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Administración de la empresa T1
Tema 1. ADMINISTRACION DE LA EMPRESA
1. Organización y administración: concepto y contenido.
Organización:
Def: La combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la
consecución de un fin, según un esquema de dependencias e interrelaciones entre los
distintos elementos que la constituyen.
Organización como acción hace referencia a la coordinación de los diversos medios
de los que dispone una colectividad o empresa.
Organización como efecto hace referencia a la colectividad o la empresa misma.
Para organizar una empresa tienes que (en que consiste la acción de organizar):
1. Descripción del trabajo que cada quien deberá realizar.
2. Agrupación de los lugares de trabajo.
3. Definición de las responsabilidades.
4. Delegación de la autoridad (no puedes realizar-lo todo tu)
5. Establecer las relaciones de cooperación y dependencia entre individuos o
secciones.
Esto es para conseguir unos objetivos empresariales para luego obtener el beneficio
deseado.
Cuando dos o más personas trabajan juntas hacia una dirección, de modo
estructurado para conseguir una meta o un conjunto de metas.
La combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de
la consecución de un fin, según un esquema de dependencias e interrelaciones
entre los distintos elementos que la constituyen.
Organización, define la estructura de la actividad y la autoridad de una empresa.
Descargado por Albert Vila (albertvb4@gmail.com)
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Administrar:
Administrar una empresa gobernarla, dirigirla, guiarla (consiste en ser el gobierno
de una colectividad que, en concreto, puede ser una empresa).
Es decir, hacia donde y por donde se pretende dirigir (hacia qué objetivos), qué
objetivos o metas se pretenden conseguir, cómo se piensa conseguirlos y
motivar a los recursos humanos.
Administrar es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de los miembros de una organización y los recursos disponibles, con intención
de alcanzar las metas organizacionales.
Administrar es la continuidad racional de las actividades de una organización.
Administrar es dirigir la organización en el proceso de alcanzar las metas
organizacionales a través del trabajo con personas, elementos materiales y con
otras organizaciones.
Administrar es el proceso por el que un grupo cooperativo dirige acciones de
otros hacia metas comunes.
Administrar es el proceso de trabajar conjuntamente con otras personas para
lograr las metas organizacionales con medios limitados para lograr las metas
organizacionales, con medios limitados y en un entorno cambiante.
Los elementos clave de la administración son: planificación, organización
dirección y control. Y están todos conectados entre ellos.
¿Cuáles son las diferencias entre administrar y organizar?
- La administración consiste en el gobierno o la dirección que se ejecuta
mediante la organización.
- Para administrar utilizamos varias herramientas/ instrumentos entre las que se
encuentra la organización.
- El gobierno, dirección o conducción de la empresa requiere de acciones de
organización y por tanto la acción de administrar comprende la acción de
organizar.
Tanto la administración como la organización pueden ser más complejas o más
simples según la dimensión de la empresa.
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Sinónimos de dirección y administración (NO TAN IMPORTANTE)
Dirección la palabra dirección en sentido amplio sería sinónimo de establecer un
patrón. En un sentido más restringido se aplica a la conducción del personal.
Gestión acto dirigido a cumplir unas o varias tareas encomendadas
determinadas. Las funciones de la gerencia son más bien propias de los niveles
intermedios de la estructura jerárquica.
Management se refiere tanto a la administración como a la gerencia e incluso a
toda la organización.
2. Funciones fundamentales y aspectos complementarios del proceso administrativo.
Def: la dirección de la empresa ejerce para orientar eficientemente los esfuerzos de
sus recursos humanos i el uso de todos sus medios con la finalidad de un interés
común, que no podría a conseguir un individuo solo. Este es el propósito o justificación
de la acción administrativa.
Existen 2 tipos de trabajo:
a) Trabajos operativos o de ejecución: consisten en hacer determinadas cosas.
b) Trabajos de dirección: consisten en hacer que otros realicen ciertas cosas y, a la
vez, hacerse responsable del resultado de sus actuaciones.
Según cada autor administrar significa:
FAYOL: Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
KOONTZ i O’DONELL: planificación, organización, integración de personal,
dirección y control.
NEWMAN: planificación, organizar, coordinar los recursos, dirigir y control.
ZERILLI: programación, organización, ejecución, coordinar y comandar, control
y valoración.
DESSLER: planear el trabajo, dotar de personal las operaciones, organizar el
trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y controlar los resultados.
En el proceso administrativo tenemos varias tareas y organizaciones que hacer. Fases
del proceso administrativo (PODC):
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- Planificación pensar con antelación las acciones y metas de la organización.
- Organización es el proceso de combinar el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una empresa.
- Dirección influir a les sujetos para que ayuden alcanzar las metas de la
organización.
- Control identificar los puntos críticos (puntos importantes) medirlos y aplicar las
medidas correctoras si hay que corregirlas.
Aspectos complementarios
Jefe ejecutivos departamentos los demás
Todos ellos son responsables de los diferentes subsistemas dentro de la organización.
No solo es el jefe.
3. Habilidades directivas.
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan
que los individuos hagan mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Para ello se
necesitan de unas técnicas y unas habilidades que se pueden adquirir. Estas
habilidades son 3:
Habilidades técnicas (cargos bajos) consisten en utilizar conocimientos,
métodos de trabajo, técnicas de producción y los equipos necesarios para la
realización de sus tareas. Pueden adquirirse a través de instrucción,
experiencia, formación y educación.
Habilidades humanas (cargos intermedios) son aquellas que posibilitan para
trabajar con otras personas, para comprender sus actitudes y motivaciones, es
decir, saber tratar con ellas. Estas habilidades se adquieren gracias a un
maestro o referente.
Habilidades conceptuales (cargos elevados) es la habilidad para
comprender las complejidades de la organización global. Permite que la
persona se comporte de acuerdo con unos objetivos.
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¿Qué hace el
administrador?
Su misión es hacer funcionar la organización: conducirla hacia los fines marcados y
controlar su actividad.
4. Corrientes del pensamiento administrativo.
4.1 Teoría / enfoques clásicos de la organización:
Las principales idees sobre las que descansa el pensamiento tradicional o clásico son
las siguientes:
a. La concepción formalista de la empresa.
b. Visión mecanicista del operario.
c. División del trabajo mental y físico.
d. La motivación de las persones es básicamente por razones económicas.
e. Dominio del empirismo y la observación de situaciones concretas.
Las aportaciones del enfoque clásico:
- Su aplicación de la ciencia a la práctica de la administración.
- La clasificación de los principales procesos, funciones y habilidades de la
administración.
- Desarrollar teorías que se utilizarán después.
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Las limitaciones: (solo leer, no es importante)
- Creen que el trabajador sólo trabaja más por dinero
- Enfoque para organizaciones simples
- No se preocupa de las relaciones de la organización con su entorno.
Subgrupos de la teoría clásica:
- Teoría de la administración científica F. Taylor, H. Gantt.
Buscaba incrementar la eficiencia (mejoras en la productividad de la fábrica).
- Teoría general de la administración (dirección administrativa) H. Fayol.
Nace de la necesidad de dirigir organizaciones más complejas. Se centra en
buscar la eficiencia en todo el conjunto de la organización. Fayol pone énfasis
en la estructura. Crea una lista de operaciones que realiza una empresa de las
cuales se centra con las operaciones administrativas a su vez encargada de
diversas funciones (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar).
- Modelo burocrático M. Weber.
Estudia los diferentes tipos de autoridad (carismática, tradicional y racional
legal). Su organización ideal es la burocracia el cual resulta de aplicar este
último tipo de autoridad (racional legal).
A) Administración científica (F. Taylor):
Taylor tuvo la habilidad de agrupar, no descubrir, los estudios de tiempo, análisis de
métodos, incentivos y otros estudios ya conocidos en ese momento, para crear una
filosofía aplicable a toda la industria.
El principal objetivo era conseguir una mejora en la productividad de la fábrica, ya
que era la mejor manera de contabilizar los intereses, contrarios de empresarios y
trabajadores. Así el objetivo era provocar una “revolución mental” que provocase un
cambio mediante el cual se redujesen los conflictos en la relación entre capital y
trabajo.
El sistema de Taylor fue mal entendido y aplicado, esto provocó actitudes sociales y
laborales opuestas al mismo.
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Taylor advierte las 3 causas que entorpecen el cumplimiento del objetivo:
o La creencia de que la mejora de los rendimientos y de la productividad conduce
a la desocupación.
Antes (antecedentes) el trabajador trataba de hacer el menor trabajo posible para
mantener su trabajo. Según Taylor eso es una falacia ya que entre más producción hay
más trabajo para ellos y ha sido demostrado por la historia. Ya que más producción
conlleva a más riqueza. Para él, el mayor crimen era la restricción de producción.
Contra más rápido uno produzca cosas buenas que la sociedad necesite, el humano las
cogerá y las usara. La diferencia en producción distingue un país civilizado y un país
tercermundista. El incremento en la producción genera comodidades y una mejora en
la calidad de vida.
o La manca de trabajo (pereza) sistemática por parte de los trabajadores.
o La pésima organización de la empresa.
Hay sistemas ineficientes de dirección ya que el trabajador no recibe recompensa solo
un aumento en el salario, pero lo más importante es la armonía que hay entre el
trabajador y el empleador. Son los consumidores los beneficiarios de la producción.
Para solucionar esos problemas Taylor propone:
Racionalización del trabajo mediante el desarrollo de una metodología
científica que nos lleve al análisis de las operaciones, etc. Todos estos aspectos
requieren de una división creciente del trabajo.
Un sistema de salarios estimulantes basados en la utilización de las primas o
recompensas relacionadas con los estándares de producción conseguidos.
Una división equitativa de la responsabilidad entre la administración y los
obreros. Cree que el tiempo y el esfuerzo que un trabajador dedica a elaborar
una unidad puede reducirse aumentando la especialización y la división del
trabajo.
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Proceso de la administración científica
1. Desarrollar una ciencia para remplazar el método de producción de cada
trabajador el cual era denominado ineficiente.
2. Seleccionar los trabajadores y traer lo mejor de sus facultades, en el pasador el
trabajador era el encargado de entrenarse y hacer el trabajo a su manera con el
mayor esfuerzo.
3. Juntar la ciencia con los trabajadores seleccionados. Se presenta una mayor
cooperación entre los directores y los trabajadores para asegurarse de que
estos estén aplicando la ciencia correctamente.
4. Hay una aproximación a la división entre el trabajador y los directores. Los
directores ahora son los que tienen la responsabilidad y no los trabajadores.
Empresa ejemplo: Ford Henry Ford quería que la mayoría de la gente tuviera
carros, es por esta razón que comenzó la producción en masa (línea de montaje),
aplicando la teoría de Taylor.
Los cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar del trabajo.
1. Estudiar la manera como los trabajadores desempeñan sus tareas.
2. Codificar los nuevos métodos de realizar las tareas.
3. Seleccionar los trabajadores que posean las habilidades adecuadas y los entrena
para realizar la tarea según las reglas.
4. Establecer un nivel justo o aceptable de desempeño en la tarea y crear u sistema
de pago para premiar el desempeño que supera el nivel.
B) Teoría general de la administración / Dirección administrativa (H. Fayol):
Él complementa las aportaciones de la dirección científica de Taylor. Este enfoque nace
de la necesidad de dirigir organizaciones más complejas. Mientras Taylor solo se centró
en buscar la eficiencia de la empresa a nivel taller o planta de producción, Fayol tiene
una visión más amplia y se centra en la organización en su conjunto. Mientras Taylor
pone énfasis en las tareas, Fayol la pone en la estructura.
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Clasifica las actividades/ funciones que se llevan a cabo en la empresa. Las operaciones
que realizan las empresas pueden dividirse en:
1º Operaciones técnicas producción, fabricación…
2º Operaciones comerciales compra, venta, márquetin…
3ºOperaciones financieras busca y administración capitales.
4º Operaciones de seguridad protección de bienes de las personas.
5º Operaciones de contabilidad balances, inventario…
6º Operaciones administrativas.
Fayol se centró en las operaciones administrativas. La función administrativa es la
encargada de realizar las siguientes funciones:
Prever: formular el programa general de acción de la empresa.
Organizar: dotar a la empresa de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento.
Dirigir: guiar-la y motivarla.
Coordinar: enlazar los diferentes recursos.
Controlar: vigilar o verificar que todo se está realizando según los parámetros
establecidos.
La principal limitación de este enfoque fue la preocupación de Fayol por desarrollar
principios inmediatamente aplicables con la finalidad de aumentar la eficiencia, y así
maximizar los beneficios.
Esta forma de entender la administración culmina con sus principios generales: división
del trabajo, especialización, unidad de mando y amplitud de control.
C) Modelo burocrático (M. Weber):
Para Weber hay 3 tipos de autoridad:
a) Autoridad carismática
b) Autoridad tradicional
c) Autoridad racional legal
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Según Weber la burocracia es una forma de organización que resulta de aplicar el
último tipo de autoridad, es decir, se basa en la racionalidad. Para Weber la burocracia
es la fórmula más eficiente como respuesta a las necesidades del medio en el que
operan, que eleva al máximo el orden, la seguridad y la precisión y que minimiza la
ambigüedad, la incerteza y el desorden. El creyó que para aumentar la eficiencia se
tenía que describir anticipadamente la manera como se tenían que hacer las cosas y
fijar todo según unos procedimientos.
Características de este modelo son:
- Estructura jerarquizada
- La existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo.
- La división del trabajo y especialización
- Las relaciones impersonales entre los miembros de la organización
- La separación entre la propiedad y la administración
- La existencia de registros escritos de las decisiones
- La contratación y promoción en base a la capacidad para el puesto
Problemas del modelo burocrático:
Falta de motivación, exceso de papeleo, rigidez en las decisiones, falta de
coordinación, ineficiencia, etc.
4.2 Enfoque/ teoría conductista: orientadas al comportamiento humano:
Se aprecia una posición crítica respecto a los principios clásicos. Implica una nueva
visión del hombre y de la organización, capaz de superar las interpretaciones
mecanicistas de las escuelas tradicionales. Se asienta en 3 líneas de trabajo (las
relaciones humanas, el comportamiento y el sistema social).
A) Escuela de relaciones humanas (E. Mayo):
Comienzan a preocuparse por el aspecto humano de la organización.
Están de acuerdo con muchos aspectos de las escuelas precedentes, lo único que
constatan es que las teorías precedentes no pueden funcionar bien porque las
personas no siempre actúan de forma racional, debido a:
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El comportamiento de las personas no es individual.
El comportamiento humano no es motivado exclusivamente por razones
económicas, sino que hay otros tipos de motivaciones.
Existencia de una organización informal además de la formal.
Se acepta la existencia de liderazgo.
Los estudios de Hawthorne: Experimentos llevados a cabo por Elton Mayo en la
Western Electric Company. Las pruebas partían de la hipótesis de la existencia de una
dependencia entre productividad y sus condiciones de trabajo. Se modificó la cantidad
de iluminación para ver si esto influía en la productividad. El grupo experimental =
padecía los cambios y el grupo de control = se queda igual.
Conclusión: Puede ser que un grupo de trabajadores sea más productivo por sentir
que recibe una atención especial, que es importante para la empresa. Los grupos
informales de trabajo ejercen una mayor influencia para aumentar la productividad
que no las demandas de los administradores. Elton Mayo hizo muchos experimentos
cambiando las condiciones de trabajo como la duración de los descansos, la extensión
de la jornada laboral, los planes salariales…
Esta escuela recupera la idea de que una verdadera preocupación por los
trabajadores era rentable para la empresa.
B) Enfoque científico del comportamiento / Escuela conductista (A. Maslow, D.
McGregor):
Enfoque conductista: teorías orientadas al comportamiento humano. Centran sus
aportaciones en los términos de motivación humana i en las relaciones superior-
subordinado.
La idea central de esta corriente de pensamiento se centra en que los trabajadores
que se sientan motivados producirán mayores beneficios o resultados a la
organización que los que siguen criterios o modelos burocráticos.
Sus descubrimientos han hecho los gerentes más sensibles al tratar con sus
empleados. También ofrecen nuevas ideas en áreas tan importantes como el liderazgo,
la solución de conflictos…
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4.3 Enfoque /Escuela cuantitativa:
Surge en GB durante la II Guerra mundial, cuando delante de necesidades bélicas, se
utilizan una serie de técnicas matemáticas para resolver los problemas planteados.
Se trata de una metodología cuyo objetivo es construir modelos abstractos,
fundamentados en la lógica y en la matemática, que buscan soluciones para
problemas empresariales, tratando de deducir soluciones óptimas mediante la
utilización de procedimientos formalizados.
Para cumplir con este objetivo la Investigación Operativa apoya un conjunto de
técnicas matemáticas: programación lineal, no lineal y dinámica, teoría de juegos, la
teoría de redes, la teoría de colas y la simulación…
Las limitaciones de esta escuela son que no es capaz de predecir el comportamiento
humano en las organizaciones.
4.4 Enfoque de moderno:
Este enfoque engloba visiones complementarias de que es una empresa i en que
consiste la tarea administrativa o directiva.
A) Enfoque de los papeles de la administración (H. Mintzberg):
Henry Mintzberg: Analiza las características del trabajo que realmente realizan los
directivos (administradores) e identifica diez roles administrativos que clasifica en tres
categorías:
- Roles Interpersonales: cabeza visible de la organización, líder que contracta,
motiva, forma a los empleados y enlaza con el entorno.
- Roles Informativos: monitor, difusor y portavoz. Proporciona y recibe
información, tanto de dentro como de fuera de la organización.
- Roles de decisión: empresario, gestor de anomalías, asignación de recursos y
negociador.
B) Enfoque de sistemas (L. Bertalanffy):
Tiene una visión sobre la organización como un sistema social abierto en el que se da
la misma importancia a los aspectos sociales y psicológicos como los técnicos y
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formales del trabajo. Ludwig Von Bertalanffy concibe la empresa actual como un
sistema unitario.
Sistema es un conjunto de partes interconectadas unidas para formar un todo en el
que el efecto coordinado de los subsistemas y se crea sinergia.
Al ver las organizaciones como sistemas, los administradores pueden entender mejor
la importancia de su entorno y la independencia entre los subsistemas de una misma
organización.
Dos tipos de sistemas:
- Cerrado: no interacciona con el entorno, funcionan en condiciones estables
tienen una estructura y jerarquía formal.
- Abierto: interaccionan y responden al entorno, en constante interacción con
sus distintos medios, empresa con condiciones inestables, estructura fluida
(informal).
C) Enfoque Contingente/escuela contingente (M. Porter):
Peter f. Drucker / Michael Porter no todas las empresas ni sus situaciones son
iguales, no podemos aplicar los mismos principios en todas las empresas.
El enfoque contingente surge de la creencia de la no validez sobre las teorías surgidas
en el pasado de forma universal, es decir, para todas las situaciones. Nace como
respuesta a los enfoques simplistas que pretendían aplicar un modelo de
administración de forma universal para todas las empresas.
Este enfoque destaca la necesidad de analizar el entorno de la administración en su
conjunto para determinar qué características (trabajo, tecnología, personal, etc.) han
de considerarse las más adecuadas en cada situación y momento determinados.
DEPENDIENDO de las circunstancias y su entorno aplicaremos una cosa u otra.
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Tema 1: LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
1.- ¿Cuál es la primera función de la tarea directiva?
La conducción de esfuerzos hacia un objetivo común, es decir, sumar las aptitudes de
cada elemento de una organización para obtener un resultado superior.
2.- ¿Qué es la sinergia?
El esfuerzo conjunto es mayor que el esfuerzo individual
3.- ¿Cuando se dice que existe una organización?
Cuando dos o más personas trabajan juntas, de modo estructurado, para lograr una
meta o un conjunto de metas.
4.- ¿Cuáles son los 4 elementos clave que contiene la definición de organización?
