Título de trabajo: El proceso de Gestión del Cambio en una Empresa Pública Ecuatoriana

y su repercusión en las herramientas de comunicación interna.

Alumno: Andrés Martínez Moscoso

Módulo: Información y comunicación en las Organizaciones Públicas

Profesor: Dra. Dña. Gema Pastor Albaladejo

Junio - 2013

1. Introducción.-

Una vez culminado con el estudio de la asignatura “Información y comunicación en las

Organizaciones Públicas” es necesario cumplir con la elaboración del trabajo final del

módulo, el cual según las instrucciones otorgadas por la profesora consiste en preparar un

documento original que contenga un análisis crítico respecto de una herramienta de

comunicación interna o externa, por lo que en el presente estudio se aborda el proceso de

gestión del cambio en una Empresa Pública Ecuatoriana, de la cual su autor actuó como

directivo, y en la que se analizarán de manera pormenorizada las mejoras que constituyeron

el apoyo y trabajo sobre las herramientas de comunicación interna.

Para lo cual el trabajo se desarrollará a partir de un esquema que realizará una

aproximación a través de la narración de los antecedentes tanto de la Empresa, así como de

su situación, para luego explicar las razones por las cuáles fue necesario la realización de

un Proceso de Gestión del Cambio Institucional. Luego de esto se pasará a analizar las

herramientas internas que serán: notas internas, tablón de anuncios, boletín informativo,

manual de acogida y buzón de quejas.

Así también se explicarán los factores positivos, así como aquellas situaciones que podrían

mejorarse sobre la marcha, todo lo cual será analizado en base a los conocimientos

impartidos en la asignatura y en base a la literatura proporcionada por la profesora.

Se deja expresa constancia que el autor utilizará en todo el trabajo denominaciones

genéricas para referirse a la Empresa Pública motivo de análisis, así como tampoco se

indicará la ciudad a la que pertenece, sino tan solo que se trata de una institución

ecuatoriana.

2. Antecedentes.-

La Institución motivo de estudio fue fundada en la década de los sesenta del siglo pasado y

nació como una dependencia municipal, mas en el año de 1985 adquiere autonomía al

constituirse como Empresa Pública, sin embargo, en dicho traspaso la estructura siguió

presentándose de manera vertical, pues se reproducía el esquema mantenido en la Alcaldía

(ayuntamiento).

En la actualidad han sido múltiples los procesos de consultorías y planes de mejoras que se

han vivido, por lo cual los funcionarios y empleados al momento de realizarse el proceso de

Gestión del Cambio Institucional, pensaron que se trataba de otra propuesta más que no se

aplicaría.

Dentro de la nómina figuran 1200 funcionarios en total, de los cuales 400 se encuentran en

el régimen de trabajadores; 783 están en el régimen de empleados; y 13 son directivos

medios y altos.

Es claro que la Institución creció exponencialmente en los últimos años, mas poco se hizo

para adecuarla a la nueva realidad, dada la fuerte influencia política que tiene, pues se

prefirió concentrarse en otros aspectos que en sus propios funcionarios, los cuales son la

base y el fundamento de esta institución pública.

La institución al ser su principal objetivo la prestación de servicios públicos de agua

potable, mantiene importantes vínculos con Organismo Internacionales de crédito público,

para lo cual a inicios de esta década la Empresa suscribió un contrato de financiamiento con

el Banco Interamericano de Desarrollo, para la ampliación de coberturas y construcción de

nuevas plantas de tratamiento. A raíz de este contrato dentro de las obligaciones constaba la

mejora de su gestión institucional, y su compromiso de contratar una empresa consultora

internacional para que realice un diagnóstico y proponga un plan de mejoras integral.

En el desarrollo de este proceso de Optimización Empresarial y que contó con la

participación de PWC fue necesario trasmitir el mensaje que la Institución invertía

cuantiosos recursos para la ejecución del mismo y que su fin último se basaba en buscar

una mejor gestión para la Empresa, y que si ésta mejorase los primeros beneficiarios iban a

ser los funcionarios.

