05_contenidoLIDERZGO

| ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5 1

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 5


NDICE EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PARA LIDERAR .......................................................... 3 PROGRAMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL LIDERAZGO ........................................................... 5 TCNICAS FORMALES .................................................................................................................... 5

TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN EL MODELADO DE CONDUCTAS ... 5 TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN LA DISCUSIN DE CASOS .............. 7 TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN SIMULACIONES Y JUEGOS ............. 9 TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN ASSESSMENT CENTERS DINMICOS ................................................................................................................................................. 10

ENTRENAMIENTO INFORMAL .................................................................................................... 11 ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL FEEDBACK DE 360 ......................................... 11 ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ROTACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ............ 12 ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL COACHING ...................................................... 12 ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL MENTORING ................................................... 13 ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN PROGRAMAS DE CRECIMIENTO PERSONAL ........ 14 ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ASIGNACIN DE TAREAS ESPECIALES ............ 15

REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15


EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PARA LIDERAR Los lderes en las organizaciones actuales estn sometidos a nuevos y constantes desafos.

Enfrentar esos nuevos desafos requiere un alto grado de destrezas y la puesta en marcha de

competencias de alto nivel para que el ejercicio del liderazgo resulte exitoso. Clsicamente se

consideraba que los lderes nacan y que el medio slo daba oportunidades para que las

personas pusieran en prctica esas capacidades que posean de forma innata. Hoy en da existe

consenso en que las habilidades para liderar pueden entrenarse, perfeccionarse o mejorarse.

Las empresas invierten sumas considerables de dinero en capacitar a sus lderes, en virtud de

lo cual se desarrollan nuevas tcnicas para mejorar las habilidades del liderazgo o se refinan

algunas ya existentes (Fulmer y Vicere, 1996).

Algunas de las demandas a las que son sometidos los lderes del siglo XXI son:

Poseer alta tolerancia a la incertidumbre.

Mantener un aprendizaje continuo en funcin del contexto.

Resolver problemas mal definidos.

Poder realizar una reconversin laboral en funcin de las necesidades de la

organizacin.

Desarrollar habilidades para el manejo y el diseo de grupos de trabajo.

Desarrollar sensibilidad y flexibilidad frente a culturas organizacionales diversas.

Poseer inteligencia emocional para entender las propias emociones y las de los dems.

Poder aprovechar las propias fortalezas y compensar las debilidades.

Para poder entrenar o capacitar a los lderes en los aspectos comentados hay diferentes

programas y metodologas, pero desafortunadamente existe muy poca investigacin acerca de

cules tcnicas resultan ms eficaces. La mayora de dichos programas estn basados en

alguna teora del liderazgo tales como la teora de la contingencia (Fiedler y Chemers, 1982), el

modelo de decisin normativa (Vroom y Yago, 1988), el liderazgo transformacional (Bass,

1996) o la teora del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1984). Las investigaciones

demuestran que si bien estos programas mejoran las habilidades del liderazgo, an no queda

claro si ello es el resultado del programa mismo o de la experiencia interpersonal que las

personas sometidas al programa adquieren durante la ejecucin del mismo (Yukl, 2002).

Existen empresas dedicadas exclusivamente a capacitar lderes que no slo dictan cursos

genricos, sino que tratan de entrenar a los lderes en programas adaptados a las demandas

de la organizacin. Un ejemplo son las actividades que realiza el Centro de Liderazgo Creativo

en los EE. UU. (CCL). Esta organizacin desarroll programas de mejora de habilidades para

universidades, empresas e instituciones sin fines de lucro.

En trminos generales, los programas de entrenamiento del liderazgo resultan ms tiles para

aprender competencias genricas y de bajo nivel, poniendo el nfasis en la tarea concreta que

los lderes tienen que desempear en su puesto actual de trabajo. Los lderes que se

benefician ms de los programas son los de menor rango, aquellos que aceptan el feedback de


los superiores y los que son menos inseguros y defensivos (Bunker y Webb, 1992; Kaplan,

1990).

El grado de desarrollo de las competencias del lder depende de las actividades realizadas

durante su formacin (entrenamiento, aprendizaje experiencial), de las condiciones

facilitadoras (apoyo del jefe, ambiente de aprendizaje) y de las cualidades del aprendiz

(flexible, pragmtico u orientado hacia el logro). El entrenamiento resulta ms efectivo cuando

los recursos humanos son combinados estratgicamente, cuando existe una cultura

favorecedora del aprendizaje y que es consistente con los objetivos de la organizacin.

