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Pg. 1TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet
Sesin 4
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Sistemas de informacin para la planificacin de los clientes: CRM
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Sistemas de informacin para la planificacin de los clientes: CRM
CRM: Customer Relation Management o Gestin de las relaciones con los clientes.
Poner al cliente en el centro de la estrategia del negocio.
Objetivo principal
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From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 8.4 (p.291)
Las tres fases del CRM
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Cliente (CRM)
Ventas
Necesidad del cliente
ServicioProduccin
Marketing
Porqu situar al cliente como centro de la estrategia de negocio?
Hoy no es suficiente hacer bien un producto, la tecnologa lo replica todo
La competencia crece muy deprisa
Las empresas necesitan innovar constantemente en nuevos productos y servicios
La orientacin al cliente es una necesidad
Hay que escuchar al mercado constantemente
Reduccin de costes
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Qu aporta un CRM?
Mejora el servicio al cliente : detectar oportunidades, anticiparse a posibles incidencias, definir campaas puntuales, definir ofertas, respuesta rpida y precisa a las dudas, mejora constante del
nivel de servicio (aumento del margen) .fidelizar el cliente
Identificar nuevos clientes: Seguimiento de contactos, analizar el comportamiento de los clientes existentes, cruzar informacin de fuentes externas (BBDD, estudios de mercado), ventas cruzadas
Segmentacin
Reduccin de costes: mejora en la gestin de la informacin, de los recursos destinados a marketing que redunda en:
Reduccin tareas administrativas, rpido acceso a la informacin,
rentabilidad acciones de marketingIncremento Productividad
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Vender a un nuevo cliente cuesta 6 veces ms
Un cliente descontento se lo cuenta a otros 8 10
Aumentando la retencin de los clientes un 5% puedeaumentar los beneficios un 85%
La probabilidad de vender a un cliente antiguo puede ser de un 50%, a uno nuevo, de un 15%
Un 70% de los clientes volvern a comprar si cuando existe un problema ste se resuelve de forma rpida
Programas de retencin y fidelizacin (1/2)
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Aumentar y optimizar la retencin y fidelizacin de los clientes es un objectivo principal de CRM
Identificar, recompensar y hacer promocin a los clientes ms leales y rentables
Evaluar marqueting enfocado y los programas de relacin con los clientes
Programas de retencin y fidelizacin (2/2)
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Tipos de sistemas CRM:
CRM operacionalLa mayora de los sistemas CRM incluyen las siguientes funcionalidades:
Automatizacin fuerza de ventas
Gestin ventas
Gestin contactos
Anlisis de ventas
Condiciones Comerciales
Presupuestos
Automatizacin acciones marketing
Gestin campaas
Venta cruzada
Alarmas / eventos
Indicadores seguimiento
Atencin al cliente Help Desk
Asesoramiento tcnico
Contratos mantenimiento, garantas
Seguimiento llamadas
Reclamaciones / incidencias
Historial del cliente
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Tipos de sistemas CRM:
CRM analtico:Los CRM analticos contienen herramientas que ayudan a analizar la informacinque recolecta el propio CRM. Analizan la informacin mediante sistemas OLAP(Online Analysis Processing).
El CRM analtico permite responder a:
Contribucin actual del cliente a P&L compaa
Contribucin potencial a P&L compaa
Son adecuados los diferentes canales de venta para nuestros clientes?
Nos anticipamos a las necesidades de nuestros clientes?
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Estrategias de implantacin
Actuaciones para obtener informacin o para asegurar que la informacin es adecuada
Anlisis de datos de la actuacin de los clientes
Anlisis de datos
Tcnicas de Data Mining: Minera de datos para sacar informacin relevante de un conjunto de datos
Segmentacin de clientes: Detectar grupos de clientes con los rasgos de comportamiento que los definen
Patrones de comportamiento a lo largo del tiempo: conocer la evolucin de comportamiento del consumidor
Data Mining, se basan en tcnicas de IA ( Redes neuronales, etc) y en tcnicas estadsticas
Instrumentos de CRM analtico
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Campaas de promocin enfocadas. Se trata de enviar una promocin a aquellos clientes cuyo perfil sea ms idneo para el objetivo de la campaa. Se usa un modelo de seleccin de clientes.
La eficiencia de la campaa se mide en trminos del lift. Lift, relacin entre el alcance de la campaa y los clientes potenciales que se han alcanzado.
100%
100%
50%
50%
% de clientes a los que envo la promocin% d
e c
liente
s s
ensib
les a
la p
rom
oci
n
20%
Se dispone de una grfica sin usar ningn modelo de seleccin de clientes ( )
La otra lnea indica el efecto de seleccin de clientes mediante alguna herramienta de Data Mining.
Eficiencia de las acciones de CRM Analtico (1/2)
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Si no usamos un modelo de seleccin y enviamos al 50% de los clientes, es de suponer que alcanzaremos un 50% de los clientes sensibles a la promocin. El lift es 1.
Mediante el modelo de seleccin. Podemosconseguir (es slo un ejemplo) que enviando la promocin al 20% de los clientes logremos alcanzaral 50% de los clientessensibles a la promocin.
En este caso el lift serade 2,5 (50/20)
100%
100%
50%
50%
% de clientes a los que envo la promocin
% d
e c
liente
s s
ensib
les a
la p
rom
oci
n
20%
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Eficiencia de las acciones de CRM Analtico (2/2)
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Claves de xito en la implantacin de un sistema CRM:
Enfoque del proyecto corporativo
Soporte Direccin General
Implicacin de todas las reas y departamentos
La tecnologa no es la solucin: slo en un 4% de los fracasos la solucin (tecnologa) ha sido la causante.
