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Teora de la contingencia

1. Resumen

2.

3. Evolucin Histrica de la Teora Contingencial

4. Caractersticas de la teora contingencial

5. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin

6. Fuentes Consultadas

Resumen

Desde la creacin de las teorassobre las organizaciones,estas eran concebidas por losexpertos como sistemascerrados cua e!icaciadependa de suorganizacininterna. Desde

la teoracl"sica#asta la teora burocr"tica, los autores abordaron di$ersos en!o%ues para el

estudio de la estructurapersonalde estos sistemas, los cuales !ueron perdiendo $igencia

debido a una concepcin rgida apartada del entorno %ue las rodea.

& partir de la teora estructuralista se empieza a obser$ar a la organizacin como

un sistemaabierto en relacin con su medio ambiente.'in embargo, las limitaciones

pr"cticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin de modelosm"s aplicables a la

realidad laboralcomo la teora situacional o contingencial.

!alabras ClavesTeoras (rganizacionales, Teora )ontingencial o 'ituacional.

"ntroduccin

Desde sus inicios las teoras organizacionales se !undamentaron en sistemas cerrados, los

cuales de!inan su e!icacia dependiendo dela organizacininterna. Desde elmodelocl"sico

racional #asta el modelo de relaciones #umanas, los tericos abordaron di$ersos en!o%ues

para el estudio de la e!ecti$idad de la estructura el recurso #umano de las organizaciones,

estas teoras !ueron perdiendo $igencia debido a su rigidez,

mecanicismo,#umanismoexagerado, pocas relaciones con el entorno.

& partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin $ista como un sistema

abierto %ue interact*a con su medio ambiente.De #ec#o, a lateora de sistemaspropone

%ue la apertura de una organizacin produce %ue +sta est+ en constante intercambio de

energa con su entorno sunaturalezaes org"nica, por lo %ue poseen una estructura

-er"r%uica !lexible %ue les permite adaptarse con !acilidad a los cambios %ue pro$ienen de

los agentes externos. 'in embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin

de modelos m"s pr"cticos como la teora situacional.

a palabra contingencia es de!inida por /0ueno )ampos, 16, p.16 como toda $ariable

externa, caracterstica ambiental, !actor circundante o!uerzain!luente %ue a!ecta

el diseoe!ecti$o de la organizacin a sucomportamientode !orma, en principio no

controlable directamente, por medio de una relacin si /causa entonces /e!ecto. 7o

(bstante /8orera )ruz, 2996, p. dice %ue es algo incierto e$entual %ue puede suceder

o no, suele representar una proposicin cua $erdad o !alsedad puede conocerse por

la experiencia o por la e$idencia no por la razn. :s por esto %ue los tericos de esteen!o%ue a!irman %ue los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las
http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#resumhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#evoluchttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#caracterhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#variabhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#fuenteshttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos38/humanismo/humanismo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos38/humanismo/humanismo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#evoluchttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#caracterhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#variabhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#fuenteshttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos38/humanismo/humanismo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#resum


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caractersticas del entorno externo dela empresa, no a partir de consideraciones tericas

pre$ias.

Evolucin Histrica de la Teora Contingencial

a Teora )ontingente o 'ituacional nace a !inales de los aos cincuenta, surge

de in$estigacionesempricas aisladas, realizadas con elob-eti$ode $eri!icar los modelosde estructurasorganizacionales m"s e!icaces, deri$ando con ello una nue$a concepcin

de empresa,%ue se adecue comenta /;uizar, 1 a los cambios %ue presenta el medio

ambiente, por medio de la identi!icacin de las$ariables%ue producen maor impacto,

donde su estructura !uncionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el

entorno externo explicando %ue existe una relacin !uncional entre las

condiciones ambientales last+cnicasadministrati$as apropiadas para el alcance de

los ob-eti$os, mani!estando %ue no existe una teora *nica para la solucin de

los problemasorganizacionales, rompiendo seg*n /'olde$illa, 1


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1 %ue la empresa %ue m"s se adapte a las caractersticas del ambiente, estar" m"s cerca

del +xito.

