embargo,
en la medida que se recupera la
confianza, los inversores buscan activos
rentables y esos excedentes se vierten
en los mercados.
Otoño 2011 Página 17
e c o n o m í a
ra, en sectores productores
de bienes potencialmente
importables, ganancias arti-
ficiales que atraen recursos
productivos hacia actividades
relativamente ineficientes. Si
bien estas medidas generan
cambios en precios relativos,
no necesariamente deberían
generar inflación. Sin embar-
go, en nuestro país, sí lo hace.
Al bajar la demanda de divi-
sas para importar, su precio
doméstico tiende a caer. Como
el Banco Central no deja que
esto pase, y compra las di-
visas, si lo hace con emisión
de pesos, lo financia con im-
puesto inflacionario presente
y, si se endeuda, simplemente
postergará el cobro de este tri-
buto en el tiempo.
La herencia del próximo gobierno
Si en el mundo se termina gestando una
burbuja con epicentro en los países emer-
gentes, su estallido o “desinflado” no su-
cederá durante 2011. Por lo tanto, será el
Presidente que asuma en diciembre el que
deberá pagar las consecuencias de que no
se hayan “hecho los deberes” y, al contrario,
se haya incentivado demagógicamente el
“inflado” de los mercados y de la economía
local.
También, el futuro gobierno recibirá múl-
tiples problemas económicos de mediano
plazo, como las distorsiones de precios
relativos, los subsidios y transferencias
para mantenerlos, la falta de inversiones
en sectores claves de la economía (in-
fraestructura y energía), el centralismo
fiscal. También es cierto que tendrá que
enfrentar otros más importantes, como
una calidad institucional, republicana y
federal diluida, la seguridad interior, la
decadencia de la educación y del siste-
ma de salud. Sin embargo, con esfuerzo,
tiempo y sacrificio, todos esos errores de
gestión pueden corregirse, incluso en un
marco de progreso económico y social.
Pero, para que los argentinos podamos
tener mayores posibilidades futuras de
progreso, será necesario que asumamos
un mayor compromiso como ciudadanos,
para poder superar las tendencias populis-
tas vigentes. Particularmente, aquellos que
recibieron más “talentos”: la dirigencia em-
presaria, intelectual y profesional, deberían
tomar la mayor responsabilidad cívica que
les corresponde.
“El populismo es la única alternativa demo-
crática para los países con pobres niveles de
dirigencia”.
Al bajar la demanda de divisas para importar, su precio doméstico tiende a caer. Como el Banco
Central no deja que esto pase y compra las divisas,
si lo hace con emisión de pesos, lo financia con
impuesto inflacionario presente y, si se endeuda, simplemente postergará el cobro de este tributo
en el tiempo.
Otoño 2011 Página 19
ACDE ha sostenido siempre una visión cris-
tiana y adherida a la Doctrina Social de la
Iglesia (DSI) respecto de la importancia del
trabajo en la realización plena del hom-
bre. También ha entendido la necesidad de
que haya convergencia de intereses y una
mutua colaboración entre la empresa y
quienes aportan a ella su esfuerzo laboral.
La participación de los trabajadores en las
ganancias, decidida voluntariamente, y no
impuesta por obligación, ha sido siempre
alentada por ACDE a sus asociados. Lo mis-
mo puede decirse de todo otro mecanismo
que implique solidaridad, generosidad y
que atenúe las eventuales discordancias
entre los propietarios de las acciones de las
empresas y los aportantes de la fuerza la-
boral. Esto no sólo teniendo como propósito
compensar el justo esfuerzo, sino sabiendo
que está en la naturaleza del hombre redo-
blar sus esfuerzos y desarrollar su lealtad
cuando se siente partícipe de un proyecto
y no cuando meramente entrega trabajo a
cambio de un salario.
No hay un único mecanismo posible para
generar concordancia. La disposición del
empresario hacia sus empleados se pue-
de manifestar de muy diversas maneras,
tales como premios en dinero, premios en
ayudas familiares, prestaciones sociales,
becas de estudio, clubes deportivos y tantas
otras. Hay dos cuestiones relevantes para
que fructifique positivamente la relación
empleado-empleador. Una es que haya re-
lación entre la actitud de colaboración y el
esfuerzo de cada trabajador con el beneficio
obtenido. Otra es que ese beneficio en su
asignación y magnitud sea de común acuer-
do entre el propio empleador y el empleado,
y no por el Gobierno a través de una ley que
obligue a aplicarlo y que, por consiguiente,
interfiere en la relación entre personas.
En ninguna de las Encíclicas que han tra-
tado la cuestión laboral, desde la Rerum
novarum hasta la Centesimus annus, com-
pendiadas en la DSI, se propone que el
Gobierno legisle y haga obligatoria la par-
ticipación en las ganancias. La apelación
ha sido siempre dirigida a los empresarios
y aportantes del capital, por tanto propie-
tarios jurídicos de las acciones, para que
practiquen la virtud de la generosidad con
sus colaboradores. Lo ha hecho con énfa-
sis, pero con el equilibrio que caracteriza
el magisterio papal que descarta la com-
pulsión como forma de lograr comporta-
mientos deseados.
Ningún sentimiento de solidaridad del
trabajador con su patrón podría ser des-
pertado por un beneficio que esté estable-
cido por ley. Nadie se siente hoy premiado
por el aguinaldo ni por los aportes que le
realiza su empresa al sistema de jubila-
ciones. Tampoco un trabajador se conside-
rará partícipe de un proyecto empresario
si no ve una actitud solidaria y generosa,
sino solo el cumplimiento de una obli-
gación. Generará, además, desaliento el
hecho que se beneficie, sin ninguna distin-
ción, tanto a los que realmente se esfuer-
zan, como a los que sólo cumplen con lo
estricto o están amparados por privilegios
legales que impiden su justo despido.
El proyecto de ley, bajo análisis en el Congreso
Nacional, establece una participación de las
ganancias impositivas, dándole el carácter
de obligatoria. El proceso de asignación pro-
puesto no se relaciona con el mérito laboral o
el rendimiento, sino con el sueldo devengado
durante el año. Propone una participación en
las ganancias del 10% que se destina en una
mitad a un “Fondo Solidario” que administra
una representación tripartita -el Consejo
Nacional de participación en las ganancias-,
y otra mitad se redistribuye hacia los emplea-
dos. Esta última se asigna la mitad a prorrata
y la otra mitad de acuerdo al sueldo devenga-
do durante el período.
Al constituirse la participación en un dere-
cho legal para los trabajadores, y al depen-
der de las ganancias, en las que influyen
tanto las ventas como los costos, surgirá la
necesidad de revisar la contabilidad y los
gastos. De ahí que otra consecuencia será
la intervención de los empleados para audi-
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
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Construimos relaciones para crear valor
Página 26 EMPRESA Nº201
Reflexiones
¿QUé ES EL ESTRéS?
En general, se ha instalado entre nosotros
una visión peyorativa de la idea del estrés
que nos obliga a eliminarlo rápidamente de
nuestra pantalla mental. Lo cierto es que la
salud se basa en un cierto grado de tensión,
la tensión existente entre lo que ya se ha
logrado y lo que todavía no se ha consegui-
do, o el vacío entre lo que se es y lo que se
debería ser. Esta tensión es inherente al ser
humano y por consiguiente es indispensa-
ble al bienestar mental.
Existe actualmente la idea de que el es-
trés debe eliminarse a cualquier costo
para vivir una vida relajada; sin embargo,
lo curioso es que cuanto más lo intenta-
mos, más estresados acabamos. La vida
sin estrés no sería vida. Estamos tan pre-
sionados para evitarlo, que nos perdemos
el placer que conlleva afrontar desafíos
estimulantes.
Necesitamos un cierto nivel de estrés en
nuestra vida. Lo necesitamos para sobrevi-
vir, y es esencial para la salud. Por lo tanto,
el problema no es nuestra exposición al
estrés -un despertador que me saca de la
pereza y la somnolencia- sino mi escasa
capacidad para responder con acierto a sus
demandas y requerimientos. Si no aprende-
mos a vivir en la incertidumbre, a andar en
arenas movedizas, a desvelar misterios eter-
nos, el estrés será para nosotros un ladrón
que nos robará salud, paz, alegría, tiempo y
concentración.
Marcelo D. Vázquez Avila
Prof. de Comportamiento Humano en la Organización Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, España.
Otoño 2011 Página 27
Estrés, la gestión de uno mismo EL ESTRéS, ESE FIEL COMPAñERO DE CAMINO
Tomando en cuenta que en promedio nos
quedan entre 20 y 30 años de vida laboral
(10.000 días aproximadamente), y que
en el trabajo es donde pasamos la ma-
yor parte de nuestra vida, es imperativo
descubrir cómo hacer para pasarla bien
aprendiendo a manejar las variables que
dependen de nosotros, incluyendo, como
no, a ese amigo inseparable, culpable de
canas, gastritis, enfermedades y cambios
de humor que es el estrés.
Víctor Frankl decía que lo que el hombre
realmente necesita no es vivir sin ten-
siones, sino esforzarse y luchar por una
meta que le merezca la pena. El hastío es
hoy causa de más problemas que la ten-
sión y, desde luego, lleva más casos a la
consulta psiquiátrica.
Decíamos que el problema no es nuestra
exposición al estrés sino nuestra incom-
petencia para gestionarlo. “No existe el
mal tiempo, sino ropa inapropiada”. Si
no me abrigo bien cuando hace frío, sino
saco el paraguas cuando llueve, el pro-
blema no es el clima –al que no puedo
cambiar- sino mi imprudencia e insensa-
tez al salir de casa. La gente dice que la
vida moderna es estresante, pero el estrés
no es una característica de la vida ni del
tiempo, sino de las personas. El estrés no
llega desde el entorno, viene de las men-
tes de los estresados. Sufrimos desde el
pensamiento. Hacemos ciertos supuestos
sobre el mundo y nos quedamos apegados
a esos supuestos. Notamos los primeros
síntomas de estrés cuando llegamos a
casa y seguimos conectados mentalmente
al trabajo. Esas son las ocasiones en que
necesito encontrar el equilibrio. Las sali-
das o el deporte pasan entonces no a ser
una diversión, sino una obligación más
en nuestra agenda. Empezamos a querer
estructurar todo, a controlar todo para te-
nerlo equilibrado.
¿Y cuál es la fórmula para gestionar las
tensiones? Ayudaría bastante comenzar
haciendo algo de arqueología interior
para conocer nuestros puntos fuertes y
nuestras áreas de mejora, las competen-
cias y valores que nos faltan desarrollar
y, una vez identificados estos últimos, tra-
zarse un plan concreto de mejora, cosas
que deberíamos comenzar a hacer y otras
-quizás más importante aún- que debe-
ríamos dejar de hacer. El trabajo perfecto
será perfecto si nos hace felices, si nos
reta, si satisface nuestras más auténti-
cas necesidades. Puede que el secreto del
éxito en el trabajo consista en aprender
a usar el sufrimiento y el placer, en lugar
de permitir que estos le utilicen a uno. Si
se hace así, ejerceremos el control no sólo
sobre nuestro trabajo, sino también sobre
nuestra propia vida. Si no, la vida nos do-
minará a nosotros.
Saber gestionar el estrés, entiendo que
es aprender a vivir con la conciencia
tranquila de saber que estamos haciendo
lo que podemos por lograr los objetivos
trazados en todos los ámbitos (espiritual,
personal, familiar, laboral y social). No
Página 28 EMPRESA Nº201
Reflexiones
depende en exclusividad de ningún factor
extrínseco, no depende del dinero, ni de la
compañía, ni siquiera de la salud.
LA IMPORTANCIA DE SOñAR DESPIERTO
Muchas veces suelo pedir a mis a mis
alumnos que se planten: “Hago lo que me
gusta” o “Me gusta lo que hago”. Detrás de
estas frases se encuentra quizá una de las
principales causas de nuestra intrínseca
motivación. Aquellos que escogieron la
primera, se estrellarán contra la realidad
tarde o temprano, ya que no podemos
vivir pensando que en el hogar o en el tra-
bajo hacemos solo lo que nos gusta; muy
por el contrario, la segunda frase, a simple
vista no es tan atractiva pero esconde uno
de los secretos mejor guardados para ser
feliz, lo decía muy bien Jean Paul Sartre:
“La felicidad no está en hacer lo que uno
quiere sino en querer lo que uno hace”, y
es que con una forma de pensar que con-
lleve este esquema, podremos ser felices
en nuestros trabajos, atrapando lo mejor
de lo que nos pasa, haciendo que nos gus-
te, ya que de lo contrario, nos parecerá
rutinario (cualquiera que sea el trabajo) y
terminará por aburrirnos. Qué importante
es automotivarse, crear nuestros propios
retos internos, saberse dueños del propio
destino, soñar con una forma de trabajar
que incluya pasión y diversión, porque así
se trabaja mejor.
¿QUé NECESITAMOS?
Cultivar el compromiso, la pasión, la
humildad; elementos críticos para salir
adelante. Prima hermana de la paciencia y
de la humildad, es la perseverancia, com-
pañera inseparable de la disciplina y del
trabajo cotidiano bien terminado. Pero so-
bre todo mucho optimismo y entusiasmo,
mucha pasión por hacer nuestro trabajo
hasta el final. Lo que el hambre es en re-
lación a la comida, es el entusiasmo con
relación a la vida.
A un niño se le puede obligar a ir la
cama, pero no que confíe en ti. A un
profesional, que cumpla, pero no que se
entusiasme. Es lo mismo que la comida
hecha sin pasión. Puede salirte bien, pero
no sale rica. Una cosa es cumplir, otra
poner el alma. Y el alma solo se pone
cuando hay pasión. Y hay pasión cuando
la visión y el propósito de la empresa y
la visión del equipo están alineados con
nuestra auténtica voluntad.
Otoño 2011 Página 29
e m p r e s ate c n o l o g í a
El Community Manager¿Quién da la cara
por su empresa en internet?
Julio césar blanco
Durante el 2011, una empresa multinacio-
nal con 15 años de trayectoria y liderazgo
absoluto en su sector, recibe el problema
de un cliente (cliente fiel que utiliza sus
servicios hace más de 10 años) y, según
lo establecen los procedimientos certifi-
cados por las normas ISO 9001:2008, que
orgullosamente muestra en sus paredes,
asienta el reclamo. Por alguna razón des-
conocida para este cliente, el reclamo su-
pera los 70 días sin resolución y sin acla-
ración de parte de la empresa. Este cliente
trata de contactarse con la empresa tele-
fónicamente, pero sin resultado ya que la
línea de atención al cliente es la misma
línea que utiliza como canal de venta y,
por lo visto, no está técnicamente prepa-
rada para recibir una gran cantidad de lla-
madas. Pasan los 75 días sin noticias y el
cliente, gran usuario de las redes sociales,
detecta que esta empresa tiene canales
oficiales en Twitter y Facebook. Al intentar
contactarse con la empresa por esos ca-
nales recibe el mismo trato: silencio.
