20 Prácticas de Excelencia

7/24/2019 20 Prácticas de Excelencia

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“El nuevo ambiente de negocios,los rápidos cambios en la

tecnología, la intensa

competencia por los mercados,

la continua innovación y la creación de una nueva fuerza de

trabajo, basada en su talento, a hecho que las organizaciones se

reenfoque y administren bajo la

premisa que “las personashacen la diferencia”, lo cualobliga que la gerencia “regrese

al ser humano” como el activomás importante para crear

valor

VEINTE (20) PRÁCTICAS DE EXCELENCIAPara impulsar el desempeño de la organizaciónImplementar un Plan EstratégicoO,Un Tablero de Comando (Balanced corecard!

!ntroducción"

El nuevo ambiente de negocios, los rápidos cambios en la tecnología, la intensa

competencia por los mercados, la continua innovación y la creación de una nueva fuerza

de trabajo, basada en su talento, a hecho que las organizaciones se reenfoque y

administren bajo la premisa de que “las personas hacen la diferencia”, lo cual obliga

que la gerencia “regrese al ser humano”.

Muchos de estos modernos cambios en la forma de gerenciar los negocios, han sido

empujados a nivel Mundial por el acimiento del !ablero de "omando, los cuales

tambi#n han impactado la función de recursos humanos, incorporando una serie de

prácticas de e$celencia, que buscan que losrecursos humanos contribuyan

decididamente hacia la creación de Valor

Tangible e Intangible, y que los ejecutivos

de recursos humanos contribuyas tanto en el

dise%o, como en el proceso de despliegue,

implementación y el logro de los objetivos y

metas estrat#gicas de la organización a

trav#s del uso del !ablero de "omando, lo

que ha redefinido su rol, hacia convertirse

en un verdadero socio estrat#gico para el

negocio.

&entro de este nuevo conte$to de la

gerencia de recursos humanos, durante los

'ltimos a%os, trabajando en proyectos de

consultoría con empresas clientes de alto

desempe%o y asistiendo a congresos

mundiales de recursos humanos, calidad y

productividad, hemos identificado una serie

de prácticas que utilizan las organizaciones de categoría mundial y que han comprobado

ser decisivas en la creación de los resultados del negocio, a lo cual hemos denominado

“las prácticas de excelencia” en la función de los recursos humanos.

(



#ómo practicas de

e$celencia describiremosaquellos" “m%todos,

procesos, políticas y estrategias que las

organizaciones de alto

desempe&o utilizan para sugestión de recursos humanospara impulsar el desempe&o

de la 'rganización y la implementación del (ablero

de #omando, las cuales hancontribuido decididamente

ha crear )alor (angible e!ntangible”

En este artículo hacemos un resumen de dichas prácticas, las cuales están incorporando

organizaciones de alto desempe%o a su trabajo diario, como una parte fundamental de su

modelo de gerencia. Estas prácticas han reenfocado el que a ser de la organización,

hacia el ser humano, como el verdadero capital de la organización, su activo clave.

*rácticas de E$celencia"

"ómo practicas de e$celencia describiremos

aquellos “métodos, procesos, políticas y

estrategias que las organizaciones de alto

desempeño utilizan para su gestión de

recursos humanos para impulsar el

desempeño de la Organización y la

implementación del a!lero de "omando, lascuales han contri!uido decididamente ha

crear #alor angi!le e $ntangi!le”%

) continuación describiremos dichas prácticas*

+



&% &escentralización de los procesos de recursos humanos* os procesos de gente son

administrados por los due%os directos de los procesos, tanto claves como de apoyo,

ya que ellos son los que verdaderamente deben ser los gerentes de sus recursos

humanos, involucrándose directamente en cuestiones relacionadas con la selección,

inducción, capacitación, desarrollo, evaluación del desempe%o y compensación de

todas las personas asignadas a su unidad operativa, modificando la función de los

ejecutivos de recursos humanos hacia un rol de -asesores internos especializados

en apoyar en lo relacionado a los procesos de recursos humanos a los due%os

directos de los procesos operativos.

