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Implementación Ágil: Transición a proyectos ágiles.
CEIN
13 de Abril de 2010Jorge Uriarte AretxagaGailen Tecnologíashttp://www.gailen.es
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¿Por qué queremos ser “Ágiles”?
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“Ahora toca ser ágil...”
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¿Qué buscamos en realidad?
NegocioSostenibilidad
ClienteProcesoPersonas
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¿Qué nos promete “Agile”?
Rapidez en la entrega al negocioDe Valor Real, no demos, no informes de progresoControl del ROI y del riesgoSatisfacciónPosicionamiento
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¿Qué nos promete “Agile”?
Comprender las necesidades del cliente“No saben lo que quieren"¿Cuál es nuestro papel como proveedores?
• ¿Consulting? (no me implico)• Ayudar a hacer lo claro. Descubrir lo borroso.
Equivocarnos pronto.
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¿Qué nos promete “Agile”?
Mejorar la gestiónVisibilidad
• Todo va bien meses... hasta que va mal!
Planificar desde el conocimiento y no las adivinanzas
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¿Qué nos promete “Agile”?
© Hugh MacLeod http://gapingvoidgallery.com/
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¿Qué nos promete “Agile”?
Calidad desde el principio¿Existe el "Exceso de calidad?"
• Troquelado y pulido• Macbook Unibody
"Nada tan inutil como hacer eficientemente lo que nunca debió hacerse" - Peter F. Drucker
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¿Qué nos promete “Agile”?
¿Qué causa el stress del maestro?Medios, poder, reconocimiento, responsabilidad,...
El equipo decide sobre el procedimientoAdaptaReflexionaCambia
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¿Qué nos promete “Agile”?
© Hugh MacLeod http://gapingvoidgallery.com/
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¿y si no quiero?
No necesito cambiarGano suficienteNegocio estable, clientes 'fijos'
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¿y si no quiero?
¿Evolución delcoste/hora delsector TIC?
¿Existen otras opciones?
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Un plan hacia la agilidad
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Agilidad... ¿meta o camino?
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El mundo cambia a diario...
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...tecnología, canales, redes sociales...
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...y nuestros procesos?
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Agile es sobre integrar el cambio
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Cometiendo los mismos errores
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Cometiendo los mismos errores
¿Experiencias reales? ¿Impresiones?
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¿Dónde queda Kaizen?
¿”Cambio a mejor”?
¿”Mejora Continua”?¿”Stop the line” - Jidoka?
Detectar, parar, corregir, evitar
¿Evolucionan nuestros procesos? ¿Cada cuánto?
¿Queremos lo mismo de Agile?
Los chistes sobre la ISO son viejos...
¿Queremos lo mismo de Agile?
Los chistes sobre la ISO son viejos...¿o no tanto?
¿Qué quiero realmente?
Nadie nos conoce como nosotros, nadie va a vendernos soluciones mágicas “empaquetadas”
http://jrothman.com/
¿Qué quiero realmente?
Nadie nos conoce como nosotros, nadie va a vendernos soluciones mágicas “empaquetadas”
Ágil, sí. Ligero, sí. Sencillo, no. El cambio cultural es muy complicado de implantar/motivar.
¿Qué quiero mejorar exactamente? Objetivos REALES cuantificables.
¿Por dónde empiezo?
Alicia en el País de las organizaciones
Alicia en el País de las organizaciones
Curiosa como para meterse en un árbol hueco.
¡A saber lo que busca!A veces le salen bien, a veces
mal...A veces crece, a veces menguaLo prueba todo.... y quiere salir
de allí!
Alicia en el País de las organizaciones
Llega tarde siempreSe va dando golpes con las
esquinas...No se para a pensar, su objetivo
le ciega...
Alicia en el País de las organizaciones
Por algo tiene tanto miedo el conejo a llegar tarde...
Tiene poder para cortar cabezasLo mismo ama que castiga...Se le teme, se le obedece... al
menos públicamente...
Alicia en el País de las organizaciones
Monta reuniones caóticasHace cosas extrañasTiene amigos tan raros como él
que parecen entenderleUsa herramientas extrañas...
Alicia en el País de las organizaciones
Aparece de la nadaSuelta cosas profundasParece saber más de lo que
dice...Sus consejos no valen para
muchoDesaparece de repente
Alicia en el País de las organizaciones
¿Alguien se reconoce en
algún personaje?
Alicia en el País de las organizaciones
Los necesitaremos a
todos
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Escenarios organizativos
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Solo como ejemplo... algunos aspectos
Cliente interno / externoCliente único / variableEquipo “de producto” / "de proyecto" ¿Recurrencia?Proveedor único / múltipleOficina técnica, ¿dueños del proceso?¿Departamento de arquitectura?
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Situándonos... ¿dónde está Wally?file:///home/jorge/development/projects/ckroot/planempresa/planNegocio/comercial/clientes/CEIN/imagenes/wally.jpg
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Wally quiere “ser ágil”
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¿Dónde está Wally?