En un breve análisis, el cliente se da cuenta
que esta empresa trata de la misma forma
a todos los que intentan contactarse con
ella por esos canales digitales. Esto lo impa-
cienta y él, que fue fiel a la empresa duran-
te más de 10 años, comienza a comentarlo
entre sus redes de amigos. El caso aún sin
resolver y el tiempo sigue pasando. ¿Cómo
cree usted que esto afectará a la imagen de
la compañía?
El caso GAP
El 6 de Octubre de 2010, GAP, la famosa
marca de ropa estadounidense, comunicó
que había renovado su logo, que utilizaba
hacía más de 20 años. En situación de días,
miles de clientes se quejaron por el cambio
Julio César Blanco es Ing. Industrial (UBA). Posgrado en Marketing (UCA). Cursando un Executive MBA (Univ.Regiomontana, Monterrey, México). Gerente Global de Marketing Interactivo de Neoris. Profesor de Marketing de la Escuela de Negocios de la Pontificia Universidad Católica Argentina (UCA), en el Posgrado de Marketing.
Hoy en día, gracias a Internet, tenemos información directa de nuestros clientes, podemos conocer nuestra reputación, saber dónde falla nuestro proceso de venta o la
atención al cliente, conocer casi inmediatamente el éxito de una campaña.
“Estar preparado en este nuevo contexto significa incluir Internet dentro de la definición de nuestra estrategia de negocio, algo tan básico como esto. Y dentro de esa definición es indispensable la aparición del ‘Community Manager’, responsable de la empresa en
los medios digitales”, sostiene Blanco.
Para el autor, es la persona que planifica, acciona y controla la estrategia de negocios de la compañía, interactuando con los usuarios internos y externos con el fin de generar un
vínculo de valor entre todos los involucrados.
Página 30 EMPRESA Nº201
en distintos medios digitales y otros miles
de usuarios decidieron burlarse de la mar-
ca creando sitios y cuentas en Facebook y
Twitter ficticias para ese fin. Tan solo 5 días
después del lanzamiento del nuevo logo GAP
emitió un comunicado de prensa, a través de
su página oficial de Facebook (utilizando el
mismo canal por el cual recibió la mayoría
de las críticas), asumiendo su acción como
un error. El comunicado decía: “Ok. Escucha-
mos alto y claro que no les gusta el nuevo
logo. Hemos aprendido mucho de su retroa-
limentación. Solo queremos lo mejor para la
marca y nuestros clientes. En lugar de terce-
rizar masivamente, traeremos de vuelta el
cuadro azul esta noche”. Caso resuelto.
Sin duda GAP salió
fortalecida gracias
a su rápida acción
y a la sinceridad de
la empresa que la
llevaron a superar
la crisis. Aunque
muchos creen que
esto produjo accio-
nes negativas en la
bolsa (NYSE: GPS)
no fue así; incluso
el valor de sus ac-
ciones no detuvo su
crecimiento. Hoy ya
posee 1.370.269 fans
en Facebook y 58.623 seguidores en Twit-
ter. Mucho para aprender en cuanto a las
comunicaciones digitales de una empresa,
donde el 70% de sus clientes han reconoci-
do que primero ingresan al sitio web para
conocer los últimos diseños y luego van a
sus tiendas a comprarlo.
Hoy en día, gracias a Internet, tenemos
información directa de nuestros clientes,
podemos conocer nuestra reputación, sa-
ber dónde falla nuestro proceso de venta o
atención al cliente, conocer casi inmedia-
tamente el éxito de una campaña. Com-
prender que nuestras empresas pueden
vivir casos como estos todos los días es muy
importante y por eso tenemos que estar
preparados. El estar preparado significa
incluir Internet dentro de la definición de
nuestra estrategia de negocio, algo tan bá-
sico como eso. Y dentro de esa definición es
indispensable la aparición del “Community
Manager” (que suele traducirse como Gestor
o Responsable de Comunidades Digitales/
Virtuales/En línea, según la bibliografía que
se consulte).
¿Quién es el Community Manager (CM)?
Es la persona responsable por la empresa en
los medios digitales. Planifica, acciona y con-
trola la estrategia de negocios de la compa-
ñía, interactuando con los usuarios internos
y externos con el fin de generar un vínculo de
valor entre todos los involucrados.
Veamos esta definición por partes:
• Responsable por la empresa. El CM es la
cara y voz (y la letra) de la empresa, esto
quiere decir que es un profesional com-
prometido con la marca. Es muy impor-
tante no tomar esta definición a la ligera,
la velocidad de reacción y la calidad de la
comunicación estarán ligadas a este com-
promiso. Existe un famoso dicho que dice:
“Si los hombres han nacido con dos ojos,
dos orejas y una sola lengua es porque
se debe escuchar y mirar dos veces antes
de hablar”; marca la cautela como algo
importante en la vida y creo que todos
hemos experimentado este gran consejo.
Para Internet podríamos exacerbar este
famoso dicho y reforzar al extremo la
cautela, ya que hemos nacido con dos
manos y diez dedos para “tipear” las más
incomprensibles, insensibles e irrespon-
sables respuestas, si no son meditadas
con tiempo. Una gran característica que
deberá tener un CM es la buena redacción,
manteniendo los modales, evitando la
“sobre reacción”, sabiendo transmitir los
sentimientos por escrito y, por supuesto, el
buen uso del idioma; una simple falta de
ortografía puede ser la gota que derrame
e m p r e s ate c n o l o g í a
Ser creativo y proactivo es una
característica básica que debe poseer
el Comunity Manager, ya que Internet
está en constante cambio y su función
es la de detectar las mejores vías de
comunicación con los usuarios.
Otoño 2011 Página 31
el vaso. Por lo tanto, para con-
cluir este punto, ¿a quién pon-
dría usted como vocero de su
compañía? Creo que respon-
diendo esta simple pregunta,
ya va teniendo en mente la
figura del verdadero CM.
- En los medios digitales. Ya en
1999, The Cluetrain Manifesto
(Ver cuadro aparte) nos mar-
caba, en sus 95 puntos, los
lineamientos de la red actual.
El CM debe comprender perfec-
tamente el funcionamiento de
los medios digitales y sus usos
y costumbres. Ser creativo y
proactivo es una característica
básica que debe poseer el CM,
ya que Internet está en constante cambio y
su función es la de detectar las mejores vías
de comunicación con los usuarios.
• Planifica, acciona… la estrategia de ne-gocios de la compañía. Un CM no puede
estar por fuera de la estrategia de nego-
cio de la compañía, y su vínculo con la
planificación es la única herramienta para
estar preparado e interpretar lo que el
mercado comente de la empresa, logrando
crear una relación alrededor de la marca
en función de lo que la empresa le quiere
contar a sus seguidores. Además, para que
todo proyecto sea exitoso, debe basarse
en una planificación clara y ejecutable
en tiempo y forma. Parar ello el CM debe
estar muy bien informado del día a día,
poseer conocimientos de la industria, de
marketing y de comunicaciones.
• Controla. Vayamos a la frase universal: “Lo que no se mide no se controla, y lo
que no se controla no se puede mejorar”.
Es fundamental para el buen desempeño
del CM que cuente con las herramientas
necesarias para monitorizar activamente
las conversaciones (voluntarias o involun-
tarias) de la empresa en la red. Sin esto, es
enviarlo al fracaso asegurado. A partir de
este monitoreo constante de la red, el CM
se convierte en “la voz de los clientes” y
por lo tanto será el responsable de inter-
pretar y saber transmitir correctamente,
hacía las distintas áreas de la empresa,
esta voz.
• Interactuando con los usuarios internos y externos. Interactuar es un vínculo de
dos vías, donde el CM debe ser capaz de
transmitirle al usuario la estrategia de ne-
gocio de la empresa, utilizando la autenti-
cidad, la humildad y la honestidad como
pilares de esa comunicación (un ejemplo
de humildad es el caso GAP, escuchar al
usuario, reconocer el error y pedir dis-
culpas volviendo al Logo original). El CM
es un eslabón muy importante en la tan
necesaria humanización de las empresas.
Debe tener muy buenas habilidades en
comunicación, con capacidad de modera-
dor y promotor para que las comunidades
sean dinámicas.
Un punto aparte merece la relación con
los usuarios internos (empleados de la
empresa). Ya que el CM es la persona que
vela por la calidad del contenido gene-
rado por estos usuarios, asegurando que
cumplan con los lineamientos básicos y
las pautas de conducta marcadas por la
empresa. Esto no quiere decir que sea un
e m p r e s ate c n o l o g í a
Blanco: “Las empresas deben entender que no
deciden su participación en Internet. Los usuarios ya decidieron por ellas”.
Página 32 EMPRESA Nº201
censor, sino que es la figura que motiva
y orienta a los usuarios que mantienen
vivas las distintas comunidades o parti-
cipan activamente en la red. Reforzando
por si mismo esa estrategia de negocios
de la compañía. Ellos son los embajadores
internos de la marca.
• Vínculo de valor entre todos los involucra-dos. Todas las características ya nombra-
das que debe poseer un CM tienen como
fin mantener una valiosa interacción con
los usuarios en los medios digitales, ge-
nerando con ellos un vínculo virtuoso. La
indispensable relación “Gana-Gana”.
Para reforzar la definición, creo que es
muy útil detallar rápidamente lo que no
es un Community Manager… y varios han
creído que sí: No es el empleado que tiene
más seguidores en Twitter o “amigos” en
Facebook, tampoco el responsable de IT
que programa el sitio web, o un gacetille-
ro…, o el que “tiene tiempo” para navegar
por Internet.
Conclusión
Las empresas deben entender que no deci-
den su participación en Internet. Los usua-
rios ya decidieron por ellas. Comprender
que nuestras empresas pueden vivir todos
los días casos como los nombrados es muy
importante, ya que Internet no es un medio
más. Internet es un canal de publicidad, de
venta, de atención al cliente, de fidelización,
de investigación de mercado, de desarrollo
de producto, de atención a proveedores,
comunicación con los socios, con los inver-
sores, con los empleados… concretamente
de interacción con los stakeholders de
nuestro negocio. Todo eso en un solo medio,
¿le parece poco para dejarlo en manos inex-
pertas?
e m p r e s ate c n o l o g í a
¿CÓMO ENTENDEMOS LA RED?
• Los mercados son conversaciones.
• Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se
conducen en una voz humana.
• Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más
informados, más organizados. La participación en un mercado
interconectado hace que las personas cambien de una manera
fundamental.
• Las personas que participan en estos mercados interconectados han
descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte
entre sí, que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa
acerca de añadir valor a productos de consumo general.
• No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca
de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o
malas, se las comunican a todo el mundo.
• En solo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo
de los negocios -el sonido de las misiones corporativas y los folletos
oficiales- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la
corte francesa en el siglo 18.
• Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están
interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose
más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están
perdiendo su mejor oportunidad.
• Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen
frecuentemente. De ellas.
• Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su
mismo lenguaje.
• Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo
interesante para variar.
• Aún en el peor de los casos, nuestra conversación es más interesante
que la mayoría de los eventos comerciales, más entretenida que un
programa de televisión y ciertamente más real que cualquier Web
corporativo que hayamos visitado.
Según The Clutrain Manifesto (Abril, 1999 - www.cluetrain.com)
Otoño 2011 Página 33
e m p r e s ae m p r e s a
chris Argyris y las rutinas defensivas
de las organizaciones
ernesto gore
Nacido en New Jersey el 16 de julio de 1923,
Chris Argyris se doctoró en comportamiento
organizacional en la Universidad de Cornell
para luego emprender una extensa carrera
académica en las universidades de Yale y
Harvard (donde hoy es profesor emérito).
Si bien comenzó enseñando en escuelas
de educación, fue vinculándose progresi-
vamente con el mundo de la empresa y la
formación en negocios.
Tuve el placer de conocer personalmente
a Argyris en 1988, cuando él enseñaba en
Harvard. Por ese entonces, yo sentía una
tensión entre mi carrera de origen (Ciencias
de la Educación) y mi interés por el aprendi-
zaje en contextos no escolares.
Así, le pregunté por qué estaba cada vez
más cerca del mundo empresarial y más
lejos de las escuelas.
Y él contestó: “Para una persona interesada
en el cambio organizacional, es más útil
vincularse con las empresas. Las escuelas
no siempre tienen mucha vocación de cam-
bio. Tal vez porque a quienes se quedan en
ellas les gustan como son”.
Nuestros destinos volvieron a cruzarse en
2008, en la Academy of Management. Allí,
como es costumbre, cautivó al auditorio con
su mente afilada e implacable.
Tras esta breve introducción al persona-
je, veamos cuáles fueron los principales
aportes de Argyris a los estudios organiza-
cionales.
La influencia de Kurt Lewin
Para comprender el pensamiento de Argyris,
es necesario dedicar algunas líneas a Kurt
Lewin, fundador de la psicología social y de
los National Training Laboratories del MIT.
Se decía que Lewin no estudiaba ningún
problema que no pusiera a prueba una
teoría ni formulaba ninguna teoría que no
pudiera ponerse a prueba en el estudio de
problemas.
Esta relación productiva entre la realidad
y el pensamiento, entre el hacer y sus re-
presentaciones sociales, fue la búsqueda
de toda la larga y productiva carrera de Ar-
gyris: saber algo es poder hacer realidad lo
que decimos que sabemos.
¿Podemos confiar en las organizaciones?
Dicen que no se puede confiar en las or-
ganizaciones, pues no tienen un alma que
salvar ni un trasero que proteger. Y, tal vez,
sea cierto.
Ernesto Gore es Master on Science de la Universidad de Oregon y Doctor de la Universidad de Buenos Aires. Es profesor de Comportamiento en la Organización en la Universidad de San Andrés y Director de la Maestría en Estudios Organizacionales. Ha escrito: Aprendizaje y organización, una lectura educativa de teorías de la organización. la educación en la empresa, el aprendizaje en contextos organizativos. una introducción a la formación en el trabajo, hacer visible lo invisible (en colaboración), entre otros títulos.
En muchas empresas, hablar de los problemas importantes en las reuniones es visto casi como una señal de mal gusto. Los temas cruciales sólo se discuten donde no
puedan ser cuestionados. Pero, ¿cómo se explican estos comportamientos?, señala el autor. Y nos invita a conocer el aporte de Chris Argyris sobre las rutinas
defensivas de las organizaciones.