Segn Yukl (2002) es necesario considerar los hallazgos surgidos de las investigaciones a la

hora de disear un programa de entrenamiento en liderazgo. Para que ste resulte efectivo se

deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Objetivos de aprendizaje claros. Es necesario que los participantes tengan claro qu se

espera de ellos en trminos de aprendizaje y cules habilidades mejora o entrena el

programa.

Contenido significativo. El contenido del programa debe tomar en cuenta los

aprendizajes o conocimientos previos de los participantes; debe ser relevante, claro,

preciso, concreto e incluir ejemplos y situaciones reales.

Secuencia de contenidos apropiada. Primero deben ensearse las habilidades o

contenidos ms simples y, luego, los ms complejos o los que requieran mayor

prctica. Es conveniente tener intervalos entre las sesiones para poder ejecutar lo

aprendido.

Mtodos de enseanza apropiados. La metodologa empleada debe estar dirigida a

mantener la motivacin de los participantes y estar en relacin con las habilidades o

conductas a aprender. Por ejemplo, las exposiciones no sern mayores a 30 minutos,

se harn ejercicios de role-playing slo si los grupos son pequeos, etc.

Prctica de las habilidades. Los participantes deben tener oportunidades no slo para

recordar el contenido del curso, sino para poner en prctica de forma concreta lo

aprendido, ya que estos aprendizajes son ms duraderos y efectivos si se ejercitan y

son pasibles de recuperarse en contextos diferentes al de aprendizaje.

Feedback. Es necesario proveer feedback respecto de toda la secuencia de aprendizaje

para que los participantes puedan autoevaluarse y registrar avances, fortalezas y

debilidades.

Seguimiento. Para determinar si las habilidades aprendidas son efectivas es necesario

que los participantes las puedan aplicar en situaciones concretas. Es muy raro que

procesos de aprendizaje complejos se puedan aplicar al finalizar el programa, resulta

til en estos casos fijar un intervalo de tiempo apropiado o asignar un proyecto que

requiera el uso de las habilidades enseadas.


PROGRAMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL LIDERAZGO

Existen mltiples programas de entrenamiento de lderes. A estos los podemos dividir en dos

grandes rubros:

1) Aprendizaje formal, que generalmente se realiza bajo la forma de seminario o

workshop (taller) fuera del mbito de las organizaciones y es llevado a cabo por

profesionales especializados sobre temticas especficas; se desarrolla en

universidades o empresas.

2) Aprendizaje informal, el que se realiza a diario en el seno de la organizacin y puede

asumir diversos formatos. El continuo coaching que realiza el jefe directo sobre el

subordinado, asignaciones de tareas especficas para desarrollar determinadas

habilidades, la rotacin por diferentes sectores de la empresa o la asignacin de un

mentor de ms alto nivel en la organizacin.

A continuacin se esquematizan las diferentes tcnicas utilizadas para entrenar a los lderes:

TCNICAS FORMALES

TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN EL MODELADO DE CONDUCTAS

La base terica de este tipo de metodologa es la teora del aprendizaje social, que se lleva a

cabo mediante el modelado de conductas propuesto por Bandura (1986). Este mtodo supone

que la explicacin de forma verbal de las habilidades o las conductas a aprender y luego el


reforzamiento mediante algn tipo de condicionamiento no es suficiente para adquirir

determinadas actitudes o destrezas, especialmente las que involucran algn componente

interpersonal. Por ejemplo, el manejo de grupos humanos difciles, el gerenciamiento de un

proyecto que involucra diversidad de personas y recursos, las competencias para administrar

una oficina y dirigir personal a cargo, etc.

El entrenamiento en determinadas habilidades sociales, esenciales para el ejercicio del

liderazgo efectivo, suele apoyarse en procesos de modelado, bsicamente de emulacin o

copia de modelos ofrecidos por un instructor y un entrenamiento supervisado de los mismos.

En suma, existe un tipo de conocimiento de tipo declarativo que est relacionado con el saber

acerca de las cosas y otro tipo de conocimiento procedimental, relacionado con el hacer y con

el ejercicio de destrezas y habilidades para resolver determinados problemas. Las

organizaciones requieren de los lderes ambos tipos de conocimiento, pues exigen la

resolucin de situaciones complejas con cierta pericia, caractersticas de la posicin para la que

se los contrat (Morales, Ariza y Morales, 1999).