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¿Dónde está Wally?
Tengo todo el poder¿Veo de verdad lo que
sucede?Mis deseos son órdenes......¿son deseos mis órdenes?
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¿Dónde está Wally?
¿Tengo manos libres?Enemigos¿Conozco al equipo?¿Quién lidera el cambio?
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¿Dónde está Wally?
“No me dejan”“Os entiendo, pero los jefes
dicen...”Poderes secretos:
influencia, trabajo en parte en la sombra, respeto del equipo, experiencia...
o º
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¿Dónde está Wally?
¿Qué puedo hacer?Innovación desde la baseInfluir en mis jefes
(siempre!)Pensar en el futuro ;)
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¿Top-down o bottom-up?
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Top-down... desde lo más alto
A favor:Bendición corporativa
Todos los medios de la empresa
Anima a los ya dispuestos
Riesgos:Más difícil implicar a las “capas bajas”
Resistencias ocultas (peor que las públicas)
Es fácil que se vacíe de contenido mientras se implanta
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Bottom - up
A favor:Más facil de hacer en secretoSe puede alinear un equipo de conversos
Riesgos:Las políticas existentes abortan el intentoFalta de medios/apoyos
o º
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Necesitas encontrar a otros Wallys
Modo silencioso.... o desfile hacia la batalla
Desfile hacia la batalla
Tu compromiso es público.Apoyo de la organización.Puede eliminar resistencias.
Pueden esperar a que tu cadaver baje por el río.
Modo silencioso
Factor sorpresa a tu favor(-resistencia,+progreso,-presion)
Nadie te puede prohibir lo que no saben que haces
Puedes elegir cuándo y cómo publicitar y propagar tus éxitos
Pero puede ser costoso extenderlo.
¿Todos a una... o comando a comando?
Todos a una. Cambio global en la empres
Reduce la resistencia públicaEvita problemas de
incompatibilidades de proceso
Podría ser más rápidoPuede generar caos
organizativoDemasiado riesgo, complica
“Inspect & adapt”
Comando a comando
Más barato, menos riesgoFacilita ejemplos exitosos
(incluso 'con truco')Facilita reconocer errores y
enmendarlos¿Cómo extender la receta una
vez funcione?
Cambio oficial, discreto, comando a comando
Un cambio necesita apoyo y bendicionesNo debe exponerse demasiado en campo abierto
(fuego enemigo o fuego amigo)Necesita ser rápido, iterativo, autocríticoUna vez que funcione, el objetivoes “deja que venga el restoa pedirte ayuda”
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
En 1956 Felix Erausquin decide aplicar la técnica de lanzamiento de barra vasca a la jabalina y bate el record de España.
Poco después, Miguel de la Cuadra Salcedo pulveriza con la misma técnica el RECORD DEL MUNDO.
La IIAF modifica TRES VECES el reglamento y anula el record incluso a pesar de ser anterior al cambio.
“El lanzador no puede dar la espalda a la carrera”.
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
En 1968 Dick Fosbury gana la medalla de ORO en salto de altura usándo el llamado “Fosbury Flop”, saltando de espaldas.
Llevaba más de 6 años adaptando la técnica, pero para muchos en 1968 fue una revolución.
No tuvo problemas de reglamento, la técnica se adoptó en todo el mundo.
NUNCA TUVO EL RECORD DEL MUNDO.
En 1972 el 60% de los saltadores usaban su técnica.
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
¿Enseñanzas?No intentes cambiar todo de golpe.
Adapta tu técnica progresivamente.
No intentes destrozar a los enemigos.
Si vas a batir un record, hazlo en el momento adecuado.
Ten buenos padrinos siempre que sea posible ;)
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¿Luchar contra el procedimiento establecido?
Triunfar sin que tu jefe estorbe-–Tom Peters
No intentes "cambiar la cultura" (ya llegará el momento)Crea "trampas" para que caigan en ellas los genios e
innovadores (necesitas rodearte de cómplices!)Deja que la "nueva cultura" (que está escondida, cerca de tí),
te encuentre a tíPublicita en el momento adecuado los resultados.Ayuda a los adictos a la nueva cultura a crear una comunidad
vibrante.
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¿Luchar contra el procedimiento establecido?
Tentador para el bottom-up, “porque tengo razón”
El top-down puede intentar imponer su visión
ADAPT(Lori Suchbring via Mike Cohn)
– Awareness (conciencia)– Desire (deseo)– Promotion (promoción de resultados)– Transfer (transferir la responsabilidad, garantizar la herencia)
Lo que queremos evitar...
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
Los enfoques ágiles aplanan las estructuras
Buscamos equipos, no conjuntos de relaciones individuales con un jefe.
Equipos pequeños, multidisciplinares, sin sitio donde esconderse.
Cada equipo debe tener un objetivo de negocio. Idealmente, cada persona, cada tarea, lo debería tener.