Página 34 EMPRESA Nº201
Según Argyris, las
organizaciones son
así porque nosotros,
los humanos, so-
mos de esa manera.
Estamos equipados
con un sistema de
aprendizaje limitado
que falla en situa-
ciones de incomodi-
dad o amenaza, es
decir, cuando más
necesitamos que
funcione.
Este modelo de
aprendizaje, ade-
más de limitado, es
autodefensivo. Nos exige mantener un con-
trol unilateral de la situación: no poner los
juicios en discusión, evitar momentos engo-
rrosos, maximizar la ganancia y minimizar
la pérdida, suprimir sentimientos negativos
(“a mí no me importa”, “todo bien”) y mos-
trarse tan racional como sea posible.
Esta estrategia de engaño sirve para no discu-
tir aquello que nos afecta: todo está en orden,
nada es sorprendente y mejor no hablemos
de esto “para no abrir la caja de Pandora”.
Así, sostiene Argyris, ante la mínima percep-
ción de amenaza, el pensamiento defensivo
reemplaza inmediatamente al productivo.
Cada uno percibe claramente este proceso
en los demás, pero no en sí mismo. Así, nos
engañamos a nosotros mismos diciendo
que no hablamos de lo que deberíamos ha-
blar para proteger a los demás.
Ahora bien, cuando esa protección unilateral
e ilusoria de los demás, propia de nuestras
estrategias individuales de engaño, se con-
vierte en una pauta organizativa, pasa a ser
lo que Argyris llama una “rutina defensiva”.
De esta forma, las rutinas defensivas son
todas las políticas y prácticas organizativas
que evitan que las personas sufran incomo-
didades y amenazas, al mismo tiempo que
impiden que descubran y eliminen las cau-
sas de esas incomodidades y amenazas.
Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos
Detrás de cada acción humana hay una teo-
ría de la acción, que nos dice qué sucederá
si hacemos algo.
La teoría de la acción tiene dos aspectos.
Por un lado, la “teoría elegida”: lo que deci-
mos si nos preguntan qué hacemos o cómo
lo hacemos. Por el otro, la “teoría en uso”: la
que guía realmente nuestra acción.
Así, cuando se nos pregunta, es frecuente
que digamos que trabajamos con nuestros
colaboradores a través del ejemplo y de la
inspiración (teoría elegida). Sin embargo,
cualquier observador podría ver que, en
realidad, recurrimos al miedo, al soborno o
a la culpa como herramientas de conduc-
ción (teoría en uso).
Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?
Si bien puede haber ciertas dosis de hipo-
cresía, no es esa la causa más frecuente.
Lo más común es que, en realidad, no sea-
mos conscientes de nuestras acciones. Los
mecanismos defensivos que nos llevan a la
manipulación se ponen en marcha con una
habilidad y una velocidad impresionantes.
No sabemos si son innatos o adquiridos.
Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de
un aprendizaje muy temprano ya que fun-
cionan en décimas de segundo y sin registro
consciente.
Gracias a estos enfoque de Argyris, se com-
prende que en muchas organizaciones hablar
de los problemas importantes en las reunio-
e m p r e s ae m p r e s a
Ernesto Gore: “Esta relación productiva
entre la realidad y el pensamiento,
entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda
la larga y productiva carrera de Argyris: saber
algo es poder hacer realidad lo que decimos
que sabemos”.
Otoño 2011 Página 35
nes sea visto casi como una señal de mal gus-
to. Los problemas cruciales sólo se discuten
donde no puedan ser cuestionados y donde la
gente involucrada no está presente.
El producto de esta red de conductas suelen
ser organizaciones donde todos saben lo
que nadie dice, y todos dicen lo que nadie
supuestamente sabe.
Así, el conocimiento organizativo, débil y
poco confiable, vive en los secretos a voces
mientras que los problemas más críticos, si
es que se conocen, no pueden ser discutidos.
De esta forma, si uno buscara un indicador
de crecimiento en cualquier organización,
un buen candidato podría ser la cantidad de
problemas a priori “indiscutibles” (“de esto
no se habla”) que, con el tiempo, han podido
ser puestos en conversación y debate.
¿Quiere saber más?
Si usted quiere aprender sobre Argyris, no
puede dejar de leer los dos libros que es-
cribió con Donald Schön: Theory in Practice
(1974) y Organizational Learning (1978), ade-
más de Action Science (1985).
Hay muy poco traducido al castellano. En
principio, han sido editados La dirección y
el desarrollo organizacional, El Ateneo, 1976;
Venciendo las barreras organizativas, Diaz de
Santos, 1993; y Conocimiento para la Acción,
Granica, 1999.
Finalmente, otros textos traducidos al cas-
tellano pueden encontrarse en la Biblioteca
Nacional de España.
e m p r e s ae m p r e s a
Página 36 EMPRESA Nº201
de emprendedor a empresario: desarrollo armónico de personas y organizaciones
roberto martín
La reflexión empieza con una pregunta:
¿Qué hago? Los ejecutivos tienen la cos-
tumbre de presentarse por lo que hacen.
Inmediatamente la pregunta que le sigue
es: ¿Quién soy?
¿Soy emprendedor o soy empresario? No es
fácil de contestar. La mayoría de los empren-
dedores tienen miedo de ser empresarios por-
que temen dejar de ser emprendedores.
Para ayudar el discernimiento, se plantea
una nueva pregunta: ¿Qué generé? Por un
lado se observa quién soy y qué hago y por
otro, que construí. Alguien dice que si uno
no sabe de dónde proviene es difícil saber
a dónde va a ir. Analizar la evolución en el
tiempo permite una mejor proyección del
futuro.
El reconocimiento de ¿cómo comencé?,
¿dónde estoy? y ¿a dónde voy? (que sería la
pregunta final), tiene respuestas diferentes.
Sería incorrecto pensar que, porque comen-
cé esto y estoy aquí tengo que necesaria-
mente continuar de la misma manera. Sería
una simplificación que puede arrastrar pro-
blemas en este itinerario de emprendedor a
empresario.
Muchas veces, haciendo la analogía de em-
prender con navegar, presento al emprende-
dor como alguien que practica windsurf, el
o los emprendedores, arranca solo. Solo con
la tabla, el mar y el desafío del viento y las
olas. Es una manera de navegar particular y
apasionante, en la que aparece una unidad
compuesta por la persona, lo que hace y
el desafío que quiere enfrentar. Luego, mo-
vidos por esa pasión, incursionan en otras
formas de navegación. Saltan a embarca-
ciones de alta competencia. El crecimiento,
la evolución del emprendimiento lo llevan
a ese desafío. El tamaño de la nave y la de-
e m p r e s ae m p r e s a
“La transformación de emprendedor a empresario requiere un tiempo de reflexión, incorporación de nuevas actitudes personales y planificación de cambios en la organización”, señala Martín. Para el autor, el cambio lleva tiempo y demanda ayuda capacitada para desafíos nuevos de proyección, en sintonía con esa capacidad de emprender y con esos valores que permitieron crecer y llegar a la situación actual.
El artículo nos invita a reflexionar acerca del itinerario personal que lleva a los emprendedores a proyectar y consolidar la empresa en la que están actuando, buscando en esa transformación el desarrollo armónico de las personas y de la organización.
Roberto Martín es Contador Público y Lic. en Administración de Empresa (UCA). Socio del Estudio Ferrari Herrero. Profesor de grado y postgrado y coordinador del Programa de Empresas de Familia (UCA)
Otoño 2011 Página 37
finición de la competición exigen un equipo
de gente.
En estas embarcaciones, hace falta que uno
mande y que el equipo sea un grupo bien
integrado, multifuncional, que acata las
indicaciones porque el tamaño del barco
tampoco da mucho espacio para la delibe-
ración. Todos deben colaborar en función
del rumbo que deben seguir.
También puede ocurrir que, casi sin perci-
bir la magnitud de las consecuencias del
cambio, por la pasión de navegar y por los
éxitos logrados, se llegue a tener una fra-
gata. Cambian muchas condiciones, pero
en el día a día, el tránsito de emprendedor
a empresario hace que no sea perceptible
fácilmente. Se mantiene la pasión por nave-
gar. Se modifica su modo de exteriorizarse
respondiendo a desafíos diversos en cada
momento evolutivo.
Desafíos, roles, competencias, modos de vincularse, recursos y herramientas
Para cada momento evolutivo, tenemos dis-
tintos desafíos, roles, competencias, modos
de vincularse, recursos y herramientas.
• Desafíos: Al inicio de todo emprendimien-
to, casi no se tiene “crédito”, se vive bus-
cando a los clientes, y todas las tareas por
realizarse quedan en mano de quien em-
prende. Cuando un emprendedor arranca,
le dedica al proyecto su vida, su dinero,
su tiempo, el apoyo de su familia y de sus
amigos. Opera solo. Casi nadie lo contradi-
ce. Afronta momentos de mucha soledad,
pero también de mucha creación.
En un segundo momento, la propia evo-
lución modifica los desafíos. Análogo a lo
que ocurre en esas embarcaciones de alta
competencia, se deben transmitir las ga-
nas de emprender a otros para que acom-
pañen. Se trata de convocar, comunicar y
sostener un equipo de trabajo multifun-
cional, logrando la respuesta voluntaria
del grupo.
Cuando se logran niveles de mayor de-
sarrollo empresario, tener colaboradores
multifuncionales que hacen todo en todo
momento no es práctico. Se necesitan
personas responsables en quien delegar lo
que antes manejaba uno solo. El desafío
cambia. El equipo debe tener autonomía,
asumir responsabilidades específicas para
lograr los resultados deseados.
• Los nuevos desafíos reclaman ejercer dis-
tintos roles, tanto del emprendedor como
de quienes lo acompañan. Quien inició
el emprendimiento, no puede continuar
operando en todos los ámbitos. También
los que lo acompañan tienen que modifi-
car el ejercicio de sus roles. Aparecen ten-
siones propias de cada estadio. Lo impor-
tante es tener un tiempo para reconocerlo
y llevar a cabo acciones concretas para la
incorporación de nuevas competencias a
nivel personal y para la transformación
de los diseños de organización que sean
necesarios.
• En cuanto a las competencias necesarias,
el problema no es no tenerlas, sino no
e m p r e s ae m p r e s a
Martín: “Cambian muchas condiciones,
pero en el día a día, el tránsito de emprendedor
a empresario, hace que no sea perceptible
fácilmente. Se mantiene la pasión por navegar. Se modifica su modo
de exteriorizarse respondiendo a desafíos
diversos en cada momento evolutivo”.
Página 38 EMPRESA Nº201
reconocer humildemente el límite y no
tener la vocación de adquirirlas. Para un
emprendedor, que al inicio era el hacedor
de todo, este cambio no es fácil. Tanto
como reconocer la necesidad de incorpo-
rar otra gente con competencias que no
siempre el posee.
• También varían los modos de vincularse.
Al comienzo el emprendedor interactúa
principalmente con el entorno y de modo
personal. A medida que crece el empren-
dimiento, requiere establecer relaciones
estables tanto internas como externas
para lograr su cometido.
• Por lo tanto, los recursos y herramientas
internas y externas que se necesitan en
cada uno de los estadios son distintos.
Un emprendedor
decía que la intui-
ción era clave para
el éxito y creci-
miento de su pro-
yecto, descartando
otros aspectos. Es
frecuente este tipo
de afirmaciones en
las que se resal-
tan opuestos. En
la navegación, ¿es
mejor salir con un
buen conocimiento
de las estrellas como guías o contar con
un buen GPS? ¿Por qué no las dos herra-
mientas? Las opciones pueden ser com-
plementarias.
A un emprendedor, lo peor que se le puede
hacer es descalificar las competencias que
tiene. Es muy importante que la intuición
aprenda a convivir con herramientas y
recursos de management. El emprendedor
siempre hace y vive lo que hace con pasión.
Esto lo deben considerar y respetar quienes
lo acompañan y asisten en el proceso de
transformación como empresario, en su
dimensión personal como en la organiza-
cional.
El emprendedor es alguien a quien carac-
terizamos como el “adelantado” en la selva.
Marcha adelante. Las herramientas que
usa son para abrirse camino. Y se identifica
más por lo que hace que por lo que proyec-
ta. De ahí, la pregunta inicial: ¿Qué hago?
También por eso, al emprendedor se lo
asocia al corto plazo. Esta es una mirada.
Desde mi opinión, el emprendedor siempre
tiene una visión a largo plazo que lo im-
pulsa en ese quehacer.
Luego de atravesar la selva, cuando este
señor llega al llano, ya no le sirven las
herramientas que le permitieron abrirse
camino. El machete no es adecuado para
sembrar. Y el músculo que más ejercitó al
usar el machete no le basta. Deberá hacer
uso de otras competencias para sembrar y
cosechar exitosamente.
Hacerse cargo de lo hecho
Como el Principito, deberá hacerse respon-
sable de su rosa. Es el momento en el cual,
la obra que generó comienza a tomar una
inteligente distancia de la propia persona
del emprendedor.
Hacerse cargo de lo hecho, implica asumir
nuevos desafíos. ¿Cuáles? Salir de la como-
didad en la que está y desarrollar nuevas
habilidades.
Hacer las cosas de un determinado modo
durante mucho tiempo, y lograr relativa-
mente éxito, da cierta seguridad que es
difícil de abandonar. Es ese el tipo de como-
didad referida. Y, al cambiar, hay que reco-
nocer que al no hacer lo mismo de siempre
puede hacer falta ratificar, incorporar, forta-
lecer e incluso transformar diferentes ideas
y habilidades.
El cambio lleva tiempo y requiere ayuda
capacitada para desafíos nuevos de proyec-
ción, en sintonía con esa capacidad de em-
prender y con esos valores que permitieron
crecer y llegar a la situación actual.
e m p r e s ae m p r e s a
Es muy difícil una transformación
sustentable si los tres ámbitos
(Propiedad-Dirección-Gestión)
no se diferencian y se trabaja sobre
sus agendas específicas.
Otoño 2011 Página 39
¿Dónde se realiza el cambio?
Se pueden considerar sietes aspectos en los
que se evidencia el cambio: la cultura, el li-
derazgo, la toma de decisiones, la dirección,
los roles y funciones, la información y el
control.
• La Cultura se conforma por todas aque-
llas prácticas y creencias que conside-
ramos valiosas y que, por el éxito expe-
rimentado, tienden a repetirse. La del
emprendedor es la cultura del espíritu
creador. Esa cultura del emprendedor no
pierde su dimensión en el ámbito empre-
sario. Los límites se hacen difusos porque
esa cultura impregna la organización.