El entrenamiento por modelado generalmente se realiza en pequeos grupos de participantes,

en los que se trabaja determinada habilidad interpersonal. Generalmente se practica la

habilidad real en una situacin simulada y no amenazante. Est compuesto de cuatro pasos.

1. Objetivos. En primer lugar el instructor ofrece una explicacin verbal de lo que va a

ensear, explicitando los objetivos de la sesin de entrenamiento. Por ejemplo: El

objetivo de este encuentro es que aprendan cmo manejar subalternos que no

quieren responder a las consignas de trabajo.

2. Modelado de la habilidad. Esto generalmente se hace en formato de video o el

propio entrenador modela el proceso correcto para que los participantes lo

observen. Generalmente se modelan dos procesos: uno correcto y otro con errores

para que pueda advertirse la diferencia. En el ejemplo que estamos proponiendo, se

pueden modelar dos situaciones, una en la que el lder trate de convencer al

subalterno utilizando alguna estrategia de negociacin, y otra en la que el lder le

ordene simplemente porque l es el jefe. En el ejercicio se pueden ver los resultados

de ambos tipos de comportamientos.

3. Prctica de las habilidades. En este paso los participantes practican las habilidades,

generalmente, mediante ejercicio de role playing, es decir, intercambiando roles con

los otros miembros del grupo. Puede aislarse a los participantes en un formato de

cmara Gesell para que la actividad sea lo ms parecida posible a la situacin real.

Asimismo, pueden grabarse las sesiones para su utilizacin posterior. En el ejemplo

de los subalternos difciles podemos proponer varios modelos de respuesta

comportamental frente a diferentes tipos de estrategias de conduccin y analizar las

diferencias, viendo cul resulta ms eficaz.

4. Se provee feedback correctivo. El instructor corrige errores sobre la marcha y

provee feedback. Los participantes del ejercicio tambin aprovechan para


reflexionar sobre el mismo y se pone en marcha nuevamente el ejercicio hasta que

se logra modelar el proceso de forma correcta. En este paso es importante el

feedback que provee el resto del grupo que actu como observador no participante.

Se pueden discutir en vivo o mediante el anlisis de video cmo resultaron las

diferentes estrategias implementadas para el manejo de los subalternos que no

responden a las consignas y cmo la habilidad modelada funcion mejor que las

dems.

Este mtodo prob ser altamente efectivo para el aprendizaje de conductas

concretas de liderazgo en situaciones especficas, pero existe poca evidencia

emprica acerca de si este tipo de metodologa es efectiva para el aprendizaje de

conductas adaptativas o flexibles en situaciones poco estructuradas o para un tipo

de aprendizaje de corte ms cognitivo (Burke y Day, 1986; Yukl, 2002).

TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN LA DISCUSIN DE CASOS

El mtodo de casos es altamente utilizado para el aprendizaje de las habilidades de liderazgo.

Los casos son una descripcin, generalmente escrita, de determinados acontecimientos

crticos que suceden a diario en una organizacin. Pueden ser casos simples, en los que se

trata de resolver una situacin-problema, que usualmente involucra componentes

interpersonales (por ejemplo, malestar en un equipo de trabajo, desacuerdo entre lder y

subordinados) o puede tratarse de casos de alta complejidad en los cuales los lderes tienen

que resolver una situacin compleja, diagnosticar previamente la situacin y proponer un plan

de accin. Habitualmente, en este ltimo caso, los participantes cuentan con informacin

contable y administrativa de la empresa e informacin de marketing. Su resolucin, por lo

general, lleva varios das, a lo largo de los cuales los participantes deben analizar la

informacin de modo muy detallado y deben tomar decisiones que involucran la consideracin

de muchas variables.

El caso puede presentarse de forma escrita, dramatizada o en video. Generalmente es escrito

de forma didctica y se plantean ciertos incidentes tpicos que pueden ocurrir en una

organizacin. Esta metodologa resulta muy til para el manejo de situaciones interpersonales

y para el ejercicio de la toma de decisiones. Adems, los diferentes lderes proveen cursos de

accin diversos, que involucran cmo evalan y qu sienten ante determinadas situaciones-

problema. Si se trata de un incidente crtico, ste se aborda en pequeos grupos y con

discusin grupal de las decisiones tomadas. Lleva aproximadamente una sesin de tres horas.