'% &e organización funcional, hacia organización sist#mica* a estructura de los

departamentos de recursos humanos está cambiando rápidamente de funciones

orientadas hacia la tarea, tales como encargado de selección o de capacitación, etc.,

hacia un enfoque en sistemas, es decir por ejemplo* encargados de soporte interno

de los procesos de recursos humanos para el área de producción/ cambiando la

especialización hacia la función, por hacia las persona, es decir, que antes e$istía un

especialista en capacitación, que 'nicamente velaba por dicha función, mientras que

hoy en día el enfoque es hacia el control de todos los proceso de recursos humanos

de un área operativa específica, permitiendo así su especialización en los empleados

0los verdaderos clientes1 y no en la función ó tarea.

(% 2romotor de la estrategia del negocio vía la evaluación del desempe%o a trav#s del

uso del !ablero de "omando* os ejecutivos de recursos humanos son los primeros

promotores del desempe%o de la organización, a trav#s del uso del !ablero de

"omando, herramienta que traslada la visión y estrategia del negocio hacia

objetivos, mediciones específicas y metas. a evaluación sistematizada del

desempe%o de individuos, equipos, departamentos y la organización completa, sirve

de principal m#todo para el logro de los resultados estrat#gicos buscados por laorganización, a trav#s del uso de evaluaciones del desempe%o a todo nivel a trav#s

de mediciones claves del desempe%o 03pi4s1, pesos 0priorización1 y metas.

5



“+unque algunas personas

han dicho que competencias

es ya algo del pasado, las

organizaciones de altodesempe&o utilizan las

competencias comoherramienta clave para la

gestión de gente, lo cual sedemuestra en el hecho de que

los principales modelos decalidad y desempe&o a nivel

mundial, !' -... y /alcolm0aldrige, introdujeron dentro

de sus estándares a cubrir, eluso de modelos competencias

para la gestión del personal”

)% &e un rol operativo hacia acelerador de la estrategia* El logro de los objetivos ymetas depende fundamentalmente de que tan rápido recursos humanos puede alterar

las habilidades y los conocimientos

0competencias1 requeridas por los

individuos, para lograr dichos resultados. Es

decir que recursos humanos cambia de un

rol operativo de gestión de personal, hacia

convertirse en pieza clave para lograr los

resultados, lo más rápido posible, vía alterar

el talento y creatividad de las personas de la

organización, a trav#s de capacitar y

desarrollar las competencias claves para

lograr la estrategia buscada. 6na vez en el

proceso de planeación y despliegue de la

estrategia se halla definido la dirección, con

que velocidad se logren las metas es parte

clave de las funciones de recursos humanos.

*% "ambio de la unidad fundamental de

análisis, de descripción del puesto, hacia el

perfil de habilidades, conocimientos ycomportamiento 0perfil de competencias1*

a unidad fundamental de enfoque de todos los procesos de recursos humanos,

anteriormente era la descripción del puesto, basado en requisitos mínimos y en las

principales funciones de la posición, hoy se enfoca hacia un concepto más amplio, el

perfil de competencias de la posición. a descripción del puesto le indica a las

personas el 7qu#8 de su función, pero no el 7cómo8 ni el 7cuánto8, debido a lo cual

las organizaciones de alto desempe%o introducen un concepto denominado

-especificación del rol ó -perfil de competencias del rol. Este cambio es de fondo

ya que adicionalmente a las componentes básicas de la descripción del puesto, -la

especificación del rol incluye adicionalmente cuales son los objetivos, mediciones

y metas claves de la posición provenientes del Tablero de Comando, así como el

Mapa de Ejecución de la Función, ms cuales son las !abilidades t"cnicas y los

conocimientos #ue debe cumplir para lograr dic!as metas y finalmente los

comportamientos #ue se re#uieren para crear una cultura de e$celencia en

desempe%o y ejecución del Tablero de Comando& . Este cambio significa que

tambi#n los procesos de recursos humanos hoy giran alrededor de dichas

especificaciones de rol, cambiando la forma de cómo desarrollar la evaluación,

selección, capacitación, compensación, carrera, etc.