Si se quedara en el emprendedor (como
ocurría en el primer momento cuando
estaba casi solo), y no se transmitiera, la
vida de la organización corre peligro.
La cultura empresaria implica abordar el
tema de lo valores. Es a través de los va-
lores que sostiene el emprendedor /em-
presario que se realiza la transformación.
Aquí radica la importancia de la cultura,
ubicada en el primer lugar de revisión. Si
él no está convencido de incorporar nue-
vos modos de pensar o resignificar actitu-
des y valores, el cambio es difícil.
La cultura es un producto humano, y es
transformable. Su transformación es lenta.
• El Liderazgo. En el emprendedor lo opera-
tivo y lo estratégico se confunden. En un
primer momento, su capacidad operativa
es la que mas fácilmente se visualiza
y valora. Cuando la evolución lo ubica
como empresario, es primordial preparar
las condiciones de la organización y de
las personas para delegar lo operativo y
compartir el liderazgo estratégico.
• La Toma de decisiones. En la embarcación
de alta competencia, la toma de decisio-
nes está en uno solo. En la fragata, tiene
que estar descentralizada para que el
barco opere eficazmente.
Existen algunas organizaciones, grandes
por el número de personas que la inte-
gran, en que la toma de decisiones es
centralizada. Esto puede darse y aparen-
temente es más operativo, pero no por
mucho tiempo. La precariedad del mode-
lo frente a la complejidad de la organiza-
ción no es recomendable.
• La Dirección. El
empresario debe
motivar a su
equipo. No basta
mandar. Cuando
está en la em-
barcación de alta
competencia, el
líder manda y la
gente obedece.
Cuando están en
la fragata, marca
el rumbo dejando
operar con auto-
nomía a los otros.
• Roles y funciones:
en el primer mo-
mento los roles
se dan de modo
indefinido. Luego
deben diferen-
ciarse y preci-
sarse para lograr
una eficacia sustentable. En la fragata,
cada uno debe saber que tiene que hacer
para no desagregar valor.
• La Información acompaña la toma de
decisiones. Centralizada, primero; com-
partida, luego. Si la toma de decisiones se
descentraliza, la información debe fluir
hacia las personas que tienen esa respon-
sabilidad. Este es un cambio significativo.
Muchas veces la información no se difun-
de porque el disponerla da poder.
• Y, por último, el Control. En la etapa del
emprendedor, se identifica el control con
la desconfianza. Se usa para defenderse
En el mundo del empresario el control es
e m p r e s ae m p r e s a
Cuando se logra niveles de mayor
desarrollo empresario, tener
colaboradores polifuncionales que hacen
todo en todo momento no es práctico.
Se necesitan personas responsables en
quien delegar lo que antes manejaba
uno solo. El desafío cambia. El equipo
debe tener autonomía, asumir
responsabilidades específicas para lograr
los resultados deseados.
Página 40 EMPRESA Nº201
ayudar a rectificar el camino y orientar
hacia dónde tienen que ir. En una empre-
sa donde se descentralizaron roles y fun-
ciones, toma de decisión e información
es una irresponsabilidad que el control se
viva como desconfianza. El control ayuda
a una clara identificación de las respon-
sabilidades de cada uno.
Los siete ámbitos
antes descriptos
se dan de mane-
ra relacionada.
Su evolución no
siempre se da al
mismo tiempo. Lo
importante es reco-
nocerlo y trabajar
para coordinar el
desarrollo de cada
uno en función de
la sustentabilidad de la empresa.
La transformación de emprendedor a em-
presario requiere un tiempo de reflexión,
incorporación de nuevas actitudes persona-
les y planificación de cambios en la organi-
zación.
¿Cómo se planifica el cambio?
- Propiedad. Para actuar responsablemente
es necesario tener conciencia de la dimen-
sión, complejidad y desafíos de proyec-
ción de aquello de lo que se es dueño. La
propiedad se puede vender o transferir a
las nuevas generaciones para que la con-
tinúen. En realidad es un solo destino. Se
“vende” a los hijos o se vende a un tercero.
Para cualquiera de los dos destinatarios
tiene que ser algo “valioso”, por lo tanto
la transformación tiene que hacerse para
que sea atractivamente sustentable.
El desafío de un empresario es preparar
su empresa para que alguien, porque la
valora, quiera comprarla. En las empre-
sas familiares, muchos padres preguntan
cómo hacen para motivar a sus hijos para
que se comprometan con la empresa,
quizás demostrando que no es sólo un
problema. Es una empresa, un agente
económico-social de gran valor para la
sociedad, y como El Principito con la rosa,
hay que hacerse cargo. Hacerse cargo es
consolidarla y proyectarla.
- Dirección: ¿Hacia dónde proyecto la
empresa? Lo que da continuidad a este
proceso de transformación son los valo-
res. Parecen imperceptibles. En un primer
momento, están ligados a la persona del
emprendedor pero cuando llegamos a la
fragata, y las circunstancias indican que el
capitán no está todo el tiempo en contacto
con toda la tripulación, los valores deben
institucionalizarse para que sigan siendo
guías de actuación.
Las empresas que no se sueñan no existen.
Y si no tienen valores que justifican porque
las cosas se hacen de un modo determina-
do, tampoco.
Los valores intervienen en la toma de deci-
siones, es más, la guían; pero se hacen evi-
dentes cuando se actualizan, se convierten
en actos, en acciones concretas. Todo esto el
emprendedor lo hace en automático. Cuan-
do la empresa que creó alcanza cierto es-
tadio evolutivo tiene que darse cuenta que
para que esa organización siga vibrando y
viviendo de la misma manera, debe institu-
cionalizarlo.
- Gestión: en un emprendedor, fundador,
¿qué es lo que más se nota: lo que piensa,
lo que dice, lo qué hace? Lo que hace.
Está identificado con la Gestión.
Por lo tanto, si representamos los tres ámbi-
tos mediante tres sillas distintas: ¿dónde se
sentaría un emprendedor? Por supuesto, en
la de la gestión. Sin embargo, las otras dos
dimensiones también están incluidas al ser
fundador. Esa es su virtud y ese es su pro-
blema. ¿Quién se levanta fácilmente de una
silla cómoda para ir a un lugar dónde no
sabe si hay silla para sentarse? Nadie. En la
e m p r e s ae m p r e s a
Las empresas que no se sueñan no
existen. Y si no tienen valores que
justifican porque las cosas se hacen de
un modo determinado, tampoco.
Otoño 2011 Página 41
mente del emprendedor esas otras dos si-
llas (la de la Dirección y la de la Propiedad)
no están habilitadas, no están construidas.
Hay que preparar las otras dos sillas cuan-
do todavía no hacen falta.
Es muy difícil una transformación sustenta-
ble si los tres ámbitos (Propiedad-Dirección-
Gestión) no se diferencian y se trabaja sobre
sus agendas específicas.
Recaudos para planificar el cambio
Una empresa dejó de ser un negocio de
oportunidades, por lo tanto, debe planificar-
se el cambio integrando tres aspectos:
- Sustentabilidad de la empresa: un em-
presario tiene que pensar en la empresa
no sólo hoy. Lo que gana hoy es porque
lo pensó antes. Significa que debe hacer
que hoy y mañana funcione para el bien
de los accionistas, de los directores, de
los empleados, de los proveedores, de los
clientes, la comunidad, el Estado, es decir,
de todos sus “socios estratégicos”.
- Armonía en los Vínculos: con los colabora-
dores, los socios y la familia. No siempre
las personas involucradas entienden los
desafíos de cada momento evolutivo y las
acciones consecuentes, los cambios en el
ejercicio de roles y las interacciones que
se modifican. Surgen tensiones, conflic-
tos, se suscitan crisis que requieren ser
trabajadas.
- Desarrollo integral de las Personas. El
hacer y el ser, como decíamos al co-
mienzo van de la mano, por lo tanto
deberían evitarse ciertos niveles de
tensión que las personas viven en sus
ámbitos de trabajo cuando son nocivas
para su calidad de vida y para la “salud”
de la organización.
Trabajar de modo conjunto y relacionan-
do estos tres aspectos es hacer factible el
desarrollo de lo que conocemos como res-
ponsabilidad social empresaria. El proceso
evolutivo tiene que estar enmarcado en
esta línea de pensamiento. De este modo se
favorece el desarrollo armónico de las per-
sonas y las organizaciones.
e m p r e s ae m p r e s a
El o los emprendedores arrancan solos. Solo con la
tabla, el mar y el desafío del viento y las olas. Es
una manera de navegar particular y apasionante,
en la que aparece una unidad compuesta por la persona, lo que hace y el desafío que quiere
enfrentar.
Página 42 EMPRESA Nº201
Hacia una perspectiva sistémica del aprendizaje organizacional. ¿problema o misterio?
tomás donovan
Muchas veces sobrestimamos el impacto
de los cursos de capacitación sobre el com-
portamiento de las personas dentro de las
organizaciones. Suponemos que las reglas
y costumbres de un sistema pueden modi-
ficarse desde afuera, inyectando cápsulas
de conocimiento que nutran y fortalezcan
las articulaciones y conductos de la orga-
nización. En términos de Argyris (1994),
pretendemos modificar las rutinas en uso
(lo que realmente sucede en la práctica
efectiva), aplicando teóricas manifiestas (“lo
que debería ser”), expuestas impolutamen-
te en talleres reconocidos por la calidad
de sus instructores y la dinámica de sus
actividades. El resultado: un círculo vicioso
de entusiasmo, desilusión y cinismo, en el
cual no hacemos otra cosa que evidenciar y
certificar la incoherencia entre lo que predi-
camos en el aula y lo que practicamos en el
día a día. Hablamos en los cursos de nego-
ciación creativa y de cómo alinear intereses
contrapuestos mediante vínculos sólidos y
transparentes, y luego vemos que los líderes
de la organización fomentan una cultura
resultadista centrada en el corto plazo. Es-
cuchamos charlas consistentes acerca del
liderazgo post heroico y la importancia del
feedback y del empowerment, y luego atesti-
guamos que las personas que crecen en el
organigrama son aquellas conocidas por el
rigor de su autoridad y la unilateralidad de
sus decisiones.
Ahora bien, ¿a quién atribuirle la culpa
por tal incompatibilidad? ¿A la alta geren-
cia que no predica con el ejemplo? ¿A los
facilitadores que no saben cómo diseñar
talleres que realmente impacten en el
comportamiento efectivo de los partici-
pantes? ¿A los participantes que se resis-
ten a cambiar patrones de conducta esta-
blecidos? ¿A los responsables de RR.HH.
que no saben gestionar internamente el
e m p r e s ae m p r e s a
“La habilidad de negociar o de liderar no son habilidades personales que un individuo pueda incorporar en un taller para luego implementarlas en su puesto de trabajo. La realidad es mucho más ambigua y compleja”, sostiene Donovan.
Para el autor estas competencias deben recibir un tratamiento organizacional integral, consensuado y articulado, para poder ser reflejadas en la vida diaria de las empresas. Un proceso que deberá atender tres ejes clave: compromiso auténtico de los líderes, rediseño de las métricas que midan la performance en coherencia con los nuevos criterios de éxito, y concepción del aprendizaje como un proceso continuo que requiere mecanismos de contención y seguimiento.
Tomás Donovan es Licenciado en Filosofía (Universidad del Salvador). Posgrado en Conducción de recursos humanos (UCA). Consultor en la firma Ingouville & Nelson. Socio de ACDE.
Otoño 2011 Página 43
conocimiento? ¿Al sistema organizacional
en sí? ¿A la línea que subestima el rol de
capacitación?
Cultivar las habilidades interpersonales desde una perspectiva sistémica y organizacional
Lo cierto es que todas estas variables con-
vergen en la configuración de un problema
de fondo, que requiere un abordaje holís-
tico y sinérgico. Danny Ertel (1999) en su
artículo: “Convirtiendo a la negociación en
una competencia organizacional”, enfatiza
la importancia de cultivar las habilidades
interpersonales desde una perspectiva
sistémica y organizacional, y no ya desde
el plano individual. En otras palabras, la
habilidad de negociar o liderar efectiva-
mente no son habilidades personales que
un individuo pueda incorporar en un taller
para luego implementarlas en su puesto
de trabajo. La realidad es mucho más am-
bigua y compleja. Estas competencias de-
ben recibir un tratamiento organizacional
integral, consensuado y articulado, para
poder ser reflejadas en la vida diaria de las
empresas.
El recurso del aula como vehículo del
aprendizaje, pues, debe ser complementado
y reforzado a través de otras herramientas
y mecanismos de alcance macro-organiza-
cional. Solo así logrará impacto real en el
comportamiento de los participantes.
En líneas generales, el aprendizaje centrado
exclusivamente en el aula no alcanza para
asegurar la transferencia del conocimiento
a la práctica. Susskind y Movius (2009) re-
saltan en su libro Built to Win tres motivos
fundamentales:
a) falta de compromiso y alineamien-to de los líderes: Los conductores de
las organizaciones suelen subestimar
el impacto de los cursos, y tienden a
atribuir a este tipo de entrenamien-
tos un cierto “formalismo” del área de
RR.HH.. Suelen desconocer los objeti-
vos y contenidos de los programas y
priorizar abusivamente los resultados
inmediatos. Cuando los participantes
regresan de un curso, advierten que el
estilo de sus jefes resulta incompatible
con el espíritu del taller, mutilando las
posibilidades de llevar a la práctica lo
aprehendido en el aula.
b) falta de coherencia entre los siste-mas de incentivos/promoción y los enfoques del aula: Muchas veces los
participantes perciben los contenidos
de los cursos como utópicos e ingenuos.
Esto no es casualidad. A menudo las
empresas contratan cursos que pro-
mueven las relaciones a largo plazo,
el liderazgo basado en la autoridad
informal o la comunicación empática,
pero luego los sistemas de incentivos y
compensaciones terminan empujando
un comportamiento que contradice las
ideas sugeridas en el aula. Esta discor-
dancia entre el discurso político de las
empresas divulgado en los talleres de
capacitación y la cultura efectiva de las
mismas termina reduciendo drástica-
mente el margen de aplicabilidad del
conocimiento adquirido.
e m p r e s ae m p r e s a
Donovan: “Muchas veces en las organizaciones
percibimos los distintos desafíos como problemas a resolver, y perdemos de vista que frecuentemente
somos partes activas y hasta causales de los
mismos”.
Página 44 EMPRESA Nº201
c) falta de mecanismos de seguimiento y apuntalamiento del aprendizaje: Frecuentemente los participantes de un
taller salen del mismo y no vuelven a
tener noticias de los contenidos vistos.