1- Acción asociada 3- Plan
2- Coordinación 4- Especialización
5.- Define organización.
Combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la
consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones
entre los distintos elementos que la constituyen.
6.- ¿Qué significa semánticamente administración?
Aquel que realiza una función de mando sobre otro. También se entiende como
gobernar o regir.
7.- ¿Qué es la administración para Henry Sisk?
Es la coordinación de todos los recursos mediante la planificación, la organización, la
dirección y el control; conducentes a la obtención de los objetivos establecidos.
8.- Define las 4 funciones administrativas.
Planificación: se piensa con antelación en las acciones y las metas de la organización,
se basa los actos en un plan donde se presentan los objetivos de una organización y se
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
Organización: proceso de combinar trabajo, autoridad y recursos entre los miembros
de una empresa. Trata de determinar que tareas deben realizarse, quien ha de
llevarlas a cabo, como deben agruparse, quien tiene poder y dónde deben tomarse las
decisiones. Se encarga de crear mecanismos para convertir los planes de acción.
Dirección: consiste en influir en los sujetos para que contribuyan a alcanzar las metas
de las organizaciones y del grupo. Aspectos interpersonales de la administración,
comporta liderazgo.
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Control: es la medición y corrección de las actividades de los subordinados, con el fin
de asegurarse que los hechos se ajustan a los planes. Se relaciona con la medición del
logro y consiste en vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas fijados en la
programación. Además, cuando se detecta alguna desviación, esta fase se encarga de
establecer medidas correctoras.
9.- ¿Qué es la Ley de Parkinson?
El trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el tiempo disponible. Alerta del
peligro de que todos los trabajadores tiendan a emplear su tiempo en realizar su
trabajo actual. Consecuencia directa podría ser la tendencia hacia el incremento de
coste de mano de obra o despreciar la función de experiencia de los trabajadores.
10.- Según el principio de la unidad de mando cada subordinado debe tener varios
superiores. Verdadero o Falso.
Falso: cada subordinado debe solo un superior. -> control efectivo y el subordinado
sabe a quién reportar o solicitar consejo en el modo de ejecutar las órdenes recibidas.
11.- El principio conocido como la navaja de Ockham dice que “cuando dos teorías tienen las mismas consecuencias, debe preferirse la teoría más simple a la más compleja” Verdadero o falso.
Verdadero
12.- ¿Cuántos tipos de habilidades son necesarios para que un administrador pueda ejercer
eficientemente y eficazmente el proceso administrativo?
Tres tipos: técnicas, humanas y conceptuales.
13.- ¿Cuáles son estos tipos de habilidades?
Técnicas: conocimientos, métodos de trabajo, técnicas de producción y equipos
necesarios para la realización de sus tareas específicas cuando corresponda. Pueden
adquirirse a través de instrucción, experiencia, formación y educación.
Humanas: posibilitan y dan el discernimiento necesario para trabajar con otras
personas, para comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
Se aprende con un «maestro» que haga correcciones y enseñe la correcta
preocupación por los compañeros, subordinados y las tareas a realizar.
Conceptuales: habilidad para comprender la complejidad de la organización global y el
ajuste de la persona dentro de la organización. Permite que la persona se comporte de
acuerdo a unos objetivos de la organización y el entorno que lo envuelve.
14.- La alta dirección ha de emplear básicamente habilidades técnicas. Verdadero o falso.
Falso: humanas y conceptuales
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15.- ¿Cuál es la principal misión de un administrador?
Hacer funcionar la organización: conducirla hacia los fines marcados y controlar su
actividad para conocer y corregir sus desviaciones.
16.- ¿Cuáles son las tres conclusiones que formuló Fayol sobre la administración?
1. Cuanto más elevado es el puesto de trabajo en una organización, más trabajo de
administración debe realizarse.
2. Cuanta mayor dimensión tiene la empresa, más función de administración se debe
realizar.
3. Poner a cada persona en el puesto que corresponda, formándole en las habilidades
necesarias que le sean precisas para ese nuevo puesto y teniendo en cuenta el
volumen de relaciones que deberá ser capaz de coordinar y controlar.
17.- ¿Qué dice el enfoque clásico?
Proporcionar un enfoque, una base racional y científica a la gestión de las
organizaciones, con un enfoque normativo y prescriptivo, ya que intentaba determinar
qué elementos de la dirección y que principios generales debía seguir el administrador
en su actividad.
18.- ¿Quiénes son los principales autores del enfoque clásico?
Taylor, Gantt, Gilbreth, Ford, Fayol, Weber y Barnard.
19.- El enfoque clásico, en qué teorías de descompone?
La administración científica y la teoría de la administración.
20.-En la teoría de quien se basaba en que el principal interés de la dirección y el trabajador
es el mismo. ¿Cuál es?
Frederick W. Taylor. Administración científica.
21.- ¿Por qué Henry Ford aplicó las ideas básicas de la administración científica a la
fabricación de automóviles?
Para conseguir el perfeccionamiento de métodos, procesos y productos, creando la
línea de montaje, permitiendo la producción en serie o en masa de un producto
estandarizado.
22.- ¿Para quién toda organización formal debía regirse por los principios de la división del
trabajo, especialización, unidad de mando y amplitud de control? ¿A qué teoría pertenece?
Henri Fayol. Teoría general de la administración.
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23.- Enumera y define los elementos que constituyen el proceso administrativo, y se
encuentran en cualquier trabajo de dirección, sea cual sea su nivel jerárquico o el área de
actividad de la empresa.
Planificar: evaluar el futuro, realizar previsiones y establecer los objetivos y los
programas para alcanzarlos.
Organizar: determinar qué actividades es necesario realizar, como se harán y quién las
hará.
Dirigir: guiar y motivar a los empleados, y resolver conflictos.
Coordinar: enlazar, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que las actividades se desarrollan según lo planificado.
24.- ¿De dónde surge la teoría de la Burocracia? ¿Cuál es su principal representante?
De la teoría general de la administración. Max Weber.
25.- ¿Quién fue Chester I. Barnard?
Figura de transición entre el enfoque clásico y el de las relaciones humanas. Desarrolló
una teoría sobre la aceptación de la autoridad basada en la libre voluntad y en fuerzas
externas.
26.- Ventajas y desventajas del enfoque clásico.
Ventajas: aplicación de la ciencia a la práctica de la administración; desarrollo de
fundamentos que se utilizaron posteriormente; la clasificación de los principales
procesos, funciones y habilidades de la administración; articular y aplicar principios
específicos de la administración; y centrar la atención de la administración como un
tema relevante para la investigación científica.
Desventajas: el trabajador como homo economicus, enfoque para organizaciones
simples y estables, despreocupación entre la organización y su entorno; y empleados
tratados como herramientas.
27.- ¿Qué enfoque se centra principalmente en la psicología humana, la motivación y el
liderazgo, y no solamente en la organización como búsqueda de la eficiencia?
El enfoque conductista
28.- ¿Quiénes son los principales autores del enfoque conductista? ¿En qué estudios y
escuelas se descompone?
Elton Mayo y Douglas McGregor. Los estudios de Hawthrone y la escuela de las
relaciones humanas.
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29.- Ventajas y desventajas del enfoque conductista.
Ventajas: mejor conocimiento de la motivación, la dinámica de grupos y otros
procesos interpersonales, y la importancia de estos. Empleados como recursos
valiosos.
Desventajas: la complejidad del comportamiento humano dificulta su predicción y los
directivos ven poco útiles tales conceptos.
30.-Surge para resolver problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial.
Enfoque cuantitativo
31.- Ventajas y desventajas del enfoque cuantitativo.
Ventajas: a) desarrollo de técnicas cuantitativas complejas para ayudar en la toma de
decisiones y la resolución de problemas; b) la utilización de modelos matemáticos para
aumentar la comprensión de procesos y situaciones complejas en las organizaciones; c)
herramienta para implantar los procesos de planificación y control; y d) sitúa el énfasis
con respecto a los sistemas de apoyo a las decisiones en los sistemas informáticos.
Desventajas: no es capaz de predecir el comportamiento humano; puede sacrificar
otras habilidades directivas con el fin de mejorar la sofisticación matemática; y ciertos
modelos requieren supuestos poco relacionados con la práctica.
32.- ¿Qué dice el enfoque moderno?
Engloba visiones complementarias de qué es una empresa y en qué consiste la tarea
de administrarla.
33.- ¿Quiénes son los principales autores del enfoque moderno?
Henry Mintberg y Ludwig Von Bertalanffy
34.- En enfoque moderno en qué teorías de descompone.
Los papeles del administrador, el enfoque de sistemas y el enfoque contingente
35.- ¿Porque son importantes H. Mintzberg y Ludwig Von Bertanfly?
Sus métodos se aplican actualmente. ¿?
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Administración de la empresa T2
Tema 2. LA PLANIFICACIÓN
1. Los fines y objetivos empresariales: la planificación en la empresa y los programas.
Planificación: es proyectar un futuro deseado y los medios necesarios para
conseguirlo. Es desarrollar un proceso especial de toma de decisiones anticipadas ya
que se trata de decidir el que se ha de hacer antes de que se tenga que actuar.
¿Para qué sirve?
1. Sirve para asegurar la consecución de los objetivos que hemos marcado.
2. Nos permite identificar mejor todas las posibles alternativas que tenemos y
elegir la mejor
- Puede ser formal/ informal
La planificación se hace por etapas, ya que no se puede abordar todas las decisiones a
la vez, como son a largo tiempo, hay que considerar los resultados que se van
obteniendo.
Tipos de planificación:
- Estratégica: se ocupa tanto de las finalidades o de los objetivos como los medios.
Superior a la táctica, se ocupa de los objetivos.
- Táctica: trata de organizar los medios con los cuales pueda conseguir los objetivos
determinados por el nivel estratégico. Inferior, se ocupa de organizar lo que dice la
estratégica.
El proceso de la planificación:
- Tomar conciencia de las oportunidades y desafíos
- Fijar los objetivos de la organización.
- Consideración de todas las alternativas para conseguir los objetivos
- Desarrollar premisas en las que se basa cada alternativa
- Evaluar y comparar las diferentes alternativas.
- Formular planes de soporte para llevar a cabo la alternativa escogida.
- Elaboración de presupuestos.
Los objetivos se clasifican en dos tipos:
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Genéricos/generales: comunes en todas las empresas, y son
- Supervivencia: Conservación, continuidad.
- Eficiencia: cuando contando con determinados medios se consigue el máximo.
- Control: contrarrestar las presiones e influencias que ejerce el entorno sobre las
empresas.
- Crecimiento: todas las organizaciones quieren crecer porque beneficia todos los
agentes internos y facilita el cumplimiento de los anteriores objetivos.
Específicos: no son comunes a todas las empresas. Ejemplos:
- Introducirse en un nuevo mercado.
- Ser líder en tecnología
- Reducir el absentismo del personal.
La consecución de estos objetivos da paso a la consecución de los objetivos generales.
Porque son estados intermedios para alcanzar los objetivos genéricos.
Concepto ACKOFF: Proyectar un futuro deseado y los medios necesarios para
conseguirlo. Sirve para asegurar la consecución de los objetivos.
Entre los objetivos hay una jerarquía por dos razones:
Jerarquía de objetivos porque hay objetivos que tienen prioridad respecto a otros
Organizativosestratégicostácticos/operativosindividuales
Encadenamiento de medios afines hay propósitos inferiores que constituyen
eslabones intermedios para conseguir los propósitos superiores.
Ventajas
- Favorece la coordinación de esfuerzos dentro de la empresa
- Reduce la incertidumbre, ineficiencia
- Establece objetivos y estándares que facilitan el control
Inconvenientes
- Puede suponer demasiado tiempo y recursos
- Crea demasiada rigidez necesario cierto grado de flexibilidad
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- No se puede planificar en un entorno turbulento
- Peligro de perdida de iniciativa y desmotivación de empleados.
¿interesa planificar?
- Empresas que planifican obtienen más ingresos y beneficios.
- Las turbulencias del entorno se pueden contrarrestar haciendo planes alternativos.
- La creatividad no es incompatible en este proceso.
Elementos (no entra):
- Misión
- Objetivos
- Planes
- Políticas
- Procedimientos y
reglas
- Programas
- Presupuestos
La Misión:
1. Aspiraciones trascendentes de los dirigentes empresariales Razón de existir.
2. Reconocimiento del sistema de valores filosofía de la empresa aceptados
Objetivos: son los propósitos que se pretenden conseguir mediante las decisiones
estratégicas. Muestran la dirección en la que se han de orientar las actuaciones
empresariales.
Metas: son los resultados propios a conseguir por parte de los niveles tácticos y
operativos (inferior que objetivos). Meta es el conjunto de reglas, pautas,
recomendaciones, procedimientos o políticas concretas que se definen para que la
“base operativa” de la organización cumpla lo pretendido.
2. Los programas
Los programas fijan metas a corto plazo para conseguir los objetivos a medio o largo
plazo de la planificación. Suelen concretar las actuaciones previstas de las diferentes
áreas funcionales o subsistemas de la empresa, siguiendo criterios de eficiencia.
Un programa tiene en cuenta:
- Recursos productivos - Necesidad de tiempo
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- Métodos productivos, etc.
Características de los programas (no tan importante)
- Los programas son propios de niveles tácticos
- Expresados numéricamente
Las 4 fases de la programación:
- Descomponer la actividad en etapas, cada una de ellas con sus correspondientes
subjetivos expresados cuantitativamente.
- Dividir cada etapa en operaciones , señalizando el recurso necesario para su
ejecución.
- Determinar una jerarquía dentro de los programas, solo programar los aspectos
clave.
- Establecer mecanismos de control para detectar las desviaciones.
Las actividades se diferencian en:
- Continuas: Frecuencia periódica, funcionamiento ordinario de la empresa.
- Especiales: 1. Válida en una ocasión. 2. Más analizada. 3. Más controladas
Ventajas e inconvenientes de los programas:
Inconvenientes los mismos que en los planes. Peligro de pérdida de tiempo, riesgo
de rigidez, pérdida de iniciativas.
Ventajas
1. Mejora la eficiencia en general:
Concretar y seleccionar metas.
Buscar la mejor vía para conseguir una meta.
Prever posibles dificultades
2. Mejora la actividad directiva:
Los directivos acostumbran a:
1º Clasificar los objetivos y medios por orden de importancia y urgencia. 2º
consideran el factor tiempo y plazo.
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3.La dirección por objetivos y los presupuestos de gestión. (DPO)
Introducción
La DPO es una técnica de dirección que fue revolucionaria al aplicarse de forma
amplia en los 70.
Trata de fijar objetivos conjuntamente entre directivos y subordinados.
Define las áreas de responsabilidad de cada persona en resultados medibles
de lo que se espera de ellos.
PETER DRUCKER, fue uno de los primeros que afirmo que era necesario establecer
objetivos en todas las áreas (importantes de la empresa) donde la actividad
desarrollada afecta más a la supervivencia y prosperidad de la empresa. Estableció una
filosofía que insistía en el autocontrol y autodirección.
Drucker identificó 8 áreas clave en las que es necesario fijar objetivos (menos
importancia):
1. Posición de mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad
6. Actuación y desarrollo de
directivos
7. Actuación y actitud de los
trabajadores
8. Responsabilidad pública
DOUGLAS MCGREGOR
En el 1957 critico los programas de evaluación tradicionales que se centraban
en las características personales de los subordinados para evaluarlos
Estableció un nuevo enfoque según el concepto de Drucker de DPO, afirmando
que se debía evaluar a los subordinados según el grado de cumplimiento de los
objetivos que ellos mismos se habían fijado junto con su superior. De esta
forma se valora más lo que hacen que no su forma de ser.
Proceso de establecer objetivos hay tres momentos
Primer momento alta dirección fija los objetivos preliminares.
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- Objetivos globales de la empresa . Asegura integración objetivos. Por eso hay que
tener en cuenta: DAFO
Segundo momento se establecen o revisan objetivos con el subordinado.
Objetivos que son modificables posteriormente
Tercer momento Evaluación de resultados.
Fijación de objetivos:
Los objetivos dan coherencia a largo plazo a la dirección.
Los objetivos eficaces son:
- Verificables, comprobable; se han de establecer en términos específicos y
cuantificables.
- Realistas; han de constituir un reto, pero han de ser realistas. Han de ser posibles.
Ventajas e inconvenientes de la DPO
a) Ventajas
- Mejoran la motivación y compromiso personal de los trabajadores.
- Mejora de la administración, porque obliga a clarificar y concretar los objetivos,
refiriéndose a resultados concretos y a tener en cuenta los recursos.
- Organización más clara , ya que hay que marcar áreas de responsabilidad.
- Tenemos un control más efectivo, porque los objetivos son cuantificables y se
pueden medir.
b) Inconvenientes (no muy importante)
Son consecuencias de la forma de aplicar la DPO.
- Forma de aplicar la dpo ya que a veces se falla y además se pierde mucho
tiempo.
- Marcar metas demasiado ambiciosas, inconcretas.
- Metas a corto plazo
Los presupuestos de gestión
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Presupuestos es una versión particular de los programas, en la que todos sus
elementos están expresados en unidades monetarias.
La actividad presupuestaria es estimar, valorar monetariamente y reunir,
clasificándolos por funciones los ingresos y gastos que hayan estado previstos por la
actividad de programación para un periodo determinado.
Los presupuestos son muy útiles para la DPO porque ayudan a concretar los objetivos
y controlan mejor, que se hayan cumplido.
Importancia de los presupuestos:
Permite expresar los resultados de forma sencilla y sintética.
Fácil de controlar y permite medir responsabilidades y desviaciones de forma
muy simple
Establece un vínculo entre el criterio de validez técnica y el criterio de equilibrio
financiero.
Permite coordinar
Facilita el acceso a la financiación.
Presupuestos generales están compuestos de los diferentes presupuestos de las
distintas actividades o funciones en que se descompone la actividad general de la
empresa
Tienen dos etapas:
Valoración monetaria de los diferentes planes de acción definidos gracias a la
programación.
Integración de los distintos presupuestos funcionales en el presupuesto
general.
Para evitar la rigidez presupuestaria están los presupuestos flexibles o móviles.
Requisitos:
Elaborar un buen presupuesto
- No solo hay que prever, sino también planificar
- Quien es el responsable de cada asunto
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- Participación activa de los responsables involucrados en la preparación del
presupuesto.
Ha de servir para coordinar las diferentes áreas (nada importante)
- Los números de todas las áreas han de cuadrar.
- Se han de realizar los ajustes necesarios.
- Soporte de a dirección.
Un presupuesto ha de ser:
- Sencillo han de aparecer las variables fundamentales
- No ha de ocultar ineficiencias
- Aceptar cierta flexibilidad
- Participativos diversas personas comprometidas a su realización.
4.Instrumentos y técnicas para la planificación empresarial: los gráficos de Gantt y la
programación mediante el PERT
Los gráficos de Gantt
- Su nombre proviene de su creador Harryl. Gantt.
- Consiste en un gráfico donde se representa en el eje de abscisas , el tiempo o las
flechas de realización del trabajo, y en el eje de ordenadas cada una de las
tareas que componen el trabajo a programar.
- A través de barras horizontales se refleja el tiempo necesario para realizar cada
tarea, cada barra es proporcional a su duración.
- A través de un sistema de sombreado se conoce cuál es el estado de ejecución
del proyecto
- La principal utilidad de estos gráficos es permitir un control visual del grado de
ejecución de las actividades de un proyecto.
Va muy bien porque es muy simple, pero tiene un problema y es que no relaciona una
actividad con las otras, sino que las visualiza cada una de ellas independientemente.
Ventaja su sencillez
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Inconveniente no capta las secuencias e interdependencias de las actividades, ni los
márgenes de holgura: información que es básica en la programación.