A continuacin se presenta un ejemplo de estudio de caso y las consignas respectivas.

Una clnica local para el tratamiento del cncer tiene un equipo de salud que establece y

evala el tipo de tratamiento que se les provee a los nios con cncer. El equipo est

compuesto por una mdica oncloga, la Dra. Peralta; por un mdico radilogo, el Dr. Cpelo;

una enfermera, Margarita; una kinesiloga, Elena; por una trabajadora social, Susana y por una


terapeuta ocupacional, Raquel. Los miembros del equipo se renen semanalmente para

discutir la evolucin de 18 nios que se encuentran bajo su cuidado. La trabajadora social es la

cabeza del equipo y es la responsable del manejo de cada caso. Sin embargo, el equipo siente

que las conversaciones estn dominadas por la oncloga y por el radilogo. Estos sienten que

sus conocimientos sobre medicina les dan muchas habilidades y conocimientos en el

tratamiento del cncer en menores.

El equipo recibi con optimismo la inclusin de la trabajadora social en el grupo. No obstante,

cuando hay que tomar una decisin, los mdicos insisten en hacer las cosas a su manera en

nombre del bien del paciente. La trabajadora social, la terapeuta ocupacional, la kinesiloga y

la enfermera estn molestas por este tipo de conductas, porque son ellas quienes pasan mayor

cantidad de tiempo con los nios y sienten que son ellas las que saben manejar los cuidados

paliativos de pacientes con enfermedades graves.

La poca efectividad del grupo tiene tal magnitud que los pacientes sienten que nadie se ocupa

de ellos y que nadie los entiende. El equipo en su conjunto tambin est teniendo problemas

para trabajar y ninguno de sus integrantes est satisfecho con los resultados del grupo.

Consignas:

Se pide a cada uno de los integrantes de los grupos en entrenamiento que:

Lea atentamente de forma individual la situacin descrita e intente contestar a estas dos

preguntas:

a. Cmo evala la efectividad de este equipo de trabajo?

b. En qu aspectos observa mayores dificultades?

Luego se pide a los participantes que discutan las conclusiones a las que lleg con su grupo de

trabajo. Y se les solicita que traten de llegar a un consenso sobre las dificultades del equipo y

sobre posibles planes de accin para mejorar el funcionamiento del equipo de salud.

En trminos generales, si bien la metodologa de casos es ampliamente utilizada, no tiene

demostrada su eficacia frente a otros mtodos.

Yukl (2002) propone tomar en cuenta los siguientes pasos a la hora de implementar esta

metodologa:

Clarificar las expectativas de los participantes. Explicitar los objetivos del caso y qu se

espera de los participantes.

Hacer preguntas y facilitar la participacin de los miembros. Evitar que un tema

domine la discusin y facilitar los puntos de vista alternativos.

Relacionar la experiencia laboral de los participantes con el caso. Estimular el relato de

experiencias similares y solicitar resoluciones alternativas en funcin de lo aprendido

con el caso.

Variar la composicin de los grupos para favorecer los diferentes puntos de vista.


TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN SIMULACIONES Y JUEGOS

Este tipo de metodologa para la enseanza del liderazgo ha sido extensamente utilizada por

las empresas y las corporaciones. Los participantes de un ejercicio de simulacin tienen que

analizar problemas relativamente complejos y tomar decisiones estratgicas. Asimismo, deben

lidiar con las consecuencias de las decisiones tomadas, ya que generalmente se recibe el

feedback de los participantes acerca de las estrategias implementadas para resolver el

problema. Esta tcnica es, de algn modo, superadora de la del estudio de casos por ser una

situacin ms realista y pone de manifiesto al lder qu es lo que ocurre efectivamente una vez

que instrumenta una estrategia. Tambin es posible ver si la estrategia fue efectiva o si existe

necesidad de modificarla en funcin del resultado obtenido.