Pese a ello en los primeros meses por mala comunicación, los empleados pensaban que la

Consultoría tenía por objeto realizar un análisis para incrementar los salarios, lo cual tuvo

que ser desmentido por los directivos, siendo enfáticos que el proceso de optimización no

representaba una especie de “sentencia” en contra de la estabilidad de los funcionarios, y

que ésta iba a ser el justificativo para despedir o suprimir partidas.

Del análisis que realizó la consultora contratada, PWC, la organización no tenía un solo

problema, sino al contrario se trataban de algunos errores que impedían la correcta gestión

de la Institución. Siendo el que corresponde a la Gestión del Cambio Institucional, el de la

falta de Comunicación Interna.

3. La Consultoría de Gestión del Cambio

Dentro del diagnóstico realizado se encontró que la situación de la Empresa Pública

presentaba un grado de complejidad media, con lo cual aún existían instrumentos mediante

los cuales la Administración podía realizar tareas de remediación con lo cual se podría

sacar adelante la gestión y presentar una imagen renovada de la misma.

…la comunicación interna es un instrumento de gestión del cambio y

modernización organizativa, al ser la herramienta de trasmisión de las nuevas

creencias y valores organizativos, de una nueva cultura y filosofía organizativa.

(Pastor Albadalejo, 2002, p. 77).

Se halló que la Administración anterior no había tenido en cuenta la importancia que

representa la gestión de los recursos humanos, lo cual conlleva dos áreas íntimamente

relacionadas como son la comunicación interna de estos, así como la externa con los

ciudadanos respecto de los servicios que se ofrecen.

Para lo cual en primera instancia se procedió al diseño de instrumento de recolección y

análisis de información relativa a:

Nivel interno:

Clima organizacional

Procesos de comunicación

Intereses comunicativos

Cultura organizacional

La reflexión que propone, Santiago García Echavarría, sobre la gestión del cambio y surelación con la comunicación es del todo interesante para el presente caso:

No hay estrategias si no hay comunicación. Y no hay cambio si verdaderamente nose es capaz de visionar el posicionamiento de futuro, y, si además, no se sabecomunicarlo de forma que puedan compartirse los valores, los objetivos y losmedios que hagan posible la coherencia y la cohesión de las organizacionesempresariales para lograr esa modificación de su emplazamiento en los entornos,que es donde están las oportunidades y los riesgos.

En este contexto se elaboró una primera propuesta que contaba con:

Posterior a ello se realizaron algunos cambios, los cuales se recogen en el siguiente

apartado y que son analizadas como herramientas de comunicación interna.

3.1. Herramientas internas:

Uno de los problemas presentados se dio cuando en el Organigrama de la Empresa la

Unidad de Comunicación (interna y externa) no contaba con una estructura sólida, sino se

lo hacía de manera informal, siendo así no constaba en dicha estructura como se puede ver

en el siguiente gráfico:

La creación de espacios de comunicación o fortalecimiento de los existentes en el

seno de una organización debe propiciar un objetivo central: la comunicación entre

las personas. Los espacios de comunicación que se proponen son presenciales, como

las reuniones y los puntos de encuentro (jornadas internas o tablones de

intercambio); escritos (boletín o manual de acogida) y electrónicos (comunicados, la

pregunta del mes o el buzón de ideas). (Sáenz, 2004a, p. 53)

Razón por la cual se vio la necesidad de crear los canales de intercambio de comunicación

para que los funcionarios (empleados, trabajadores y directivos) realicen una comunicación

horizontal efectiva; y que esto derive en la mejora de la comunicación con los ciudadanos

de los servicios que ofrece la Institución.

3.1.1. Notas internas (Memorándums)

Se tratan de herramientas de comunicación interna que consisten en la trasmisión de

información normalmente de carácter urgente y que reúne ciertas características de

formalidad.