Gestin del cambio
Cambio cultural (centrarse en el cliente)
Involucrar a los usuarios finales en el diseo de la solucin
Continuidad del proyecto
Debe formar parte de la estrategia: Se empieza y no tiene finmejora continua!
Calidad de los Datos
Fiabilidad / coherencia de la informacin: Plan de sistemas, arquitectura IT, integracin ERP, BBDD,
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Requisitos mnimos de un sistema CRM:
BBDD
Disponer de un ERP
Si no, una BBDD integrada que contenga datos de clientes. Accesible desde cualquier rea de la organizacin
SW
Software capaz de gestionar campaas de marketing
Seleccin grupos clientes
Seleccin diferentes canales
Anlisis
Herramienta evaluacin de las relaciones con los clientes
Rentabilidad del cliente
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Implantacin de un sistema CRM:
Requiere integracin con ERP: Interfases
Alta funcionalidadCRM especifico
Alta integracin
Modelo de datos centralizados
Implantacin muy costosa: recursos financieros y generales
CRM como modulo de paquete
estndar (ERP)
Funcionalidad muy concreta
Baja funcionalidadDiseo propio
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Mecanismos de segmentacin de clientes
Fuente: Encuesta BIT 2.007
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Source: Gartner (April 2009)
Magic Quadrant for CRM Customer Service Contact Centers
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Sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas
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Sistemas de informacin para la automatizacin de las fuerzas de venta: SFA
SFA (Sales ForceAutomation):
Abarca lo que necesita el personal del departamento deVentas (red comercial, jefes de venta) para el seguimiento de la actividad comercial.
Actualmente el SFA se considera parte del CRM operacional
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Qu aporta un SFA?
Mayor eficiencia y eficacia en las ventas
Disminuyen la perdida de informacin para la compaa: informacin cliente
Integracin con el resto de la compaa: ERP
Mejor servicio al cliente
Gestin de contactos
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Clasificacin SFA:
Gestin contactos, agenda, visitas, mailing
Integracin con ofimatica
SFA Gestor contactos
Sincronizacin usuarios remotos
BBDD relacional
Integracin ERP, Integracin CTI CallCenters
SFA
Gestin amplia del cliente
Enlace PDAs,
Actualmente modulo del CRMSFACRM
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Principales dificultades en la implantacin de un sistema SFA:
Implantaciones difciles (Usuarios de ventas, generalmente, red de ventas)
Resistencia al cambio
Poco conocimiento en TI
Dificultad en compartir la informacin
Exigen que el sistema se adapte a ellosdificultat mejora de procesos
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Factores clave en la implantacin sistema SFA:
Formacin amena
Incorporar Quick Wins rapidosbeneficios para el vendedor
Interface usuario : user friendly
Formacin continua
Gestin del cambio
Minimizar impacto en caso de fracaso
Salesforce.comASP
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Del CRM al Social_CRM
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Evolucin Tecnolgica: CRM to Social CRM
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Los social media (redes sociales, blogs, wikipedias, etc.) proporcionan un nuevo entorno de relacin con clientes, empresas y administraciones pblicas, el cual condiciona tanto las tareas de comunicacin como de anlisis de la informacin en la gestin de la relacin con el cliente.
La gestin de la relacin no puede ceirse a una estructura 1-1(empresa-cliente)
Deber contemplar estructuras en las que los clientes o empresas formen redes que pueden tener dinmicas de intercomunicacin propias.
De esta manera, el CRM tradicional evoluciona hacia el Social CRM, para ocuparse de gestionar la relacin con el cliente cuando el cliente se encuentra en los social media.
Las actividades propias del Social CRM afectan a diversos entornos en la organizacin, entre los cuales se distinguen los entornos de marketing, ventas, soporte, innovacin o colaboracin, entre otros
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Los cambios socio-culturales , la innovacin tecnolgica y la adopcin de las nuevas tecnologias por parte de la sociedad, requieren un nuevo enfoque al cliente / consumidor.
El mundo ON converge con el mundo OFF. Hemos pasado del CRM al Social_CRM (conocimiento social del consumidor). Es necesario capturar informacin del cliente / consumidor en todos los
puntos de contacto. De la explotacin de datos transaccionales basados en el histrico de
compras a datos sociales que nos permiten conocer mejor a nuestros clientes y consumidores anticipndonos a sus necesidades antes que la competencia.
De vender un producto a que nos compren una experiencia. El consumidor ha cambiado: es un generador de contenido para la marca. Las estrategias de marketing deben ir hacia un 360 .
QU ESTA PASANDO?
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Una nueva concepcin de los medios: del monlogo a construir relaciones relevantes
Source: Havas Media
COMO ES EL USUARIO DE INTERNET?