Caractersticas de la teora contingencial

& di!erencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su !oco

de atencinen el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo %ue ocurre !uera dela organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.

Dic#o en!o%ue busca un e%uilibrioentre ambos contextos, donde la organizacin busca

obtener el maor bene!icio de sus circunstancias ambientales para garantizar su +xito como

empresa.

os !actores externos pueden di$idirse, seg*n /Hall, 1


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generar una adecuacin m"s e!ecti$a de la estructura comportamiento organizacionala su

entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin

as (rganizaciones son $istas posterior a la teora sist+mica como un todo interrelacionado,

donde los elementos del entorno in!luen en la determinacin de las estructurasorganizacionales a!ectan el !uncionamiento de esta, originando la teora contingencial, la

cual !lorece como a se mencion en el marco #istrico, de la comparacin entre compaas

de di$ersos tipos.

:sta establece por medio de estudios empricos %ue la estructura empresarial puede

cambiar por e!ecto de las $ariaciones %ue pueden pro$ocarse desde las posiciones de sus

!actores en la organizacin / /'olde$illa, 1


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perspecti$a ecolgica establece los procesos de !uncionalidad recoge los estilos

decomunicacin.

:l entorno= es el contexto en %ue act*a la organizacin el cual representa a%uel %ue

se adaptar" /)HK7, 1, p. 6 o desaparecer" del mercado, esta $ariable nos explica

/;(DH&0:@, 11 %ue estudia la con$ersin de las entradas /input salidas/output las transacciones entre la empresa con el entorno.

'eg*n /Hall, 1


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0alestrini, 8. /2992. )omo se elabora el proectodeFn$estigacin. /6Led..

)aracas= 0 )onsultores &sociados. 'er$icio:ditorial.

)#ia$enato, &./2999.Introduccin a la teora general de la administracin.

/5taed.. 8+xico= 8c ;raC Hill.

)#un, )H. /1.La Organizacin Inteligente. /1aed..8+xico= (x!ord Kni$ersit

?ress.

Da$enport, T. /1


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)omponente Docente &ndragogico

8aestra de )omunicacin (rganizacional/cursando actualmente.

1O94O2996

Teora de la contingenciade Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin,particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideranotras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por sumodo de er las organizaciones.Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as!se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia."rguyen #o estatuyen la hiptesis$ que e%iste una relacin causa&efecto entrecu'n bien la estructura interna de la organizacin se acopla con lase%igencias ambientales y cu'n bien act(a la organizacin, es decir, cmo

alcanza sus metas y objetios. )u inestigacin de la dcada de *+- aportun respaldo a esta argumentacin $ Lawrence y Lorsch, *+$.Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teor!a de lacontingencia en el diagnstico. /ngase presente que los conceptosprimordiales de la teor!a de la contingencia de Lawrence y Lorsch sondiferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier dise0ode organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo diidido ycoordinado o integrado. 1or tanto, dentro de la estructura de Lawrence yLorsch y para fines de diagnstico, deseamos e%aminar una organizacin

cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndicemetodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a
http://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml


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estas dimensiones, as! como las preguntas que han de formularse paraobtener la informacin pertinente #Lawrence y Lorsch, *+$. La enumeracinsiguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

Demandas ambientales

*.2)obre qu base el cliente eal(a y escoge proeedores competidores de estaindustria #precio, calidad, entrega, sericio, etc.$3

4. 2Cu'les son los principales problemas con que tropieza la organizacin alcompetir en la industria3.

5. 2En a0os recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en lascondiciones tcnicas de esta industria3.

Diferenciacin

*. 2Cu'l es el interalo promedio de control, en relacin con la estructura32Cu'nimportante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y

operaciones3.