9



“1a forma de medir lascompetencias depende de quese quiere medir, las dos

básicas son" 2a3 medición 45..

2jefe, colegas, subordinados y

clientes internos3 ó 67.., ó89.., para evaluar el

cumplimiento de loscomportamientos buscados en

las personas, y 2b3 mediciones

de calibración t%cnicas para evaluar las habilidadest%cnicas y los conocimientos

de la persona, este tipo de

mediciones es -.. 2:nicamente

el jefe3 ó 89.. 2el jefe y colegase$pertos en la función3”

)unque algunas personas han dicho que competencias es ya algo del pasado, lasorganizaciones de alto desempe%o utilizan las competencias como herramienta clave

para la gestión de gente desde Estados 6nidos hasta :usia, lo cual se demuestra en

el hecho de que los principales modelos de calidad y desempe%o a nivel mundial,

;<= >???, Malcolm @aldrige, European Auality )Bard, etc., introdujeron dentro de

sus estándares a cubrir, el uso de modelos de competencias para la gestión del

personal. Auizá el problema sea que a'n muchas personas no han podido

implementar sus modelos de gestión de competencias, aunque saben que es el

camino correcto, no conocen cómo, deben pasar de la !eoría a la )cción.

+% Evaluación del desempe%o basada en

competencias* )dicionalmente a la

evaluación del desempe%o basado en

metas y mediciones claves 03pi4s1

provenientes del !ablero de "omando, las

organizaciones de alto desempe%o han

introducido como una parte de dicha

evaluación el uso de mediciones de

competencias. a forma de introducir la

medición de las competencias de los

individuos, es priorizando su importancia por cada área y puesto, por ejemplo,

cuando una posición tiene mayor control

directo sobre sus resultados, el mayor

peso de la evaluación del desempe%o lo

tiene las metas y 3pi4s, digamos un C?D,

mientras que un +?D sería las mediciones

de competencias, por ejemplo alguien de

producción. )hora si una posición no

tiene mayor control directo sobre los

resultados, quizá la mezcla sea completamente lo contrario, digamos +?C?, por

ejemplo una secretaria. a forma de medir las competencias depende de que se

quiere medir, las dos básicas son* 0a1 medición 5F? ? 0jefe, colegas, subordinados y

clientes internos1 ó +G??, ó (C??, para evaluar el cumplimiento de los

comportamientos buscados en las personas, y 0b1 mediciones de calibración t#cnicas

para evaluar las habilidades t#cnicas y los conocimientos de la persona, este tipo de

mediciones es >?? 0'nicamente el jefe1 ó (C?? 0el jefe y colegas e$pertos en la

función1.

H



“1a capacitación tradicional

está basado en modelosteóricos, sin embargo, las

organizaciones de altodesempe&o utilizan el

concepto de “modelaje” comofundamento básico, es decir,

basado en un modelo prácticode resultados y roles”

% &esarrollo de nuevos modelos mi$tos de compensación* )lineado a esa forma de

evaluación mi$ta, resultados 0el qu#1 y competencias 0el cómo1, las organizaciones

de alto desempe%o compensan a sus empleados, utilizando para ello los pesos

asignados a cada meta 03pi4s1 provenientes de la Estrategia y del !ablero de

"omando y a las diversas conocimientos, habilidades y comportamientos que deben

cumplir para su rol, agregando los resultados ponderados por dichos pesos, para

sacar un factor final de desempe%o el cual es la base de la compensación. El enfoque

principal de esta práctica es poder llegar a un profundo aprendizaje del desempe%o

del individuo, al cual le llamamos -!riple oop de )prendizaje, aprendizaje de los

procesos, aprendizaje de la estrategia y aprendizaje de las personas.

os resultados se ponderan tomando en cuenta dos criterios* 0a1 en función del logro

de los resultados de empresa, departamento, equipo y persona 0b1 en función de la

importancia de cada 3pi4s y meta para el logro de la estrategia. as competencias se

ponderan en función de dos criterios 0c1 relevancia de los comportamientos para la

posición, y 0d1 relevancia de las habilidades t#cnicas y conocimientos para la

posición. 2or ejemplo, para un gerente de ventas quizá los resultados por empresa

tengan mayor importancia y los del departamento que los personales 0a1,

adicionalmente quizá algunas metas específicas tales como ventas, nuevos clientes,

servicio al cliente, devoluciones, cobros, etc., tengan mayor importancia que otros

0b1 y sus competencias gerenciales ó comportamientos son mucho más importante

0c1 que sus habilidades t#cnicas 0d1. &e esa forma se podría ya crear su modelo dedesempe%o mi$to ponderado y asignar así de acuerdo a sus logros su compensación.