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RELACIN MARCAS CON FACEBOOK
Source: Observatorio de redes sociales
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TENDENCIA CONSUMIDOR 2.0: SOLOMO
CONSUMIDOR
Social (Social media)
Altamente informado
Mvil (Geo localizacin)
Always-On
Multicanal
Sensible a:
Precio
Servicio
personalizacin
Experiencia POS
BRAND
BBDD cualificada
Segmentacin
Dashboard
ROI
Posicionamiento (SEO)
Sentimiento positivo de marca
Cross-selling
Loyalty
SoLoMo
Social
LocalMovil
Social Media
MobileMarketing
GeolocalizacinSearch
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OBJETIVO : CONSTRUIR COMUNIDAD ENGAGEMENT
Your Friends
NameWho are their friendsWho do they dateFamily membersSchoolWhat you doWhat you thinkWhat you feel Where you areWhat you like
You
Your Fans
Your Brand
NameWho are your friendsAre you in a relationship?Family membersSchoolWhat you doWhat you thinkWhat you feel Where you areWhat you like
Targeted Marketing & Commerce
What you doWhat you representWhat can you do for them
Bi-DirectionalRelevant Communication
PsychographicsDemographicsInterestsGeographyInfluenceSpendWealthEngagement
BBDD
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http://mystarbucksidea.force.com/
http://nikerunning.nike.com/nikeos/p/nikeplus/es_ES/products/free_pdp?pid=392590
Lanzamiento de la red social Nike+. Ha sido todo un xito para la compaa, de hecho las ventas de productos exclusivos ( Nike+ iPod Sport Kits y Nike+ SportBands) a travs de la red le han supuesto un beneficio de 56 millones de dlares y crear una comunidad de corredores en torno a la red. Slo en el mes de agosto se dieron de alta 800.000 corredores de todo el mundo para una carrera simultnea en 25 pases
Una red social en la que los propios clientes son quienes plantean ideas de mejora para el negocio y los que votan y comentan para decidir las que definitivamente se llevarn o no a cabo en el blog propio del proyecto.
http://business.ikea.com/sb/siteshell/startup.html#,es_ES;frontpage
IKEA Business: para promocionar su nuevo servicio dirigido al pblico empresarial mediante mobiliario de oficina, han creado una red social para empresarios. La red permite promocionar el negocio, contactar con gente, compartir ideas con otros emprendedores
Fuente: http://sites.google.com/site/socialmediawiki/Home/casos-de-ex
UOC 2.0 es un espacio donde se recoge toda la presencia de la Universidad en algunas de las redes sociales y herramientas y aplicaciones de la Web 2.0: pgina de la UOC en Facebook, netvibes, Twitter (de la Universidad, @UOC_Universidad, y de la rectora, @rectora), canal en YouTube, usuario en el marcador delicious, galera deimgenes en flickr, suscriptores RSS a sus principales contenidos, blogs. Adems cuenta con un entorno virtual 3D (espacio web que permite al usuario interactuar con la informacin y navegar de manera semntica por los contenidos en lnea relacionados con la UOC).
http://www.uoc.edu/portal/catala/index5.html
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Las actividades del Social CRM se basan en las 5Ms:
Monitoring (seguimiento): capacidad de escuchar el entorno para poder filtrar el ruido que se produce en el medio social.
Mapping (asignacin): debido a la falta de una nica identidad en la red, las empresas deben asignar perfiles sociales (Linkedin, Google+, Facebook,) a los registros del cliente. El mapeo ayuda a identificar relaciones.
Management (gestin): sin un propsito, los datos sociales no son tiles. Los procesos y las reglas del negocio son necesarios para separar la informacin relevante de entre todo el conjunto de datos y enviarla al departamento correspondiente en tiempo real.
Middleware (intermediacin): las tecnologas de intermediacin unen el mundo social con la empresa. El Social CRM se conecta con casi todos los sistemas de cara al cliente. Por ello, los datos tendrn que fluir sin problemas entre sistemas y se requerirn dashboards avanzados que proporcionen inteligencia al sistema.
Measurement (medicin): lo que no se puede medir no se puede mejorar, por lo tanto, las organizaciones deben ser capaces de comparar lo que se ha hecho.
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Fuente: R. Wang and J. Owyang, Social CRM: The New Rules of Relationship Management, Altimeter Group, 2010.
Pg. 40TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Pg. 41Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Sistemas de Informacin para la toma de decisiones: Business Intelligence
Pg. 42Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Sistemas de Informacin para la toma de decisiones: Business Intelligence (BI)
Business Intelligence suele definirse como la transformacin de los datos de la compaa en conocimiento para obtener una ventaja competitiva
Front Office
Back OfficeFuentes externas
El proceso debe integrar los datos de todos los sistemas del negocio
Fuente: Definicin de BI Gartner Group
Pg. 43Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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BI
Informacin que el usuario
necesita
Autonoma
del usuario
Calidad informacin
Formato y canal preciso
Lenguaje y definicin
comn
Pg. 44Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Acelerar y hacer ms efectiva la toma de decisiones
Permite a los usuarios interactuar directamente con los datos almacenados en los sistemas de ERP, CRM, SFA, RRHH, otros sistemas y fuentes de informacin externas.
Obtener una versin nica para eliminar debates internos y para minimizar los riesgos y las ineficacias derivadas del uso de una informacin incoherente.
Reducir los costes de TI minimizando las cargas derivadas de la creacin de informes, mediante la autonoma de las distintas reas funcionales.
Qu aporta un BI?
Pg. 45Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Proactividad : analizar tendencias, detectar problemas de forma proactiva e identificar nuevas oportunidades.
Anlisis: Visualizacin de los datos desde distintas perspectivas para identificar y explorar las tendencias.
Creacin de informes: creacin y presentacin de informes de diversas formas, incluyendo tablas comparativas y todo tipo de diagramas y grficos.
Pg. 46Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Visin Finanzas
Acceso a datos en tiempo real
Aporta valor a presupuestos y previsiones: simulaciones
Visin Ventas y Marketing
Permite comprender las necesidades de los clientes
Medir efecto de precios y promociones
Segmentacin de clientes
Analizar patrones de compra, tendencias
Realizar un marketing individualizado en tiempo real
Pg. 47Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Una solucin de Business Intelligence parte de(BBDD, ERPs, ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario aplicar una transformacin estructural para optimizar su proceso analtico. Para ello se realiza una fase de extraccin, transformacin y carga (ETL) de datos.