Este mtodo se utiliza a fin de ponderar el xito del entrenamiento previo, ya que se ponen en

prctica habilidades en situaciones casi reales para evaluar la necesidad de un lder o grupo de

lderes de entrenamiento (perfil de fortalezas, debilidades) o para validar la puesta en marcha

de un determinado modelo mental para resolver un problema. En este ltimo caso, las

simulaciones ms sofisticadas incluyen programas de computacin que ponderan las

consecuencias de las estrategias implementadas por el lder. Son muy utilizadas en mbitos

militares donde resulta muy difcil aprender a tomar decisiones estratgicas en una situacin

de guerra sobre la situacin real. Se trabaja, en este caso, con cartografas de terreno donde se

llevar a cabo la accin, con las fracciones de soldados que ejecutarn las rdenes en un

formato de simulacin computarizada. El lder disea la estrategia y ve en una pantalla los

resultados de su propio movimiento y los del enemigo. Puede de esta manera implementar

maniobras frente a determinados movimientos y observar cul es el resultado. Generalmente,

en este tipo de situaciones denominadas juegos de guerra se dividen en dos equipos y uno

hace de enemigo. La computadora provee feedback y permite establecer al ganador y al

perdedor, ya que lleva un recuento de las bajas y de las maniobras implementadas.

En mbitos empresariales, las simulaciones enfatizan las habilidades interpersonales para la

conduccin de equipos en situaciones realistas y las habilidades cognitivas desplegadas para la

resolucin de los problemas.

En una simulacin, el lder se enfrenta a un problema a resolver, a veces pobremente definido

(por ejemplo, promocionar la venta de un producto nuevo que no conoce) y dispone de un

equipo de personas, al cual le asignar tareas y que no conoce de antemano (por ejemplo,

tendr que asignar funciones, teniendo en cuenta la evaluacin que haga de las capacidades

de cada uno de los integrantes, es decir, quin llevar la contabilidad, quin tendr contacto

con otras organizaciones, quin ser el creativo de la campaa, etc.). Tambin posee

informacin acerca de las condiciones del mercado (estudios de marketing, de

posicionamiento de la empresa, de estudio de marcas, etc.) e informacin acerca de la

empresa en la que se desarrolla la simulacin, y cuenta con un presupuesto que debe cumplir

y con tiempos establecidos.


Generalmente, las simulaciones se realizan en tiempo real, en uno o dos das. Los participantes

disponen de medios de comunicacin como mails, telfonos mviles, oficinas, etc. Uno o dos

observadores siguen al grupo y al lder durante todo el tiempo que dura la simulacin y, una

vez terminada, se analizan las estrategias implementadas, la actuacin del lder, la capacidad

para manejar al grupo de trabajo, la percepcin del lder por parte de los subalternos, etc. En

el caso de que los participantes no se conozcan, al finalizar la reflexin sobre la simulacin

obtienen un buen insight acerca de sus capacidades y sus potencialidades de mejora. En

cambio, si son parte de una empresa es posible poner de manifiesto la cultura organizacional

prevaleciente y las relaciones que se establecen entre los miembros de la organizacin.

A pesar de que esta metodologa es muy popular, existe escasa evidencia emprica acerca de

su uso (Keys y Wolfe, 1990; Wolfe y Roberts, 1993). Sin embargo, este mtodo resulta

prometedor, ya que la situacin de simulacin tiene un parecido con la vida real.

TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN ASSESSMENT CENTERS DINMICOS

El Assessment Center es una tcnica, que surgi en la Segunda Guerra Mundial como una

forma de interrogar testigos, muy utilizada en los mbitos laborales. En trminos generales, se

utiliza con propsitos de evaluacin y reclutamiento de personal con un formato estructurado

que tiene como objetivo evaluar las competencias de los lderes y su potencial en una

organizacin.

Clsicamente un Assessment Center tpico incluye:

Entrevistas individuales.

Administracin de test de aptitudes y de personalidad.

Ensayos autobiogrficos.

Ejercicios de autopresentacin orales o escritos.

Anlisis de casos en forma grupal con posterior discusin.

Test situacionales.

El proceso dura entre dos a tres das. Generalmente, la informacin individual o las entrevistas

se administran de forma separada respecto de los ejercicios grupales. Estos ltimos son

supervisados por observadores calificados. Este formato es muy cercano a los juegos de

simulacin, pero involucra una evaluacin ms personalizada a travs de test de la

personalidad y de las aptitudes del lder, intereses-aspiraciones, etc. Las decisiones finales se

toman en funcin de todas las fuentes de observacin consideradas en el ejercicio.

