A R E M

E M B E R

S O

F T H E K B C

G

R O

U P

Group ICT

IT-kormányzás, a varázsige? Némethy Dániel

K&H CIO

Tartalom

A szolgáltató jellegű informatika kapcsolati modellje

Üzem és fejlesztés - szolgáltatás-fenntartás ás bővítés

Irányítási szintek: stratégiai, taktikai és operatív

Költségvetés-tervezés, a büdzsé szerkezete

A tervezés folyamata

Egy működő modell testületei

Az informatika kapcsolati modellje

Forrás: www.legacyandalusians.com; www.medvegyu.organic.hu

eszköz

és partner

Meghatározás és célok

„Az üzleti ICT irányítás az ICT erőforrásokat igénylő üzleti kezdeményezések előkészítésnek és rangsorolásának folyamata, amelynek során az ICT erőforrásokat az üzleti kezdeményezésekhez illetve karbantartási területekhez hozzárendelik.”

Célok:A korlátos (ICT) erőforrások hozzárendelése a hosszabb távon (2-5 év) legnagyobb hasznot hozókezdeményezésekhez való rendeléseAz ICT költségvetés előre meghatározott korlátok között tartásaAz ICT számára elegendő idő biztosítása a megfelelő kapacitások és képességek kialakításához.

Világos munkamegosztás

Üzletmit kérmikorra

IThogyanmennyiért

Az IT két nagy területe

Közvetlen üzleti kontroll:A költségkeret és a belsőköltési szerkezet meghatározása

Közvetett üzleti kontrollA költségkeret meghatározásaRálátás jelentéseken keresztül

A fejlesztési tevékenységek irányításaStratégiai szint • Az IT stratégia összehangolása az üzleti

stratégiával• Több éves (4-5) előretekintés• Világos stratégia célok kijelölése és

kommunikálása• A legmagasabb szintű vezetés feladata

Taktikai szint • Az IT stratégia éves fejlesztés projektportfólióban valómegjelenítése

• Az adott évi projektportfolió monitorozása, a jövő évi beruházások megtervezése

Operatív szint • A változáskérések rangsorolása• Az erőforrás-felhasználás felügyelete

ICT költségvetési piramis

CAPEX + OPEX + PEREX

Create Production

Overhead

Internal activities

Business change

Standstill

Create ICT

ProductionCreate ICBusiness

Standing organization

(Management, Secretaries, Initiation)

Create business:

Governance – modell mentén kezelve

Üzlet által ellenőrizve, látható

ASC döntések tárgya

Állandó szervezet + Create ICT + Prod.:

Monitoring és ellenőrzés ICT által

Üzlet számára szerviz katalóguson keresztül látható

A költségstruktúra jellemzői

Üzemeltetés

Group EC KBC Költségkeret allokáció üzleti esetekre alapozva, jellemzően több ASC közös

igénye alapján.

Beruházási fájlok = stratégiai szintFontos cég szintű célokhoz szükséges

bevezetések és cserék

Üzleti folyamatosság = taktikai szintPiackövetési, és törvényességi megfelelőséghez szükséges újítások a meglévő folyamatokon belül.

Karbantartás = taktikai/műveleti szint alkalmazáscsoportok karbantartási kerete => Fixek, apró bővítések

(*) ICT-alapkeret a meglévő tevékenységek fenntartásához szükséges erőforrások kerete

MSC: Maintenance Steering CommitteeKöltségkeret-hozzárendelés

-Rövidtávú igények- és múltbeli statisztikák alapján

ASC: Activity Steering CommitteeA költségkeretek üzlet működési terültekre

való szétosztása az ismert üzleti essetek és folytatólagos projektek arányában

ICT alap keret*

A javítások kerete

Működési költségkeret

Stratégiai beruházási

keret

Innováció

Egy ASC kerete

Egy MSC kerete

Tervezési folyamat

Architektúratanulmány

Projekt-tanulmány

DOC ASCWSC PSC

Ötlet Ötlet-leírás

Üzleti eset Projekt

Ötlethalmaz vagy stratégia?

Egy ötlet fejlődésének az útját az előző folyamat kitűnően szabályozza, ugyanakkor ki gondoskodik arról, hogy érvényesüljön az üzleti stratégia?

Van minek érvényesülni? Van üzleti stratégia?Van aki érvényesítse?

Üzleti architekt (Business architekt)Alkalmazás menedzser (Üzleti alkalmazásgazda)

Az IT-kormányzás szerepköreiÜ

zlet

Akt

ív

műk

ödés

Term

ék/

rend

szer

Tám

ogat

ás

Business ICT

Támogatószerepek

Támogatószerepek

RendszergazdaTechnikai elemző/fejl.

Alkalmazás gazdaTermékgazda

Folyamatgazda Üzletielemző

Munka előkészítő

IrányítóBizottságok

ÜzletiArchitekt

Éves költségtervezési ciklus3 fázis

Március: Tartalmi vita az új javaslatokrólJúnius: Egyenkénti üzleti szemléletű megvitatás.Október: Végső döntés az ICT költségkeretről

14

Az ICT portfólió tervezési ciklusa

Éves

Január

Március

December

• Üzleti többéves terv megvitatása• Az új beruházások záróvitája• A követező alapbüdzsé szerkezete• Ez évi büdzséváltozások • A jövő évi projektportfólió makro-erőforrásterv első verzója

• Első olvasatú tárgyalása a következő évi beruházási javaslatoknak

• Ez évi költségkeret változások• Üzleti többéves tervek áttekintése

• Döntés a beruházási fájlokról• Döntés a jövő évi ICT költségkeretekről (folytatólagossági és karbantartási keret)

• Ez évi büdzséváltozások• Az ICT makro-terv végső változata

JúniusOktóber

• ASC-szintű cél ICT költségkeretek

• Jövő évi büdzséváltozások

Bizottságok és hatáskörükEx Co ASC költségvetések jóváhagyása

Befektetési file-ok feletti döntésKBC elnökeÜgyvezető igazgatók

ASC

(IT-ASC)

Erőforrások beosztása – prioritások ICT hosszú távú tervezéseProjektekkel kapcsolatos projekt portfolió menedzsment

CT-tagokICT menedzsmentSzervezési IgazgatóságAd-hoc: a projektek alapján

érintett területek vezetői

DOC

(IT-DOC)

Az üzleti esetek (business case) megvitatása, előkészítése ASC döntésreFunkcionális és tartalmi szintű döntések

üzleti and ICT architektFolyamat menedzser üzleti/technológiai szervezőBC-től függően architektek

WSC Előtanulmányok megvitatása, előkészítése DOC-raElőkészítési fázis következő lépésének meghatározásacsoportszintű és helyi architektúrális kérdések

összehangolása

ICT architektekIT menedzsmentÜzleti elemzők (business

analyts)

MSC karbantartási kérések priorálása (<8 manweeks)időbeni besorolás

folyamat menedzserApplication menedzserrMaintenance felelősBusiness analyst

HR-bureau

ICT HR feladatait megvitató és monitorozó bizottságÚj munkakörök létrehozása, besorolása, toborzás, tréning,

ICT menedzsmentICT – HR resource managerHR összekötő (SPOC)

BuCo A teljes IT költségvetés monitorozásaAz adott időszakban eltelt beszerzések áttekintése

BeszerzésICT menedzsmentICT Finance