La programación mediante el PERT
CPM (critical Path Method) año 1957,
compañía Du pont, una nueva técnica
general que exigía una estimación de los
tiempos de duración de las diferentes
actividades de un proyecto dando lugar a
las actividades criticas
Pert (programa evalution and review technique)
Año 1958 Programa desarrollo misiles US Navy. Necesidad de esquematizar las
actividades y modificarlas para aumentar eficacia en la construcción de misiles.
Diferencias:
- Iniciales: tratamiento del tiempo de las actividades
CPM: duraciones deterministas
Pert: duraciones probabilísticas
- Actuales: ninguna
Hoy Pert y CPM son una misma técnica.
¡La programación de proyectos PERT-CPM IMPO!
3 fases:
- Planificación: descompone el proyecto en actividades, estima unos tiempos por
esas actividades y construye un diagrama
- Programación: construye un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de
iniciar/terminar las actividades
- Control: usa el diagrama para hacer reportes periódicos del progreso.
PERT permite fijar objetivos, buscar y organizar los medios necesarios para
alcanzarlos y controlar la concordancia entre el plan fijado y lo que se está haciendo.
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Características principales
- enf. Lógico: planificación completa
- impacto visual: una visión global
- priorización: ordenar las actividades
actividades Actividades precedentes Tiempo duración
A ------------ 4
B --------- 6
C A 5
D B 3
E C 4
F D 8
Nodo, nudo
Actividades “arco”
Camino: el conjunto de las actividades sucesivas.
Suceso y suceso
actividad
ai,jtiemp
o
Suceso inicialde un proyecto será el 1
Suceso finaltendrá el valor del último suceso
Reglas básicas
1. Principio de unicidad un suceso de inicio y un suceso final
2. Una actividad comienza y termina siempre por un suceso
3. Principio de designación sucesiva los nudos se enumeran sucesivamente y no
se enumera un nudo si esta sin numerar algún nodo precedente actividad
precedente tiene que tener un número inferior.
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4. Las flechas denotan un camino lógico. La longitud carece de significado. La
dirección indica el flujo en el que se realizan las actividades.
5. Principio de designación univoca no pueden existir dos aristas(dos flechas)
que tengan los mismos nodos de origen y de destino
Tipos(fotos)
3.Conceptos de estadística básica.
En realidad, nos dice x=2, media=4, varianza=1. ¿Cuál es la probabilidad de que
termine en x=2 días o menos?
1. A partir de la realidad buscamos cual sería la z equivalente con la formula
2. Miras la tabla cual es la probabilidad de esta z. La tabla dice que en z=2 la
probabilidad es de 0,0228
3. Extrapolas la probabilidad de la z a la realidad. Por tanto, dices si la x=2 la
probabilidad será de 0,0228 = 2,28%
PERT-COST
OBJETIVO reducir los costes del proyecto reduciendo los tiempos
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Metodología consiste en
- Una vez construido el gráfico/ red Pert.
- Miramos el camino critico
- Elegimos el camino crítico
- Elegimos que actividades pueden ser recortadas de este tiempo
- Determinar cuál es el coste adicional de este recorte.
Concepto:
Al reducir el tiempo de la 1er actividad= aumenta el coste variable de la
actividad.
Pero al reducir el tiempo de 1 actividad =disminuye el tiempo total del
proyecto.
El camino critico me importa por el tiempo no por los costes.
1º Hacer el pert con los tiempos normales
2º Calcular coste fijo (coste al día que nos den* tiempo total del proyecto) y coste
variable (suma de los costes normales de todas las actividades).
3ª Hacer las dos columnas: la primera de costes máximos-costes normales, i la segunda
la de tiempo normal – tiempo mínimo, para así poder calcular el coeficiente alfa.
Coste máximo-coste normal
Días normales – días mínimos
4º Una vez hayamos hecho el coeficiente alfa escogeremos del camino critico aquella
actividad que tenga el valor menor de todas las actividades que forman el camino
crítico.
5º Se modifica el pert original modificando la actividad con coste alfa inferior.
6º Una vez modificado se volverán a calcular los costes fijos y los costes variables (se
sumara al coste variable original + la alfa menor) sacaras la suma de costes totales
(CT=CV+CF).
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7º Una vez calculamos los costes fijos y costes totales, tenemos que decir si hi hay
ahorro de manera que lo hagamos, seguiremos haciendo reducciones hasta que no nos
salga a cuenta.
No puedes reducir infinitamente una actividad, se podrá reducir tantos días como la
diferencia en tiempos que haya.
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REPASO TEMA 2
1. ¿Cuando hablan los autores de objetivos? ¿Y de metas?
Los objetivos son los propósitos que se pretenden obtener mediante las decisiones
estratégicas, mientras que las metas son los resultados propios a conseguir por parte
de los niveles tácticos y operativos.
2. ¿Cuáles son los objetivos genéricos de toda empresa? ¿Y los específicos?
Genéricos:
1. La supervivencia
2. La eficiencia
3. El control
4. El crecimiento
Específicos:
1. Conjunto de variables que afectan de modo singular a cada empresa, como por
ejemplo, el crecimiento de un mercado en concreto o liderar cierta tecnología
2. Son objetivos subordinados, estadios intermedios para alcanzar objetivos
genéricos.
3. ¿Qué es la misión y dónde se sitúa?
Es consecuencia o expresión de las aspiraciones de los altos dirigentes detrás de las
cuales siempre se encontrará el reconocimiento de un determinado sistema de
valores, por lo que, la empresa como organización necesita una aceptación o
reconocimiento por parte de los propios agentes o subsistemas y por parte de su
entorno o suprasistema.
4. ¿Qué es planificar según AcKoff?
Proyectar un futuro deseado y los medios precisos para conseguirlo. La planificación
se realiza por etapas, ya que se fundamenta en el convencimiento de que se puede
mejorar el futuro por medio de una intervención activa.
5. ¿Qué son los planes? ¿Y los Programas?
Un programa es un plan cuya finalidad es alcanzar ciertas metas. Para ello, los
objetivos se expresan cuantitativamente y se les relacionan plazos de tiempo.
6. ¿Por quién fue desarrollada la Dirección por Objetivos?
Peter Drucker
7. ¿Cuáles son los dos principios básicos de la DPO?
Orientación hacia los resultados
Centrarse en el comportamiento y motivación humana
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8. ¿Cuáles son las etapas para definir los objetivos?
1. La alta dirección fija los objetivos preliminares
2. Establecimiento y/o revisión de objetivos con personal subordinado
3. Evaluación de resultados
9. Describa las ventajas e inconvenientes de la DPO
Ventajas: incremento de la motivación y el comportamiento personal de los
trabajadores; mejora de la administración; esclarecimiento de la organización; y
control más efectivo.
Desventajas: necesita un buen líder que sea un buen comunicador, la dirección no se
involucre personalmente; el proceso consume mucho tiempo; sus efectos positivos
pueden tardar en aparecer; se puede convertir en un recurso burocrático, recurso en
el cual se necesita muchos informes, reuniones...; y la empresa se puede convertir en
una organización obsesionada con el control.
10. ¿En qué consiste el método Gantt?
La técnica consiste en representar en un eje de coordenadas el conjunto de
actividades a realizar (las cuales, en su conjunto, representan un proyecto), y en el
eje horizontal se representa el tiempo. Mediante barras horizontales se representa el
tiempo de duración de cada actividad, siendo su extensión proporcional a la
duración.
La principal utilidad de dichos gráficos es permitir un control visual del grado de
ejecución de las actividades de un proyecto. Una vez representadas en el gráfico,
mediante un sistema de sombreado que represente el grado de ejecución actual se
puede observar el grado de adelanto o retraso que tiene cada actividad, para lo cual
basta con trazar en el gráfico una línea vertical en el punto correspondiente a la fecha
actual.
CPM - PERT- PERT COST
1.- ¿Cuál es la principal diferencia entre el PERT y CPM?
Las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en
CPM y probables en PERT.
2.- ¿Cuáles son las tres fases básicas en la programación de proyectos por PERT-CPM?
Planificación, programación y control.
3.- ¿Qué permite el PERT?
Fijar los objetivos empresariales. Posteriormente busca y organiza los medios
necesarios para alcanzarlos, y por último controla la concordancia existente entre el
plan fijado y lo que se está realizando.
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4.- ¿Qué es el nudo, suceso o acontecimiento?
Es el comienzo o término de un trabajo. No es la ejecución real de un trabajo.
5.- ¿Qué es actividad?
Es la ejecución real de una tarea. Se representa por una flecha, en donde se coloca el
nombre de la actividad y el coste de tiempo que supone.
6.- Dada la tabla siguiente, indica la actividad/actividades que inician el dibujo
Actividad Actividad
Precedente
A -
B -
C -
D A
E B
F C
G D,E
A - B - C
7.- Dada la tabla anterior, indica la actividad/actividades que cierran el grafo.
G - F
8.- ¿Puede iniciarse la actividad F sin estar acabada la actividad C? ¿Por qué?
No, para la realización de la F se necesita la C acabada.
9.- ¿Puedo iniciar la actividad G, si no tengo acabada la D, pero si la E?
Sí
10.- El siguiente dibujo ¿cumple con el principio de designación sucesiva? ¿Por qué?
No, porque el orden es incorrecto. Para pasar de fase, se necesita que todos los
anteriores estén numerados.
1
2
5
6
4
3
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11.- El tiempo early (TE) de un acontecimiento representa el tiempo más breve en que puede
llevarse a cabo un acontecimiento. Es el tiempo que como máximo se necesita para realizar
las actividades que tenemos por la izquierda de ese nudo. ¿Verdadero o falso?
Verdadero
12.-El tiempo last (TL) si se obtiene más de un valor TL se elige el de mínimo valor. Para
calcularlo se resta el valor TE del valor TL del acontecimiento sucesor. Se calcula en sentido
contrario de la red PERT. ¿Verdadero o falso?
Verdadero
13.- ¿A qué se denomina holgura?
A la diferencia entre los tiempos last y early de cada acontecimiento.
14.- ¿Qué puede significar la existencia de holguras?
Puede indicar un posible exceso de recursos, que un buen planificador debe
minimizar.
15.- ¿Qué es el conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras?
El camino crítico
16.- El camino crítico es el que requiere el mínimo tiempo para llegar al final del proyecto.
¿Verdadero o falso?
Falso: requiere el máximo tiempo para llegar al final del proyecto.
17.- Un retraso en el camino crítico implica que el proyecto se acabará antes. ¿Verdadero o
falso?
Falso: Un retraso en el camino crítico implica un retraso que el proyecto.
18.- ¿Qué significa que la holgura de la actividad G sea 12?
No es el camino crítico. Hay un exceso de recursos.
19.- Es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero ¿las toma o no?
No las toma, solo aporta información para tomarlas.
20.- Indica los tiempos que se utilizan en el PERT
Optimista, más probable, pesimista.
21.- ¿Es correcta la formula [Te = (Optimista+4Probable+Pesimista)/6] para obtener el
tiempo medio utilizado en el PERT?
No, falta el sumatorio después del 4 -> [Te = (Optimista+4ΣProbable+Pesimista)/6]
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22.- Como el PERT tiene en cuenta la incertidumbre (probabilidad) en los plazos de
realización, ¿qué deberemos estudiar para averiguar esta información?
La varianza y su distribución estadística
23.- Problema 1 (cuaderno ejercicios): Calcula la probabilidad de acabar la actividad C en
17,5 días.
24.- Problema 6 (cuaderno ejercicios): el Te de la actividad M es 6 ¿Por qué?
25.- Si sabemos que la probabilidad de una actividad es 78,7% ¿Cuál es el valor del
estadístico Z?
26.- De la actividad I sabemos que su tiempo optimista es 5, el pesimista 8 y el más probable
6,6 ¿cuál es su tiempo estimado?
27.- Si Z es menor que cero, la probabilidad de cumplir los plazos es mayor al 50%
¿verdadero o falso? ¿Por qué?
28.- Sabemos que un proyecto tiene dos caminos críticos formados por las actividades
A,D,G,H y C,E,G,H, cuyas varianzas son, respectivamente,
0,11,0,44,0,44,0,36,0,44,0,69,0,44,0,36. Calcula √σ2 E del proyecto.
29.- ¿Qué es Ts, término que aparece en la fórmula del estadístico Z?
Tiempo objetivo o tiempo sugerido, es decir, aquel tiempo en el que se pretende
llegar a un acontecimiento determinado.
30.- ¿Por qué para desarrollar un PERT-COST primero hay que construir la red PERT?
Para estudiar qué actividades pueden ser recortadas en el tiempo y determinar cuál
es el coste adicional de este recorte.
31.- ¿Es importante saber los costes totales del grafo PERT antes de iniciar los recortes?
Sí, ya que algunas actividades tienen menores costes cuando se intenta recortar el
tiempo. Además la reestructuración de actividades mejorará el tiempo de proceso y
rebajará el coste del mismo. También permitirá reorganizar las actividades para
aminorar el coste u optimizar el tiempo si lo primero no es posible y se tiene
necesidad de terminar en un plazo temporal ya establecido.
32.- Los costes fijos son los únicos que afectan a los recortes de las actividades. ¿Verdadero
o falso?
Falso: es una cantidad independiente de los días en que se realice el proyecto.
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33.- ¿Cómo se calculan los días en que puede recortarse cada actividad?
La diferencia entre la duración normal y la duración mínima.
34.- Para saber cómo aumentan los costes variables hay que saber cuál es el coeficiente alfa
de cada actividad ¿Cómo se calcula?
α = (c. máximo - c. normal) / (d. normal - d. mínima)
35.- ¿Qué indica dicho coeficiente?
El aumento de coste de cada recorte de cada actividad.
36.- Para poder reducir la duración total del proyecto ¿qué actividades son las que se han de
reducir? ¿Por qué?
Se empezará por reducir aquellas actividades que tengan un menor coeficiente α, y por tanto, supongan un menor aumento de costes variables para el proyecto.
37.- ¿Cuando se acaba el ejercicio del PERT-COST?
Cuando no se pueden realizar más reducciones.
38.- ¿Qué hay que hacer cada vez que se realiza una reducción?
Dada la tabla siguiente:
Actividad Actividad
precedente
Duración
Normal
(días)
Duración
mín.
(días)
Ctes. Dir.
Normal
(M. ptas)
Ctes. Dir.
Máx.(M.
ptas)
Días
recorte
α
A - 3 3 12 15
B A 4 3 36 40
C A 6 6 25 26
F B 3 1 8 10
G D 2 2 4 6
D C 7 5 1,5 3
E D 4 3 6 10
I F,G 1 1 9,5 7
J I 2 1 8 12
K E 5 5 4 6
L E 2 2 3 5
M K,J 2 2 6 8
O L 5 5 5 9
P M,O 8 8 7 8
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39.- Dibujar el grafo PERT correspondiente a la duración normal del proyecto indicando las
actividades que forman el camino crítico.
40.- Calcular el coste total del proyecto, sabiendo que cada semana de duración tiene un
coste fijo de 5 millones de ptas.
41.- Realice los recortes en la duración de las actividades que resulten más eficientes.
Indique ahorro neto asociado a cada recorte. ¿Puede terminarse el proyecto, sin aumentar
los costes, en 29 días?
42.- Calcular el coste total del proyecto en la nueva situación, indicando el ahorro neto total
que supondrán los recortes.
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Tema 3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
1. Fundamentos de la organización:
Organización: es la disposición y las normas de funcionamiento relativas a todo el
conjunto de elementos de la empresa. Son los elementos materiales y personales de la
empresa.
Concepto: Existe una organización cuando dos o más personas trabajan juntas, de
modo estructurado, para lograr una meta o un conjunto de metas. Desglosamos el
concepto resaltando los aspectos clave:
La simple acción de asociación entre 2 o más personas no basta para dar lugar a
una organización.
Para que exista una organización eficaz es necesario el establecimiento de un
plan, para alcanzar un resultado deseado es necesario que los sujetos
colaboren de manera coordinada. El plan comienza a dar sentido a esa
colaboración.
Junto a un plan siempre hay un planificador, alguien que lo establece y
coordina. Esta figura es el coordinador, administrador o director. Se trata de
uno de los miembros que pone en orden el esfuerzo conjunto y asigna
prioridades.
Def coordinación: la ordenación constituida para un esfuerzo colectivo, con el fin
de obtener unidad de acción en la consecución de un objetivo común.
La colaboración se realiza si todos los sujetos se dan cuenta de que sus
objetivos particulares son compatibles con el objetivo común, y que los verán
cumplidos con este. La colaboración conlleva a la coordinación de esfuerzos
haciendo que cada una de esas fuerzas sea aplicada en el momento adecuado,
en el punto justo y de acuerdo con los demás. Esto requiere una cierta
subdivisión de esfuerzos, una especialización entre las distintas personas.
En resumen, en una organización podemos distinguir 4 elementos básicos y
necesarios que la componen: acción asociada, plan, coordinación y especialización.
Del equilibrio de estos 4 elementos entre sí, y de la manera en que se combinan en
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Administración de la empresa T3
relación con la situación exterior dependerá el sentido, la eficacia, e incluso la
supervivencia, de la organización.
De la página 4-13 mirar-se poco (tiene relación con el tema 1)
2. Elementos de la estructura organizativa:
Los elementos básicos para el diseño de la estructura de una organización siguiendo a
Draft son 6:
2.1 Especialización laboral: es el grado de división de los puestos de trabajo. Busca
aumentar la eficiencia en la realización de las tareas a través de aprovechar la
curva de experiencia en una tarea concreta. Es decir, quien realice mejor una tarea
que desarrolle esas funciones en la empresa. si una empresa quiere mejorar su
organización deberá estructurar y procurar especializar las funciones y puestos de
trabajo, que permitan una coordinación eficiente.
Ventajas de la especialización (consigue 4 efectos positivos) tienes más
capacidad de producción, se reduce el tiempo para aprender, se reduce el
desperdicio material en la etapa de aprendizaje, mucha más destreza y favorece
una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y las capacidades de las
personas y “x” tareas específicas.
Inconvenientes de la especialización un aumento del número de trabajadores
y una desmotivación de los trabajadores en el puesto de trabajo debido a la
repetición de las mismas tareas constantemente.
2.2 Departamentalización: Cuando la empresa tiene a sus trabajadores especializados
los agrupa en base a operaciones relacionadas con esa misma especialización,
estos grupos son llamados departamentos.
El organigrama es el dibujo que recoge estas agrupaciones de puestos de trabajo
de una organización. Son útiles para mostrar la estructura organizacional formal, y
quien es el responsable de cada tipo de actividades.
Cuanto mayor sea la dimensión y el grado de complejidad de una empresa, más
grande será la necesidad de proceder a una agrupación de los puestos de trabajo
en órganos colectivos.
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Cuando se hace la departamentalización y se plasma en un organigrama, se recoge:
- Línea o cadena de mando: son las relaciones de autoridad- responsabilidad
que unen a los superiores y a los subordinados
- Línea de dependencias y unidad de mando : cada empleado individual depende
de un solo superior. (Esto provoca una estructura jerárquica, que puede tener
problemas de lentitud en las comunicaciones y reacción).
- Canales de comunicación : reflejan el flujo de autoridad-responsabilidad dentro
la línea de mando. Es decir, recogen principalmente, los canales ordinarios,
pero también los canales extraordinarios.
Ventajas de la departamentalización (razones por las que utilizamos la
departamentalización en la empresa):
- Incremento de las habilidades de los trabajadores.
- Disminuyen los tiempos de producción.
- Mejoran las técnicas y métodos de producción.
- Disminución del control, explicaciones y formación específica.
Inconvenientes:
- Cada departamento tiene su propio objetivo.
- Cada departamento difiere en su orientación temporal (para unos es más
urgente el plazo de una hora para otros lo es el plazo superior).
- Luchas por conseguir el presupuesto mayor.
- Su forma de formalidades de comunicaciones.