El Assessment Center con propsitos de entrenamiento resulta til para establecer cules son

las fortalezas y las debilidades de los lderes y sus necesidades de entrenamiento futuro. Se

cuenta con informacin estandarizada de forma personal y con el desempeo efectivo del lder

en una situacin simulada.


Un observador o coach permite identificar los aspectos positivos y negativos de los supuestos

lderes para que los corrijan o superen. La base conceptual de este modelo es que el

asesoramiento u orientacin basado exclusivamente en entrevistas y test resulta insuficiente

para cambiar la conducta, por lo tanto, debe conjugarse con la evaluacin de la performance

efectiva (para mayores detalles vase Albajari y Mames, 2005). Existe evidencia emprica de

que esta metodologa resulta efectiva para la identificacin de las necesidades de

entrenamiento y que es posible mediante esta tcnica mejorar las habilidades de los lderes

(Papa y Graham, 1991; Egelbracht y Fischer, 1995).

ENTRENAMIENTO INFORMAL

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL FEEDBACK DE 360

Las habilidades de los lderes pueden evaluarse, como ya comentamos, en una situacin real o

simulada. En el primer caso, cada lder puede reflexionar sobre las estrategias implementadas

y hacer su propia evaluacin. Esta evaluacin es enriquecida si se utilizan cuestionarios

estandarizados a travs de los cuales el lder pueda "observar" su estilo de liderazgo y su

interpretacin en funcin de las puntuaciones obtenidas. En el mismo sentido, se evalan a los

pares o subalternos. Estos deben contestar sobre la actuacin del lder en el mismo

cuestionario estandarizado. Luego, el lder obtiene toda la informacin (propia, par, subalterna

y superior) y analiza la discrepancia entre lo que percibi y lo que percibieron los dems. Si la

discrepancia es mayor que la esperada y en ello coinciden aquellos que contestaron por el

lder, entonces se evidencia una debilidad que debe ser compensada. Si bien estas

evaluaciones pueden realizarse de modo informal, resulta conveniente que el lder tenga

asistencia para la interpretacin de perfiles y luego pueda reflexionar con un especialista

acerca de sus resultados. Segn Walker y Smither, aqu reside la potencialidad de este mtodo

y es entonces cuando se obtienen resultados ms eficaces (Walker y Smither, 1999).

La fortaleza de esta tcnica consiste en que el lder recibe informacin de diferentes fuentes y

establece sus propias fortalezas y debilidades. La tcnica no le permite evaluar la

implementacin de los cambios a menos que haga otra evaluacin de 360 unos meses

despus de haber reflexionado sobre su actuacin con la informacin a la vista.

Esta metodologa se emplea de forma bastante frecuente, sin embargo, existe poca

investigacin emprica al respecto, por lo cual su valor tiene ms potencial que resultados

efectivos. Como se trata de tcnicas que se utilizan de modo informal y a menudo con casos

particulares, es muy difcil evaluar su eficacia con una metodologa rigurosa (Waldman,

Atwater y Antonioni, 1998).


ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ROTACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Esta es una tcnica muy utilizada para el entrenamiento de competencias y habilidades. El

presupuesto bsico es que una persona a la que se le asignan diferentes funciones y tareas por

perodos de tiempo prolongados (seis meses a tres aos) puede aprender diferentes

competencias y destrezas que requieran otros puestos de la organizacin. Adems, no slo

aprende las habilidades tcnicas, sino la interaccin grupal derivada. Si se trata de lderes que

cambian de puestos dentro de la empresa, estos aprenden rpidamente que necesitan de la

cooperacin de los subordinados para ejercer su funcin. Se supone que un lder que tuvo a

cargo diferentes puestos y ejerci funciones distintas en una organizacin posee ms expe-

riencia. Si el lder result exitoso podemos inferir que desarroll buenas competencias y

habilidades en situaciones diversas. Asimismo, el entrenamiento basado en la rotacin es una

evaluacin indirecta de las competencias de los lderes para desempearse en tareas que

tienen diferentes demandas tanto cognitivas como psicosociales.

Algunas organizaciones utilizan la rotacin como programa de desarrollo para,

posteriormente, promover a un lder a un puesto superior; otras lo emplean como

procedimiento de rutina para que todos los mandos conozcan y aprendan las tareas de

determinadas reas de la organizacin. Desde el punto de vista de los participantes, la rotacin

por puestos de trabajo diversos en una empresa aumenta las destrezas tcnicas y el

conocimiento sobre tareas especficas, al mismo tiempo que constituye una posibilidad para

aplicar las habilidades de liderazgo y desarrollarlas con tareas y personas distintas.