2ara gerenciar de forma adecuada estos modelos de compensación, las

organizaciones de alto desempe%o utilizan sistemas de información tales como el

soft -trategylin. !y ta!lero de comando para integrar todos estos componentes

en tiempo real.

F



/% "apacitación basada en modelaje de competencias* a capacitación tradicional está basado en modelos teóricos, sin embargo, las organizaciones de alto desempe%o

utilizan el concepto de -modelaje como fundamento básico, es decir, basado en un

modelo práctico de resultados y roles. Esto significa la creación de modelos alto

desempe%o 0competencias1, lo cual se construye a trav#s de determinar que

comportamientos, habilidades y conocimientos tienen los mejores desempe%adores

de una tarea, por ejemplo, 7qu# comportamientos, habilidades y conocimientos,

tienen los mejores vendedores8 7por qu# ellos son los mejores8 7qu# los diferencia

de los promedio8 6na vez identificado los comportamientos, habilidades y

conocimientos de los mejores, entonces se empieza el modelaje de las demás

personas a trav#s de capacitación. Esto ha acelerado sustancialmente la curva de

desempe%o de la organización, a trav#s de cambiar la curva tradicional de

aprendizaje. 2or ejemplo, quienes son los operarios que mejor calidad de productos

producen 7porqu# son los mejores8 7qu# conocimientos, habilidades y

comportamientos hacen de ellos sean los mejores8 uego se comparan a todos los

otros operarios contra dicho modelo de e$celencia, y en base a sus brechas se ayuda

vía capacitación y evaluación a modelar sus competencias. Esto ha hecho que la

capacitación hoy sea de carácter personalizado.

0% "reación de una cultura de fomento de valores y visión compartida* Ioy los

ejecutivos de recursos humanos se enfocan a crear una cultura de fomento a lavisión y los valores de la organización, a trav#s de diferentes actividades tales como

concursos, capacitación, material impreso, material publicitario interno, periódicos

internos, revistas, boletines, publicación de contenidos en ;nternet, etc. &ichas

actividades van no solo en función de comunicar la cultura, sino que la gente

verdaderamente internalicen lo que la organización busca y los valores que cada uno

deberá utilizar para lograrlo.

G



“;na vez identificado estosempleados claves, entonces

la organización se enfoca encrear mecanismos para su

retención, tales comobeneficios adicionales,

reconocimientos y recompensas, programas de

sucesión, capacitación en ele$terior, etc, este tipo de

programas contribuyensignificativamente a

garantizar que esos

empleados claves

permanezcan todo el tiempoen la organización”

&1% <electividad en el reclutamiento y b'squeda de talento* a selección se ha

convertido en el principal proceso para la creación de una organización de alto

desempe%o. Es decir que si entra a la organización una persona que no encaja con su

rol y la cultura de la organización,

seguramente destruirá su desempe%o. Esta

selectividad se representa en varios aspectos

fundamentales tales como* m'ltiples

entrevistas, assesment center, entrevistas de

eventos críticos 0por competencias1,

entrevistas profundas, pruebas

psicom#tricas, pruebas t#cnicas, pruebas deconocimiento, etc. !odos estos m#todos

garantizan que la persona reclutada sea la

correcta para el rol que cubrirá y para la

cultura que la empresa busca crear.