Los criterios para agrupar los puestos de trabajo pueden ser por:
Función: marketing, finanzas...
Productos: gasolina, productos químicos...
Procesos: samblaje, producción...
Mercados: mujer, caballero y niños
Áreas geográficas: Cataluña, Levante, centro…
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2.3 La cadena de mando: Es la línea de poder por la que se transmiten las ordenes
dentro de una organización. Deja claro quien reporta a quien (quien dirige o
manda).
Responsabilidad: es la obligación de realizar las operaciones asignadas. En una
estructura organizativa debe procurarse vincular cada puesto de trabajo con
una responsabilidad operativa. Dentro de una estructura organizativa puede
surgir un “Gap de responsabilidad” que es cuando no hay un responsable para
ciertas actividades o tareas.
Autoridad : es el derecho a mandar y ser obedecido. Según Max Weber la
autoridad es el resultado de 3 procesos:
o Tradición: autoridad jerárquica.
o Legalidad: autoridad establecida y acatada por todos los miembros,
establecimiento de la normativa.
o Carisma: autoridad asumida por cada subordinado que reconoce y acepta
el carisma del superior y lo sigue.
La autoridad tiene dos enfoques:
Enfoque clásico: que la autoridad se origina en un nivel muy alto de la
sociedad (viene desde arriba). Para ellos el poder = a la autoridad.
Enfoque de aceptación: atribuye la autoridad al que recibe la influencia,
y no al que la ejerce (viene desde abajo). La autoridad la concede la
base (receptores) hacia quien creen que la merece.
Según Chester Barnard, la autoridad es obediencia solo cuando es aceptada y,
esta será aceptada bajo 4 condiciones. Un individuo obedecerá a su superior
cuando:
Pueda entender las ordenes que se le dan.
Vea las ordenes compatibles con los objetivos de la organización.
Que sean compatibles con sus intereses personales.
Que tenga los recursos y medios para cumplir las órdenes.
Barnard, sostiene que para que sean aceptadas las ordenes de un directivo debe
utilizar los canales de comunicación formales y estos son conocidos por todos
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los miembros (ya que cada miembro de la organización tiene asignado un canal
por el que recibe las órdenes).
Hay tres tipos de dependencia (autoridad formal) en una empresa:
- Autoridad en línea --> derecho de tomar decisiones y dar órdenes a los
subordinados.
- Autoridad staff --> derecho a asesorar y advertir a otros, quienes poseen la
autoridad en línea o son miembros de un staff.
- Autoridad funcional --> derecho temporal a dar órdenes en un área en la cual
no posees autoridad formal.
Poder : es la capacidad para ejercer influencia y ser capaz de modificar el
comportamiento/actitudes de otros. Se basa en el reconocimiento de la
legitimidad/ legalidad para ejercer influencia.
Las fuentes del poder son:
- Poder para recompensar: se basa en el hecho de que una persona tenga
capacidad para recompensar a otra por cumplir las órdenes. Vía
jerárquica, si cumple tus órdenes les recompensas.
- Poder coercitivo: se basa en la capacidad de castigar por no cumplir las
órdenes. Vía jerárquica, si no cumple tus ordenes les castigas.
- Poder legítimo: existe cuando un subordinado reconoce la influencia del
superior jerárquico.
- Poder experto: se basa en la creencia de que quien manda tiene más
capacidad o conocimiento que quien obedece. El subordinado ve al
superior con más capacidad.
- Poder de referencia: se basa en el deseo de identificarse con quien ejerce
la influencia. El subordinado lo ve como un superhéroe y lo intenta imitar
(es un referente).
La autoridad se gana (la asigna el subordinado). Por lo tanto, se puede perder
por uso injusto, por no usarlo cuando debe ser empleado o por uso inútil del
poder. En cambio, el poder no se puede perder si no lo suprimen
jerárquicamente.
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2.4 Ámbito de control o Span de control: Es el número de subordinados que
dependen de un mismo superior.
Cuando la organización crece no se puede crecer solo a nivel vertical (aumentando
los niveles) sino también horizontal (aumentando el número de personas de cada
nivel jerárquico). Pero hay un límite de personas que pueden depender de un
mismo superior.
Se debe determinar la amplitud del Span de control porque:
- Afecta a la eficiencia (una línea de mando muy ancha puede significar que los
subordinados reciban muy poca atención de sus supervisores y una línea de
mando muy estrecha puede producir una subactividad de los directivos).
- Hay una relación entre la línea de mando y la estructura organizacional.
Las líneas de mando muy estrechas crean estructuras verticales, con muchos
niveles, en estos casos la cadena de mando puede verse dificultada en la toma
de decisiones. Y las líneas de mando más amplias crean estructuras de mando
horizontales, más difíciles de supervisar y prestar atención.
Por tanto, el jefe debe tener un número de subordinados directos suficientemente
limitado para poder coordinarlos y controlarlos, pero suficientemente amplio para
poder desarrollar todas las actividades que dependen de su cargo. El número
óptimo de subordinados dependerá tanto de factores personales como objetivos.
Puede aumentar Puede disminuir
Con la normalización. (fundamento
de la Burocracia)
Con la necesidad estricta de supervisión
directa.
Por la similitud de tareas a realizar. Por la necesidad de adaptación mutua.
Por las necesidades de autonomía y
realización personal.
Por la necesidad de cumplimiento de
obligaciones ajenas a las de supervisión.
Por la conveniencia de reducir la
distorsión en el flujo de información.
Con la dependencia frecuente del directivo.
Según Mintzberg, los criterios por los que puede aumentar o disminuir el Span de
control (espacio o amplitud de control):
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Comentarios adicionales al cuadro:
Las áreas de control reducidas provocan un organigrama tanto más piramidal
cuanto más reducida sea la amplitud de su control, puesto que aumenta el
número de niveles de la jerarquía.
Un mayor número de niveles implica un mayor número costes de estructura, a
causa del mayor número de empleados.
El mayor número de niveles complica y dificulta las comunicaciones tanto
ascendentes como descendentes.
Un mayor número de departamentos y de niveles hacen más complicadas y
difíciles la planificación y el control, debido a que las dificultades de
comunicación se convierten en dificultades de coordinación.
La variable más relevante de entre los distintos factores determinantes del problema
de control es el número de relaciones entre puestos, que pueden llegar a complicar
mucho las relaciones entre un superior y sus subordinados. Estas relaciones pueden
ser:
o Las relaciones directas simples: son las que el superior tiene de forma directa e
individual con cada uno de los subordinados inmediatos. Tantas relaciones
directas como subordinados tenga el superior (relaciones = nº de
subordinados). Ejemplo: 1 superior con 3 subordinados el número de
relaciones directas sería 3.
o Las relaciones cruzadas : aparecen cuando los subordinados (de un mismo
superior) se ponen en contacto entre ellos (existen "n*(n-1)" relaciones).
Aquí serian 3*(3-1) = 3 x 2 = 6 relaciones cruzadas.
o Las relaciones directas complejas o de grupo : suceden entre el superior y cada
combinación posible de subordinados (existen "n*(2*[n-1] -1)" relaciones).
Aquí serian 3*(2*[3-1] -1) = 9 relaciones.
Las 3 posibles combinaciones son:
Relación de superior y subordinado delante de otro subordinado.
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Relación de superior y subordinado en presencia de todos los otros
subordinados.
Relación de superior y subordinado en presencia de alguno de ellos.
Si aumentamos en 1 subordinado --> 4*(2*[4-1] -1) = 20. Esta fórmula pone de
manifiesto que el aumento del número de relaciones en función del número de
subordinados es muy grande. Por tanto, cualquier ejecutivo debe meditar la
conveniencia de aumentar en número los subordinados directos.
Entonces, Principio del Span de Control cada ejecutivo debe tener el mayor número
de subordinados directos, siempre que los pueda controlar eficazmente.
El número total de relaciones es la suma: relaciones directas simples + relaciones
cruzadas + relaciones directas complejas.
2.5 Delegación, centralización y descentralización:
Delegación: es la asignación de autoridad formal a una persona, que no la posee
por su nivel jerarquía en la organización, para que lleve a cabo determinadas
acciones durante un plazo temporal en nombre del superior.
El superior es el responsable de que la actividad se realice y de arreglar cualquier
problema que surja por las acciones de los subordinados. No pueden deshacerse
de sus obligaciones por el simple hecho de descargarlas sobre un subordinado.
Por tanto, delegar no es abdicación, ni abandono de responsabilidades del
superior, ni que el administrador pierda el control o evite tomar decisiones.
Delegar es actuar con otros, compartiendo la responsabilidad y ayudándose
mutuamente para llevar a cabo las metas fijadas.
Ventajas:
- Cuantas más actividades pueda delegar un administrador, más
responsabilidades podrá aceptar de sus superiores.
- Origina mejores decisiones porque los subordinados conocen mejor el terreno.
- Acelera la toma de decisiones al evitar consultas intermedias.
- Hace que los subordinados acepten responsabilidad, los capacita y mejora su
iniciativa.
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Inconvenientes:
- Reticencias del superior porque piensa que él lo hace mejor.
- Miedo a perder la autoridad.
- Que el directivo sea desorganizando o inflexible para delegar el trabajo y
esto cree inseguridad o confusión acerca de quién es el responsable.
Normas a seguir para establecer una delegación efectiva: voluntad del superior
de delegar, la comunicación entre superiores y subordinados y, el conocimiento y
análisis de los subordinados en quienes se delega. Una vez cumplidos los
requisitos previos, los pasos para una delegación efectiva son:
I. Decidir qué actividades se pueden delegan.
II. Quien asumirá la responsabilidad.
III. Delegar la responsabilidad.
IV. Establecer un sistema de control y de información-ayuda.
Descentralización: es el grado con el que esta autoridad se delega a nivel de
empresa. Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una
estructura organizada.
La descentralización implica, más que una delegación, refleja una forma de pensar,
una forma de comportarse como una organización que afecta todas las áreas de la
empresa.
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La Ventajas de la descentralización: (las mismas que las de la delegación)
- Cuantas más actividades pueda delegar una organización, mayor oportunidad
tendrá de aumentar su carga de trabajo (esta está cambiada).
Para determinar el grado de descentralización de una empresa se valora:
- Estrategia y ambiente organizacional: la estrategia de una organización influirá
en el tipo de mercados, diseño de la producción y modelo de competencia.
Para mercados más flexibles son mejores las estructuras descentralizadas,
mientras que para mercados más rígidos conviene centralizar el poder de
decisiones.
- Tamaño y tasa de crecimiento.
- Características de la organización: según las características de la compañía
como el coste y el riesgo asociados a la decisión; las preferencias de cada
directivo; la cultura organizacional y las calificaciones de los subordinados.
Centralización: permite una mayor y más fácil coordinación que la
descentralización. Sin embargo, en la centralización aparecen los personalismos.
Para evitar esto en las empresas se crean los comités.
Comité : es un grupo de personas procedentes de un mismo nivel jerárquico a
quienes se les encomienda un asunto concreto. Su propósito es coordinar
actividades, intercambiar información y tomar decisiones.
Hay dos tipos de comités:
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- Comités estructurales: son parte de la estructura de la organización, tienen
autoridad delegada y son responsables de unas determinadas áreas de
actividad (Son de carácter permanente).
- Comités “ad hoc”: se construyen para conseguir un propósito concreto, una vez
se ha conseguido se disuelven.
Ventajas de los comités:
- Varias personas con diferentes experiencias trabajando juntas encuentran
mejores soluciones por la sinergia organizacional.
- Aumenta la aceptación de las nuevas ideas o programas.
- Impide el abuso de poder.
Inconvenientes de los comités
- Coste en tiempo y dinero.
- Excesiva personalidad (dominio individual)
- Peligro de la tiranía de las minorías porque las decisiones se toman por
unanimidad o amplía minoría.
Mal uso de los comités:
- Si se usa como sustituto del gerente, ya que no pueden suplantar su autoridad
ni responsabilidad.
- Si se usa para decisiones poco importantes ya que los costes del comité y el
perfil del personal convocado hace que un comité vacío de contenido se
disuelva por sí mismo.
- Si se usa para decisiones que están por encima de la autoridad que tienen sus
participantes.
2.6 Formalización:
Es el grado en que las tareas de una organización están estandarizadas. Si un puesto
está muy formalizado o estructurado, la persona que lo ocupa tiene muy poca libertad
para decidir qué debe hacer o cómo hacerlo. Más formalización = menos libertad en el
puesto de trabajo.
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Cuanto mayor sea la formalización, menos tiene que aportar el empleado y menos
formación se necesita. En consecuencia, las personas que ocupan el puesto necesitan
menor formación y no importa que haya niveles de rotación más elevados.
Las Ventajas = especialización del trabajo. Y los inconvenientes = empobrece /
desmotiva el trabajador.
3. ¿Qué es primero la estrategia o la estructura?
Estrategia: dónde y cómo se quiere actuar.
Estructura: forma organizativa con la que se quiere funcionar.
La estrategia determina la estructura, pero la estructura también determina la
estrategia.
Tercer factor: el entorno.
Combinaciones del entorno – estructura – estrategia = configuraciones
organizativas.
4. Concepto de Estructura Organizativa:
La estructura organizativa u orgánica: hace referencia al conjunto de relaciones
que se dan entre los diferentes elementos humanos. La estructura organizativa
tiene que ser congruente con los objetivos y la finalidad de la empresa.
Sus funciones son: detallar las unidades organizativas y sus conexiones, mostrar su
dependencia jerárquica, identificar los diferentes niveles verticales y horizontales.
Es el patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama); la forma en que
las actividades /tareas son asignadas a diferentes departamentos o personas, la
forma en que estas son coordinadas, las relaciones de poder, estatus y jerarquía
dentro de la organización y las políticas, procedimientos y controles formales, que
guían las actividades y relaciones de las personas en la organización.
No hay una estructura perfecta, ni que pueda aplicarse de forma “pura”.
Normalmente, una empresa combina distintas estructuras en función de las
necesidades de las diversas partes de la organización.
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Para explicar la estructura organizativa tenemos el organigrama es una
representación gráfica de la estructura de una organización, donde se muestran
sus funciones departamentos u oposiciones y como se relacionan entre sí.
4.1 Hay diferentes formas organizativas que podemos dar a una organización:
A) La estructura organizativa formal: es la estructura previamente planeada que
establece relaciones esquematizadas entre componentes/personas de una
organización para cumplir los objetivos de la empresa. Es decir, es una guía de la
manera en que las actividades deben estar relacionadas.
A partir de las definiciones anteriores, se pueden obtener diferentes ideas respecto el
concepto de estructura organizativa formal:
- Supone un patrón de relaciones (autoridad, de comunicación y trabajo) entre
los miembros de la organización.
- Se define de forma deliberada por parte de la dirección mediante decisiones,
normas, reglas, etc.
- Busca conseguir los objetivos de la empresa de forma eficiente mediante la
división del trabajo y la coordinación.
- Hace de vínculo entre los diferentes elementos de la organización.
B) La estructura organizativa informal: nace de las relaciones interpersonales que no
han sido previamente definidas y que responden básicamente a las necesidades de
relación entre los individuos que entran en contacto en su trabajo.
- Tiene un ámbito de funcionamiento menor que la estructura formal. Ninguna
empresa llega a tener un organigrama informal, sino tan solo esquemas o
grupos informales. La forma de comunicación es, normalmente, mediante
“rumores”.
- Un buen director tiene que intentar buscar la coincidencia de objetivos entre
la organización formal e informal. La organización informal no es mala, por ello
debe ayudar al logro de las metas organizacionales.
- Ambas estructuras forman parte de una misma realidad indivisible y
complementaria. Por lo tanto, la estructura real de la organización resulta de la
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combinación de aspectos formales e informales, siendo imposible en la
práctica la separación de los mismos.
A. 1 ) Tipos de estructuras organizativas formales:
a) Organización funcional: consiste en dividir el trabajo que debe realizarse en una
empresa en tareas, según funciones específicas. El personal se agrupa en
departamentos según la función empresarial en la que participen y, el criterio para
agrupar a los trabajadores es su participación en la tarea (finanzas, recursos
humanos…). El director general es el que debe coordinar todas las actividades de los
directores de departamento. Cada director de departamento tendrá su equipo de
colaboradores con los que hará una distribución de tareas según lo que vea más
conveniente. Este tipo de estructura se encuentra principalmente, en empresas de
reducidas gamas de productos.
Ventajas:
a.1 Manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder organizacional, permite el
control de funciones y facilita la especialización.
a.2 Facilita la supervisión y la motivación de habilidades (coloca a las personas donde
más se necesitan).
Desventajas:
a.3 Es difícil llegar a decisiones rápidas o responder a medidas urgentes, dado que el
poder de decisión reside solo en la cúspide directiva.
a.4 Es una estructura tradicional, no moderna.
a.5 Organización entra en crisis cuando los productos o servicios de la empresa son
muy variados (la empresa ha diversificado su oferta). Esto provoca fraccionamientos
dentro de los departamentos, por las distintas necesidades de producción.
b) Organización divisional: está formada por divisiones semi-autónomas, unidades
separadas para cada tipo de negocio, cada una de las cuales, diseña, produce y
comercializa sus propios productos.
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La alta dirección abarca todas las divisiones y marca las directrices de la empresa. Cada
división funciona como una explotación separada (tiene su propia dirección) y la
empresa consolida los resultados de todas las divisiones.
Los departamentos de una organización pueden estructurarse de tres maneras:
Departamentalización por Producto: requieren de tecnologías, métodos de
fabricación y de comercialización distintos. Muchas empresas del sector
alimentario siguen este modelo, porque permite prestar más atención a las líneas
de producto, mejorando la coordinación y la responsabilidad en las ventas.
(diferenciación objetiva del producto).
Departamentalización Geográfica o Territorial: se aplica cuando una planta debe
localizarse lo más cerca posible de las fuentes de materias primas.
Departamentalización por Clientes: se presenta cuando una división vende la
mayor parte de sus productos a una clase particular de clientes (adaptabilidad a un
segmento de mercado). La segmentación de mercado permite crear otros tantos
departamentos. (se basa en las características subjetivas del producto).
Ventajas:
b.1 Todas las actividades, habilidades y capacidades están agrupadas bajo una misma
dirección, por lo que el trabajo puede coordinarse más fácilmente.
Desventajas:
b.2 Es posible que los intereses de la división se antepongan a las necesidades de la
organización.
c) Organización Matricial:
Las empresas de gran dimensión se organizan según tres coordenadas fundamentales:
las áreas funcionales, las áreas geográficas, los productos y los mercados. Cualquier
problemática que se presente podrá ser identificada conforme a estos 3 parámetros.
Es una estructura que tiene más de una dimensión.
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Estas estructuras intentan aprovechar las ventajas de la estructura funcional (las
habilidades especializadas) y de la estructura divisional (más fácil el desarrollo de
múltiples productos).
Es utilizada por granes compañías en las que diversos grupos deben coordinarse para
desarrollar un proyecto único. Ej: NASA, BOEING...
Si analizamos la forma estructural de una organización podemos resumirlas en 2
formas: la piramidal (los elementos se combinan de manera jerárquica) y la circular
(los sistemas son más nivelados, la responsabilidad está más repartida y funciona con
mayor autonomía). La estructura matricial combina estas dos configuraciones.
En la estructura matricial el gerente del proyecto no tiene la autoridad de línea sobre
los miembros el departamento, se rompe la unidad de mando (no solo hay un jefe),
designando para cada área varios jefes que pierden esta denominación para llamarse
coordinadores. A pesar de esto, existe una clara jerarquía, de modo que siempre se
conoce quienes están arriba y quienes por abajo del diseño organizativo.
Para que funcione se necesita mucha colaboración, un alto grado de autonomía,
capacidad de negociación y un fuerte sentido de responsabilidad.