Existen pocos estudios de seguimiento para analizar la eficacia de este tipo de entrenamiento.

Campion, Cheraskin y Stevens (1994) encontraron que la rotacin supone una alta satisfaccin

por parte de los lderes, ya que estn sometidos a nuevos desafos y tienen indirectamente la

posibilidad de ascender a puestos ms altos. Sin embargo, las causas de la efectividad de este

programa no resultan muy claras. Los autores aseveran que tambin este tipo de metodologa

reporta cierto costo para la organizacin, ya que sta disminuye su efectividad hasta que cada

lder aprende la tarea en situacin.

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL COACHING

En la ltima dcada ha habido un incremento importante de esta estrategia de intervencin

para el desarrollo de las habilidades del liderazgo (Kilburg, 1996; Hall, Otazo y Hollenbeck,

1999). La tcnica reposa en la figura del coach, que es generalmente un experto en liderazgo

que opera como consultor externo a la organizacin.

El coaching se aplica slo al liderazgo de alto nivel. La intervencin es personalizada y tiene un

lmite de tiempo. La ventaja del coach es que conoce el mercado, las competencias que los

lderes tienen que desarrollar y puede observar la empresa de modo ms objetivo. El propsito

del coaching es que el lder aprenda ciertas habilidades. El consejo u orientacin recibida por el


coach se focaliza en problemas especficos, en desafos que el lder tiene que enfrentar, en

situaciones que no puede manejar, etc. El manejo de grupos culturales diversos, un jefe

problemtico, seguidores que no responden bien a las consignas, implementar un cambio

grande en la organizacin, son todos problemas que requieren la asistencia de un consultor

externo o coach. Este cuenta con informacin pormenorizada del lder, ya que frecuentemente

se utilizan test estandarizados para evaluar al lder (evaluaciones de 360) y a la empresa.

Dado que el formato es muy personalizado, cuenta con los beneficios de la confidencialidad, la

flexibilidad para situaciones especficas y a veces nicas que plantean tanto lderes como

empresas.

Las dificultades del coaching consisten precisamente en las competencias del coach, ya que

resulta en extremo difcil encontrar un coach eficiente y adaptado a las necesidades de la

empresa.

Existe evidencia limitada sobre la eficacia del coaching, ya que su aplicacin es reciente; los

resultados que se informan son prometedores (Olivero, Bae y Kopelman, 1997).

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL MENTORING

El mentoring es una metodologa de entrenamiento del liderazgo de uso bastante reciente que

busca facilitar el desarrollo de los lderes. El supuesto bsico reside en la figura del mentor,

que es un lder que tiene mucha experiencia y ha probado tener un liderazgo exitoso.

Generalmente, el mentor es un ejecutivo de alto nivel y el lder que tiene que aprender no es

su subordinado directo. Si nos remontamos a la Edad Media, el mentoring recrea en alguna

medida la relacin entre el maestro y el aprendiz, en la cual alguien con mucha experiencia

gua el desarrollo de alguien con muy poca experiencia. Este modelo es de uso bastante

frecuente en los mbitos acadmicos, donde un investigador o profesor de alta jerarqua toma

a un pasante, becario o alumno que se est iniciando. El lder educativo experimentado provee

una funcin psicosocial de apoyo al joven que se inicia (orientacin, ayuda, etc.) y, al mismo

tiempo, opera como facilitador de su carrera ofrecindole su red de contactos con personas u

organizaciones.

El mentor no ensea directamente al menos experimentado, sino que le provee

oportunidades de desarrollo. Los mentores resultan importantes, ya que reducen el estrs

laboral, permiten que el lder al que se patrocina sortee situaciones difciles y, al mismo

tiempo, el mentor puede hacer un seguimiento de su desempeo. El proceso de mentoring es

til para ambas partes, ya que el lder ms experimentado puede capacitar a otros a travs de

su experiencia y sus habilidades, anticipando problemas y situaciones, y el que recibe el

mentoring incrementa su satisfaccin y oportunidades laborales y su propia experiencia.