4. 6especto al interalo de tiempo de retroalimentacin, 2Cu'nto tardan losempleados en apreciar los resultados de su actuacin3 #1or ejemplo, el lapso suele

ser corto en entas, mientras que en inestigacin y desarrollo puede tomar a0os$.

5. 6especto a las relaciones interpersonales, 2Cu'n importantes son y cu'ntainteraccin es necesaria3.

7. 6especto a la certidumbre de la meta, 2Cu'n claras son las metas32Cmo semiden3.

Integracin

*. 2Cu'n interdependientes son dos unidades cualesquiera8 mucho #cada unanecesita de la otra en cierto grado$8 trmino medio #cada una necesita de la otra en

cierto grado$8 poco #cada una funciona en forma bastante autnoma$3.

4. 2Cu'l es la calidad de las relaciones entre unidades3.

Manejo de conflictos

*. 2Cu'l es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos9 por imposicin#edictos del mando supremo$8 por apaciguamiento #mostr'ndose amable y

rehuyndolos$ o por enfrentamiento #e%poniendo las diferencias y resoliendo

problemas$34. 2Cu'nto influyen los empleados en la jerarqu!a, para resoler problemas y tomardecisiones3.

Contrato empleado-gerencia

*.2:asta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo


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adecuado3.

4.2:asta qu punto sienten los empleados que se les remunera yrecompensa justamente por su labor$3.

ResmenEstas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales queLawrence y Lorsch creen que son los m's importantes para un diagnsticoeficaz. ;as'ndose en los hallazgos de su inestigacin, el diagnosticadororganizacional buscar' el grado de concordancia entre las demandas ycomplejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuandomayor se la complejidad ambiental, tanto m's complejo habr' de ser elcomplejo interno. )i los mercados de la organizacin cambian con rapidez yson dif!ciles de predecir y de aticinar, y si el ambiente en general fluct(abastante, la estructura interna de la organizacin deber' estar relatiamentedescentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn encontacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto seproduzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta ladiferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. /iene que habersuficiente mecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya demanera adecuada a tras de las muchas subunidades y entre ellas, y paraque la esfera superior de la jerarqu!a se mantenga bien informada.La industria de los pl'sticos represent este tipo de organizacin en el estudioe inestigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es

relatiamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de laindustria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla ydirecta puede ser la mejor, con diisiones funcionales del trabajo y unaautoridad centralizada.La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamentediferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambosatributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medioambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medioambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja9 se necesitanambas cosas, pero son antagnicas, cu'nto m's se diferencia la organizacintanto mayor ser' la integracin que se necesite.El diagnosticador organizacional deber' buscar asimismo el modo para laresolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto m's seenfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias ytrabajan por resolerlas, en lugar de atenuarlas y suaizarlas, tanto m'seficiente tend!a a ser la organizacin.1or (ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleadoscon su contrato psicolgico con la organizacin. "parentemente hay unarelacin positia entre la claridad de la comprensin de los empleados

respecto a lo que de ellos se espera #su isible satisfaccin con lasremuneraciones que reciben por su actuacin$ y la marcha general de la


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organizacin."unque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmenteen lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen suspreferencias. 1onen de reliee las interfases entre la organizacin y su

ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entreempleados y la organizacin, representada por la gerencia.

/E


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sistemas 5, 4 o*3. Los tericos de la contingencia por supuesto que dir'n queno8 que depender' del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambienteal que se enfrenta y de la tecnolog!a implicada. LicBert sostiene quecualesquiera sean esas contingencias, el sistema 7 es el mejor. La propia

inestigacin de LiBert #*+$ respalda su afirmacin, y lo mismo sucede coninestigaciones hechas por terceros. Kn ejemplo digno de mencionarse es unestudio longitudinal del cambio, quiz' el m's sistem'tico de la gerencia delsistema 7, lleado a cabo en la :arwood&eldon Company, fabricante deropa de dormir #?arrow, ;owers y )eashore, *+$. )e hicieron cambios entodas las dimensiones del perfil de LiBert, as! como en el flujo de trabajo y enla estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirmpor un estudio posterior a cargo de )eashore y ;owrs #*+-$./ambin se utiliz un enfoque del sistema 7 como meta para el cambio en unaplanta armadora de la Heneral ?otors #Fowling, *+M$. Como resultado de

estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 7, se lograronimportantes mejoras en diersos !ndices, incluso en los de eficacia deoperacin, costos y quejas.En resumen, el enfoque que LiBert emplea en el diagnstico organizacional esestructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario,I1erfil de caracter!sticas organizacionalesJ, y de ersiones posteriores de superfil #/aylor y ;owers, *+4$, y es direccional porque los datos que se captanse comparan con el sistema 7. El mtodo de encuesta de retroinformacin#que e%plicaremos en el cap!tulo $ se utiliza como principal interencin, esdecir, los datos tomados del cuestionario #encuesta$ se presentan de nueo alos miembros de la organizacin en forma de conjunto.1ara emplear el enfoque de LiBert, el consultor deber' sentirse a gusto con eluso del mtodo de cuestionario como herramienta principal para la captacinde datos, y con la gerencia del sistema 7 como meta para el cambio. "unquela constitucin de una gerencia participatia quiz' sea una meta adecuada decambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnsticorelatiamente limitado que se obtiene slo por las caracter!sticas del perfil.

?N/


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que los gerentes consideran barreras m's comunes que obstaculizan laeficacia de los negocios y la e%celencia de las compa0!as, ;laBe y ?outon#*+$ encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una listade *- barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de

planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayorfrecuencia. Que las otras ochos #el 7R indic la comunicacin, el 4Rmencion la planeacin$8 por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras queles siguieron con mayor frecuencia, aparecieron se0aladas por menos delM-R. ;laBe y ?outon se0alaron adem's que la comunicacin y la planeacinlas dos m's a menudo mencionadas, sin importar el pa!s, la compa0!a o lascaracter!sticas de los gerentes encuestados. )eg(n ;laBe y ?outon, estasdos barreras principales y las otras menos prealentes son s!ntomas, pero nocausas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayorprofundidad en el sistema. 1or ejemplo, una planeacin deficiente es el

resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bientenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. Fe la naturalezade la superisin que se practica en la organizacin se derian los problemasde comunicacin.1ara Corregir estas causas subyacentes, ;laBe y ?outon han desarrollado unenfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y queconsidera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta del mismo,as! como el estilo o enfoque de la superisin o de la administracin.)ostienen que para lograr la e%celencia deber' crearse un modelo estratgicoorganizacional, y que habr' de cambiarse de direccin el estilo superisorhacia una gerencia participatia. Los miembros de la organizacin deber'ne%aminar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego aanzarhacia el desarrollo y la puesta en pr'ctica de un modelo estratgico ideal parala organizacin. "ntes de ofrecer una e%plicacin m's detallada de las seisfases de su enfoque de F


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especial el modelo de liderazgo situacional de :ersey y ;lanchard, quedaronconceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de;laBe y ?outon #produccin y personas$ son interdependientes y representanactitudes, m's que comportamientos. )ubrayan que el liderzgo no es posible

sin que haya tantas tareas como personas. "hora pasaremos a e%aminar conm's detalle el modelo de ;laBe y ?outon./odo gerente sentir' cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin encuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias8 e%perimentar'cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de laorganizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de lasfunciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dospreocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo oenfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder.;laBe y ?outon escogieron escalas de nuee puntos para describir su modelo

y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y laspersonas8 * representa un inters m!nimo y + indica un gran inters. "unquehay * combinaciones posibles, ;laBe y ?outon, en forma realista, decidieronconsiderar slo las cuatro posiciones m's o menos e%tremas representadaspor las cuatro esquinas de la cuadr!cula, y el estilo intermedio Sposicin M,M&del centro de la misma. La figura M,5 ilustra la cuadr!cula gerencial.

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