Esto refuerza el sentimiento de que la
capacitación es una formalidad con
escaso impacto en la realidad. No se
invierte en estrategias tecnológicas y de
acompañamiento que mantengan vivo el
espíritu de los cursos, ni que inviten a la
práctica y reflexión de los programas.
En resumen, frente
al escenario actual
tenemos dos opcio-
nes: embestir fervo-
rosamente contra
el muro granítico
del sistema, cuan
trogloditas arcai-
cos y golpearnos
(dañando también
a nuestra víctima);
o meternos, poco a
poco, dentro del sis-
tema, comprender
su lógica, sus incen-
tivos, sus tenden-
cias, vicios y rutinas
defensivas, para
lograr un alineamiento integrador entre lo
que el participante absorbe en un taller y lo
que la organización le pide y fomenta táci-
tamente desde su lenguaje informal. Para
ello será clave cuidar los 3 ejes anterior-
mente mencionados: compromiso auténtico
de los líderes, rediseño de las métricas que
midan la performance en coherencia con
los nuevos criterios de éxito, y concepción
del aprendizaje como un proceso continuo
que requiere mecanismos de contención y
seguimiento.
El desafío de ser parte del problema
Gabriel Marcel, célebre dramaturgo y filóso-
fo francés del siglo XX, distinguía entre pro-
blema y misterio. Problema es aquella si-
tuación en la cual podemos separar nuestro
desafío como si éste fuera un objeto y noso-
tros un sujeto cognoscente. Los problemas
son esencialmente externos al observador,
podemos hablar de ellos sin sentirnos par-
te. En el misterio, en cambio, el observador,
no es tal cosa, es decir no es un ente frío y
calculador que analiza; en el misterio el ob-
servador es parte del “problema”, está invo-
lucrado y mezclado en su dialéctica y, por lo
tanto, no puede tomar distancia de manera
neutral sin transformar la dinámica de la
situación.
Muchas veces en las organizaciones percibi-
mos los distintos desafíos como problemas
a resolver, y perdemos de vista que frecuen-
temente somos partes activas y hasta cau-
sales de los mismos. Identificar y asimilar
el carácter “misterioso” y orgánico de los
problemas organizacionales nos puede ayu-
dar a salir del falso dilema entre víctimas y
culpables, y vislumbrar caminos conjuntos
que posibiliten cambios heurísticos y no ya
espasmos aislados e incongruentes.
Volviendo a las primeras líneas de este artí-
culo, en realidad, no es que sobrestimemos
el impacto de los talleres de capacitación,
sino más bien que nos alienamos del todo
en medio de la vorágine de lo inmediato y
perdemos de vista el sentido de lo que ha-
cemos. El rol de las áreas de capacitación en
las empresas se ha desfigurado y arraigado
como el sector que coordina y ejecuta el
“delivery” de los talleres. Cambiar esta ima-
gen exógena y objetivada del área supone
una apuesta y un riesgo. Implica salir del
área de confort, de lo conocido, y del rol ho-
mologado formalmente por la organización,
estableciendo relaciones más profundas
y complejas con otras áreas funcionales y
estratégicas del organigrama. Así como las
organizaciones actuales necesitan mayor
comunicación e interacción transversal
para desactivar desafíos cada vez más com-
plejos, la gestión de RR.HH. debe potenciar
esa tendencia hacia la integración sistémica
y orgánica del conocimiento.
El recurso del aula como vehículo
del aprendizaje, pues, debe ser
complementado y reforzado a través
de otras herramientas y mecanismos
de alcance macro -organizacional.
Solo así logrará impacto real en el
comportamiento de los participantes.
e m p r e s ae m p r e s a
Otoño 2011 Página 45
e m p r e s ae c o n o m í a
la Argentina y la nueva agenda de prioridades
internacionales en materia agrícola
marcelo regúnaga
La Argentina tiene un enorme potencial
para la producción de alimentos, fibras y
biocombustibles, basado en su excelente
dotación de recursos naturales y humanos,
así como en los desarrollos tecnológicos y
organizacionales logrados en las ultimas
dos décadas en algunas de las principales
cadenas agroalimentarias. La “Expoagro”,
realizada en Baradero a principios de mar-
zo de 2011, es una muestra evidente de la
sofisticación y modernización de la agri-
cultura argentina, que se encuentra en la
vanguardia de la producción mundial de
granos.
La importancia estratégica de la agricultura a nivel global
A nivel global y de nuestro país, la impor-
tancia relativa de este potencial ha au-
mentado significativamente en los últimos
tiempos; y la mayor parte de los analistas
políticos y económicos coincide en que
estas circunstancias continuarán caracteri-
zando a las próximas décadas. El escenario
internacional cambió sustancialmente en
el presente siglo, en virtud de que varias de
las preocupaciones de mayor trascendencia
Marcelo Regúnaga es Profesor de posgrado en la Universidad de Buenos Aires y en el CEE de la Universidad de San Andrés. Ex Secretario de Agricultura y de Industria y Comercio de Argentina.
“Las políticas agrícolas han cobrado nuevamente una importancia estratégica a nivel global. Y plantean enormes desafíos para repensar su prioridad futura en países como la
Argentina, que cuentan con una dotación estratégica de agua y suelos y que tienen un gran potencial productivo de alimentos, fibras y bio-combustibles”, afirma Regúnaga.
El autor, pone especialmente el foco en las asignaturas pendientes -que define como oportunidades perdidas- que la administración actual no ha podido resolver, y aboga por
una nueva visión que dé lugar a una estrategia de desarrollo sostenido a largo plazo, basado en las enormes ventajas comparativas y competitivas con que cuenta el país y en las extraordinarias oportunidades que ofrecen los mercados internacionales de
alimentos y bio-energías.
Página 46 EMPRESA Nº201
en las relaciones internacionales tienen
que ver con la agricultura. En el presente se
observa una jerarquización y una nueva vi-
sión a nivel mundial de la importancia de la
agricultura y de las políticas agroindustria-
les, que se reflejan en los principales temas
prioritarios de la agenda del Grupo de los
Veinte (G20), el G8 y otros foros/organismos
internacionales (el World Economic Forum,
el Banco Mundial y otros). Cuatro de ellos
están vinculados a la agricultura:
• Seguridad alimentaria mundial
• Cambio climático
• Uso de los recursos y su sustentabilidad
• Producción de energías renovables
Las políticas agrí-
colas han cobrado
nuevamente una
importancia estra-
tégica a nivel global.
Y plantean enormes
desafíos para repen-
sar su prioridad fu-
tura en países como
Argentina, que
cuentan con una
dotación estratégica
de agua y suelos y
que tienen un gran
potencial produc-
tivo de alimentos,
fibras y bio-combus-
tibles, que emergen
como importantes actores para los futuros
equilibrios mundiales.
A título ilustrativo se puede mencionar que
Francia ha decidido, en el marco de su pre-
sidencia del G20, plantear la alta prioridad
del problema alimentario mundial como
un desafío económico estratégico, en el que
los principales actores del mundo deben
involucrarse. En su reciente alocución, en
la Asamblea General de las Naciones Uni-
das, el Ministro de Agricultura de Francia
destacó la necesidad de reinvertir en la
agricultura mundial, involucrando a los
sectores públicos y privados de los princi-
pales países, y mejorar la transparencia y
funcionamiento de los mercados. Destacó
que el Presidente de Francia “… está con-
vencido que la agricultura se ha convertido
en un tema estratégico para la estabilidad
del planeta y planteó la urgencia de reac-
cionar y definir soluciones concretas para
la misma…”, por lo que Francia propondrá
en el G20, y en otros foros, una agenda para
atender responsablemente a los problemas
de la seguridad alimentaria y el desarrollo
agrícola mundial, no limitados a los países
desarrollados, sino también para promover
soluciones tecnológicas y de apoyo para que
los países en desarrollo puedan avanzar en
un progreso autónomo en materia de pro-
ducción de alimentos.
La pérdida de oportunidades
Estas circunstancias brindan interesantes
oportunidades para la estrategia de inser-
ción de Argentina en el mundo como un lí-
der en la producción de alimentos, como lo
ha señalado y concretado el Presidente Lula
para Brasil. Este país, en pocos años, se ha
convertido en el principal exportador mun-
dial de carnes y muchos otros alimentos, así
como de bio-combustibles. En cambio, en
Argentina seguimos debatiendo y dudando
sobre cuál será el desempeño de la agricul-
tura y en qué medida las políticas e insti-
tuciones que se implementen contribuirán
a atender adecuadamente el desarrollo
económico y social local y, al mismo tiempo,
los problemas de la oferta mundial de ali-
mentos y bio-combustibles. Curiosamente,
frente al llamado de Francia a jerarquizar y
analizar globalmente el desarrollo agrícola
mundial, la reacción de nuestras autorida-
des administrativas ha sido negativa.
Por desconocimiento, por prejuicios ideoló-
gicos o por una visión totalmente equivo-
cada y poco actualizada del sector agroali-
mentario y sus contribuciones potenciales
al crecimiento económico y del empleo y al
equilibrio territorial, Argentina ha perdido
y continúa perdiendo oportunidades para
e m p r e s ae c o n o m í a
Pocas actividades económicas
de la Argentina pueden generar
el empleo en la producción y
los servicios conexos y el desarrollo
territorial esperables a partir
de un crecimiento sostenido
de las cadenas agroindustriales.
Otoño 2011 Página 47
aprovechar plenamente el dina-
mismo existente en el mercado
internacional.
Ganado, lácteos y granos
Hoy producimos menos carne
vacuna que hace una década,
los precios internos pagados
por los consumidores son altí-
simos y el consumo por habi-
tante cayó dramáticamente. La
comparación de lo ocurrido con
la ganadería argentina durante
los últimos años en relación
con los avances de Brasil y Uru-
guay es una muestra evidente
de las oportunidades perdidas
y de la necesidad de cambiar el
rumbo.
La producción de lácteos también muestra
una década perdida: producimos actual-
mente el mismo volumen de leche que a
fines de los años noventa. Lo mismo acon-
tece con la producción de trigo. La situación
de la ganadería vacuna, de la producción de
leche y del trigo son ejemplos claros y la-
mentables de una intervención desacertada
del Estado, con el propósito de regular los
precios internos. Las intervenciones en los
mercados de estos productos y los desin-
centivos económicos no sólo han limitado
su crecimiento y sus efectos multiplicado-
res en el empleo y en el resto de la econo-
mía, sino que además han incrementado los
precios para los consumidores argentinos.
En el caso de los granos (cereales y oleagi-
nosos), un marco más favorable de políticas
y de inversiones en infraestructura y tec-
nología permitiría en pocos años aumentar
un 50% la producción, para alcanzar las 150
millones de toneladas.
Pocas actividades económicas de la Argenti-
na pueden generar el empleo en la produc-
ción y los servicios conexos y el desarrollo
territorial esperables a partir de un creci-
miento sostenido de las cadenas agroindus-
triales; la evidencia de los últimos años en
este sentido es incontrastable. A pesar de la
lamentable información brindada reciente-
mente en el inicio de las sesiones del Hono-
rable Congreso de la Nación, son contadas
las excepciones de sectores que contribu-
yen a la recaudación fiscal con casi el doble
de su contribución al Producto Bruto, como
lo hacen en la realidad las cadenas agroali-
mentarias; no contribuyen con el 2,8 % de la
recaudación fiscal, sino con más del 30% en
las estimaciones más prudentes (y con algo
más del 40% según un estudio realizado
hace unos pocos años por profesores de la
Universidad Nacional de La Plata).
Los efectos de las intervenciones
Las intervenciones de la Oficina Nacional
de Control del Comercio Agropecuario
(ONCCA) y de otras áreas del gobierno han
tenido efectos muy nocivos, no sólo limi-
tados a los desincentivos económicos para
aumentar la producción, por los menores
precios recibidos por los productores, que
han acrecentado los efectos negativos de
los impuestos a las exportaciones. Posible-
e m p r e s ae c o n o m í a
La comparación de lo ocurrido con la ganadería
argentina durante los últimos años en relación
con los avances de Brasil y Uruguay es una muestra evidente de las oportunidades perdidas
y de la necesidad de cambiar el rumbo.
Página 48 EMPRESA Nº201
mente más graves aún son los impactos en
el mal desempeño de los mercados y en el
manejo poco transparente de los subsidios
otorgados a determinados sectores (los más
concentrados de las cadenas agroalimenta-
rias); y de las autorizaciones para la expor-
tación, los tristemente famosos ROEs, que
han dado lugar a denuncias de corrupción
y posiblemente al cierre de la mencionada
oficina.
La incertidumbre
generada por las
limitaciones a las
exportaciones ha
llevado a que los
productores dejen
de sembrar trigo
y maíz, los granos
sujetos a dichas
intervenciones, y
se concentren en la
producción de soja
en una proporción
muy poco frecuente
a nivel global y muy
distinta a la que era
normal en Argen-
tina. Actualmente
casi el 70% del área
cultivada con granos
se destina a soja, lo que no es bueno desde
el punto de vista de las rotaciones necesa-
rias para la conservación de los recursos, y
para limitar los problemas de emergencia de
enfermedades por el monocultivo, así como
por los riesgos comerciales implícitos en una
excesiva especialización productiva.
Además, las intervenciones de la ONCCA
han resultado en un muy mal desempeño
del mercado, otorgando márgenes extraor-
dinarios a industriales y exportadores, en
detrimento de los precios recibidos por los
agricultores. Basta señalar que el margen
normal de un exportador de trigo o maíz
durante décadas ha sido del orden de 2 ó
3 dólares por tonelada, por sus servicios
prestados; en tanto que en los últimos
años, estos márgenes han sido del orden de
los 30 a 50 dólares por tonelada, según las
circunstancias y la gravedad de las inter-
venciones a lo largo de cada ciclo comercial.
Es decir que se ha registrado una transfe-
rencia de ingresos totalmente innecesaria
desde los productores, en su gran mayoría
miles de pequeñas y medianas empresas
nacionales dispersas en todo el territorio, a
un grupo altamente concentrado de firmas
exportadoras, que históricamente operaron
y se desenvolvieron en un marco de compe-
tencia y transparencia; es decir, que son lo
suficientemente competitivas para operar
sin el “apoyo” del Estado. Ello ha llevado a
que las relaciones entre los distintos eslabo-
nes participantes en las cadenas de valor se
hayan deteriorado.
Debe notarse además que estas intervencio-
nes del Estado no implican un aumento en
la recaudación fiscal, sino que la deprimen;
a diferencia de lo que acontece con los im-
puestos a las exportaciones, que limitan el
crecimiento de la producción pero generan
ingresos fiscales.