Ventajas:
c.1 Es una forma eficiente de reunir habilidades diversas, necesarias para resolver un
problema.
Desventajas:
c.2 Los niveles de autoridad no se pueden establecer con firmeza y esto puede
provocar conflicto entre los directivos.
d) Burocracia Mecánica y Profesional: Es un modelo organizativo con estructura
formal y jerárquica, claramente definida donde los objetivos están marcados
racionalmente y la difusión del trabajo está perfectamente definida. Las estructuras
burocráticas se caracterizan porque todas las tareas están definidas y normalizadas,
tanto en su alcance como en su contenido y en la forma de realizarse . Solo es útil
cuando la tarea a realizar está muy prevista, normalizada y experimentada.
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Administración de la empresa T3
En una burocracia es el grupo técnico que estudia cómo deben hacerse las cosas y
determina los procedimientos que todos deberán seguir en el futuro. Tiene una
estructura vertical y jerárquica, todo aquello que ha sido estandarizado se
descentraliza, de manera que las operaciones son muy automáticas y el superior no
tiene que controlarlo.
Hay problemas: Cuando se presentan casos que no habían ocurrido nunca y, por
tanto, no están normalizados.
Hay dos tipos de burocracia:
- Burocracia mecánica: facilita mucho el trabajo, evita la necesidad de tener que
pensar de nuevo lo que ya se pensó y se aplica de manera eficiente. Su principal
defecto es que empobrece la imaginación y la iniciativa de los empleados.
- Burocracia profesional: está formada por profesionales y especialistas,
normalmente, altamente cualificados que desempeñan sus funciones con un cierto
nivel de iniciativa y de responsabilidad personal. Los jefes no tienen plena
autoridad para la fijación de estándares de actuación, limitándose a la
coordinación, soporte administrativo y estrategia política. El centro de operaciones
es la autonomía profesional. Se produce cuando el trabajo es demasiado complejo
para ser planificado y controlado de otro modo. La burocracia profesional se basa
en el poder del experto.
e) Adhocrácia:
Es el tipo de organización más horizontal.
Es la organización más adecuada cuando una actividad es singular y compleja, y
deben intervenir expertos de diferentes disciplinas.
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Administración de la empresa T3
Son proyectos que necesitan una organización con mucha flexibilidad y de
fácil intercomunicación.
Está destinado a empresas que innovan o que están en entornos con cambios
rápidos.
Los equipos se auto-dirigen y cada miembro del equipo tiene una autoridad
respetada por los otros.
Lo más importante en esta estructura son los elementos de enlace y
coordinación, es decir las formas de comunicación. Por tanto, es muy
importante el grado de confianza mutua y el respeto por la profesionalidad de
los componentes del equipo.
f) Nuevas estructuras organizativas:
- Organización en red o virtual
- Estructura de trébol
- Organización de equipos o en racimos
- Organización sin fronteras
- Organización federal
Todas estas formas o técnicas tienen características que se resumen en la búsqueda de
la eficacia a través de la descentralización.
¿Por qué las nuevas estructuras?
Porque los sistemas organizativos tradicionales tienden a la jerarquía y el orden
establecido. Así que las nuevas estructuras rompen con el modelo tradicional.
El entorno actual exige a las organizaciones que sean más flexibles y capaces de
adaptar su actividad, estructura, tecnología…
Organización en red o virtual:
Surge para responder a las presiones competitivas cambiantes del entorno y a su
vez para saber diseñar tareas en entornos y ambientes que demanden una
elevada flexibilidad. Es decir, proporcionar a las empresas la flexibilidad necesaria
para responder a las demandas cambiantes y heterogéneas del mercado.
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Administración de la empresa T3
Es una organización que ha eliminado sus barreras y jerarquías internas,
reduciendo su tamaño y funcionando a través de unidades empresariales
autónomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente.
Están formadas por unidades más pequeñas (gestionadas a través de una cultura,
unos valores comunes y unas relaciones informales). Se trata de una ruptura de
las jerarquías formales internas.
Hay tres tipos de organización en red:
- Red interna: hay un mercado interno en la empresa donde los componentes de
la red pueden verificar sus precios, la calidad de sus artículos y también comprar
y vender fuera de la propia empresa. Este tipo de red intenta obtener ventajas
competitivas a través de la utilización compartida de los recursos escasos y el
continuo desarrollo e intercambio de conocimientos directos y técnicos.
- Red estable: son un grupo de empresas vinculadas contractualmente alrededor
de una empresa núcleo, que proporciona a las otras empresas una parte
esencial de sus inputs y outputs, reservando para sí su principal actividad o la
que le proporciona mayor valor. Tiene mucha utilidad en mercados maduros, ya
que estimula las inversiones, limita los riesgos y fomenta la plena utilización de
los bienes.
- Red dinámica: son empresas independientes que se unen por un periodo de
tiempo para desarrollar productos o servicios concretos.
Estructura de trébol:
Es una empresa compuesta en forma de trébol, tiene tres hojas:
1ª) Núcleo profesional: está formada por los trabajadores profesionales, técnicos y
administradores esenciales en la organización.
2ª) Margen Contractual: está compuesta por aquellas personas u organizaciones cuyo
trabajo no constituye la esencia de las operaciones de la empresa. Para aumentar la
eficiencia y disminuir la rigidez estas operaciones se subcontratan o se ceden a
unidades externas.
3ª) Fuerza de trabajo flexible (free-lance): son aquellos trabajadores a tiempo parcial
o temporal que se relacionan con la organización de manera eventual.
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Administración de la empresa T3
*En un diseño más avanzado se añadiría una 4ª hoja que es la realización de trabajo
por parte del cliente. Ej: gasolineras, bancos… Donde el cliente tiene los
conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.
Organización en equipos:
Aquí toda la organización se basa en el equipo como unidad organizativa y se
proporcionan los sistemas de apoyo y liderazgo necesarios para que el trabajo
en equipo sea eficaz. La toma de decisiones, planificación, organización y el
control del trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una
descentralización en todos los aspectos relativos a la actividad que cada grupo
realiza).
Requisitos:
Los equipos tienen tareas claras asignadas.
Se da libertad y autoridad suficiente a los equipos de trabajo.
Toda la organización se orienta hacia el trabajo en equipo.
Los equipos tienen líderes.
Hay un esfuerzo para asegurar la cooperación entre equipos.
Organización sin fronteras:
Se eliminan/flexibilizan todas las fronteras de la organización. La idea central
de esta organización es suprimir la cadena de mando, manteniendo tramos
ilimitados de control y sustituyendo a los departamentos por equipos de
trabajo trans-jerárquicos y auto-administrados en cuanto a poder de decisión y
de acción, lo que representa en la práctica la eliminación de los limites
verticales y la desaparición de la jerarquía.
- Se eliminan las fronteras verticales (jefes - empleados).
- Se eliminan las fronteras horizontales (departamentos -divisiones).
- Se eliminan las fronteras externas (competencia; proveedores, cadena de
valor…)
No es que no existan fronteras, sino que las tres fronteras son permeables.
Organización federal:
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Administración de la empresa T3
Existen 2 modalidades de Organización Federal, de origen asiático: el keiretsu
japonés y el chaebol coreano.
Supone una descentralización estable. Sin embargo, pocas veces se ha
implantado por el riesgo de pérdida de control que lleva implícito y los
condicionantes culturales que supone.
Son organizaciones que se basan en una estructura mucho más flexible y
dinámica, con unidades pequeñas, autónomas, es decir que se aumentará
mucho la descentralización de la organización.
Tiene una pequeña organización central que ofrece liderazgo y planificación
global y un número de organizaciones subsidiarias que tienen vínculos con la
central y entre ellas.
Las organizaciones subsidiarias tienen mucha libertad y flexibilidad para dirigir
el negocio.
En estas organizaciones la iniciativa, el empuje y la energía provienen
básicamente de las organizaciones subsidiarias, con el centro ejerciendo un
poco de influencia.
La estructura federalista implica 5 principios:
1. Principio de subsidiaridad: implica situar el poder de decisión en el punto más
cercano al cliente.
2. Crear independencias y evitar la concentración de poder: el poder se
distribuye entre las unidades federadas y las centrales.
3. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda común: es un motivo para que
exista una coordinación, no solo entre los diferentes departamentos, sino
también entre federaciones y la central.
4. Separación entre poderes: las organizaciones federativas separan los derechos
de dirección que tienen las unidades federadas, de los derechos de control y
legislación que mantienen el centro corporativo. Los diferentes departamentos
contarían con su propia dirección, con todo lo que supone, se puede delegar y
dar mayores responsabilidades, etc.
5. Doble ciudadanía: consiste en asegurar una presencia federal fuerte y, a la vez,
independencia regional de las unidades.
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Esta estructuración es como una organización divisional, pero con mayor
autonomía. Los posibles problemas o desventajas serian a causa de la
coordinación entre federaciones, ya que ha de exigir una mayor coordinación
entre sí.
4.2 Por qué pude “no funcionar” una organización:
Estos son los principales motivos que debemos revisar para que pueda funcionar una
estructura organizativa. Cuando “no funciona” una estructura, posiblemente, es
porque no hemos aplicado alguno de estos puntos:
I. Por no revisar su estructura funcional, adaptándola a los cambios externos o a
las posibles alteraciones temporales en los objetivos empresariales.
II. Al crecer puede suceder que no encontremos personal cualificado para el
desempeño de nuevos cargos directivos. Por tanto, pueden ocupar el cargo
personal no capacitado provocado distorsiones en la cadena de mando.
III. No modificar la estructura para tener en cuenta al personal.
IV. No delegar, o delegar de manera restrictiva.
V. Otorgar autoridad sin responsabilidad, o al revés.
VI. Mal uso de la autoridad funcional, que mina su vigencia, o ruptura del principio
de unidad de mando.
(Apartado 4 del doc. del campus hay preguntas teóricas que deberíamos ser capaces
de responder).
5. Cuatro últimos conceptos: (no mirar mucho)
Organización ambidiestra:
Es la empresa que ejecuta su estrategia actual al mismo momento que desarrolla
la de mañana. En verdad todas las empresas tendrían que intentar hacer esto.
Se junta la explotación/alineación (crear valor a corto plazo) con la
adaptabilidad/exploración (capacidad para moverse hacia nuevas oportunidades).
Hay dos formas de que la organización sea ambidiestra:
- Organización ambidiestra basada en la estructura.
- Organización ambidiestra basada en el contexto.
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¿Por qué puede perder eficacia una organización?
No hay una estructura perfecta, una empresa combina diferentes estructuras.
Desde que nace la empresa va adoptando su estructura a su evolución. Todas
las empresas pasan por unas fases (Greiner) y cada fase termina con una crisis
que amenaza a la empresa.
Fases de una empresa:
Etapa empresarial : etapa inicial, tamaño reducido, crecimiento.
Etapa de colectividad : se trabaja en colectividad hacia una dirección, se marcan
metas y rutinas.
Etapa de delegación : se delegan funciones mediante un proceso de
descentralización.
Etapa de formalización : se ponen mecanismos de control mediante la
planificación, procesos de revisión.
Etapa de colaboración : la organización delega funciones y asigna diferentes
tareas. Hay pequeñas unidades de dirección en diferentes equipos basadas en
la colaboración y la confianza.
Características de las estructuras eficaces:
No hay un único diseño para todas las organizaciones. Según las
circunstancias que tenga la empresa será mejor un diseño u otro.
Pero todos los diseños organizativos tienen que tener estas características para
ser eficaces:
- Eficiencia; hacer bien las cosas.
- Innovación; creación/modificación de un producto e introducción en el
mercado.
- Flexibilidad y adaptabilidad; las organizaciones han de adaptarse a las
nuevas condiciones.
- Facilitación del desempeño y desarrollo individual; facilitar al individuo
rendir su máximo nivel.
- Facilitación de la coordinación y la comunicación.
- Facilitación de la formulación e implementación de la estrategia.
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¿Por qué fracasan algunas estructuras organizacionales?
Por no revisar la estructura funcional.
Por no encontrar personal cualificado para el desempeño de los nuevos cargos
directivos.
Por no modificar la estructura adaptándola al personal (muy rígida).
Por no delegar.
Por otorgar autoridad sin responsabilidad o a la inversa.
Por el mal uso de la autoridad funcional.
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Tema 3: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
1.- ¿Qué es la estructura organizativa de una empresa?
Es la identificación de las relaciones existentes entre los diferentes elementos
humanos. Es la relación armonizada de las diferentes actividades y órganos de la
empresa.
2.- ¿Qué supone organizar?
a) dividir el trabajo que debe realizarse según tareas y según unos criterios
determinados.
b) repartir estas tareas entre responsables
c) establecer la forma en que van a coordinarse
3.- ¿A quien se debe la definición de la estructura organizativa como “Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución
de los objetivos”?
Andrea Zerilli
4.- ¿Qué son los organigramas?
La representación gráfica de la estructura de una organización, en la que muestra sus
funciones, departamentos o posiciones, y como se relacionan entre sí.
5.- ¿Qué es la estructura organizativa formal?
Supone la estructura planeada y representa un intento deliberado para establecer
relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos
eficientemente. Es el resultado de la toma de decisiones explícitas y tiene una
naturaleza prescriptiva.
6.- ¿Qué es la estructura organizativa informal?
Son las relaciones interpersonales en la organización que afectan a las decisiones
dentro de ella, pero que se omiten del esquema formal o no son compatibles con él.
7.- ¿Son compatibles ambas estructuras?
Sí, porque la estructura real de la organización resulta de la combinación de los
aspectos formales e informales, siendo imposible en la práctica la separación de los
mismos, salvo en propósitos analíticos.
8.- ¿Qué identificó Draft?
Los elementos básicos para la estructura de una organización: la especialización
laboral, la departamentalización, la cadena de mando, el ámbito de control, el grado
de descentralización, y el grado de formalización.
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9.- ¿Qué es la especialización laboral?
Es el grado de división de los puestos de trabajo, de modo que se consiga incrementar
la eficiencia en la realización de las tareas. La finalidad es buscar aprovechar la curva
de experiencia, fuente de ventaja competitiva.
10.- ¿Por qué lleva a la disminución de la motivación del trabajador?
Porque con una mayor especialización aumenta la repetición de tareas y con ella el
tedio en el puesto de trabajo.
11.- Define departamentalización.
Proceso por el cual se agrupan los puestos de trabajo en que se ha dividido la actividad
que realiza una organización. El resultado de esta agrupación son los departamentos.
12.- Define cadena de mando.
Línea de poder por la que se transmiten las órdenes dentro de una organización.
13.- Define unidad de mando.
Característica organizativa por la que cada empleado individual depende de un solo
superior inmediato.
14.- Define canales de comunicación.
Línea de poder por la que se transmiten las órdenes dentro de una organización.
15.- ¿Cuáles son las funciones de un organigrama? Y ¿qué se representa en un organigrama?
a) Detallar las unidades organizativas existentes y sus conexiones
b) Mostrar la dependencia jerárquica entre las mismas
c) Identificar los niveles de diferenciación vertical y horizontal
Muestra los aspectos de la estructura organizacional formal y quién es el responsable de cada tipo de actividades.
16.- ¿Qué es el manual de la organización?
Es un documento en el que se definen las funciones, dependencias y relaciones de los
puestos directivos, completando la información suministrada por el organigrama.
17.- ¿Cuáles son los criterios más habituales para agrupar los puestos de trabajo?
I) Función que desarrolla el departamento
II) Productos que elabora el departamento
III) Proceso que se realiza en el departamento
IV) Mercados que atiende el departamento
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V) Área geográfica que cubre el departamento
18.- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la departamentalización?
Ventajas: incremento en la habilidad de los trabajadores; disminución de los tiempos
de producción; mejoras en las técnicas y los métodos de producción; y disminución del
control, explicaciones y formación específica.
Desventajas: propia perspectiva en cada departamento; orientación temporal
diferente; propia orientación interpersonal; y formalidad en las comunicaciones.
19.- ¿Qué es el gap de responsabilidad?
Cuando hay ciertas tareas que no están incluidas en las responsabilidades operativas
de ningún miembro, y en consecuencia nadie las atiende o se preocupa formalmente
de ellas.
20.- ¿Qué es la autoridad? ¿Y el poder?
Derecho a mandar algo y ser obedecido. Poder: capacidad de ejercer influencia.
21.- ¿Cuales son los dos enfoques básicos de la autoridad?
Enfoque clásico: la autoridad se origina en un nivel muy alto de la sociedad y se
transmite legítimamente. Poder = autoridad.
Enfoque de aceptación: atribuye la autoridad al que recibe la influencia, y no al que la
ejerce.
22.- Según Barnard, bajo qué condiciones será aceptada la autoridad.
· Entienda y comprenda su sentido
· Considere compatibles con sus intereses personales
· Considere compatibles con los objetivos de la organización
· Disponga de los recursos y medios para cumplirlas
23.- ¿Cuáles son las 5 fuentes del poder?
1. Poder para recompensar
2. Poder coercitivo
3. Poder legítimo
4. Poder experto
5. Poder de referencia
24.- ¿Por qué motivos puede perderse la autoridad?
a) Uso injusto del poder
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b) No usar el poder cuando debía ser empleado
c) Uso inútil del poder
25.- ¿Cuales son los tres tipos de dependencia que aparecen en la autoridad formal?
I) Autoridad en línea
II) Autoridad en staff
III) Autoridad funcional
26.- ¿Qué es el span de control?
El número de subordinados que dependen de un determinado superior.
27.- ¿Por qué es tan importante determinar bien la amplitud de control de una línea de
mando?
Porque afecta a la eficiencia y por la relación existente entre la línea de mando y la
estructura organizativa.
28.- ¿Cuáles son los criterios de Mintzberg por los que puede aumentar el span de control?
¿Y cuáles los que lo pueden minimizar?
Aumentar:
- Con la normalización
- Por la similitud de tareas a realizar
- Por las necesidades de autonomía y realización personal
- Por la conveniencia de reducir la distorsión en el flujo de información.
Disminuir:
- Con la necesidad estricta de supervisión directa
- Por la necesidad de adaptación mutua
- Por la necesidad de cumplimiento de obligaciones ajenas a las de supervisión
- Con la dependencia frecuente del directivo.
29.- Enumera los problemas que puede originar un ámbito de control pequeño.
Organigrama más piramidal, costes de estructura superiores, dificultad en la
comunicación y más dificultad en la planificación
30.- ¿Por qué se conoce a Graicunas?
Distinguió tres tipos de relaciones entre superiores y subordinados (directas, cruzadas
y complejas)
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31.- Para que se utiliza la formula: N
Para indicar el número de relaciones que mantiene el superior con cada uno de los
subordinados. Existen tantas relaciones directas simples como subordinados tenga el
superior.
32.- Para que se utiliza la formula: N(N-1)
Para indicar las relaciones cruzadas que aparecen cuando los subordinados se ponen
en contacto entre sí.
33.- Para que se utiliza la formula: N(2 N-1 – 1)
Indica las relaciones directas complejas que se establecen entre el superior y cada
combinación posible de subordinados.
34.- Para que se utiliza la formula: N(2 N-1 + N– 1)
Para determinar el número de relaciones con el posible número de grupos que puedan
formarse con los n subordinados por un lado, y todos los posibles subconjuntos
posibles con los individuos restantes.
35.- ¿Cómo reformuló Zerilli el principio del span de control?
Cada ejecutivo debe tener el mayor número posible de subordinados directos, a
condición de poder controlarlos eficazmente.
36.- ¿Qué no es delegar?
No es abdicación; no es abandono de responsabilidades del superior; no significa que
el administrador pierda el control; y no significa que el administrador evite tomar
decisiones.
37.- ¿Qué es delegar?
Actuar con otros, contando con su iniciativa, compartiendo la responsabilidad y
ayudándose mutuamente para llevar a cabo las metas fijadas
38.- ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de la delegación?