La informacin resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se almacena en un Datawarehousecorporativo, que puede servir como base para la construccin de distintos datamarts departamentales.
Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura ptima para el anlisis de los datos de esa rea de la empresa, ya sea mediante bases de datos transaccionales (OLTP) o mediante bases de datos analticas (OLAP).
Arquitectura BI
Pg. 48Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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El proceso ETL: Extraccin, transformacin y carga:
Actualizacin
Este proceso aade los datos al Datawharehouse
Integracin
Valida e integra los datos con los diferentes modelos de negocio que hemos definido
Transformacin
Estructura los datos y sumariza los distintos modelos de anlisis. Datos tiles
Limpieza
Comprueba calidad, elimina duplicados, completa valores vacios. Datos limpios y de calidad
Extraccin
Recupera los datos de las distintas fuentes de informacin. Datos en bruto
Pg. 49Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Datawarehouse o almacn de datos
ERP
CRM
SCM
BBDDExterna
ETLDatawarehouse
Informacin de distintas fuentes
El Datawarehouse es la respuesta a las necesidades de los usuarios que necesitan informacin consistente, integrada, histrica y preparada para ser analizada para la toma de decisiones.
Pg. 51Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 2009
Source: Gartner
Pg. 52Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Evolucin de las herramientas BI
Tendencias de uso de las organizaciones
Reporting
Elaboracin de informes
Anlisis
Herramientas de consulta. OLAP
Planificacin
Modelizacin
Monitoring
Scorecards
Anlisis avanzado
Datamining
Visualizacin avanzada
Pg. 53Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Evolucin y nuevas tendencias del uso empresarial (BI)
Nivel departa-mental
DENivel
Corporati-vo
A
Push: envio
informaci-n
DE
Pull: acceso
informaci-n
A
Gestin Medio y
largo plazo
DEGestin
corto plazo
A
Pg. 54Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Big Data
Pg. 55Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Cada vez ms informacin
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
$600 to buy a disk drive that can store all of the worlds music
5 billion mobile phones in use in 2010
30 billion pieces of content shared on Facebook every month
40% projected growth inglobal data generated per year vs. 5%
growth in global IT spending
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con un gran potencial
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
$300 billionpotential annual value to US health caremore than double the total annual health care spending in Spain
250 billionpotential annual value to Europes public sector administrationmore than GDP of Greece
$600 billionpotential annual consumer surplus from using personal location data globally
60% potential increase in retailers operating margins possible with big data
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Qu opinan los directivos?
Fuente: The Economist Intelligece Unit. The Deciding Factor: Big data and decision-making
26% is the extent of performance improvement already experienced from big data
41% is the performance improvement expected in the next three years
55% say that big data management is not viewed strategically at senior levels of their organisation
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Qu es el Big Data?
Datos que no se pueden gestionar, procesar y analizar con las tcnicas tradicionales
Caractersticas:
Elevado volumen
Alta velocidad
Variedad de formatos
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Caractersticas BD - Volumen
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
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Necesidad de procesar los datos prcticamente a tiempo real para:
Ofrecer un mejor servicio al cliente.
Estudiar los patrones de compra.
Analizar nuevas necesidades.
Caractersticas BD - Velocidad
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Informacin estructurada:
Texto
Nmeros
Informacin desestructurada:
Imgenes
Audios
Videos
Mensajes
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Caractersticas BD - Variedad de formatos
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Caractersticas BD - Variedad de formatos
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
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El uso del Big Data por parte de la empresa le puede llevar a la creacin de valor gracias a:
La transparencia de la informacin.
La experimentacin para descubrir necesidades, descubrir variabilidad y mejorar el rendimiento.
La segmentacin de la poblacin para personalizar acciones.
El soporte o eliminacin de toma de decisiones por parte del personal mediante algoritmos automticos.
La innovacin en nuevos modelos de negocio, productos y servicios.
Creacin de valor
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
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Sectores con mayor potencial
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
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Cmo funciona?
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Lectura de disco (I/O)5 milisegundos
Lectura memoria5 nanosegundos
1 milln de veces ms rpido
Gartner - En 2012, el 70% de las organizaciones Global 1000 cargar datos detallados en
memoria como principal mtodo para optimizar el rendimiento de las aplicaciones de BI
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In-memory computing: Innovaciones tecnolgicas
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Innovaciones Hardware Innovaciones Software
Arquitectura Multi-Core (8x8core CPU por blade).
Escalado paralelo con mltiples blades
Procesadores de 64 bits -2TB en servidores actuales
Velocidades de procesamiento de 100GB/s
Importante reduccin en precio/rendimiento
Almacenamiento en filas y en
columnas
Compresin
Particionamiento lgico
Sin tablas agregadas
Replicacin en Real-Time
Cargas Delta
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Seguimiento del Negocio
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Niveles de Toma de Decisin Gerencial
From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 10.2 (p.363)
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Estructurada (operativa) Los procedimientos a seguir para tomar la decisin se pueden
determinar por adelantado
Desestructurada (estratgica) No es posible determinar por adelantado la mayor parte de los
procedimientos a seguir en la toma de decisiones
Semi-estructurada (tctica) Los procedimientos de toma de decisiones se pueden especificar por
adelantado pero no es suficiente para asegurar la decisin correcta
Estructura de Decisiones
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Sistemas informacionales
Estrategia
Control
Gestin
OperacionesFrom: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Infor-
mation Systems, Pearson, Prentice Hall, 9th ed. (p.48)
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MIS (Management Information Systems)
Conjunto de informes que dan soporte a las decisiones que forman parte de la operativa del da a da
DSS (Decision Support Systems)
Informes no predecibles que se necesitan para tomar decisionessemiestructuradas y, casi siempre, urgentes. Son tpcos del nivel tctico.