Los menores precios de venta en el mercado
interno, recibidos por los productores como
consecuencia de las intervenciones, impli-
can menor facturación del impuesto a los
Ingresos Brutos y del IVA y menores ganan-
cias de las empresas agropecuarias, con la
consecuente reducción de las contribucio-
nes correspondientes a los respectivos gra-
vámenes. Es decir que pierden los producto-
res, pierde la sociedad porque la producción
crece menos de lo posible, los Estados Pro-
vinciales y Nacional pierden recaudación,
y los consumidores no se han beneficiado
con menores precios; sólo han ganado unos
pocos grupos concentrados.
No parece ésta una buena estrategia para
atender a los problemas de alimentación
de los argentinos, y mucho menos de los
consumidores a nivel global. Ello ha sido
destacado en diversos foros internacionales,
recientemente en el G20, en el que se han
objetado seriamente las políticas de limita-
ción de las exportaciones de alimentos.
e m p r e s ae c o n o m í a
Las intervenciones del Estado
no implican un aumento
en la recaudación fiscal sino
que la deprimen, a diferencia
de lo que acontece con los impuestos
a las exportaciones, que limitan el
crecimiento de la producción, pero
generan ingresos fiscales.
Otoño 2011 Página 49
Un cambio de actores y no de las políticas
El anuncio reciente de disolución de la
ONCCA podría parecer una decisión acerta-
da, si su propósito fuera evitar la corrupción
y un manejo desafortunado del comercio
de productos agropecuarios. Pero el anuncio
de la creación de una Unidad de Coordina-
ción y Evaluación de Subsidios al Consumo
Interno, que actuará en el ámbito del Mi-
nisterio de Economía y Finanzas y con la
participación de los Ministros de Economía,
Agricultura y de Industria, del Secretario
de Comercio y el Administrador Federal de
Ingresos Públicos, debe interpretarse más
bien como un cambio de actores y no de las
políticas. Es decir que parecería más bien
una medida gatopardista que, además de
su dudosa legalidad por el alcance de las
decisiones tomadas -que implican modifi-
caciones de leyes de dudosa “necesidad y
urgencia”- puede agravar la situación pre-
viamente vigente, al involucrar a nuevos ac-
tores que exceden el marco de las políticas
agropecuarias.
Lo más razonable sería integrar nuevamen-
te la ONCCA como una dependencia del
Ministerio de Agricultura, destinada a dar
transparencia al mercado, mejorar su com-
petencia y realizar los controles necesarios
para limitar la evasión fiscal, es decir para
cumplir con las misiones para las cuales
fue creada en la década de los noventa.
Posiblemente esta última medida puede
constituir el primer paso necesario de un
conjunto políticas a largo plazo tendien-
tes a crear empleo, crecimiento econó-
mico sostenido y un desarrollo territorial
más equilibrado, que integre mejor al
interior del país y reduzca el proceso de
migración rural-urbana desordenada que
ha caracterizado a la Argentina de los
últimos 60 años. Una urbanización des-
controlada atribuible a que las políticas
de discriminación contra la agricultura,
aplicadas por muchas décadas, resultaron
en la incapacidad de las economías regio-
nales para retener el crecimiento pobla-
cional a partir del desarrollo local.
Necesitamos una nueva visión, que dé lugar
a una estrategia de desarrollo sostenido a
largo plazo, basado en las enormes ventajas
comparativas y competitivas con que cuen-
ta el país y en las extraordinarias oportuni-
dades que ofrecen los mercados internacio-
nales de alimentos y bio-energías.
La estabilidad macroeconómica y de las po-
líticas comerciales, la eliminación de las ba-
rreras a las exportaciones, la reducción de
una excesiva presión tributaria para las ca-
denas agroindustriales basada en impues-
tos que desincentivan la producción, como
es el caso de las “retenciones” a las exporta-
ciones, una política de inversiones públicas
en infraestructura, y un contexto institucio-
nal y normativo favorable y confiable para
la inversión privada, permitirían consolidar
un proceso de crecimiento sostenido basado
en políticas públicas que otorguen un trata-
miento relativamente similar y de carácter
estable a todos los sectores productivos.
En ese contexto, las cadenas agroindus-
triales pueden ser uno de los componentes
dinámicos del desarrollo económico y social
de Argentina. Y con ello nuestro país puede
adquirir nuevamente prestigio y un rol pro-
tagónico en la atención de los problemas de
la seguridad alimentaria mundial.
e m p r e s ae c o n o m í a
Actualmente casi el 70% del área cultivada con
granos se destina a soja, lo que no es bueno desde
el punto de vista de las rotaciones necesarias para la conservación
de los recursos y para limitar los problemas
de emergencia de enfermedades por el
monocultivo, así como por los riesgos comerciales
implícitos en una excesiva especialización productiva.
Página 50 EMPRESA Nº201
El Premio ACDE Enrique Shaw
iniciativas para la inclusión
Desde la primera entrega de la Distinción
otorgada por ACDE hasta la actualidad se
mantiene un criterio básico para evaluar a
los distintos proyectos. Este requerimiento
es la coherencia entre el decir y el hacer,
que se manifiesta en diferentes situaciones
sociales.
Una característica esencial del Premio ACDE
Enrique Shaw 2010, entregado en el año del
Bicentenario, fue el énfasis puesto en la con-
creción de las diferentes iniciativas en trabajo
remunerado. Inicialmente, cuando el Premio
comienza a instituirse se reconocieron dife-
rentes experiencias de Responsabilidad Social
Empresaria orientadas a la capacitación, la
salud, la integración social. Sin embargo,
durante el año 2010 se buscó identificar prác-
ticas originales y replicables, traducidas en
empleo. Estas experiencias asumen diferen-
tes rasgos: pueden orientarse a brindar cono-
cimientos a empleados con escasas califica-
ciones, o en el acceso de quienes encuentran
barreras derivadas de impedimentos físicos
o psíquicos y algunas de ellas se caracterizan
por su impacto directo en la comunidad. Pero
todas ellas tienen en común la mejora del
mercado laboral.
e m p r e s ainstitucional
El 11 de noviembre pasado se hizo entrega del Premio ACDE Enrique Shaw. La distinción tuvo como objetivo destacar los méritos de aquellas empresas que posibilitan la incorporación de personas que, por diferentes razones, encuentran impedimentos para acceder al mundo laboral. De este modo, ACDE repetía un gesto iniciado en 1989, cuando por primera vez entregó la “Distinción Enrique Shaw a la función Social de la Empresa” reconociendo a Proyectos de Apoyo a la Comunidad y a la Educación.
De izq. a der.: Rodolfo Rojas, Gte. de Promoción
Comunitaria de la Dirección de Desarrollo
de la Comunidad de Aysa; Andrés Borgo, Gte.
Relaciones Laborales y Administración de Personal de Grupo
Peñaflor; Javier Gali, Dir. de Recursos Humanos
de Grupo Peñaflor; Diego Benenzon, Dir.
de Recursos Humanos de Mc Donalds, Arcos
Dorados, para la región del Cono Sur; Victoria
Shocrón presidente de la Fundación Discar;
Gastón Podestá, Director de Recursos Humanos
para América Latina de Accenture; Norberto
Dieguez, Dir. de Personas e Identidad de Atento,
para la región Cono Sur.
Otoño 2011 Página 51
e m p r e s ainstitucional
Las experiencias premiadas
Las experiencias premiadas
fueron las presentadas por las
empresas Atento, Peñaflor, Ac-
centure, McDonalds y Aysa.
• Atento con su “Programa Atentos
al Futuro”, es la empresa que
-encontrándose frente a una
realidad marcada por la dis-
tancia entre los conocimientos
brindados por la escuela media
y los demandados para poder
desempañarse eficientemente
en el Contact Center- pone en
marcha un proyecto que enlaza
a voluntarios (personal de la empresa que
trabaja en la formación), escuelas y jóvenes,
cuyas edades oscilan entre los 18 y 25 años.
Los capacitadores transmiten sus conoci-
mientos sobre servicios y sus habilidades,
actitudes y aptitudes en el trato con clientes
para facilitar el acceso al primer empleo de
estudiantes que consiguen trabajo en la or-
ganización y en otras empresas.
Esta iniciativa se lleva a cabo en los luga-
res donde opera la compañía: Buenos Ai-
res, Córdoba y Tucumán. Y es en el interior
donde se produce su mayor impacto.
• El grupo Peñaflor, con presencia y liderazgo
en cada uno de los segmentos del mercado
vitivinícola argentino, cuenta con filiales en
San Juan, Mendoza, Salta y Buenos Aires.
Presenta el Programa “Jóvenes con Futuro”,
que se inició en 2006, a través de la Mesa
de Responsabilidad Social Empresaria del
Ministerio de Trabajo de la Nación. Se dirige
a jóvenes mendocinos cuyas edades oscilan
entre 18 y 24 años, sin experiencia laboral
ni estudios formales completos. Brinda los
conocimientos y la experiencia que les per-
mite desempeñarse en un primer puesto
de trabajo en la actividad vitivinícola. Esta
industria ofrece oportunidades de inserción
debido a la demanda de estos perfiles esca-
sos. La iniciativa involucra a profesionales
de la empresa, jefes, gerentes, capacitado-
res, tutores, facilitadores y a las áreas de
RR.HH. y Operaciones, y a profesionales e
instituciones provinciales y nacionales, ta-
les como como profesores para adultos, la
Dirección Provincial de Escuelas, el Minis-
terio de Trabajo de la Nación. Es auditado
por la OIT. Los participantes obtienen el
título de “Operador Vitícola” certificado por
la Dirección de Escuelas de la Provincia de
Mendoza. Brinda una formación teórico
practica que incluye la contratación por
cuatro meses en la empresa y logra una in-
serción del 20% de los estudiantes.
• Las empresas Accenture y McDonalds mues-
tran experiencias de inclusión laboral de per-
sonas con diversos tipos de dificultades (mo-
trices, auditivas. visuales, intelectuales, etc.)
Accenture implementa en el año 2005 el
“Programa sin Barreras”, que muestra como
principal fortaleza sus procesos de búsqueda
y selección, inserción y seguimiento de las
personas incorporadas con cuadros de disca-
pacidad. Estos procesos son acompañados por
campañas de comunicación interna que pro-
curan lograr la aceptación y reconocimientos
de quienes ocupan los diferentes puestos.
Desde 1993 Arcos Dorados incorpora a jóve-
nes, con capacidades diferentes, en su mayo-
Miembros del Jurado (de izq. a der.): Gustavo Grobocopatel (Los Grobo), Alejandro Llorente (ACDE), Beatriz Balián de Tagtachian (UCA), Gabriel Castelli (Cáritas Argentina), Adolfo Ablático (ACDE). También fueron jurados Pablo Devoto (Nestlé), José María Orlando Pott (Zurich Argentina), Gustavo Ripoll (IDEA), quienes no pudieron estar presente en la ceremonia.
Página 52 EMPRESA Nº201
ría con síndrome de Down, en sus operacio-
nes. Este Programa, coordinado por la Fun-
dación Discar, se caracteriza por igualar los
derechos y responsabilidades de las personas
que encuentran comprendidos en el progra-
ma con el resto del personal de la compañía.
• Las experiencias de la empresa AYSA se ca-
racteriza por su impacto en la Comunidad.
Aysa presenta un modelo en el que se ar-
ticulan la empresa, los municipios y las
comunidades involucradas, a través de
Cooperativas de Trabajo, para el desarrollo
de obras de tendido de redes secundarias
de agua y cloacas.
El “Plan Agua y Cloacas + Trabajo” fomenta
la creación de Cooperativas integradas por
personas excluidas (desocupados, benefi-
ciarios de planes Jefes y Jefas) Su objetivo
es brindar acceso a esos servicios a un seg-
mento de la población que es socialmente
muy vulnerable, propiciando la capacita-
ción en distintos oficios y la creación de
fuentes laborales para gente poco califica-
da, de bajos recursos, desocupada o prove-
niente del sector informal.
A marzo de 2010 se han creado 168 Coope-
rativas de Trabajo con 16 empleados/socios
cada una, por lo tanto, 2700 personas acce-
dieron a programas de formación y se inser-
taron en el mercado laboral.
Los trabajadores, reciben capacitación del
sindicato de AySA y equipamiento por par-
te de la empresa. Estas Cooperativas son
contratadas por los Municipios donde se
realizan las obras. Los fondos son transfe-
ridos de Aysa a los Municipios, para luego
financiar las Cooperativas.
Es posible crear empleo
Estas experiencias muestran que es posible
crear empleo allí donde no existe, brindar
formación técnica y desarrollar competencias
laborales en quienes por diferentes razones
encuentran barreras para su inserción laboral.
Aunque las iniciativas premiadas tienen dis-
tintos grados de madurez, algunas llevan 17
años, otras son más recientes todas tienen
como sustento común la aceptación de las
diferencias y la firme creencia en el desarrollo
personal cuando están dadas las posibilidades.
Estos programas, inclusive los más asentados
requieren de la dedicación y esfuerzo de la
empresa y del trabajo voluntario, y deman-
dan articulación con otras organizaciones,
quienes trabajan en ellos reconocen sus
dificultades .y buscan superarlas. En este re-
corrido que transitan empresa, trabajadores,
Municipios, ONGs y otras entidades, se en-
cuentra ACDE comenzando a trabajar para la
novena edición del Premio Enrique Shaw.
1. Gabriel Castelli (jurado), David Stilerman, Director de Corporate Citizenship
Accenture Argentina y Gastón Podestá, Director
de Recursos Humanos para América Latina de
Accenture.
2. Alejandro Llorente (jurado) y Norberto
Dieguez, Director de Personas e Identidad de
Atento.
3. Diego Benenzon, Director de Recursos
Humanos de Mc Donalds, Arcos Dorados
4. Gustavo Grobocopatel (jurado), Javier Gali, Director de RR.HH. y Andrés Borgo, Gte. Relaciones Laborales y Administración de Personal
de Grupo Peñaflor.
5. Adolfo Ablático y Rodolfo Rojas, Gte. de
Promoción Comunitaria de la Dirección de
Desarrollo de la Comunidad de Aysa..
e m p r e s ainstitucional
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Otoño 2011 Página 53
e m p r e s ate c n o l o g í a
Proyecciones de la nanotecnología
un nuevo paradigma productivo
daniel lupi
Sin duda hoy en día la innovación es uno
de los factores esenciales para mantener-
se en el mercado y poder subsistir a los
embates de los siempre inesperados com-
petidores.