Ventajas:
- Cuantas más actividades pueda delegar un administrador, mayor oportunidad
tendrá de buscar y aceptar responsabilidades de los superiores.
- Origina mejores decisiones puesto que los subordinados tienen la posibilidad
de conocer mejor los detalles de la decisión.
- Acelera la toma de decisiones al evitar consultas inmediatas
- Los subordinados aceptan la responsabilidad y ejerciten a su juicio. Mejora su
iniciativa.
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Inconvenientes:
- Inseguridad y confusión acerca de quién es el principal responsable
- El directivo puede ser demasiado desordenado e inflexible para delegar el
trabajo.
- Miedo a que se reduzca su propia autoridad.
39.- ¿Qué es la centralización? ¿y la descentralización?
C: implica la concentración de autoridad para la toma de decisiones en un único punto
alto de la organización
D: distribución de autoridad para la toma de decisiones en diferentes puntos de la
organización.
40.- ¿Ventajas y desventajas de la centralización?
Mayor y más fácil coordinación, pero presenta el peligro de los personalismos.
41.- ¿Qué son los comités?
Son grupos de personas procedentes de un nivel jerárquico similar, a quienes se les
encomienda un asunto concreto. Se reúnen con el propósito de coordinar actividades,
intercambiar información y tomar decisiones.
42.- ¿Ventajas y desventajas de los comités?
Ventajas:
- Cuando varias personas con diferentes experiencias trabajan juntas, encuentran una
mejor solución que trabajando individualmente (sinergia organizacional).
- Aumenta la aceptación
- Impide el abuso de poder
- Consolida la autoridad y evita ciertas acciones
Desventajas:
- Excesiva personalidad
- Coste en tiempo y dinero
- Peligro de la tiranía de las minorías
43.- ¿Qué es la formalización?
Grado en el que las tareas de una organización están estandarizadas.
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44.- Enumera las formas organizativas fundamentales.
Funcional, matricial, burocracia y adhocracia
45.- ¿Pueden combinarse entre ellas las formas organizativas?
Sí, en función de los beneficios que se permitan obtener en cada momento y en aras a
la eficacia organizativa.
46.- ¿Quién debe coordinar todas las actividades de los directores de departamento? ¿A qué
tipo de estructura me estoy refiriendo? ¿A qué tipo de empresas se aplica?
El director general. Organización funcional. Empresas que tienen gamas de productos
muy pequeñas.
47.- Ventajas y desventajas de la organización funcional.
Ventajas:
- Es una manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder organizacional,
permite el control de funciones y facilita la especialización funcional.
- Facilita la supervisión, ya que cada directivo ha de ser un experto en la función que
coordina.
- Facilita la movilización de habilidades, y las coloca donde más se necesitan.
Desventajas:
- Se hace difícil llegar a decisiones rápidas o tomar medidas urgentes
- Resulta difícil determinar la responsabilidad.
- Mayor dificultad para la coordinación al crecer el tamaño de la empresa
48.- Las estructuras organizacionales por productos, por zonas geográficas o territoriales, y por
clientes forman parte de qué estructura organizativa fundamental.
Divisional.
49.- Características de la organización divisional.
Tienen nivel corporativo, la alta dirección, que abarca todas las divisiones y de la
emanan las directrices de la empresa. Cada división funciona casi como una
explotación separada y la empresa consolida los resultados de todas las divisiones.
50.- Ventajas y desventajas de la organización divisional.
Ventajas:
- Todas las actividades, habilidades y capacidades están agrupadas bajo una misma
dirección.
- Mejora la calidad y rapidez en la toma de decisiones.
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- El peso de la administración general se reduce.
- Queda muy clara la línea de responsabilidades.
Desventajas:
- Los intereses de la división se antepongan a las necesidades de la organización
- Tiende a aumentar los costes de estructura.
51.- ¿En qué consiste la organización matricial?
Forma organizativa utilizada por empresas de gran dimensión que se organizan de
acuerdo a tres áreas: funcionales, geográficas y productos y mercados. Estructura
organizativa que pierde la unidad de mando.
52.- Ventajas y desventajas de la organización matricial.
Ventajas:
- Forma eficiente de reunir habilidades diversas
- El problema de coordinación se reduce
- El trabajo en equipo proporciona un beneficio adicional
- Gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno
Desventajas:
- Se requiere que el equipo tenga altas habilidades de interrelación
- Afecta a la moral del personal
- Los niveles de autoridad no se pueden establecer con firmeza.
53.- ¿Por qué se caracterizan las estructuras burocráticas?
Todas las tareas están definidas y normalizadas, tanto en su alcance como en su
contenido y en la forma de organizarse.
54.- Diferencias entre la burocracia mecánica y la profesional.
La burocracia mecánica evita la necesidad de tener que pensar de nuevo lo que ya se
pensó y se aplica de manera eficiente.
En la burocracia profesional existe un cierto nivel de iniciativa y responsabilidad
personal.
55.- ¿Qué es la adhocracia?
Tipo de organización que da menor peso a la jerarquía. Se produce cuando nos
encontramos una actividad singular y compleja, y deben intervenir expertos de
distintas disciplinas. Requiere gran flexibilidad y fácil intercomunicación.
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56.- Las nuevas formas organizativas ¿qué buscan?
Flexibilidad, adaptación a su actividad, estructura, innovación, reducción de costes y
mejora de calidad y servicio.
57.- ¿Por qué se caracterizan las organizaciones en red?
Por derribar sus barreras y jerarquías internas, reduciendo su tamaño y funcionando a
través de unidades empresariales autónomas, orientadas hacia el mercado y
vinculadas horizontalmente. Integradas a través de una cultura y unos valores
comunes y unas relaciones sociales informales. Alto grado de integración no formal de
los límites formales. Tendencia a la consecución del máximo grado posible de
flexibilidad, planificación y control descentralizados, y de vínculos laterales.
58.- Según Snow ¿cuáles son los tres tipos básicos de redes organizativas y sus
características?
1. Red interna: requiere la creación de un mercado interno en la empresa, donde los
componentes de la red puedan tener la oportunidad de verificar los precios y la calidad
de los artículos y poder comprar y vender fuera de la propia empresa. Utilización
compartida de los recursos y el continuo desarrollo e intercambio de conocimientos.
Puede verse dañada por el desequilibrio entre sus componentes. La entrada de nuevas
líneas de negocio puede provocar una sobredimensión.
2. Red estable: existe un grupo de empresas vinculadas contractualmente alrededor
de una empresa núcleo, que proporciona inputs y outputs. La empresa núcleo se
reserva para sí su principal actividad. Utilidad en mercados maduros, estimula
inversiones, limita riesgos y fomenta la utilización plena de los bienes.
3. Red dinámica: empresas independientes que se unen durante un periodo de tiempo
para desarrollar productos concretos
59.- ¿En qué se basa la estructura de trébol?
En la estructura virtual. Es una estructura organizativa en la que un núcleo de
trabajadores y directivos clave reciben apoyo de contratistas externos y de
trabajadores temporales a tiempo parcial.
60.- ¿Qué es la organización en equipos?
Es una forma organizativa que tiene al equipo de trabajo como unidad básica, en vez
del individuo o departamento.
61.- ¿Y la organización sin fronteras?
Es una forma organizativa orientada a hacer permeables las fronteras verticales,
horizontales y externas de la organización.
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62.- ¿Por qué se caracteriza la organización federal?
Por una pequeña organización central que proporciona liderazgo y planificación global,
así como un número de subsidiarias que mantienen vínculos poco estrechos con la
central y entre sí.
63.- ¿Cuándo se dice que una organización es ambidiestra?
Cuando está centrada en la incorporación de innovaciones empresariales, capaz de
integrar «lo nuevo» con «lo viejo» de manera efectiva.
64.- ¿Cuáles son las formas complementarias que logran que una organización sea
ambidiestra?
Estructural y contextual.
65.- Características que hacen que una estructura sea eficaz.
Eficiencia, innovación, flexibilidad y adaptabilidad, facilitación del desempeño y
desarrollo individual, facilitación de la coordinación y la comunicación y facilitación de
la formulación e implementación de la estrategia.
66.- ¿Por qué pierden eficacia las organizaciones?
No hay ninguna estructura que sea perfecta. Existe un cambio organizativo
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Tema 4. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.La importancia de los recursos humanos:
El éxito empresarial (y/o la supervivencia de la empresa) depende básicamente de la
eficiencia y eficacia de la organización para conseguir los objetivos.
Esta eficacia y eficiencia dependen de múltiples y diversos factores. Uno de ellos, es la
competitividad de las empresas, y una de las variables fundamentales que afectan a la
competitividad de las empresas son las personas que trabajan en ella.
Por tanto, las personas, son uno de los recursos estratégicos más valioso para las
empresas y, por tanto, la forma de dirigir y de gestionar este recurso, es una pieza
clave para conseguir el éxito empresarial y para la supervivencia de la empresa.
Las empresas han de intentar encontrar ventajas competitivas sostenibles, en el
sentido que estas ventajas se mantengan en el tiempo de cara a posicionarse con
mejores condiciones en el mercado que el resto de empresas competidoras durante
mucho tiempo.
Si bien una empresa puede disponer de mejores inmovilizados, o mejor tecnología que
las otras, esta ventaja puede desaparecer cuando las otras empresas estén en
disposición de poder adquirir o incorporar esta tecnología en sus procesos
productivos.
Las ventajas con más posibilidades de ser mantenidas en el tiempo, que más pueden
perdurar, son los intangibles, tales como las competencias de las personas que
trabajan en una organización determinada. Estas competencias son muy difíciles de
copiar o de incorporar de una empresa a otra; es por esto, la gran importancia que
tiene o debería de tener la dirección y gestión de los recursos humanos.
Las competencias de las personas se podrían clasificar en tres categorías diferentes:
a) Competencias relativas al conocimiento Saber (Conocimientos).
b) Competencias relativas a la aplicación concreta de estos conocimientos en el
lugar de trabajo Saber hacer (Aptitud)
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c) Competencias relativas a la actitud a tener en el desarrollo de las tareas
asignadas Saber estar (Actitud)
Diferentes enfoques (o puntos de vista) de la Dirección de los Recursos Humanos.
a) Nivel administrativo de los RR.HH. Análisis desde el punto de vista de la
administración laboral o de los RR.HH: Se refiere básicamente a la confección y
preparación de las nóminas, gestión de los contratos, seguridad social, etc...
b) Nivel de Dirección de RR.HH Se trata de un enfoque reactivo de la Dirección de
los Recursos Humanos, en el sentido de que una vez definida la estrategia empresarial
se diseña la estrategia que hace referencia a los recursos humanos.
Según este enfoque no se plantea la forma en que las personas pueden contribuir a
aprovechar las oportunidades del entorno, ni a generar ventajas competitivas
sostenibles.
c) Nivel de Dirección estratégica de RR.HH. Se trata de un enfoque proactivo de la
Dirección de los Recursos Humanos, en el sentido que se define la estrategia general
de la empresa teniendo en cuenta la estrategia respecto de los recursos humanos. En
otras palabras, las decisiones sobre los recursos humanos se tienen en cuenta a la hora
de definir la estrategia general o global de la empresa.
Según este enfoque, se consideran las competencias de las personas como verdaderas
ventajas competitivas, que están presentes, o se tienen en cuenta en la definición de la
estrategia.
Las funciones principales del departamento de recursos humanos:
I. Captación Conseguir el número de personas necesarias para cubrir las
vacantes, con las competencias necesarias para desarrollar el trabajo con
eficiencia.
Esta función empieza cuando se detecta una vacante y finaliza cuando la
persona está ocupando su puesto de trabajo con un rendimiento normal y
plenamente integrada en la empresa. Consiste en:
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Administración de la empresa T4
- Reclutamiento: buscar los trabajadores que cumplan los requisitos para
atraerlos hacia tu empresa, con el número suficiente para poder hacer una
selección.
- Selección: escoger entre los candidatos aquel que cumpla los requisitos
necesarios para el trabajo en cuestión.
- Orientación: formación que haces a los trabajadores escogidos para poder
formarlos mejor para el puesto de trabajo.
II. Motivación (sistema de retribuciones, calidad de vida laboral) Conseguir el
compromiso de los empleados con la organización. Es decir, incentivar o crear
las condiciones para que los trabajadores quieran continuar en la organización,
motivados y dando lo mejor de sí mismos estimulando su creatividad y
capacidad de innovación.
III. Desarrollo El objetivo de esta función es hacer que los conocimientos,
habilidades actitudes de los trabajadores sea los que necesita la empresa ahora
y en el futuro. Se consigue a través de la formación.
2. La motivación humana:
Toda empresa ha de intentar conseguir el máximo rendimiento de sus recursos
humanos, de la misma manera que intenta conseguir el máximo rendimiento de sus
equipos productivos (máquinas), y de la misma manera que intenta conseguir el
máximo rendimiento en general de las inversiones realizadas.
En los RRHH el rendimiento depende de: las aptitudes, la actitud y responsabilidad de
los empleados y del estilo de dirección.
La motivación son las necesidades que mueven a las personas a hacer alguna cosa para
satisfacerlas, designa los determinantes o razones de iniciar el esfuerzo para realizar
una determinada tarea. Las motivaciones por el trabajo, no sólo dependen de las
necesidades fisiológicas o de subsistencia, si no también dependen de necesidades
psicológicas y sociales
La motivación no debe ser considerada como una técnica a emplear solo para
aumentar el rendimiento productivo, sin tener en cuenta la satisfacción personal de los
trabajadores.
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Tipos de motivación:
a) Por su ORIGEN. Puede ser:
Extrínseca : Es aquella que persigue resultados controlados por terceras
personas o por la organización. “Está externamente administrada”. Por
ejemplo, salarios, incentivos, beneficios sociales, premios, castigos, etc.
Intrínseca (automotivación): Es aquella que persigue resultados auto
administrados por la propia persona, y que no son observables por los demás.
Por ejemplo, el sentimiento de logro que produce el éxito en el trabajo, la
sensación de autonomía al decidir cómo organizar el trabajo propio, etc.
La motivación intrínseca es la manera más efectiva para que el trabajador se esfuerce
por encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con su propio esfuerzo.
Este tipo de motivación no es fácil de conseguir, ya que depende de cuatro factores:
Las cualidades personales del trabajador.
La naturaleza del trabajo.
Las habilidades del jefe.
La filosofía y la cultura de la empresa
La mejor política de cualquier directivo consiste en construir el marco adecuado para el
desarrollo de la motivación intrínseca, y en utilizar la motivación extrínseca de forma
ocasional. Es prácticamente imposible motivar a un trabajador si éste no quiere o si
cree que no está logrando sus objetivos, por lo que la empresa hará bien en crear el
marco más adecuado para que cada uno de sus miembros pueda encontrar las
mejores condiciones para satisfacer sus necesidades y expectativas mediante la
automotivación.
Ahora bien, para ello, para crear ese clima, es preciso facilitar al trabajador:
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1. Un trabajo interesante y gratificante.
2. Oportunidades para desarrollar sus capacidades.
3. Posibilidad de participar en la toma de decisiones relativas a los métodos de su
trabajo y a los objetivos a alcanzar.
b) Por su SENTIDO. Pueden ser:
Positiva : Es aquella que impulsa a una persona a actuar para conseguir lo que
desea (reconocimiento, prestigio, vivienda, amor, posición social, etc.)
Negativa : Es aquella que impulsa a una persona a actuar tan sólo para evitar los
malos efectos que le sobrevendrían si no lo hiciera (por ejemplo, sanciones,
castigos, enfermedades, accidentes, etc.)
La motivación negativa no es capaz por sí misma de desarrollar comportamientos
deseables, sino sólo erradicar los indeseados. Por lo que, si la aplicamos de forma
habitual, acostumbramos a los trabajadores al esfuerzo por el miedo a la sanción, por
lo que en cuanto no la reciben, dejan de esforzarse.
Para que la motivación negativa surja efecto deben cumplirse estos requisitos:
Ser excepcional, es decir poco habitual.
Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso.
Ser personal, que se dirija sólo a aquellos trabajadores cuto comportamiento
tratamos de corregir.
Ser proporcional al fallo cometido
2.1. Teorías sobre la motivación
Existen diversas teorías al respecto, las podríamos clasificar de la siguiente manera:
A. Teorías clásicas de la motivación:
1. La teoría de la jerarquía de necesidades de MASLOW.
2. La teoría de dos clases de factores de HERZBERG.
3. La teoría X e Y de McGREGOR.
4. La teoría Z de OUCHI.
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B. Teorías organizacionales de la motivación:
1. La teoría de las expectativas de VROOM y PORTER-LAWLER.
2. La teoría de las tres necesidades de McCLELLAND.
3. La teoría de la equidad.
4. La teoría de la fijación de metas: LOCKE
Teorías clásicas de la motivación
La teoría de la jerarquía de necesidades de MASLOW
Estas necesidades están ordenadas de manera jerárquica y hasta no superar la inferior
no puedes pasar a la superior. Están ordenadas por orden de importancia:
Fisiológicas alimentos, casa, etc.
Seguridad tanto de trabajo como seguridad personal.
Necesidades sociales/pertenencias pertenecer a un grupo.
Necesidades Estima valoración de uno mismo, necesidad de prestigio y reputación.
Necesidades de autorrealización talento individual, creatividad
La teoría de las dos clases de factores de HERZBERG: (Paralelismo con la teoría de
Maslow)
Fundamenta su teoría en que dos de los factores más importantes en la motivación
humana son:
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o Factores Higiénicos:
Extrínsecos al trabajo: rodean al trabajado (contexto donde se realiza el trabajo),
son factores preventivos, son capaces de prevenir la insatisfacción laboral, pero
son incapaces de producir satisfacción, son los factores mínimos para que no se
produzca insatisfacción. Si das mucho no motivaras más. Ejemplos: salario,
condiciones ambientales, políticas de empresa, condiciones laborales
o Factores Motivación:
Intrínsecos al trabajo: son el contenido del cargo de trabajo y a las tareas y deberes
relacionados con él. Estos factores si son efectivos para motivar al individuo y
producen satisfacción. Los factores motivadores producen un efecto duradero de
satisfacción y de aumento de productividad, ejercen una influencia positiva más
duradera que los factores higiénicos. Si no están no estará insatisfecho, pero estará
con falta de motivación. Ejemplos: logros, reconocimiento profesional, trabajo en sí
mismo, responsabilidad, promoción
La teoría de la X y la teoría Y de McGregor:
Nos dice que el comportamiento de un líder depende de la visión que tenga de las
personas que están bajo su cargo.
Identifico dos posiciones extremas: teoría X y teoría Y
Teoría X Teoría Y
Trabajan lo menos posible Consideran el trabajo como una cosa
natural
No tienen ambición Asumen los objetivos
Evitan responsabilidades Se auto dirigen hacia la consecución de
los objetivos
Prefieren ser mandados Buscan responsabilidades
Resistentes a los cambios Tienen imaginación y creatividad
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Crédulos y poco inteligente Motivados y buscan perfeccionarse
La visión que el líder tenga de sus empleados influirá en el comportamiento de estos.
Si el líder utiliza un estilo de dirección autocrático, los empleados al ser tratados así
acabaran asumiendo los comportamientos de la teoría X.
En cambio, si el líder piensa según la teoría Y, es un líder democrático motivará a sus
empleados, les dará responsabilidades. Hay excepciones.
La teoría Z de OUCHI: es un intento de explicar el éxito de algunas empresas
norteamericanas, que tenían analogías con las empresas japonesas.
Clasifico a las empresas en:
Empresas A:
Poco parecidas a las japonesas Índice de rotación del personal muy elevado.
Necesidad de sustituir directivos
Empresas Z:
Parecidas a las japonesas.