&&% "reación de personal con manejo de

multihabilidades* Ioy la capacitación no va'nicamente hacia el puesto específico, sino

hacia el desarrollo de personal con la capacidad de manejar la totalidad de un

proceso, mucho más amplio que una 'nica función, eso garantiza no 'nicamente el

mantener personas preparadas, sino principalmente contribuir al desempe%o a trav#s

de crear una cultura cliente proveedor y capacitación cruzada. <i una persona

entiende su función, pero al mismo tiempo la del siguiente paso del proceso y la del

anterior 0al menos1 estaría mejorando la calidad y rapidez de sus tareas al

comprender que es lo que sus clientes internos requieren y e$igirle a sus

proveedores internos lo necesario para lograr satisfacer las necesidades del siguiente

paso del proceso, al mismo tiempo que se promueve la cooperación y la fle$ibilidad

operativa. Esto es básico para los programas de calidad, justo a tiempo ó reduccióndel tiempo de ciclo. )lgunas de las prácticas en este sentido incluyen el uso de

empleados -trainees, rotación de puestos, etc. El nuevo paradigma emergente de

capacitación, es el que denominamos -"apacitación Jirtual @asada en &esempe%o,

"J@&, el cual desarrollamos en detalle en otro artículo, dado su relevancia en

importancia para el desempe%o del negocio.

C



“in embargo el enfoque en gestióndel clima laboral cambia

significativamente en una organización de alto desempe&o, los

cuales toman el pulso de losempleados de una manera frecuente

a trav%s del uso de sistemas tales

como strategylin<=, de manera degenerar información rápida quepermita modificar las prácticas de

recursos humanos en tiempo real”

&'% :etención del personal de talento* Es vital para la gestión de los recursos humanos

la creación de mecanismos que diferencien al personal de alto desempe%o, de los

demás empleados, ya que estos -empleados claves, representan el talento interno.

6na vez identificado estos empleados claves, entonces la organización se enfoca en

crear mecanismos para su retención, tales como beneficios adicionales,

reconocimientos y recompensas, programas de sucesión, capacitación en el e$terior,

etc., este tipo de programas contribuyen significativamente a garantizar que esos

empleados claves permanezcan todo el tiempo en la organización, lo que contribuye

a mantener y mejorar el desempe%o. &icha selección de empleados clave se debe dar

a todo nivel de la organización y no 'nicamente a nivel gerencial o de jefaturas, para

realmente garantizar la permanencia del talento interno y debe tomar en cuenta doscriterios relevantes* 0a1 el desempe%o, y 0b1 el comportamiento.

&(% &esarrollo del talento interno vía

planes de carrera acelerados* os

planes de sucesión o carrera

interna son utilizados hoy como

una de las principales herramientas

de retención y desempe%o interno

por las organizaciones de categoría

mundial. as organizaciones de

hoy no 'nicamente desarrollan

programas de sucesión verticales,

sino tambi#n horizontales y en

espiral, es decir, que con

anterioridad quizá un vendedor

podría poseer un plan de sucesión para llegar en un tiempo estimado a supervisor,

jefe y gerente en el área de ventas, lo cual es una carrera vertical, sin embargo, hoy

posiblemente su plan de carrera sea horizontal o en espiral, quizá parte de su carrera

sea ser supervisor en el área financiera y jefe en el área de operaciones, antes de ser

gerente en ventas. =tro de las principales tendencias en el desarrollo de los planesde sucesión son los -planes de carrera acelerados. En esta clase de planes, se

identifican cuales son las posiciones que una persona llegará a cubrir en los

pró$imos tres o cinco a%os y cuales son los principales conocimientos, habilidades y

comportamientos, que se necesitan para dichos puestos, para que en uno o dos a%os,

sean desarrolladas dichas habilidades en las personas, preparando así en forma

acelerada a dichas personas para un proceso de carrera interna rápida. Esto

contribuye significativamente a crear una cultura de aprendizaje organizacional y

alto desempe%o.