Ya en el año 2004, la National Science
Foundation (NSF) en su Informe sobre Tec-
nologías de la Información, Manufactura y
Competitividad postulaba: “La civilización
está al borde de un nuevo orden. Los gran-
des ganadores en esta creciente y dura lu-
cha global, serán aquellos que desarrollen
el talento, las técnicas y las herramientas
de tal avance. Esto se logra asegurando la
superioridad incuestionable en nanotecno-
logía, biotecnología y en tecnologías de la
información”.
Si analizamos los presupuestos que en todo
el mundo se están asignando a esta procla-
mada “próxima revolución industrial”, se
observa que estas alertas han sido tomadas
muy en serio y, por lo tanto, las industrias
de nuestros países también deberían hacer-
lo en función de la competitividad y super-
vivencia.
Un nuevo paradigma
Cabe entonces preguntarnos: ¿Qué hace
que algo sea nano? y ¿cómo se vincula con
el mundo real? Sin duda su mejor defini-
ción es el tamaño. La nanotecnología se
ocupa de cosas cuyas dimensiones son del
orden de los nanómetros.
La clave está en que los materiales ac-
túan de manera profundamente diferen-
te a esas dimensiones, las propiedades
de los materiales cambian porque la
influencia de la naturaleza cuántica de
los materiales se hace más importante,
dando lugar a fenómenos que son fuente
de nuevas aplicaciones.
Hasta hace unas décadas, esas dimen-
siones eran invisibles para los micros-
copios convencionales, y con la apari-
Daniel Lupi es Ing.Electrónico (UBA). Master of Arts en Strategic Management of Innovation, Ecole Polytecnique Federal de Laussane, Suiza. Presidente de la Fundación Argentina de Micro y Nanotecnologías. Prof. Universitario. Coordinador nacional de la Red Alfa-Nicron e investigador en el Proyecto Prosul. Este artículo, al que se le han omitido gráficos y cuadros, fue publicado oportunamente en la revista La Ingeniería (1101, sep-tiembre 2009) del Centro Argentino de Ingenieros.
“La utilización de la nanotecnología constituye una oportunidad para que la Argentina pueda obtener productos de alto valor agregado con nuevas características que mejoren
la competitividad de las industrias de los sectores tradicionales, lo que les permitará acceder a nuevos nichos de mercado”, señala Daniel Lupi.
El autor nos invita a conocer el mundo de la nanotecnología; contextualiza su historia, la vincula con la ingeniería, profundiza en el importante rol que ocupa su utilización en los
nuevos procesos productivos y describe su estado de situación en la Argentina.
Página 54 EMPRESA Nº201
ción de nuevas herramientas, como el
llamado microscopio de fuerza atómica,
se abrió el camino para que los investi-
gadores puedan reemplazar los modelos
y cálculos sobre el mundo nano con la
posibilidad de verlo y manipularlo.
Historia de la nanotecnología
Desde hace muchos siglos, los nanomate-
riales conviven con nuestra civilización,
pero es en las últimas décadas en las que
se aprecia e impulsa su investigación y
desarrollo. Las partículas de humo y cier-
tas nanopartículas dentro de bacterias
están entre sus primeras manifestaciones
en el planeta, pero es por sus propieda-
des ópticas y medicinales por lo que al-
gunas civilizaciones de la antigüedad las
empleaban.
Los egipcios utilizaban nanopartículas de
oro como coloides medicinales para con-
servar la salud, y actualmente se las utiliza
para el tratamiento de la artritis. La civili-
zación china los utilizaba como colorantes
inorgánicos para las porcelanas.
Un clásico en estos
antecedentes es el
llamado Vaso de
Lycurgus, en don-
de los romanos,
en el siglo IV d.C.,
incorporaron nano-
partículas de oro y
plata -cerca de 70
nm- en el vidrio.
Como consecuencia
su comportamiento
fue dicroico con un
color próximo al
verde frente a la luz
reflejada, que pasa
al rojo a medida que
transmite la iluminación.
Recién en 1857, Faraday realiza el primer
estudio sistemático sobre los coloides de
oro, su síntesis y sus propiedades diferen-
ciales respecto de las conocidas del oro en
volumen.
La historia moderna de la nanociencia
se inicia, como muchas otras grandes
y brillantes ideas de la segunda mitad
del siglo XX, a partir de una conferencia
impartida por el profesor R.P. Feynman
titulada: “Hay mucho espacio ahí abajo”.
Desde esa época se han realizado grandes
avances en el conocimiento de las nano-
partículas y de su síntesis por métodos
físicos y químicos.
Nanotecnología e ingeniería
La nanotecnología, definida como las
técnicas de observación, manipulación y
fabricación de nano-estructuras y de dispo-
sitivos en esa escala, es considerada la base
de las nuevas ingenierías del siglo XXI. Por
su parte, la nanotecnología se desarrolla a
partir de los conocimientos aportados por
la investigación básica en las denominadas
nanociencias.
A este nuevo y complejo mundo nos esta-
mos acercando por dos caminos conver-
gentes. El primero conocido como aproxi-
mación “desde arriba” (top-down), donde
la progresiva reducción de las dimensio-
nes de los dispositivos microelectrónicos,
junto con el empleo de nuevos materiales
y su manipulación, ha sido uno de los
alicientes fundamentales en la búsqueda
permanente de lo más pequeño, más rá-
pido y de menor consumo de energía. Re-
cordemos aquí que desde 1965, la integra-
ción de circuitos electrónicos se duplica
aproximadamente cada año y medio (Ley
de Moore).
Las ingenierías como la microelectrónica y
la micromecánica lideran esta aproxima-
ción “desde arriba”, basada en obtención de
estructuras cada vez más delgadas hasta la
escala nanométrica, avanzando a un futuro
con grandes desafíos.
e m p r e s ate c n o l o g í a
De un modo general, se observa
que la mayoría de los científicos
que trabajan en el campo de las
nanociencias y nanotecnologías,
encuentran difícil precisar cómo puede
aplicarse su trabajo en los sectores
industriales tradicionales..
Otoño 2011 Página 55
e m p r e s ate c n o l o g í a
Por su lado, la química, la física y la bio-
tecnología, son disciplinas impulsoras de
una segunda visión de la nanotecnolo-
gía denominada de “abajo hacia arriba”
(Bottom-up), en la que, en algunas dé-
cadas, se podrían fabricar materiales y
dispositivos con el mismo procedimiento
como los realiza la naturaleza; es decir a
partir de la manipulación y multiplicación
de los átomos y moléculas para obtener
sistemas complejos.
Nano-partículas y nanotubos son los
primeros emergentes o ladrillos de esta
construcción “desde abajo”. Sus dimen-
siones y características requieren de
herramientas microscópicas novedosas
como los sofisticados microscopios de
fuerza atómica, así como ambientes ultra
limpios y programas de computación de
avanzada para su caracterización y mani-
pulación. Estas herramientas nos permi-
ten ver estas nanoestructuras, esquema-
tizarlas, y modelar su comportamiento y
estructuras.
Algunos nanomateriales híbridos, como
los nano-compuestos, ya incorporan na-
nopartículas en matrices cerámicas o
poliméricas con cambios radicales en sus
propiedades mecánicas y eléctricas. Así,
la ingeniería incursiona en novedosos
materiales plásticos con mayor resisten-
cia al fuego o con mayor bloqueo, por
ejemplo, a la permeación de los gases o
menor peso.
Falta mucho todavía para ver las estruc-
turas que se auto-ensamblarán en blo-
ques biológicos o químicos imitando a
la naturaleza. Hasta que se consiga este
objetivo, la manipulación de nano compo-
nentes con micro mecanismos de mayor
tamaño, que permitan vincular el mundo
infinitesimal con el de dimensiones ma-
croscópicas, será un paso necesario y de
característica multidisciplinaria para in-
tentar optimizar al extremo los procesos
productivos.
Cadena de valor en nanotecnología
Dada la transversalidad que caracteriza a
la nanotecnología, se hace necesaria una
sistematización para su análisis. En este
marco, la cadena de valor de la nanotecno-
logía se puede esquematizar en tres etapas
encadenadas hasta el usuario final: los
nanomateriales, los Nano-intermediarios y
los productos o bienes finales.
Los Nanomateriales conforman el primer
punto de la cadena de valor agregado.
Estos son estructuras de dimensiones na-
nométricas que no han sido procesadas
industrialmente (por ej. nanopartículas,
nanotubos quantum-dots, materiales na-
noporosos, fullerenos, etcétera). Este es
el escenario de los grandes jugadores in-
ternacionales, petroquímicas, compañías
químicas, etc.
Un segundo punto de la cadena de valor
agregado está constituido por los denomi-
nados Nano-intermediarios, que son aque-
llos bienes intermedios con propiedades
especiales debido a su contenido de nano-
materiales (por ejemplo, sistemas de libera-
ción controlada de nanopartículas, pinturas,
Lupi: “La innovación es uno de los factores
esenciales para mantenerse en el
mercado y poder subsistir a los embates de los
competidores”.
Página 56 EMPRESA Nº201
e m p r e s ate c n o l o g í a
telas, chips, MEMS, componentes ópticos,
materiales funcionalizados, etc.).
En el último eslabón de la cadena de va-
lor se encuentran los productos o bienes
finales cuyo rendimiento, calidad o per-
formance se mejora por la utilización de
nanotecnología (por ejemplo, automóvi-
les, vestimenta, aviones, sensores, micro-
laboratorios en un chip, computadoras,
electrónica de consumo, fármacos, ali-
mentos procesados, etc.). Es un área que,
en su gran mayoría, está ocupada por las
grandes marcas internacionales.
La tendencia actual conduce a que no haya
nanoproductos, sino los productos clásicos
con importantes mejoras por la interven-
ción de la nanotecnología.
Situación de la nanotecnología en la Argentina
La situación de la
Argentina refleja
“el alerta tempra-
na” del sistema
científico técnico
sobre el cambio
de paradigma que
significará para el
desarrollo nacional
la nanotecnología
y sus aplicaciones,
pero también la
escasa repercu-
sión en un sector
industrial que, en general, desconoce las
posibles aplicaciones concretas e implica-
ciones de la nanotecnología en su sector,
a pesar de que se estima puede tener un
impacto importante.
De un modo general, se observa que la ma-
yoría de los científicos que trabajan en el
campo de las nanociencias y nanotecnolo-
gias, encuentran difícil precisar cómo puede
aplicarse su trabajo en los sectores indus-
triales tradicionales.
El sector productivo argentino, en el
terreno nanotecnológico, presenta un
incipiente pero perceptible desarrollo
y está fuertemente concentrado en las
especialidades donde la nanotecnología
se combina con la biotecnología, y es en
esta zona de convergencia donde el país
cuenta con más posibilidades de desa-
rrollo de la nanotecnología.
Pero de un modo general se puede afirmar
que la utilización de la nanotecnología
constituye una oportunidad para que la
Argentina pueda obtener productos de
alto valor agregado con nuevas caracterís-
ticas que mejoren la competitividad de las
industrias de los sectores tradicionales, lo
que les permitirá acceder a nuevos nichos
de mercado.
Actualmente en el país hay grupos de
investigación y desarrollo en áreas rela-
cionadas con el tema, como materiales
de nanocompuestos poliméricos con
nanoarcillas y polímeros biodegradables
con permeabilidad variable a gases y
vapores, de amplia potencialidad en en-
vases para alimentos y polímeros para
autopartes entre otras tantas aplicacio-
nes. También hay grupos muy avanzados
en la investigación y desarrollo de nano-
encapsulados con liberación controlada
de principios activos medicinales y com-
puestos químicos en general.
Es importante el progreso alcanzado en la
utilización de nanopartículas de plata en
pinturas bactericidas, donde al menos dos
grupos de investigación han alcanzado pro-
ductos comerciales ingresando ya en la fase
de producción en acuerdos con empresas
productoras y distribuidoras.
El campo de las nanopartículas aplicadas
a la remediación ambiental es objeto de la
actividad, tanto de servicios comerciales
como de investigación aplicada, de al me-
nos dos empresas nacionales con estrecha
participación de grupos de investigación de
primer nivel.
La manipulación de nano
componentes con micro mecanismos
de mayor tamaño será un paso
necesario para optimizar los procesos
productivos.
Otoño 2011 Página 57
e m p r e s ate c n o l o g í a
Un camino de oportunidades para la innovación
Por otro lado, la Argentina muestra una
impronta importante en materia de espe-
cialización científica mono-disciplinaria.
Pero la articulación entre la Bioquímica y la
Biología Molecular, donde también se debe
mencionar a la Física, posee una tradición
científica a nivel local con importantes ca-
pacidades en instituciones argentinas que
aparecen como líderes en la generación de
nuevos conocimientos científicos en el cam-
po de la nanotecnología (CONICET, UBA,
CNEA y UNLP).
Un camino de oportunidades para la innovación
Por su parte, los institutos de desarrollos
tecnológicos nacionales participan acti-
vamente en el campo nanotecnológico:
Desde dos ópticas diferentes, en primer
lugar, el INTI posee un Grupo de Nanotec-
nología Aplicada que ha tenido resultados
concretos en el campo de las pinturas
bactericidas y en el desarrollo de NEMS/
MEMS para la aplicación de lab-on-a-chip
de diagnóstico; por su lado, el INTA se
declara un fuerte demandante de nano-
tecnología, reconociendo el impacto favo-
rable que sus aplicaciones tendrán sobre
el sector agroganadero.
En la trama de las redes nacionales y re-
gionales de investigadores que se están
conformando, es destacable la formación
del Centro Argentino-Brasilero de Nano-
ciencia y Nanotectologìa (CABN), destina-
do a acciones conjuntas con Brasil en este
campo.
En síntesis, los recientes avances en la na-
notecnología y en la ingeniería han creado
un camino concurrente pleno de oportuni-
dades para la innovación donde de modo
creciente aparecen involucradas tecnologías
y problemas de escala nanométrica, y don-
de la ingeniería debe resolver el problema
de implementarlas prácticamente para uso
de toda la sociedad.
La manipulación de nano componentes con micro mecanismos de mayor tamaño será un paso
necesario para optimizar los procesos productivos.
Página 58 EMPRESA Nº201
del archivo
Hernando campos menéndez
uniApAc: un movimiento para los hombres de buena voluntadPoco tiempo después de asumir como Presidente de UNIAPAC Latinoamericana, en octubre de 1964, período que se extendería hasta 1967, Hernando Campos Menéndez escribía para el primer número de EMPRESA, el artículo que hoy reproducimos y que tituló: “UNIAPAC: un movimiento para los hombres de buena voluntad”.
Es de destacar que HCM no solo fue fundador de ACDE Argentina, también fue su Presidente, sino que llegó a ocupar la vice-presidencia de UNIAPAC Internacional.