Rotación del personal muy baja
Los principales principios de esta teoría son:
- Compromiso de empleo para toda la vida
- Lentitud en la evaluación y promoción
- Consenso en la toma de decisiones
- Responsabilidad colectiva (éxito o del fracaso)
- Control informal e implícito
- Atención total y expresa a los empleados.
Teorías organizacionales de la motivación:
a) La teoría de las expectativas de VROOM y PORTER-LAWLER:
Parte de las siguientes ideas:
- El hombre asocia a su comportamiento a un resultado/recompensa.
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- El individuo tiene unas expectativas de cuáles serán estas recompensas.
- Elige el comportamiento/acción que su recompensa le dé mayor satisfacción.
Valencia: (Vj) es la fuerza de atracción hacia un determinado resultado (lo que le gusta
el resultado /recompensa) va desde el -1 hasta el 1. Relación esfuerzo-desempeño.
Cada individuo tiene preferencia por determinados resultados finales
Expectativa: son las probabilidades que cree que tiene para conseguirlo. La seguridad
que tiene la persona de que sus esfuerzos serán los suficientes para alcanzar el
objetivo. Va desde el 0 hasta el 1. Relación recompensa-desempeño
Instrumentalizad/medios: mide la certeza que tiene el individuo de recibir la
recompensa equivalente a su esfuerzo
Motivación = valencia*Expectativas* Medios M=V*E*M
Las personas deciden su actuación, cuando consideran que existe una alta probabilidad
de obtener resultados que consideran valiosos.
b) La teoría de las tres necesidades de McClellan:
Las tres necesidades principales que actúan como factores de motivación, en el ámbito
laboral son:
Necesidad de logro implica el querer hacer algo que suponga una necesidad
añadida, y que ello suponga un logro o un éxito para la organización. *Personas
emprendedoras y que aceptan riesgos
Necesidad de afiliación es la necesidad de pertenencia a un grupo. *Personas
integradas y coordinadoras del trabajo de varios departamentos.
Necesidad de poder es la necesidad o deseo que los demás hagan lo que
quiere.*Personas que alcanzan altos niveles en la jerarquía de la organización.
c) La teoría de la equidad (STACY ADAMS):
Un factor determinante para la motivación de los trabajadores es la evaluación/
análisis individual de la recompensa recibida y comparada con la recibida por otros
individuos por el mismo trabajo o logro realizado.
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Es equitativa no aparecerán tensiones o perturbaciones en su motivación.
Excesivamente recompensado tratara de compensar el trato de favor recibido con
comportamientos positivos para la empresa.
En caso contrario, los comportamientos serán negativos para la empresa.
d) La teoría de la fijación de metas (LOCKE y LATHAM):
El deseo de alcanzar un objetivo es generador de motivación
Para que los objetivos/metas sean motivadores para los trabajadores, tienen que estar
claros (definidos), que representen un reto, que sean difíciles pero alcanzables.
Relacionada con la Dirección por Objetivos (DPO), donde las metas u objetivos
concretos y específicos mejoran el grado de desempeño /realización de las tareas de
los trabajadores. (y si, además, las metas u objetivos son aceptados por los
trabajadores, los resultados en el nivel de desempeño de las tareas aumentan porque
hay una mayor motivación de los trabajadores)
Importante del tema captación, motivación y desarrollo/ puntos de vista/ teorías
3. La comunicación: (no tan importante, es secundario ▼)
La transmisión verbal o no verbal de información entre alguien que quiere expresar
una idea y quien espera captarla o se espera que la capte.
La comunicación es el proceso por él cal el emisor y receptor establecen una
conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o
compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.
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En la empresa tenemos tres tipos de comunicación:
Descendente de los jefes a los subordinados
Ascendente de los subordinados a los jefes
Cruzada entre el mismo nivel jerárquico.
4. Reclutamiento, selección y formación de personal.
o Reclutamiento: Se intenta buscar la adecuación entre el candidato y el puesto
de trabajo. Las fuentes del reclutamiento pueden ser:
Externas (de fuera la empresa): Anuncios de prensa, empresas
especializadas, instituciones académicas, bolsa de empleo online,
asociados de profesionales.
Internas (de dentro de la empresa): Promociones internas, rotaciones.
o Selección: Técnicas e instrumentos de selección (Entrevistas, Pruebas de
conocimientos, Pruebas psicotécnicas, Pruebas prácticas, etc.) Serán diferentes
según: el puesto de trabajo o sociedad.
o Formación:
Inicial: para ayudar a que se integren los nuevos.
Continuada: para ayudar a asumir los cambios.
5. Evaluación del rendimiento y sistemas de recompensas e incentivos:
Evaluación de desempeño se mide el grado con el cual se han alcanzado los
resultados que se esperaban en su puesto de trabajo
Sistema de retribuciones cuanto te pagan por el trabajo que has realizado. Tiene que
ser adecuado para incentivar a las personas a conseguir los objetivos de la
organización.
Criterios de evaluación:
Objetiva: en función de un índice establecido previamente, se necesita un
indicador objetivo del rendimiento.
Subjetiva: no gusta ni a subordinados ni a superiores.
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Administración de la empresa T4
Hay dos tipos de sistemas de recompensas e incentivos relacionados con las dos
anteriores evaluaciones:
Explícitos: son los que están asociados a medidas de productividad individual
concretas (evaluación objetiva).
Implícitos: son incentivos que dependen de la subjetividad y generosidad del
superior, es cuando no se puede medir el rendimiento (evaluación subjetiva).
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Tema 5. EL CONTROL EN LA EMPRESA
1. Definición de control:
Es la última función que completa el proceso administrativo. Proporciona información
muy valiosa para la planificación, ya que compara los objetivos que se han fijado con
los resultados obtenidos.
El control es la medición del grado de eficacia en la ejecución de las actividades que la
empresa tenga planificadas, se efectúa por comparación entre los resultados que se
obtengan y los previstos.
Objetivo: Control es el proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a
las actividades planeadas, limitando la posibilidad de error y desviaciones respecto lo
planificado.
2. Etapas del proceso de control:
2.1 Establecimiento de parámetros mesurables, objetivos claros y medibles.
Los objetivos establecidos han de estar definidos en términos claros y medibles,
incluyendo su temporalización en plazos específicos.
2.2 Permitir la medición del desempeño organizacional. Su evaluación debe ser lo
suficientemente frecuente como para asegurar que no se producen
desviaciones significativas.
2.3 Determinar si el rendimiento concuerda con unos estándares u objetivos.
Consiste en comparar los resultados empresariales medidos con los objetivos
predeterminados denominados estándar.
2.4 Toma de medidas correctivas. Si las medidas observadas no coinciden con los
estándares objetivos, es necesaria una intervención correctora. sentido las
medidas correctivas puede desarrollarse en tres direcciones distintas: modificar
la actuación empresarial, modificar los objetivos o modificar la estructura
organizativa. Las más habituales son la primera y la segunda, ya que la tercera
conduciría a reformular la estructura de la organización.
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3. Tipos de control:
o Según el momento del tiempo en el que actúa el control:
de previsión o a priori (antes, previsión)
a posteriori (después)
in situ (en el momento)
o Según los medios empleados:
automático (sin trabajador)
manual (control humano)
o Según el área funcional: control de ventas, control de producción, control
financiero, control contable, etc.
o Según el alcance del control en la organización o la repercusión dentro de la
organización o según la jerarquía:
El estratégico: alta dirección, mira como la organización se está adaptando
al ambiente exterior, a la vez que mirar, si está logrando los objetivos
estratégicos.
El táctico: dirección media, se miran las funciones cotidianas de la
organización y las principales unidades que tiene al nivel de incrementar la
estrategia.
El operacional: dirección operativa, mirar las actividades que realiza la
empresa para producir los bienes y servicios.
4. Presupuestos:
o Son la expresión monetaria de los planes que una empresa tiene previsto llevar
a cabo durante un tiempo determinado:
Como instrumento de planificación, representa en términos monetarios,
los objetivos de la institución y las actividades para conseguirlos.
Como instrumento de control, es la comparación de los gastos reales
con los establecidos en la planificación.
Sirven para controlar temas como la liquidez, la situación financiera general de
la empresa o la rentabilidad.
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Administración de la empresa T5
o Los objetivos son:
1) Obtención de información para la formulación de planes (alta dirección).
2) Planificación de actividades a llevar a cabo durante el ciclo presupuestario.
3) Coordinación entre divisiones de empresa a los que afectan la realización de
los objetivos y los planes definidos de la empresa.
4) Comunicación de objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas.
5) Motivación de responsables del cumplimiento de los planes (objetivos
formalizados) definidos en el presupuesto.
6) Control: tras la comparación del presupuesto con los resultados que
realmente obtenidos.
o Las ventajas son:
Obliga a la evaluación: considerar las diferentes alternativas.
Forma una nueva mentalidad.
Efectos positivos en la motivación.
Ayuda a coordinar el trabajo.
Dispositivo de alerta.
Ayuda a aprender de la experiencia.
Mejora la asignación de recursos.
Mejora la comunicación.
o Los inconvenientes son:
Se puede perder mucho tiempo en su elaboración.
En ciertas ocasiones como en los presupuestos públicos, se tiende a pedir
más dinero del que necesitamos.
o Fases del presupuesto:
1) Elaboración: Se inicia con la realización de anteproyectos parciales para
cada una de las posibilidades de gasto; después se ajustan todas las cifras
correspondientes a cada concepto de gasto, y el tercer paso sería el estudio
y discusión del proyecto: Identificación de necesidades, Identificación de
ingresos y gastos, Determinación de prioridades, Borrador y redacción del
primer proyecto.
2) Aprobación: Presentación y aprobación por parte de los responsables.
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3) Ejecución: realización práctica de las previsiones: Autorización del gasto,
Disposición del gasto, Contratación de la obligación, Ordenación del pago y
Realización material del pago.
4) Control: consecución de los beneficios (eficacia y eficiencia). Se calcula:
Punto de equilibrio
Rendimiento sobre inversiones (Beneficio/Capital Invertido)
Ratio precio-ganancia= (precio promedio de las acciones/beneficio
por acción). (PER)
o Tipos de presupuestos:
♣ Presupuestos de Operaciones: Recoge los planes de actividad ordinaria.
Ventas, compras, personal, promoción, administración.
♣ Presupuestos de Tesorería: Recoge las necesidades monetarias y flujos
generados. Cobros, pagos, excedente.
♣ Presupuestos de Inversiones: Recoge los elementos de aplicación que
permitirán mantener o incrementar los beneficios. Equipos, instalaciones,
estructura financiera.
5. Desviaciones:
1. Resultado presupuestado igual al resultado real: No existe desviación. Esta
situación no significa que la realización de la actividad ha sido la correcta ya que se
deberían analizar posteriormente los ingresos y los costes presupuestados y reales.
2. Resultado presupuestado menor que el resultado real: Desviación positiva. Se han
superado los objetivos previstos.
3. Resultado presupuestado mayor que el resultado real: Desviación negativa: la
actuación de la organización no ha sido correcta, los objetivos previstos no se han
alcanzado.
o Análisis de las desviaciones:
Las desviaciones producidas por diferencias entre el volumen de actividad
previsto y el real. Se obtiene de la comparación del presupuesto inicial con el
presupuesto flexible.
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Las desviaciones producidas por variaciones entre precios, costes variables y
gastos fijos previstos respecto a los que realmente se han producido: Se
obtiene de la comparación del presupuesto flexible con los resultados reales.
Las desviaciones producidas por la variación en el volumen total de ventas, por
la comparación del presupuesto inicial con el presupuesto revisado.
Las desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas,
por la comparación del presupuesto revisado con el presupuesto flexible.
o Tipos de desviaciones:
1. Desviaciones producidas por cambios en el nivel de actividad:
Para analizar las causas de estas desviaciones, el instrumento que vamos a utilizar es el
presupuesto flexible: con él se intenta reelaborar el presupuesto ara que sabemos
realmente cuantas unidades se han vendido. Obtendremos los resultados que la
empresa habría obtenido con el nivel de actividad real, si se hubieran cumplido las
previsiones de precios, costes variables o directos y costes fijos o de estructura.
El presupuesto flexible se crea con las siguientes características:
- Unidades vendidas: reales
- Composición de las ventas: reales
- Precio: previstas
- Costes (CV o CF): previstos
Comparación de presupuesto inicial, flexible y resultado real.
Con la incorporación del presupuesto flexible en nuestro análisis se introduce la
información necesaria para distinguir dos aspectos.
Primero, las desviaciones producidas por diferencias entre el volumen de actividad
previsto y el real. Se obtiene de la comparación del presupuesto inicial con el
presupuesto flexible, ya que la única diferencia entre ellos es el nivel de actividad
considerado (el presupuesto flexible contempla el volumen de actividad real de la
empresa).
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Administración de la empresa T5
Segundo, las desviaciones producidas por variaciones entre precios, costes variables y
gastos fijos previstos respecto a los que realmente se han producido: Se obtiene de la
comparación del presupuesto flexible con los resultados reales, ya que el volumen de
actividad en que se basan los dos son el mismo y únicamente se diferencian en los
precios, costes y gastos.
2. Desviaciones producidas por cambios en la composición de las ventas:
Otro aspecto a tener en cuenta, es que entre la realidad y el previsto no sólo cambia la
cantidad de nuevos clientes o usuarios sino también la composición de estos clientes.
Como no todos los productos o negocios tienen el mismo margen, la diferencia entre la
composición de las ventas también afectará al resultado. Para solucionar este
problema o para poder analizar esta situación se crea el llamado presupuesto
revisado.
El presupuesto revisado calcula aquello que estaría vendiendo realmente si hubiera
una composición prevista. Se crea con las siguientes características:
- Unidades vendidas: reales
- Composición de las ventas: previstas
- Precio: previstos
- Costes y gastos: previstos
El presupuesto revisado nos indica los resultados que debería haber tenido la empresa
con el número de clientes reales si se hubieran cumplido la composición de ventas,
precios, costes y gastos previstos.
Para calcular este presupuesto, primero se debe calcular el porcentaje de ventas
previstas de cada producto. Una vez hecho esto se calculará estos porcentajes sobre la
cantidad real y así obtendremos, la cantidad real de productos vendidos, pero con la
misma composición que el previsto. Tenemos que observar que el precio promedio y el
coste unitario coinciden, como es lógico, con los inicialmente previstos.
Con este nuevo presupuesto revisado podemos distinguir entre:
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Desviaciones producidas por la variación en el volumen total de ventas, por la
comparación del presupuesto inicial con el presupuesto revisado, ya que lo único
que cambia entre ellos es el volumen de ventas.
Desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas, por la
comparación del presupuesto revisado con el presupuesto flexible, ya que la única
diferencia entre ellos es la composición de las ventas.
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Tema 5: EL CONTROL EN LA EMPRESA
1. ¿Por qué el control proporciona información valiosa para la planificación?
Porque compara los objetivos que se han fijado con los resultados obtenidos.
2. ¿Cómo define Koontz y Weihrich el control?
Es la medición y la corrección del desempeño en las actividades de los subordinados para asegurarse
de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a
cabo
3. ¿Cuáles son las 4 fases o etapas en los que se puede dividir el control?
• Establecimiento de parámetros mesurables, objetivos claros y medibles. En una situación ideal
los objetivos establecidos en el proceso o la función de planificación han de estar definidos en
términos claros y medibles, incluyendo su temporalización en plazos específicos.
• Permitir la medición del desempeño organizacional. Como todos los aspectos del control, es un
proceso repetitivo y constante, y su evaluación debe ser lo suficientemente frecuente como
para asegurar que no se producen desviaciones significativas.
• Determinar si el rendimiento concuerda con unos estándares u objetivos. Consiste en comparar
los resultados empresariales medidos con los objetivos o las metas o criterios predeterminados
denominados estándar.
• Toma de medidas correctivas. Si las medidas observadas no coinciden con los estándares
objetivos, es necesaria una corrección para que dichas medidas converjan. En este sentido las
medidas correctoras pueden desarrollarse en tres direcciones distintas:
- Modificar la actuación empresarial
- Modificar los objetivos
- Modificar la estructura organizativa.
4. ¿En qué radica la necesidad del control?
En limitar la posibilidad de error y de desviaciones respecto de los objetos marcados.
5. ¿Qué son los centros de responsabilidad?
Constituyen la estructura del sistema de control, que consistirá en la división de la empresa en
partes homogéneas al frente de las cuales deberá nombrarse una persona responsable, y a las que
se asignarán unos objetivos concretos cuyo cumplimiento tratarán de lograrse.
6. Enumera las taxonomías sobre tipos de control.
• Según el momento de tiempo en que actúa el control:
– A priori: control de previsión, que son aquellas medidas que garantizan que antes de
emprender una acción se ha hecho una previsión de los recursos necesarios (humanos
materiales y financieros).
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– A posteriori: que mide los resultados de una acción que ha concluido, estableciendo las
causas de cualquier desviación que rompe el estándar y los resultados se utilizan para
mejorar las operaciones futuras.
• Según los medios empleados:
– Automático: no necesita ningún trabajador para llevarlo a término.
– Manual: necesita un control humano.
• Según el área funcional: Control de ventas, de producción, financiero, contable, de recursos
humanos. Y dentro de esta clasificación se puede distinguir el control de inspección: aquellas
medidas que representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un
procedimiento o para satisfacer condiciones específicas previas.
• Según el alcance del control en la organización o su repercusión en la misma o según la
jerarquía.
– Estratégico: se centra en la manera en que la organización como un todo se ajusta al
ambiente externo y logra los objetivos estratégicos. Este tipo de control tiene dos
variables importantes, la estabilidad o turbulencia ambiental y la capacidad de
especificar y concretar los objetivos estratégicos. Mapa de eficacia que se crea con estas
dos variables.
7. ¿Cuáles son los 4 tipos de control táctico?
Controles financieros, presupuestos, los controles por estructura de supervisión y los controles de
recursos humanos.
8. ¿Los controles tácticos son alternativos? ¿Por qué?
No son alternativos sino complementarios, y tan importante como su implementación es la
determinación de los puntos críticos en los que se realizará el seguimiento de la información. Deben
identificarse puntos estratégicos de control, en las áreas donde se operan los cambios y alteraciones
de la organización.
9. ¿Qué son los presupuestos?
Son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar actividades planeadas.
Es la expresión monetaria de los planes que una empresa tiene previsto llevar a cabo durante un
tiempo determinado. Es por tanto, un instrumento esencial para la organización, ya que es tanto un
instrumento de planificación como de control.
10. ¿Se utilizan solo para el control?
No, también se utiliza como instrumento de planificación, que representa en términos monetarios,
los objetivos de la institución y las actividades para conseguirlos. En este sentido puede decirse que
el presupuesto es un plan en el que se indican los recursos disponibles y la asignación de los mismos
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a cada una de las actividades que se han desarrollado en la organización en un periodo
determinado; normalmente un año.
11. ¿Cuáles son los objetivos de los presupuestos?
1. Obtención de información para la formulación de planes.
2. Planificación de actividades a llevar a cabo.
3. Coordinación entre divisiones de empresa.
4. Comunicación de objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas.
5. Motivación de responsables a los planes definidos en el presupuesto.
6. Control.
12. ¿Qué ventajas tiene utilizar los presupuestos en la empresa?
- Obliga a la evaluación
- Están expresados en términos monetarios.
- Al estar confeccionados en términos monetarios, los presupuestos pueden transmitir la
información y relacionarla con el capital y los beneficios.
- Instrumento de control más común y constituyen un buen medio de coordinación de
actividades en una organización.
13. Enumera las fases de elaboración de un presupuesto.
Fase 1: Elaboración:
- Identificación de necesidades
- Identificación de ingresos y gastos
- Determinación de prioridades
- Borrador y redacción del primer proyecto
- Presentación y aprobación por parte de los responsables.
Fase 2: Aprobación.
Fase 3: Ejecución:
- Autorización del gasto.
- Disposición del gasto.