Así también se lo hace para publicitar resoluciones, normativa interna importante, así como

para solicitar el cumplimiento de determinadas tareas que cuentan con un plazo

determinado.

En su redacción debe hacerse a través de párrafos breves, donde se desarrolle el tema sobre

el que se trata y que sus destinatarios se encuentren plenamente definidos.

El problema que se presentaba al interior de la Empresa era que no existía un formato para

el envío de documentación, para lo cual se elaboraron modelos de “memorándums” en el

ámbito interno, con fecha, dependencia, Para:, De:, Asunto:, y de manear breve explicado

el motivo de la comunicación, fechas otorgadas para el cumplimiento y la firma de quien

suscribe. Así también se incorporaron las sumillas de quien elaboró el documento por

motivos de responsabilidad y seguimiento.

3.1.2. Tablón de Anuncios

Los tablones de anuncios o carteleras, pueden ser de las herramientas de comunicación

interna que más se utilizan en las instituciones, pero que por su incorrecto manejo han sido

los que menores resultados han dado.

Sus factores positivos radican en la posibilidad que tiene la Administración de colocar una

serie de anuncios, normalmente vistosos y generales en lugares donde se reúnen los

funcionarios o que sean de fácil lectura.

Pese a ello la mala gestión en el caso estudiado hizo que estos espacios no se encuentren

actualizados de manera correcta, es decir no estaban en lugares llamativos o amplios, sino

en pasillo con poca iluminación o al final de un salón que no era frecuentado por empleados

o trabajadores.

A partir de octubre 2005 se implementó carteleras en los diferentes locales de la Empresa

Público y se definió un responsable para el cuidado de dichas carteleras y cambio de

artículos, sin embargo, su falta de seguimiento hacía que cualquiera ponía información o la

quitaba.

Dentro de los procesos de mejora se designó un nuevo responsable de este tablón de

anuncios, así como se colocaron en otros lugares los nuevos tablones adquiridos por la

Institución, en lugares iluminados y espaciosos, e incluso con un vidrio protector para que

no se pueda cambiar la información por parte de terceros. Adicionalmente se realizó la

actualización de la imagen para que esté alineado a la Imagen Institucional, y que toda la

información que se coloque guarde armonía. Adicionalmente se realizó una programación

de las fechas en las cuales se colocarían los anuncios y su periodicidad como consta en el

ejemplo. (Fecha, temas y áreas responsables de proporcional material).

Otro ejemplo de la información importante que se adjunta son por ejemplo el Plan de

Emergencias de la Institución:

3.1.3. Boletín informativo.-

A fin de evitar que se dé un proceso de manera vertical e impuesto solamente por parte de

la empresa se crearon espacios tanto físico como digitales para propiciar la participación y

trasmisión de información, así como recibir la retroalimentación de los funcionarios,

incluyendo temas de interés, contar que hacía cada departamento, aspectos sociales,

fotografías y logros alcanzados por la Empresa.

Tanto los boletines escritos, así como los comunicados a través de correos electrónicos se

diseñaron para que sean directos, claros, y enviados directamente por el correo de la

Gerencia General y/o por el Responsable de Comunicación Interna, a fin de contar con una

vocería oficial, y así evitar los problemas de comunicación que se daban anteriormente

cuando cada Subgerente o Jefe enviaba comunicados a todos los funcionarios. Para lo cual

se realizaron cambios en el soporte informático.

La participación es un concepto íntimamente interrelacionado con el de

comunicación. La comunicación es un proceso bidireccional que necesita de la

respuesta del destinario del mensaje. En la comunicación el recepto es un sujeto

activo en todo el proceso comunicacional, si todos los sujetos implicados en el

proceso no participan en él, no podemos hablar de comunicación. (Pasto Albaladejo,

2XX, p.39)

La herramienta que mayor existo tuvo y que se la aplica hasta la actualidad fue una Revista

de variedades, en la cual escribían los directivos y los funcionarios, sobre temas de interés

ajenos al día a día de la Institución, sino se concentraba en actividades sociales, deportivas

o de actualidad. De esta manera se consiguió mayor incorporación de los funcionarios y

compromiso.