EIS (Executive Information Systems) o ESS (Executive Support Systems)
Informes propios del nivel estratgico que sirven para supervisar la evolucin
de los indicadores de funcionamiento de la empresa.
Tipos de sistemas para la direccin
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Excesivo detalle de los datos o la informacin
Multiplicidad de soportes para la informacin
Codificacin inconsistente de la informacin
Ms de una base de datos para el anlisis
Sin herramientas especficas para el anlisis de datos
Problemas de los Sistemas Transaccionales para la toma de decisiones
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El sistema de informacin inicial para dar soporte a la toma de decisiones
Produce informacin para dar soporte a las decisiones en el daa da
Produce informes, resmenes y respuestas
Satisface necesidades de decisiones estructuradas a niveloperativo y tctico
Propio del nivel Operativo o Transaccional
Sistemas de Informacin para la gestin (MIS)
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Informes peridicos Formato especificado y de ejecucin regular
Informes de Excepciones Informes sobre situaciones excepcionales
Se pueden generar de forma regular o cuando aparece la excepcin
Informes y respuestas bajo demanda El informe se genera cuando se produce la peticin
Informe Push La informacin es enviada a los ordenadores de la red.
Alternativas en los informes de gestin
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Los sistemas DSS usan los instrumentos siguientes para la toma de decisiones semiestructuradas en el entornoempresarial
Modelos analticos
Bases de datos especializadas
Criterios y juicios propios de la persona involucrada en la toma de la decisin
Un proceso de modelado interactivo basado en ordenador
Los sistemas DSS se han diseado para ser sistemas de respuesta rpida y especfica que se controlan por laspersonas involucradas en la decisin
Sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS)
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Combina prestaciones de MIS y DSS
Los distinguen las facilidades de presentacin de la informacin y el alto
nivel de la informacin que manejan
Proporciona a los altos ejecutivos acceso fcil e inmediato a la informacin
Identifica factores que son crticos para conseguir objetivos estratgicos
(critical success factors, key performance indicators)
Se han popularizado de manera que se usan por los gestores, analistas y
otros profesionales
Executive Information Systems (EIS o ESS)
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Informacin que se presenta de manera adaptada a lasnecesidades de los directivos que usan el sistema
Interfases de usuario grficas y personalizables
Informes de excepcin
Anlisis de tendencias
Capacidad Drill down
Concepto de Cuadro de mandos o Dashboard
Prestaciones de un EIS
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Sistemas transaccionales de base poco maduros
Modelo de gestin no definido, ausencia de un lenguaje comn en las reas de negocio
Requerimientos poco realistas (peticin excesiva de informes o indicadores por si acaso, informes que deben realizarlo TODO que son inviables por problemas de rendimiento)
Falta de esponsorizacin de la direccin de la compaa
Principales retos al implantar soluciones BI para la toma de decisiones
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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
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Factores no financieros que afectan al valor de la compaa
1. Strategy Execution
2. Management Credibility
3. Quality of Strategy
4. Innovation (New Products)
5. Attract Talented People
6. Market Share
Por qu es necesario un BSC?
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In the majority of failures we estimate 70% the real problem isnt (bad strategy). Its bad execution.
Why CEOs Fail,Fortune Magazine
Strategy has never been more important
Business Week
Less than 10% of strategies effectively
formulated are effectively
executed
Fortune Magazine
Por qu es tan importante la definicin y la ejecucin de la estrategia?
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4 barreras para la implantacin de la estrategia
Todays Management Systems Were Designed to Meet The Needs of Stable Industrial Organizations That Were Changing Incrementally
You Cant Manage Strategy With a System Designed for Tactics
Only 5% of the work force
understands the strategy
60% of organization dont link budgets to strategy
Only 25% of managers have
incentives linked to strategy
85% of executive teams spend
less than one hour per month
discussing strategy
9 of 10
companies fail
to execute
strategy
The People Barrier
The Vision Barrier
The Management Barrier
The Resource Barrier
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STRATEGY
FormulateFormulate
NavigateNavigateCommunicateCommunicate
ExecuteExecute
THE GOAL:Put strategy at the center of
the management process
THE CHALLENGE: How do you describe a
strategy in a consistent
reliable manner
NEEDED:A discipline for describing
strategy
Qu es un BSC? Creado a principios de los 90 por Kaplany Norton
Sigue teniendo plena vigncia:the most widely adopted performance management framework reported in the 2010 annual survey of management tools (*)
(*) Fuente:
2010 annual
survey of
management tools
undertaken by
Bain & Company
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Global: Recoge indicadores desde cuatro perspectivas distintas
Idea Clave
Crear valor para el
accionista
Objetivos
Crecimiento
Rentabilidad
Estrategia de costes
Poltica de utilizacin de activos
Poltica de riesgos
Indicadores
ROA
ROCE
Margen
Apalancamiento
Riesgo Cliente
Crear valor para el
Cliente
Expandir base de Clientes
Aumentar fidelidad
Incrementar margen por Cliente
Alcanzar los segmentos objetivo
Anticipar nuevas necesidades
Cuota de mercado
ndice de recurrencia
% de nuevos Clientes
Rentabilidad por Cliente
ndice satisfaccin Clientes
Identificar cmo y dnde
se crea valor
(Compaa y Partners)
Mejorar la calidad
Aumentar productividad
Reducir plazos de entrega
Reducir niveles de stock
Reducir riesgos laborales
Rentabilidad por producto
ndice de rechazos
Tiempo de respuesta
Ratios de stock
Productividad
Identificar con qu
recursos se genera
valor
Eleccin fuentes de conocimiento
(propias, partners, network,)
Asegurar desarrollo / proteccin
conocimiento propio
Asegurar vas de transmisin del
conocimiento
% nuevos productos
Inversin en Formacin
Rotacin de empleados
ndice satisfaccin empleados
Grado de automatizacin de la
informacin
Fin
an
cier
aC
lien
teP
roce
sos
Ap
ren
diz
aje
y
Des
arr
oll
o
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Coherente: El proceso de derivacin de los indicadores a partir de la visin y la estrategia de la compaa garantiza su coherencia.