- Contratación de la obligación.
- Ordenación del pago.
- Realización material del pago.
Fase 4: Control: Instrumentos de control:
- Punto de equilibrio
- Rendimiento sobre inversiones (Beneficio/Capital invertido)
- Ratio precio-ganancia = precio promedio de las acciones/beneficio por acción).
14. ¿Qué desviaciones aparecen con la simple comparación del resultado de los
presupuestos?
a) Presupuestado igual al real, no hay desviación.
b) Presupuestado menor que lo real (desviación positiva).
c) Presupuestado mayor que lo real (desviación negativa).
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15. ¿Qué acciones internas afectan al resultado empresarial?
Las modificaciones de los precios y de los costes, tanto fijos como variables
16. ¿Qué presupuesto se utiliza para ver las desviaciones que se producen por el nivel de
actividad?
Presupuesto flexible
17. ¿Cuáles son las hipótesis sobre las que se construye el presupuesto flexible?
Se utilizan las unidades vendidas reales, con el precio de venta previsto y con los costes previstos. Se
obtiene el resultado que la empresa hubiera obtenido con el nivel de actividad real, si se hubieran
cumplido las previsiones de precios, costes variables o directos y costes fijos o de estructura.
18. Se denomina control al proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas. ¿Verdadero o falso?
Verdadero
19. ¿Es verdad que una de las medidas correctoras puede llevar a la empresa a modificar su
estructura organizativa?
• Sí, ya que si las medidas observadas no coinciden con los estándares objetivos, es necesaria una
corrección para que dichas medidas converjan. En este sentido las medidas correctoras pueden
desarrollarse en tres direcciones distintas:
- Modificar la actuación empresarial
- Modificar los objetivos
- Modificar la estructura organizativa.
20. ¿Qué permite el análisis de las desviaciones?
Proporcionar decisiones efectivas y rápidas para conseguir los objetivos en el menor tiempo posible.
21. Indica los principales tipos de control.
A priori, a posteriori, automático, manual, estratégico, táctico y operacional.
22. ¿Es importante determinar los puntos críticos? ¿Por qué?
La determinación de los puntos críticos es donde se realizará el seguimiento de la información.
Deben identificarse puntos estratégicos de control, en las áreas donde se operan los cambios y
alteraciones de la organización.
23. ¿Qué se define como la expresión monetaria de los planes que una empresa tiene
previsto llevar a cabo durante un tiempo determinado?
Los presupuestos.
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24. ¿Como instrumento de planificación para qué sirven los presupuestos? ¿Y como
instrumento de control?
Como instrumento de planificación, representa en términos monetarios, los objetivos de la
institución y las actividades para conseguirlos. En este sentido puede decirse que el presupuesto es
un plan en el que se indican los recursos disponibles y la asignación de los mismos a cada una de las
actividades que se han desarrollado en la organización en un periodo determinado; normalmente
un año.
Como instrumento de control, es la comparación de los gastos reales con los establecidos en la
planificación. Es una forma de control anticipado, porque fija restricciones en el uso de los recursos.
Pero, además, es una forma de control concurrente y de retroalimentación, ya que vigila el uso de
los fondos durante el periodo de vigencia y verifica su cumplimiento total.
25. ¿Qué obtenemos con el presupuesto flexible?
Se obtiene el resultado que la empresa hubiera obtenido con el nivel de actividad real, si se
hubieran cumplido las previsiones de precios, costes variables o directos y costes fijos o de
estructura.
26. Por la comparación entre los presupuestos previsto, real y flexible ¿qué desviaciones
obtenemos?
27. ¿La diferencia entre el presupuesto previsto y el flexible nos da la desviación por eficiencia?
28. Indicar como se construye el presupuesto revisado.
Las unidades vendidas totales reales con la composición de las ventas previstas, con los precios
previstos y los costes y los gastos previstos.
29. ¿Qué desviaciones podremos obtener por la comparación de este presupuesto y el
previsto y el flexible?
Desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas
Dada la siguiente información:
Ppto. previsto Z3 Z4 Total
Ventas 375.000 150.000
Precios 26.500 35.500
Ingresos
CV* 19.500 21.500
CV Total
Margen contr.
CF 500.000.000
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Beneficio
Ppto. real Z3 Z4 Total
Ventas 385.000 120.500
Precios 25.500 32.000
Ingresos
CV* 21.000 23.000
CV Total
Margen contr.
CF 650.000.000
Beneficio
A partir de estos números:
30. Calcular la desviación total que se produjo entre resultados previstos y reales.
31. Desglosar la desviación total obtenida en el apartado anterior, determinando los importes
correspondientes a:
a. diferencias en el nivel de actividad.
b. diferencias en el nivel de los precios, costes y gastos.
32. Desglosar la desviación obtenida en el apartado 2.a) para conocer la influencia de cada
producto.
33. Desglosar la desviación obtenida en el apartado 2.b) para saber qué parte se debe a precios,
qué parte a costes y qué parte a gastos.
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Administración de la empresa T6
Tema 6. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
1. Tipología de las decisiones:
El estudio de las decisiones que se adoptan en la empresa admite diferentes enfoques:
a) Enfoque Jerárquico se refiere a la categoría o rango de las decisiones y los
niveles jerárquicos a los que corresponde adoptarlas.
b) Enfoque Racional normativo se refiere a la mejor forma para adoptar
decisiones y establece los métodos oportunos para la resolución de problemas.
Facilita los métodos oportunos para la resolución de problemas concretos.
c) Enfoque Descriptivo En lugar de ordenar qué se ha de hacer, pretende describir
lo que se hacen en realidad. Estudia el proceso según el cual una empresa llega a
adoptar una decisión.
Enfoques de las decisiones.
A. ENFOQUE JERÁRQUICO: Se refiere a la categoría o rango de las decisiones y a los
niveles jerárquicos a los que corresponde adoptarlas. Podemos establecer una
clasificación de las decisiones según el nivel de jerarquía en el que son adoptadas,
que dependerá de la importancia, trascendencia y gravedad de sus consecuencias.
En base a esta definición, existen 4 tipos de decisiones:
1. Políticas
2. Estratégicas
3. Tácticas
4. Operativas
1. Decisiones políticas: (nivel = alta administración)
Reducción del
problema
Adopción de las
decisiones
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La política constituye una guía para orientar la adopción de decisiones.
Las decisiones políticas con las que se establece esta guía se caracterizan por:
a. Se adoptan en el nivel jerárquico más alto.
b. Tienen un carácter semipermanente.
c. Sirven de referencia o de guía a las decisiones adoptadas en niveles inferiores
de jerarquía.
La finalidad fundamental de la política general de la empresa ha de consistir en
señalar o establecer un marco y unos objetivos a la acción de los elementos o
fuerzas de que dispone la empresa para asegurar la supervivencia y la
prosperidad.
Las personas que dirigen el destino de las empresas han de tener dotes de
político y por tanto sus decisiones se juzgan por el efecto que tienen a largo plazo.
2. Decisiones estratégicas: (nivel = dirección general)
El concepto de estrategia se puede considerar en un sentido:
Amplio: el arte de la ejecución al servicio de la política.
Restringido: la estrategia es el arte de distinguir las operaciones militares.
El dirigente empresarial en calidad de político tiene el deber de velar por la
prosperidad de la empresa y para conseguir-lo ha de fijar unos objetivos
determinados como estratega ha de examinar y evaluar las fuerzas y los medios
de que dispone, así como la posibilidad de usarlos eficazmente.
3. Decisiones tácticas: (nivel = gerentes y ejecutivos)
Los conceptos de estrategia y táctica resultan indispensables para la preparación
de acciones eficaces, ante un entorno complejo y ambiguo, cuya evolución o
cambio es incierta, tanto si se trata de estrategias comerciales, estrategias de
desarrollo o de estrategias de cualquier tipo.
Las diferentes estrategias de la empresa se han de diseñar de forma que faciliten
y sirvan de orientación y referencia a las que sea necesario a desarrollar ante un
problema concreto.
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4. Decisiones operativas: (niveles = capataces y directores de operación)
Se adoptan para regular y asegurar la ejecución corta de las actividades
corrientes, más o menos cotidianas, de la empresa, como por ejemplo los que se
producen en los talleres, tiendas, etc. Se trata de:
Tareas previamente definidas.
Son repetitivas, por lo tanto, pueden ser regidas por reglas preestablecidas
rutinarias y hasta automatizadas.
Tienen un alcance temporal a corto plazo por lo que: las consecuencias se
conocen enseguida y los errores se pueden corregir con facilidad. Por lo tanto,
resultan menos caras.
DIFERENCIAS ENTRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS:
En la táctica se ha de: Conseguir un objetivo o cumplir una misión que ha sido
impuesta. Y adoptar decisiones relativamente rápidas, sobre la marcha. El directivo
que actúa en la táctica ha de ser disciplinado, no puede cambiar su objetivo por otros.
En la estrategia: se trata de instrucciones más amplias, se dispone de más tiempo para
preparar las actuaciones. Puede proponer o escoger sus objetivos o misiones.
En la práctica en numerosas ocasiones resulta difícil establecer que decisiones son
estratégicas y cuales son tácticas. Por lo general en las decisiones de alta dirección
prevalece el carácter estratégico sobre el táctico y en los niveles intermedios al revés.
B. ENFOQUE RACIONAL NORMATIVO: Tomar una decisión supone escoger entre las
dos o más alternativas, de acuerdo con las consecuencias que se esperan. Se puede
establecer una clasificación de las decisiones según el grado de conocimiento que
tenga el decisor respecto a las consecuencias que tendrá una decisión determinada
en concreto. Los resultados que producirá una determinada decisión pueden
depender de diversos factores.
Estos factores se pueden agrupar en dos grandes categorías:
Variables bajo el control del sujeto decisor: Consisten en acciones o
conductas alternativas que dependen exclusivamente de la voluntad del
decisor (se suelen llamar estrategias).
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Variables no controlables por el sujeto decisor: son las alternativas que el
decisor no ha tomado en consideración, no cuentan.
Las situaciones en las que se adoptan decisiones se caracterizan por los siguientes
elementos:
o La existencia de dos o más alternativas.
o La existencia de diferentes estados de la naturaleza: las diferentes situaciones
consideradas por el decisor y dependientes de variables que no puede
controlar.
o Las consecuencias o los resultados de la combinación de cada acción con cada
estado de la naturaleza.
o El mayor o menor grado de información de que dispone el decisor, respecto a
las posibles consecuencias de cada acción.
o El criterio de decisión, es decir la forma en que el decisor utiliza la información
para decidir.
De acuerdo con el conocimiento que el decisor tenga respecto a las consecuencias
de cada acción (probabilidad de ocurrencia de cada uno de los estados de la
naturaleza posibles) podemos hacer la siguiente clasificación de las decisiones:
a) En condiciones de certeza:
o Cuando el sujeto decisor sabe con seguridad lo que pasará según la
decisión que él tome.
o Sabe que a una acción determinada le corresponde una consecuencia o un
resultado determinado, con una probabilidad igual a uno, es decir sólo es
posible un único estado de la naturaleza.
o Este supuesto es adecuado en los niveles más bajos de la jerarquía a los
que corresponde el planteamiento del problema y la decisión oportuna.
b) En condiciones de riesgo:
o Cuando el decisor no conoce con seguridad las consecuencias de cada
alternativa de acción posible porque desconoce cuál será el estado de la
naturaleza. Pero conoce los diferentes estados de la naturaleza posibles y
la probabilidad con que se pueden presentar.
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o Se suele aplicar el criterio de la Esperanza Matemática: Valor esperado de
una variable. Suma algebraica ponderada de los resultados posibles
multiplicados por su respectiva probabilidad de ocurrencia.
c) En condiciones de incertidumbre:
o El sujeto decisor conoce los estados de la naturaleza posibles, pero no
sabe cuál de ellos se producirá ni siquiera en términos probabilísticos.
Existen los siguientes criterios:
Laplace: Consiste en considerar que como se desconoce la
distribución de probabilidad con que se pueden presentar los
distintos estados de la naturaleza, no hay ninguna razón para pensar
que exista uno más probable que otro, por tanto, se supone que
todos tienen la misma probabilidad de ocurrencia.
Wald (pesimista): Consiste en suponer que sea cual sea la estrategia
escogida, la naturaleza presentará siempre el estado más
desfavorable al sujeto decisor.
♣ Se tienen en cuenta sólo las peores consecuencias de cada
estrategia o alternativa, y se escoge la menos mala.
♣ Si consideramos un problema en el que no puede haber
pérdidas, sino que se persigue un beneficio máximo, según este
criterio se tendrían en cuenta los beneficios mínimos que ofrece
cada alternativa y de éstos se escogería el máximo: CRITERIO
MAXIMIN.
♣ Si se trata de minimizar por ejemplo costes se tendrían en
cuenta las alternativas que ofrecen mayores costes, y de éstas
se escogería la mínima: CRITERIO MINIMAX.
Optimista: En este caso el decisor supone que la naturaleza
presentará siempre el estado más favorable posible a sus intereses.
Por tanto, adoptará la estrategia que le pueda reportar el máximo
beneficio: MAXI-MAX. Y Cuando los resultados son desfavorables se
le denomina MINI-MIN.
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Hurwicz: Constituye un compromiso entre los criterios optimista y
pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de
optimismo, α comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la
unidad que es el denominado coeficiente de pesimismo 1 - α. El
mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se
pondera con el de pesimismo.
Ci = α (MÁX) + 1- α (MIN)
Si α = 0 Criterio Pesimista
Si α = 1 Criterio Optimista
Savage: Una vez tomada la decisión y producido el estado de la
naturaleza, el decisor recibe el resultado correspondiente de la tabla
de consecuencias económicas o matriz de decisión. Savage
argumenta que, después de conocer el resultado el decisor puede
arrepentirse de haber tomado su curso de acción.
♣ Savage considera que el decisor tiene que procurar que este
posible arrepentimiento sea lo menor posible.
♣ El grado de arrepentimiento lo podemos medir por medio de la
diferencia entre el resultado obtenido y el resultado que
hubiera obtenido en el caso de haber conocido el estado de la
naturaleza que iba a suceder.
♣ La matriz de arrepentimiento se forma de la siguiente manera:
a. Se escribe un cero, en las casillas de la matriz que tiene
mayor resultado en una columna específica.
b. En los otros elementos se ponen las diferencias entre este
valor máximo y sus propios valores.
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TOMA DE DECICIONES SECUENCIALES: ÁRBOLES DE DECISIÓN
Son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el decisor debe
adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores dependientes de
la decisión inicial), ya que una decisión en el momento actual puede
condicionar y exigir otras decisiones en momentos posteriores.
Los árboles de decisión constituyen un instrumento de gran utilidad para
representar secuencialmente y planificar las diversas decisiones alternativas y
los posibles estados de la naturaleza.
Un árbol de decisión es un grafo explicando las secuencias de las decisiones a
tomar y los diversos acontecimientos que pueden suceder.
El árbol de decisión supone un sistema de representar la información de que se
dispone, reflejando las posibles alternativas en función de los sucesos inciertos
que pueden acontecer.
Los elementos fundamentales en la elaboración de un árbol de decisión son:
o Los nudos o vértices, tenemos dos tipos:
Nudos decisionales. Representan situaciones en las que debe
tomarse una u otra decisión.
Nudos aleatorios. Los distintos estados de la naturaleza o
sucesos aleatorios.
o Las ramas o aristas, que parten de los nudos decisionales representan
alternativas de decisión. Cuando se conocen las probabilidades de los
diversos estados, éstas se reflejan sobre las ramas que les representan.
Los resultados esperados. Al final de cada arista se refleja el resultado que
correspondería a esa sucesión.
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C. ENFOQUE DESCRIPTIVO:
Un problema empresarial consiste en una situación insatisfactoria ante la cual
existe la posibilidad y la conveniencia de reaccionar.
Una situación insatisfactoria es provocada por una desviación entre lo que se
espera o lo que se quiere conseguir y lo que realmente se consigue o se prevé
conseguir.
La resolución de un problema exige:
a. Rectificar los planes o las actuaciones
b. Revisar los objetivos
Tipos de problemas:
o Las actuaciones no están consiguiendo los objetivos a C/Pzo.
o Se están consiguiendo los objetivos a C/Pzo. pero esta situación cambiará.
o Se cambiarán los objetivos a C/Pzo. pero los procedimientos actuales no permitirán
conseguir los nuevos objetivos.
o Se cambian los objetivos a C/Pzo. y los procedimientos, pero estos no permiten
conseguir los objetivos a L/Pzo.
Cambios en la empresa: Los cambios en la empresa o en el entorno pueden provocar
problemas. Ejemplos de cambios:
o Los que se producen en los objetivos.
o Los ocasionados por el funcionamiento de algún subsistema de la empresa.
o Los derivados de las modificaciones orgánicas.
o Los provocados por las relaciones interpersonales.
Grado de estructuración del problema: A la hora de resolver un problema un aspecto
importante es el grado de estructuración del problema:
o Los problemas muy bien estructurados se caracterizan por:
El objetivo a conseguir bien definido.
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Las variables y parámetros relevantes están identificados.
Se conoce el procedimiento para conseguir la solución
Se dispone de todos los datos necesarios.
o Los problemas mal estructurados están mal definidos y no se conoce ningún
procedimiento para resolverlos.
La resolución de problemas constituye un proceso que empieza con la formulación del
problema, de la forma más precisa posible.
Factores que influyen en el proceso son:
o El tiempo.
o El coste.
o Análisis técnico (Evaluación de alternativas).
o Características del dirigente.
o Influencias sociales de la organización. (Decisiones aceptadas por el conjunto de la
organización).
o Influencias culturales (externas a la empresa).
Características personales del dirigente: Se refieren a la personalidad psicológica, a su
experiencia, capacidad, percepciones, sus valores y sus aspiraciones.
Tipos de empresarios: Un empresario real presentará una combinación de las tres
características.
o El especialista: Formación Técnica, esfuerzos hacia la producción.
o El comerciante: Necesidades de mercado. Venta
o El financiero: Consecución de capitales, crea empresas, fusiona, etc.
Proceso de resolución de problemas. Etapas:
1) Percepción de la existencia del problema : Existe una situación insatisfactoria, lo
que supone un problema, y por tanto exige que se lleve a cabo alguna actuación
para eliminar o reducir la gravedad y la importancia del mismo. En esta fase la
percepción del problema suele ser confusa y puede haber diversas percepciones
según el directivo de la organización.
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2) Reconocer definir o formular el problema: En esta etapa hay que examinar
atentamente el problema, y como suele pasar que no es posible sopesar todas las
circunstancias y todos los datos, se ha de seleccionar los aspectos más
importantes y significativos. Es importante averiguar cuál es el factor crítico o
limitador, y dedicarle una atención prioritaria.
3) Búsqueda de las alternativas de actuación: consiste en la búsqueda y análisis de
las posibles alternativas de actuación y las consecuencias probables.
4) Valoración de las alternativas consideradas: consiste en analizar la eficacia de las
alternativas consideradas, esto resultará más fácil y correcto cuanto:
Más claros sean los objetivos a conseguir
Más correctamente se hayan analizado las consecuencias probables de
cada acción
Mejor se hayan calculado los riesgos posibles.
5) Decisión: Los métodos y criterios de elección dependerán de:
La naturaleza del problema. Por ejemplo, los problemas de estrategia
predominan criterios de eficacia, y los problemas tácticos los criterios de
eficiencia.
Según la evaluación de las diferentes alternativas (soluciones óptimas o
simplemente satisfactorias).
Según el grado de incertidumbre.
6) Puesta en práctica de la decisión adoptada: Toda decisión comporta llevar a cabo
una acción.
7) Seguimiento y control: Una vez puesta en práctica unas determinadas acciones,
es necesario llevar a cabo un seguimiento y control de las mismas para
comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados.
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