3.1.4. Manual de acogida.-

Se vio la necesidad de contar con un documento escrito que acompañado de un curso deinducción de la bienvenida al personal nuevo que se incorporaba a la Institución en el cualse destaque su misión, visión, objetivos y estrategias, así como se explique sobre laimportancia del trabajo en equipo, se expliquen los beneficios sociales, médicos, yremuneración por variable de eficiencia.

Su diseño y formulación partió de un diagnóstico general de tendencias y de perspectivasinternas y externas, que permitieron identificar los elementos más importantes que incidenen la situación actual y futura de la Empresa.

Desde los recursos humanos: El Departamento de Recursos Humanos es,lógicamente, el responsable de esta presentación, haciéndose cargo de lo queconcierne a la presentación del manual, de la institución, de las normas generales deactuación y de la ubicación del nuevo empleado dentro de la estructura organizativa.(Sáenz, 2004b, p.74)

“La inducción es un proceso de información cuya meta principal es contribuir a laadaptación del trabajador hacia su grupo y las herramientas de trabajo. Es la entrega altrabajador un sistema de información que le permita adaptarse mejor y más rápidamente alas normas y valores de la Empresa”.

Los resultados planteados fueron:

Que el entrenamiento se vea como un valor agregado antes que como un costo. Que los nuevos funcionarios conozcan la empresa y se identifiquen con ella

(Personas, historia, políticas, planes, instalaciones, etc.) Que conozcan los productos y servicios que brinda la empresa. Que comprendan los procedimientos y responsabilidades del cargo.

Un elemento determinante consistió en dosificar la información: pues cuando una personallega a un nuevo lugar de trabajo, debe absorber una cantidad enorme de información,desarrollar nuevas habilidades, conocer otras personas, lidiar con sus inseguridades ytemores y ¡comenzar a hacer su trabajo!; como puede sentirse abrumado los primeros días,la organización debe buscar maneras de aliviarle la carga y ahorrarle confusiones.

Además de este manual se decidió entregar al nuevo funcionario el folleto de Seguridad eHigiene Industrial, durante el proceso de Inducción.

Contenido del Manual

Reseña Histórica

Estructura Organizativa

Plan Estratégico de la Empresa, breve resumen

Misión/ Visión

Valores Empresariales

Objetivos Institucionales

Normas de Conducta Interna

Apariencia personal:

Asistencia:

Confidencialidad:

Calidad de Servicios:

Relaciones con los Clientes

Relaciones con los trabajadores

Uso de la Internet

Beneficios Socioeconómicos.

Utilidades

Vacaciones

Seguro Medico

3.1.5. Buzón de quejas (Correo: escríbale al gerente).

Es una herramienta tradicional que tiene por objetivo permitir que los trabajadores lleguen

a los puestos directivos con sus sugerencias, observaciones o quejas. Lastimosamente su

deficiente gestión normalmente hace que estos mensajes nunca lleguen a su destinatario

final pues se quedaban en filtros previos o en el peor de los casos ni siquiera se extraían las

papeletas de los buzones, lo cual muestra decidía por parte de la Administración.

Las sugerencias, iniciativas o propuestas son un tipo de comunicación ascendente

que sirve para que los conocimientos del personal de los niveles inferiores lleguen a

la dirección consiguiendo así por parte de ésta una mejor tomad e decisiones. (Pasto

Albaladejo, xx, p.41)

Para enfrentar este problema se decidió eliminar los buzones físicos y entregar la cuenta de

correo electrónico del Gerente General a todos los funcionarios, para que si estos tenían

quejas o sugerencias se lo hagan llegar directamente, situación que tiene mucho que ver con

el estilo del Gerente, que por tener un perfil político quería “llegar a los funcionarios”.