– ¡Cuidado, especialistas técnicos, equipo cliente, equipo java... ;) !
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
Managers:– ¿Qué gestiona el gerente de un equipo autogestionado?– ¿Sabe evitar el “command & control”?– ¿Puedo eliminarlo? ¿Puedo mantener el título?– Cuidado. El nombre es la cosa.
Arquitectos:– ¿De qué tipo? ¿“Torre de Marfil”?– Experiencia de sobra para integrarse en los equipos– Las decisiones técnicas respetan la excelencia
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
Calidad, testers:– Involucrados durante– “Build quality in”. ¿Automatización? ¿Detección?
Funcionales, Analistas, Consultants– Owners? Calidad?– Experiencia de sobra para integrarse en los equipos– Las decisiones técnicas respetan la excelencia
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
En general, las estructuras organizativas y de recursos humanos son complejas y estancas
Integrar nuevos roles con “puestos” y “trienios” puede ser un problema.
Resistencias en RRHH, e incluso a niveles sindicales.
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Jardinería básica
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Jardinería básica
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Herramientas de jardinería
Prácticas técnicas– Desde el principio, sin tregua– Todas las que sea posible incorporar– ¿Cuándo es demasiado?
• A.D.A.P.T !! El equipo tiene que querer y poder• El proyecto no puede pararse
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Herramientas de jardinería
Facilitación– Fomentar la auto-organización– Fomentar la responsabilidad– Facilitar la transición de personas (“T” de ADAPT)– Elemento crítico.
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Herramientas de jardinería
Herramientas– El proceso se debe apoyar en ellas– El proceso NO DEBE adaptarse a ellas.– Poco a poco automatizan el proceso– Eliminar tareas pesadas– Automatizar medidas de calidad– Automatizar reporting y centrar el esfuerzo humano en lo
productivo
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Herramientas de jardinería
Oficina técnica– El jardinero a tiempo completo que necesitabas– Pero hay que convencerle de que lo es.– Será el guardian del proceso.
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Poniendo un cohete en órbita
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Luchando con las fuerzas gravitatorias
Costumbre, desconfianza
Costes (reales o percibidos)
Comercial / Marketing = ¿coincidirán los objetivos?
Políticas de RRHH
Fallos, desánimo
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El proyecto de la Adopción Ágil (1)
Consultoría previaInventario tecnológico de los proyectosPerfiles y habilidades de los miembros de los equiposModelo estadístico de los resultados de los proyectosProcedimiento de gestióndel cambio del proyectoPlanning a 6 trimestres
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El proyecto de la Adopción Ágil (2)
Equipo de trabajoSocio Consultor al 30%Gerente de proyectoConsultant Senior
EntregablesMarco metodológico a seguirSelección de las herramientas de soporte a implantarNuevas plantillas de documentaciónPlan de implantación
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El proyecto de la Adopción Ágil (3)
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El proyecto de la Adopción Ágil (y 4)
Visión general de las mejoras a obtener (Epics)
Backlog definido de actuaciones (Stories)
Equipo (y proyecto piloto)
Ciclos cortos
Medición de resultados
Actualización de la Visión General
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¿Y hacia dónde vamos?
Visión general de las mejoras a obtener (Epics)
Backlog definido de actuaciones (Stories)
Equipo (y proyecto piloto)
Ciclos cortos
Medición de resultados
Actualización de la Visión General
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¿Métricas?
Evolución de la velocidad/sprint (historias entregadas)
Proyectos que ahorran sprints (objetivo?)
Número de mejoras implementadas en los sistemas de control
Evolución del % cobertura automática de los casos
Incidencias en producción
Tiempo medio de resolución de incidencias
Predictibilidad de las estimaciones
Rotación
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¿Entonces?
ConceptoAdaptación de prácticas de Gestión Y TécnicasEstudio/Reflexión de áreas de mejora
Priorización del valor real de las mejoras/prácticas
Planning “a vista de pájaro” con objetivos cuantificables
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¿Entonces?
PropagaciónInteligencia emocional/organizacional
Se puede empezar desde cualquier punto
Necesitarás a todos para terminar
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¿Entonces?
ImplantaciónAutomatiza, automatiza, automatiza, ...
Herramientas que soporten el proceso, no al revés• ¿Qué no es automatizable?
Estandarizar demasiado... auyenta la innovación
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¿Entonces?
Medir y corregirNo hagas nada que no demuestre mejoras
Usa métricas simples con valorUna métrica a vigilar: Pocos cambios en el proceso
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¿Entonces?
Medir y corregirNo hagas nada que no demuestre mejoras
Usa métricas simples con valorUna métrica a vigilar: Pocos cambios en el proceso
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¿Entonces?
Medir y corregirNo hagas nada que no demuestre mejoras
Usa métricas simples con valorUna métrica a vigilar: Pocos cambios en el proceso
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Algunas lecturas
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