La eficacia del mentoring depende de las relaciones que se establezcan entre ambas partes. El

mentoring impuesto como programa formal no ha probado ser demasiado efectivo, ya que


cuando el mentor se asigna es ms frecuente que surjan problemas de relaciones

interpersonales que pueden hacer fracasar todo el proceso (Noe, 1988).

Las investigaciones demostraron que el mentoring es una tcnica extremadamente til para

facilitar el desarrollo de carrera, incrementar la satisfaccin laboral y la adaptacin a los

cambios. Sin embargo, an no se sabe cul es el proceso por el cual el mentoring funciona. A

ciencia cierta resulta difcil establecer qu conductas, habilidades, competencias y valores se

adquieren efectivamente a travs del mentoring (Yukl, 2002). A pesar de lo comentado, esta

tcnica informal resulta muy utilizada y tiene gran potencial.

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN PROGRAMAS DE CRECIMIENTO PERSONAL

Estos programas, generalmente, son desarrollados fuera de las empresas o instituciones y

estn focalizados en el desarrollo personal y en la eliminacin de obstculos de orden

psicolgico que no permiten progresar a los lderes. Se supone que el lder ha perdido contacto

con sus valores ms internos y que algunos conflictos de orden intrapersonal limitan la

creatividad y la toma de decisiones.

Este tipo de programas, aproximadamente, dura de dos das a una semana y se da en una

situacin de aislamiento y en contacto con personas desconocidas. Ha recibido un gran influjo

de los movimientos de psicologa humanstica desarrollados en los aos sesenta y se basa en el

crecimiento personal de los individuos al estar en contacto con otras personas. Estos

programas proveen experiencias emocionales intensas y, a diferencia de los programas de

entrenamiento en competencias, se supone que tienen un efecto ms duradero sobre la

personalidad de los participantes (Conger, 1993).

Los programas incluyen una serie de ejercicios psicolgicos conducidos por personal

especializado, se realizan habitualmente en grupo y los participantes tienen la posibilidad de

compartir la experiencia con otros lderes. Por lo general, se trata de imaginarse en situaciones

esperadas o no, muchas veces lmites, donde los participantes tienen que comentar qu

decisiones pondran en juego y presentarlas a los dems. Luego, reciben el feedback del resto

de los participantes y se reflexiona en grupo.

Este tipo de metodologa tiene propsitos de autoconocimiento, pero si existen obstculos

psicolgicos muy fuertes difcilmente sern revertidos con un programa de estas

caractersticas. No se ha evaluado, en general, la eficacia de este tipo de programas ni para

lderes ni para los seguidores o la organizacin.


ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ASIGNACIN DE TAREAS ESPECIALES

Una parte importante de la adquisicin de las habilidades para liderar se realiza de modo

informal mediante la resolucin de tareas que enfrentan los lderes a diario. La asignacin a un

determinado puesto de trabajo o una tarea especial encomendada por un superior provee la

oportunidad para desarrollar y refinar las habilidades de los lderes. En trminos generales, los

estudios indican que el aprendizaje mediante la experiencia est afectado por el grado de

desafo, la variedad de las asignaciones y el apoyo provisto por el jefe (Mumford, Marks,

Connelly, Zaccaro, y ReiterPalmon, 2000; McCauley, Lombardo y Usher, 1989).

Yukl (2002) afirma que el manejo de situaciones difciles y de experiencias aversivas resulta

esencial, ya que se gana autoconfianza no slo a partir de los xitos, sino tambin de los

fracasos. El programa de investigacin del Centro de Estudios del Liderazgo de Estados Unidos

demostr que los errores que los lderes comentan durante su entrenamiento, la ocurrencia

de eventos estresantes y difciles de manejar y las decisiones errneas, son predictores de las

conductas exitosas del lder en el futuro, comparados con aquellos que slo experimentaron

xitos, siempre que las personas entrenadas hayan asumido la responsabilidad de los errores y

los hayan capitalizado a la luz de sus fortalezas y debilidades (Kovach, 1989; Kaplan, Kofodimos

y Drath, 1987; McCall y Lombardo, 1983).

En la asignacin de tareas especiales los lderes pueden, asimismo, aprender las conductas

poco efectivas de aquellos superiores que fracasan en su misin. En definitiva, siempre que

haya feedback sobre la tarea, la experiencia resultar beneficiosa (Lindsey, Homes, y McCall,

1987; McCall, Lombardo y Morrison, 1988).

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