Visin
Plan de Accin
Perspectivas
Objetivos
Estratgicos
Factores Crticos
de xito
Indicadores
Estratgicos
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Causal: Los objetivos estn relacionados mediante vnculos de causa - efecto lo que permite establecer un encadenamiento temporal entre ellos.
Valor para el accionista
Productividad Margen
Valor para el Cliente
Valor en los procesos
Innovacin en
productos /
serviciosDesarrollo conocimiento
externo
(Partners / Network)
Desarrollo conocimiento
interno (empleados)
Fin
an
cier
aC
lien
teP
roce
sos
Ap
ren
diz
aje
y
Des
arr
oll
o
Tem
pora
lid
ad
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El mapa estratgico Improve Shareholder ValueRevenue Growth Strategy Productivity Strategy
Enhance the Franchise
Enhance Customer Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
A Motivated and Prepared Workforce
Shareholder Value ROCE
New Product Revenue Customer Profitability Cost per Unit Asset Utilization
Price
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Product/Service Attributes
Differentiators
Strategic Competencies
Strategic Technologies
Climate for Action
Build the Franchise Increase Customer Value
Operational Excellence
Good Neighbor
(Innovation Processes)
(Customer Management
Process)
(Operations & Logistics Process)
(Regulatory & Environmental
Processes)
Customer Value Proposition
Quality Time Function Service Relations Brand
Op Excellence
Customer Intimacy
Product Leadership
Customer Satisfaction
Relationship Image
Customer Acquisition Customer Retention
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Restringidas al mbito financiero. Visin parcial e incompleta.
A posteriori. Informan de lo que ya ha ocurrido.
Estticas: Proporcionan una foto fija.
Conjunto de indicadores yuxtapuestos, no relacionados entre s.
Sirven bsicamente para mejoras incrementales sobre lo presente.
tiles para objetivos de reduccin de costes y optimizacin de procesos.
nfasis en la medicin: Herramientas de Control.
Establecen nicamente objetivos a alcanzar, no dicen cmo.
Comunicacin unidireccional: informacin para la Direccin.
Global y equilibrado. Visin comprensiva de la compaa.
Indicadores avanzados. Anticipa comportamiento futuro.
Dinmico. Muestra la evolucin.
Conjunto de objetivos vinculados mediante una relacin de causa-efecto.
Apto para provocar cambios estratgicossignificativos.
tiles para objetivos de identificacin de nuevas fuentes de ingresos / margen.
nfasis en la accin: Herramienta deGestin.
Establecen objetivos y el camino a seguirpara alcanzarlos.
Comunicacin bidireccional: Explican la estrategia a toda la organizacin.
Herramientas tradicionales Balanced Scorecard
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Conjunto de indicadores financieros y no financieros, no necesariamente vinculados
entre ellos, tiles para monitorizar
determinadas variables.
Conjunto coherente y comprensivo de indicadores relacionados entre s mediante
relaciones causa-efecto, que reflejan la lgica
subyacente en la estrategia de negocio.