Quien administraba esta cuenta en este caso fue el Secretario General de la Organización, el

cual se encargaba de remitir estas al departamento correspondiente, así como otorgando un

tiempo de respuesta determinado, el cual si no era respetado podía incurrir en sanciones.

Con esto el Secretario depuraba la información, redactaba las comunicaciones de respuesta,

y una vez con esto, el Gerente lo leía y contestaba directamente a los funcionarios.

4. Conclusiones: Puntos débiles y propuestas de mejora.

Es importante comprender que un Plan de Comunicación Interna es mucho más que el

simple cumplimiento de un requisito o una formalidad para una Institución Externa que la

solicita, pues se trata de articular a los recursos humanos de la Empresa para que estos se

encuentren realmente comunicados, es decir que la información fluya, pero que regrese con

retroalimentación y un valor agregado.

Además es claro que la Comunicación Interna no puede ser tratada como un asunto

informal, al contrario es necesario tener una estructura clara, documentos de respaldo que

evidencien una planificación con unos objetivos, planes de actuación e incluso cronogramas

para su cumplimiento.

Los puntos débiles se encuentran sobre todo en la incertidumbre y factores políticos como

se gestiona la Institución, pues como se ha visto al menos en un punto del presente trabajo,

los diseños dependían mucho de la personalidad del Gerente en funciones, lo cual no es

técnico, ya que con su cambio un nuevo Gestor no se acoplará o no sabrá gestionarlo de

manera similar.

Como bien lo señala (Pastor Albadalejo, 2002, p. 78). “La intencionalidad de comunicar

debe de ir acompañada de un plan que permita institucionalizar esa gestión de una manera

permanente.”

Es necesario que los políticos que aspiren a ocupar puestos de gestión pública tengan mayor

capacitación y conocimiento en Administración Pública, así como que se respeten los

programas y planes diseñados por pasadas administraciones, ya que la inestabilidad es el

peor enemigo de una institución, pues a nivel iberoamericano somos expertos para criticar,

y para que cuando llegamos al poder eliminar y desprestigiar la gestión de la

Administración anterior y ocupar la mayor parte de tiempo de la legislatura realizando

informes y diagnósticos e intentando ejecutarlos en pocos meses, lo cual no es efectivo

pues llegan nuevamente las elecciones, cambian los gestores y el movimiento e

incertidumbre se repiten.

Hace falta el compromiso político y administración técnica de las instituciones, pensando

en las organizaciones mismas así como en el servicio que ofrecen a la ciudadanía, pues a

esto se deben y no a la alternabilidad política.

5. Bibliografía básica consultada.

Canales Aliende, J.M, (2002). Introducción al Gobierno y a la Gestión Local. Editorial

Club Univeristaria. San Vicente de Raspeig, España.

Canales Aliende, J.M, (2009). Documentos Básicos para la Modernización y el

Fortalecimiento de las Administraciones Públicas en Iberoamérica. Editorial Club

Univeristaria. San Vicente de Raspeig, España.

Colino, C (2012). Las administraciones autonómicas: organización y funcionamiento. En

Olmeda, J.A; Parrado, S y Colino, C: Manuales de las Administraciones Públicas en

España. Editorial Tirant Lo Blanch. Valencia, España.

García, J (2010). “La administración electrónica al servicio de las políticas públicas”. En

Revista Documentación Administrativa. No. 286-287. pp. 273-295.

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Pastor Albadalejo, Gema. (2001b). “El camino hacia la microcalidad en la Administración

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nuestras Administraciones Públicas?”. Capital Humano No. 153. Pág. 74.

Sáenz Blanco, María Teresa (2004ª). “El plan de comunicación interna del Ayuntamiento

de Mataró”. Capital Humano No. 177. Pág. 52.

Sáenz Blanco, María Teresa (2004b). “El Plan de Acogida del Ayuntamiento de

Alcobendas: Un paso adelante en la búsqueda de la eficiencia”. Capital Humano No. 176.

Pág. 70.