Nuestros lectores encontrarán las palabras e ideas que permitirán comprender mejor porqué UNIAPAC fue definiendo su camino y su lugar en la sociedad, donde el empresario está llamado a ser verdadero protagonista.
Hernando representó al hombre cabal de una clase dirigente que supo cumplir con inteligencia y generosidad las múltiples funciones que la Providencia quiso que así fuera.
A los que hoy están llamados a asumir responsabilidades en la conducción de nuestra institución, y en particular a aquellos que lo hacen en los ámbitos internacionales, este material es parte de esa docencia que tan bien nos legara.
Caracterizaban su espíritu, la búsqueda de soluciones justas las que, una vez tomadas, aceptaba con todas sus consecuencias. Al decir de Descartes, esta actitud requiere “generosidad y humildad”, pero sobre todo exige nobleza.
Detengámonos y leamos a Hernando, nos servirá para la reflexión de estos años transcurridos.Artículo
seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti. EMPRESA Número 1. (Diciembre-enero 1964/1965).
Otoño 2011 Página 59
La Unión Internacional Cristiana de Dirigentes de Empresa -UNIAPAC- nació como una reacción frente a los problemas sociales, que tienen su raíz histórica en la revolución industrial y que originaron la llamada “cuestión social” del siglo pasado. Sin embargo, es un movimiento relativamente reciente, pues se organiza con su carácter actual en 1949. Desde entonces, en torno a este movimiento, que desea llevar mayor justicia a las rela-ciones laborales y favorecer la promoción integral del trabajador, se va reuniendo más y más gente y se van despertando, en los más elevados círculos, tanto públicos como privados, grandes expectativas.
El objetivo del movimiento es el estudio, la aplicación y la difusión de la doctrina social, tal como ella es elaborada en el seno de la Iglesia Católica. Pero como esta doctrina está fundada también en la ley natural, trasciende el plano católico para alcanzar a todos los hombres de buena voluntad.
PROGRESO, PAz y SOLIDARIDAD
La preocupación, al principio, estuvo más bien centrada en el problema obrero y en los aspectos “sociales”. En el Congreso de la Paz Social, organizado en 1949, se demuestra que no puede haber paz en la empresa, si no la hay en la sociedad; y a su vez, en el Congreso de Santiago de Chile, sobre el desarrollo econó-mico, quedó en claro que para que haya paz en la sociedad se requiere un progreso económico, el cual debe ser concedido no como un desarrollo nacional autárquico, sino como un desarrollo internacional solidario. Y así llegamos al Congreso de México en 1964, sobre solidaridad internacional, punto de convergencia y de elevación ecuménica que ha alcanzado nuestra visión de em-presarios cristianos.
HAy QUE CONSTRUIR yA
El dirigente de empresa no puede descuidar la preocupación económica ni la preocupa-ción social. No puede limitarse al plano de la empresa; debe abrirse a lo internacional. No puede constreñirse al presente, debe aceptar un deber de previsión y de perspectiva fren-te a un futuro mejor, cuyas bases se deben construir desde ahora.
La doctrina social de la Iglesia nos da la base, nos da la red de sostén, pero hay mucho que tejer para completar una cobertura. La UNIAPAC debe hacer su parte en ese sentido.
Nos falta precisar una doctrina económica, capaz de encontrar las verdaderas soluciones a los problemas del mundo económico social. Esas soluciones se encontrarán con nuevas concepciones.
¿Qué decir de los términos de intercambio en el comercio internacional?¿Qué de los subsidios a la agricultura en los países desarrollados?¿Hasta qué punto se pueden detener los países en el proceso de integración económica?¿Hasta qué punto está justificada la industria nacional por razones de prestigio?¿Qué bases doctrinarias deben establecerse para la política monetaria, económica y fiscal?
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La doctrina social de la Iglesia nos da la
base, nos da la red de sostén, pero hay
mucho que tejer para completar una
cobertura. La UNIAPAC debe hacer su
parte en ese sentido.
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Un fRUto CIeRto: dIálogo InteRnACIonAl ConstRUCtIVo
Con paciencia y optimismo vamos elaborando en el seno de UNIAPAC una síntesis. Todos hemos tenido la experiencia de cómo nos enriquece el intercambio de ideas y la reflexión en común. Este es uno de los principales frutos del movimiento: permitir un diálogo internacional constructivo.
Me decía un empresario norteamericano: hay dos cosas básicas para el empresario moder-no, leer mucho y viajar mucho.
La historia va penetrando por nuevos caminos. El hombre tiene que adaptarse continua-mente a nuevas condiciones. Esta es ley de vida para el empresario, cuya función es antici-parse a los cambios, ir delante de ellos.
La UNIAPAC con sus estudios, reuniones, congresos y publicaciones nos ayudan en tal sentido.
¿QUé SE HACE EN CONCRETO?
El movimiento cuenta hoy con veinte asociaciones nacionales, varias más en formación y, con casi veinte mil empresarios. Pero, ¿qué hace en concreto?
Téngase presente que no es una cámara de comercio, ni un banco de desarrollo, ni una cor-poración de fomento, ni una universidad para dirigentes de empresa, ni una organización de asistencia social.
Tampoco pretende competir con los meritorios trabajos que realizan otras instituciones, nacionales o internacionales, de empresarios.
Su labor se sitúa básicamente en el plano elevado de la motivación, de la orientación, de la elaboración de unos estándares éticos y de una visión social nueva, más humana y cristiana.
Sin embargo, ello no impide que se comprometa también en obras concretas, aunque mu-chas veces estas se realicen en forma independiente. Así como se ha organizado en Monte-video una escuela de dirigentes de empresa, centro de un servicio social de empresa; como se ha promovido en la Argentina un estudio sobre seguridad social y ley de salario familiar ; en el Brasil, una obra de integración del marginado social; en Bolivia, la creación del Comité Boliviano de la empresa privada; varios planes de becas, etc. Desde luego que en Europa también podríamos enumerar realizaciones.
No todos los ensayos han sido coronados por el éxito, pero aun el hecho de ensayar prue-ba la existencia de una inquietud, de una falta de conformidad con la situación actual y un deseo de encontrar formas mejores y más justas.
El CECAL (Comité Europeo para la Cooperación con América Latina) es una interesante iniciativa que está, sin embargo, en sus primeros pasos, cuyo éxito final dependerá en gran medida de los propios dirigentes latinoamericanos, quienes deberán sugerir formas prácti-cas y viables de cooperación.
En la reciente reunión de ALALC, en Bogotá, la UNIAPAC pudo, aunque indirectamente, realizar un valioso aporte. Nuestro movimiento puede crear una atmósfera de amistad, de
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generosidad, de elevación de miras, dentro de la cual es más fácil llegar a los acuerdos y en-contrar las coincidencias.
UNIAPAC continúa en su esfuerzo de extenderse por el mundo. El viaje que se rea-lizó recientemente por Japón, Hong Kong, Vietnam y Filipinas permite afirmar que también en estas regiones, UNIAPAC puede ser brújula orientadora para los empresarios de dichos países; algunos de los cuales se encuentran en situación caóti-ca, a la vez que en todos ellos se tiene que afrontar la grave coyuntura de encarnar en tradi-ciones milenarias nuevas formas de vida creadas por la técnica, lo que plantea muy arduos problemas.
Creemos que no existe más que una sola concepción socioeconómica que puede garanti-zar el futuro y enfrentar la herejía comunista: ella es la Concepción Cristiana.
Un gRAVe debeR y UnA eleVAdA mIsIón
“Gracias a ese contacto enriquecedor, yo he aprendido muchas cosas, me escribe el señor Tuluka, después de nuestro congreso de México. Yo sé ahora que los nacionalismos exclu-sivos pueden matar y estoy dispuesto a despertar en nuestros empresarios del Congo una mayor conciencia del rol que pueden jugar en UNIAPAC”.
¿Qué será del movimiento en el futuro? Eso depende de todos nosotros y no hay duda de que la Argentina tiene un grave deber y una elevada misión. El Cardenal Legar, de Montreal, dijo: “Un organismo internacional cristiano como el vuestro es de una importancia capital en nuestro siglo, debe imponerse todos los sacrificios necesarios para asegurarse un presti-gio y así una influencia considerable”.
Y para esto, deberemos hacerlo dinámico, representativo e influyente. No deberá encerrarse en un círculo estrecho, sino abrirse a todos los dirigentes de empresa, cualquiera sea su raza o su credo. No podrá ser un movimiento conservador, sino joven; continuamente renovado, exigido por una constante autocrítica. No deberá ser un movimiento teórico, sino profundamente realis-ta, sin concesiones demagógicas, ni escapismos frente a las demandas de la autenticidad cristiana de sus objetivos. No solamente doctrinario, sino también efectivamente operante.
La UNIAPAC debe ser todo esto, pero además y, sobre todo, debe dar a nuestra labor co-tidiana, a nuestro impulso creador, la dignidad de participante y cooperador en la creación siempre inacabada del universo; con lo cual adquiere nuestro empeño un sentido profundo de espiritualidad y eternidad.
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El dirigente de empresa no puede descuidar la
preocupación económica ni la preocupación social.
No puede limitarse al plano de la empresa;
debe abrirse a lo internacional. No puede constreñirse al presente,
debe aceptar un deber de previsión y de perspectiva
frente a un futuro mejor, cuyas bases se deben construir desde ahora.
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Desde España
Ha comenzado la enésima edición de Ope-
ración Triunfo, ese programa de televisión
en el que un puñado de muchachos selec-
cionados -más por sus caracteres persona-
les (físicos y psicológicos, con los que deben
dar juego frente a las cámaras) que por su
buena voz- se dejan encerrar en un Gulag
al que llaman “Academia”, en donde les
someten a todo tipo de presiones para que,
ante los ojos de millones de espectadores,
exploten con frecuencia en lágrimas; con
la secreta esperanza de que alguno de ellos
siga la estela de Bisbal y regale a los dueños
de la idea otra cesta de huevos de oro.
Aunque en menor medida que otros rea-
lity shows, OT ha generalizado entre los
adolescentes la sensación de que el éxito
es una cuestión del destino, como si al na-
cer lo trajésemos impreso bajo la axila. Y
claro, afloran aquí y allá los aspirantes a
triunfadores, que sueñan culminar su vida
entre los dieciséis y dieciocho años, pres-
cindiendo del sudor y de los quebraderos de
cabeza que padecieron sus padres, pobres
hombres y mujeres que no han llegado a
nada diferente que a la aburrida honradez
del trabajador medio.
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,
el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.
www.miguelaranguren.com.
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A triunfar He conocido a una de las participantes
en el espacio de marras. Durante meses
fue la concursante favorita de la segunda
edición. A su innegable belleza sumaba
unas maneras resueltas sobre el escena-
rio y el noviazgo con el chico guapo de
aquel curso en la Academia. Le pregunté
por aquel tiempo, y me confesó que le
sirvió para vivir dos años en una nube:
contratos, disco, bolos por las fiestas de
las grandes ciudades de España, la opor-
tunidad de conocer a los gurús del nego-
cio discográfico, programas de televisión,
entrevistas, reportajes, firmas en grandes
superficies y un sinfín de premios que a
cualquier aspirante a baladista le pon-
drían los dientes largos. “¿Y después?”,
insistí, porque me interesaba el segundo
capítulo de su biografía. “Después nadie
ha vuelto a acordarse de mí”, reconoció
sin ambages. Y lo justificó: por los mo-
mentos que estamos viviendo, las dificul-
tades por las que pasa la industria de la
música, la dispersión de los programas
musicales en la televisión por cable...
Aunque la sensación que me dejó -ade-
más de despertarme conmiseración por
el engaño con el que la habían distraído
durante veinticuatro meses- es que nada
de lo que merece la pena en esta vida se
puede lograr por una carambola. El éxito
sostenido y el prestigio pide algo más:
dotes, esfuerzo, tenacidad, audacia, capa-
cidad para asumir riesgos y para sobre-
llevar los siempre terribles paréntesis del
olvido, siempre aleccionadores.
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e m p r e s ainstitucional
Reconocimiento revista EMPRESAcelso e. ArabettiEMPRESA reconoce cada año a quienes han aportado, con su creatividad e inteligencia, artículos, columnas y opiniones que dan vida a cada número. En esta ocasión, la distinción recayó en un actual miembro del Consejo de Redacción de la revista: Celso Enrique Arabetti.
Los años acumulados suelen ser amigos
de la experiencia y van moldeando lo que
usualmente llamamos hombre con tra-
yectoria. Pero cuando estos años son bien
vividos guardan en la persona una cualidad
que la distingue especialmente: su alegría.
Celso es, ante todo, un hombre alegre. ¡Qué
poco valor damos a veces a esta palabra
y cuánto significado conlleva! Una alegría
que se sustenta en la plenitud del camino
recorrido, en la esperanza de una fe que se
hace fuerte y en una vocación emprendedo-
ra que no decrece.
ACDE ha estado emparentada fuertemente
a la vida personal y profesional de Celso.
Desde sus inicios en el Grupo de Integra-
ción, junto al recordado Juan Cavo; como
miembro del Consejo Directivo de la aso-
ciación y de la Comisión Iniciadora de la
Causa de Beatificación de Enrique Shaw;
como delegado en las reuniones de Uniapac
Latinoamericana y en el Congreso Mundial
de Uniapac, en Roma; en su rol de Director
Ejecutivo de ACDE y presidiendo, además,
la Federación Acde Argentina por dos pe-
ríodos. Y cuando uno pensaba que la tarea
concluía compartió la creación y formación
del Grupo ACDE San Isidro.
Celso es parte de la historia viva de ACDE.
Y su aporte enriquece -desde hace años-
las reuniones del Consejo de Redacción de
nuestra revista que, jueves por medio, se
deja contagiar de su presencia.
Apasionado por la historia, lector voraz e
inquieto, preocupado y ocupado por su país,
intercambia en cada encuentro del Consejo
artículos para la revista y propuestas de nue-
vos columnistas, con innumerables anécdo-
tas de su historia personal y familiar, matiza-
das por las “hazañas” de sus nietos. Su familia
es su orgullo y le gusta hablar de ella.
La fiesta de fin de año fue el marco ideal para
que el Presidente de la asociación, junto al
director de la revista, y ante una numerosa
concurrencia, le entregara este reconocimien-
to por su aporte a EMPRESA.
ACDE es lo que sus socios quieren que sea. En
este camino Celso está dejando, sin duda algu-
na, una huella firme y desbordante de alegría.
EO
Adolfo Ablático y Eduardo Aceiro
acompañan a Celso Arabetti en sus palabras
de agradecimiento por el premio de la revista
EMPRESA.