Herramientas tradicionales Balanced Scorecard
En resumen:
Detrs de un Balanced Scorecard siempre hay un Modelo de Negocio
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Acertada formulacin de la estrategia y la visin de la compaa
Correcta eleccin de indicadores
Equilibrados
Correspondientes a las cuatro perspectivas
Corto / Largo plazo
Coherentes con la estrategia
Relacionados mediante vnculos causa - efecto
Asuncin efectiva por parte de la organizacin
Liderazgo de Direccin
Participacin extensiva
Comunicacin a la organizacin
Operatividad prctica del Sistema
Factores crticos de xito
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Factores Crticos de xito Acertada formulacin de la estrategia y la visin de la compaa
Correcta eleccin de indicadores
Equilibrados
Correspondientes a las cuatro perspectivas
Corto / Largo plazo
Coherentes con la estrategia
Relacionados mediante vnculos causa - efecto
Asuncin efectiva por parte de la organizacin
Liderazgo de Direccin
Participacin extensiva
Comunicacin a la organizacin
Operatividad prctica del Sistema
Viabilidad obtencin datos
Facilidad actualizacin frecuente
Rapidez acceso a la informacin
Fiabilidad datos obtenidos
Papel de las TI
Permitir recoleccin, almacenamiento y tratamiento masivo de datos
Garantizar consistencia y fiabilidad de la informacin
Distribuir la informacin a toda la organizacin
Posibilitar actualizacin constante de los indicadores
Implicaciones para IT
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Financiera Cliente ProcesosAprendizaje y
Desarrollo
Sistemas de soporte a la toma de decisiones
y de tratamiento masivo de datos
Data Warehouse Data Mining
DSS EIS
Sistemas transaccionales de gestin
integrada de los procesos de negocio
ERP A medida
Sistemas de Gestin
Econmico-
Financiera
Tesorera
Controlling
Sistemas de Atencin al
Cliente (CRM)
Facturacin
Marketing
Sistemas de Gestin de la
Cadena Logstica
(SCM)
Sistemas de Gestin del
Conocimiento (KM)
Sistemas de Gestin de RRHH
Big Data
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Pg. 94TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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E-commerce
Pg. 95TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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El comercio electrnico incluye todo el proceso online de
Desarrollo, marketing, venta, entrega, servicio y pago de productos y servicios
Se apoya en Internet y otras TIC para dar soporte a cada etapa del proceso
From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 9.2 (p.325)
El e-Commerce
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Pg. 96TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Business-to-Consumer (B2C)
Tienda Virtual, Catlogos multimedia, Proceso interactivo de pedidos, Pago electrnico, Soporte online al cliente
Business-to-Business (B2B)
Mercados electrnicos, enlaces directos entre empresas, subastas e intercambios
Consumer-to-Consumer (C2C)
Subastas Online, posting to newspaper sites, webs personales, portales de comercio electrnico
Peer-to-peer
e-Government, B2G, C2G
Acceso de informacin, cumplimentar formularios, realizar transacciones con la administracin, pago de tasas e impuestos, interaccionar con la administracin
Categoras de e-Commerce
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Fro
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Posibles roles en e-commerceSesin 4: SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet
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Establecer la estrategia
Tener claro que queremos conseguir y Hacer fcil al cliente la interaccin
Focalizarse en el cliente final
Identificar las necesidades del cliente final, Distinguirse de los canales de distribucin e Identificar otros grupos de inters importantes
Redisear los procesos de interaccin con el cliente
Conectar la compaa para obtener beneficios
Disear una arquitectura de sistemas de informacin completa y evolutiva
Promover la fidelidad del cliente
Decidir qu medir, Planificar objetivos, medir rentabilidad
5 pasos para el xito en e-commerce
Sesin 4: SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet
From: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Information
Systems, Pearson, Prentice Hall, 12th ed.
Pg. 99TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Enfocarse a los clientes correctos
Poseer la relacin completa con el cliente
Hacer fciles los procesos que tienen impacto en el cliente
Proporcionar una visin de 360 grados en la relacin con el cliente
Permite a los clientes que se ayuden entre ellos
Ayuda a los clientes a llevar a cabo su labor
Ofrece servicios personalizados
Anima la formacin de una comunidad
8 factores clave de xito en e-commerce
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Pg. 114TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Asimetra de la
Informacin
Adaptacin de precios
Precios customizables
Desintermediacin
Bienes Digitales
Cambios en la composicin de los sectores econmicos
Multimedia, Software
From: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Information
Systems, Pearson, Prentice Hall, 12th ed.
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Pg. 115TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
From: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Information
Systems, Pearson, Prentice Hall, 12th ed.
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Pg. 116TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Marketplaces de e-commerce
Pg. 117TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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One to Many
Marketplaces de venta
Un suministrador proporciona los productos y los precios asociados
Many to One
Marketplaces de aprovisionamiento o de compra
Los proveedores se disputan la capacidad de compra de un comprador poderoso
Some to Many
Marketplaces de distribucin (e-procurement)
Proveedores unidos que combinan su oferta de productos para atraer a un pblico amplio (similar a los centros comerciales, tipo lIlla y dems)
Marketplaces de e-commerce (1/2)
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Pg. 118TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Many to Some
Marketplaces de aprovisionamiento o de compra
Compradores importantes se unen para combinar sus necesidades de compra (centrales de compra)
Atraen el inters de los proveedores y consiguen reducir los precios
Many to Many
Marketplaces mixto o de subastas
Optimizan los precios de forma dinmica
Some to some
Marketplaces de interconexin
Ofrecen rapidez y eficiencia en la intermediacin
Marketplaces de e-commerce (2/2)
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Pg. 119TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Un conjunto de vendedores con un enfoque temtico o sectorial ofrecen un portal de ventas online
Estrategia some-to-many
Los vendedores agregan su poder de mercado y los compradores simplifican la bsqueda de alternativas
Personalizacin del comprador
Definicin de su propio catlogo con los productos disponibles y los precios negociados
Personalizacin de las opciones de cada usuario
Esquema de control del flujo de compra
Estadsticas de uso y de actividad
Marketplaces de distribucin (e-procurement) (1/2)
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Simplificacin y abaratamiento del proceso de compra
Traslado de la decisin y control de la compra a nivel individual o departamental (descentralizacin)
Mayor control y detalle de los costes de compra
Elevar el nivel de tareas de la unidad de compras
Integracin en un estrategia de SCM
Marketplaces de distribucin (e-procurement) (2/2)
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Pg. 121TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Enfocado a corporaciones con gran capacidad de compra
En algunos casos, se juntan corporaciones distintas pertenecientes a un mismo sector (fabricantes de automviles)
Estrategia many-to-some o many-to-one
Los compradores intentan
Gestin ms eficiente del proceso de compra
Reduccin de los costes administrativos
Uniformizar el precio de los artculos
Actuaciones de los vendedores
Realizar marqueting de preventa
Realizar las transacciones de venta
Automatizar el proceso de gestin de pedidos
Realizar anlisis postventa
Automatizar el proceso de provisin
Mejorar el conocimiento del comportamiento del comprador
Reducir el tiempo de servicio de pedidos
Marketplaces de aprovisionamiento o de compra
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Pg. 122TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Pone en contacto a compradores y vendedores de un sector o en un proceso de actividad
Estrategia many-to many
Verticales: enfocado a un sector especfico
Horizontales: ofrece procesos transversales
Intenta reproducir el comportamiento del mercado
Proceso de compra-venta tpico
Catlogos de productos
Peticiones de informacin
Rebajas y promociones
Contactos para intermediarios
Peticiones de muestras de productos
Marketplace mixto, controlado por un tercero
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Pg. 123TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Pone en contacto a los interesados en un mercado entre miembros de un cierto sector con artculos perecederos o en tiempo real
Estrategia some-to-some
Tpico de los servicios pblicos (electricidad, gas, telefona, bancos)
Intentan intercambiar los desajustes temporales de capacidad
Las TIC han mejorado su eficiencia
Marketplaces de interconexin
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Pg. 125TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Sesin 4: SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet
Cloud computing (IaaS, Paas, SaaS)
Pg. 126TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Fuente: The Boston consulting group
Cloud Computing
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Tcnicamente:
La computacin en la nube, concepto conocido tambin bajo los trminos servicios en la nube, informtica en la nube, nube de cmputo o nube de conceptos, del ingls cloud computing, es un paradigma que permite ofrecer servicios de computacin a travs de Internet.
En este tipo de computacin todo lo que puede ofrecer un sistema informtico se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestin de los recursos que usan.
Qu es el Cloud Computing?
Fuente: Wikipedia
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Nueva forma de prestar servicios a travs de Internet:
1. Organizaciones que ofrecen servicios a travs del cloud computing a usuarios finales.
Ej. Una empresa proporciona a clientes finales el servicio de correo electrnico, de comparticin de documentos, de backup de datos, etc. (Gmail, Google Docs, Dropbox, Evernote, etc.).
Qu es el Cloud Computing?
Organizacin A
Servicio de
comparticin de
documentos
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Nueva forma de prestar servicios a travs de Internet:
2. Organizaciones que ofrecen servicios a otras empresas, es decir, dichas empresas pueden externalizar los servicios TIC en funcin de sus necesidades a travs de distintas modalidades (niveles o capas) de cloud computing.
Ej. Una empresa contrata a otra empresa para que le proporcione el servicio de comparticin de documentos para sus trabajadores.
Org. M
Qu es el Cloud Computing?
Organizacin A
Servicio de
comparticin de
documentos
Org. N
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Infrastructure as a Service (IaaS): proporciona infraestructura a los clientes, es decir, servidores (almacenamiento, procesamiento, etc.).
Platform as a Service (PaaS): proporciona al cliente la infraestructura y las herramientas necesarias para poder utilizar ciertas plataformas, tipo servidor de correo, servidor web, etc.
Software as a Service (SaaS): facilita la infraestructura, el software y las aplicaciones necesarias..
Business Process as a Service (BPaaS o BPO, Business ProcessOutsourcing): proporciona la externalizacin de un proceso de negocio de la empresa, como podra ser la facturacin.
Niveles o capas del cloud computing
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Cloud Computing
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Los clientes buscan:
Reducir el time-to-market
Abstraerse de lacomplejidad
Pagar por el uso
Las grandes compaas estn apostandocada vez ms por las infraestructuras,
plataformas y soluciones as a service para el despliegue de sus sistemas empresariales.
SaaS Market$12,1 B en
201120,7% sobre
2010
CRM
32%
ECM
5%
SaaS Market$21,3 B en
2015
Fuente: Gartner
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Quick Start implementation
ROI
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TIEMPO
CA
PA
CID
AD
IT
Carga Real
Compra
Capacidades IT
Derroche de
capacidades
Capacidades
Insuficientes Costes fijos de
capacidades IT
Barrera para
innovaciones
Carga Real
Allocated IT capacities
Reduccin de
inversiones
iniciales
Reduccin de
exceso de
capacidad
No insuficiencias
Posibilidad de
reduccin de
capacidades IT
en caso de
reduccin de
carga
TIEMPO
CA
PA
CID
AD
IT
Enfoque
Tradicional
Enfoque
Cloud
Fuente: everis Technology Unit
Permite balancear la distribucin entre CAPEX y OPEX a conveniencia del cliente
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Aspectos clave a gestionar
Fuente: Techdata
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Social Enterprise: tecnologa social para la comunicacin interna
Pg. 149TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Con las redes sociales corporativas se obtiene una comunicacin ms efectiva, la retencin de conocimiento y la mejora de la productividad de la empresa, al aprovechar un modelo de colaboracin exitoso basado en Facebook.
Intranet Colaborativa 2.0
Equipos ms organizados y productivos porque colaboran eficientemente y se comunican de forma fluida.
Grupos de trabajo y gestin documental
Las tareas de los equipos, departamentos y diferentes reas de la empresa ms organizadas y controladas.
Gestor de Tareas y Actas de reunin
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La informacin sobre los empleados, clientes, proveedores y partners siempre a mano: datos de contacto, estatus, experiencia, etc
Directorio de Personas
Permite la colaboracin y comunicacin con clientes y proveedores.
Extranet de Clientes y Proveedores
La seguridad y privacidad de conversaciones y archivos est garantizada.
Seguridad y Confidencialidad
Un servicio de soporte y vigilancia vela durante 24 horas por la integridad y seguridad.
Soporte a Usuarios
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