>



“e hablan de medidas de valor tales como" cuantas

ventas generó cada hora de

capacitación, cada nuevoempleado seleccionado

como contribuyo a mejorarla productividad, cada hora

en capacitación enoperaciones cuanto apoyo a

mejorar la calidad delproducto, cada quetzal de

incremento en salarioscuanto generó en

rentabilidad o producción,etc, medidas de impacto y

no de volumen”

&)% Kestión del clima laboral, la satisfacción y lealtad del empleado* :ecursos humanos

se enfoca hacia la medición, evaluación, planeación y mejora del clima laboral como

un competente clave para eliminar causas de insatisfacción que disminuyan la

lealtad del empleado y que impactan negativamente en la rentabilidad de la

organización, ya que se ha comprobado en las 'ltimas investigaciones que la

satisfacción y lealtad del empleado es una de las variables que más impactan los

resultados del negocio. <in embargo el enfoque en gestión del clima laboral cambia

significativamente en una organización de alto desempe%o, los cuales toman el pulso

de los empleados de una manera frecuente a trav#s del uso de sistemas tales como

<trategylinL by tablero de comando, de manera de generar información rápida que

permita modificar las prácticas de recursos humanos en tiempo real. Estas empresashan demostrado que es mejor chequear el pulso frecuentemente 0desarrollo de

peque%as muestras todo el tiempo1 para mantener un feedbacL continuo y hacer

ajustes rápidamente, más que esperar grandes encuestas. Este enfoque de tomar el

pulso sistemáticamente, cambia el enfoque

tradicional orientado hacia la perfección en

la medición, hacia uno orientado al

feedbacL y corrección sistematizada.

&*% )poyo para la resolución de conflictos

internos y e$ternos del personal* 2ara

garantizar sobrepasar las e$pectativas de los

empleados y crear plena lealtad, las

organizaciones de alto desempe%o

incorporan una serie de beneficios

adicionales y sistemas para resolver

conflictos internos y e$ternos, tales como*

clínica psicológica, visitadora social,

capacitación en relaciones en el hogar,

capacitación en como tratar a los hijos,

políticas de resolución de conflictosinternos, comit#s de resolución de

conflictos, apoyo a actividades comunitarias

y sociales, etc., todas estas iniciativas intentan el apoyar a los empleados tanto para

la resolución de sus problemas dentro de la compa%ía, como los acontecidos en su

familia y en su grupo social cercano.

(?



“>ecursos humanos semueve del uso de sistemas

operativos que :nicamenteinducen velocidad a los

procesos tradicionales demanejo de personal, hacia

soft?are que permitenmejorar el valor” @e

sistemas que se orientanhacia la optimización de

costos, hacia sistemas que

apoyan la mejora deldesempe&o, de sistemas

operativos, hacia soft?are de

alineamiento estrat%gico”

&+% Medición del ;mpacto de la gestión de ::II de medidas de volumen a medidasde impacto* &e una manera muy

tradicional, recursos humanos mide el impacto de sus acciones en función de volumen

de transacciones 0medidas de producción1 que ellos generan, por ejemplo* n'mero

de cursos ó horas de capacitación al a%o, n'mero de reclutamientos realizados,

cantidad de evaluaciones del desempe%o realizadas, etc., este enfoque pierde de

vista el impacto o valor que la función está creando para sus clientes, los que al final

pagan 0contribuyen1 para recibir dichos servicios. Ioy las medidas de recursos

humanos van más por el lado del impacto y el valor, es decir, medidas que le

indiquen a los gerentes que valor contribuyo a construir, las actividades de recursos

humanos. <e hablan de medidas de valor tales como* cuantas ventas generó cadahora de capacitación, cada nuevo empleado seleccionado como contribuyo a mejorar

la productividad, cada hora en capacitación en operaciones cuanto apoyo a mejorar

la calidad del producto, cada quetzal de incremento en salarios cuanto generó en

rentabilidad o producción, etc., medidas de impacto y no de volumen.

&% "apacitación virtual* Ioy debido al incremento de la ínter conectividad a nivel

empresarial y global, al reducido tiempo que las personas poseen para asistir a

capacitaciones en aula, a la necesidad de reducir los costos y ma$imizar el impacto

de la capacitación y a los requerimientos de una capacitación individualizada, es quesurge como mecanismo de desarrollo de la fuerza laboral, la capacitación virtual.

Esta capacitación se enfoca en el uso de sistemas automatizados de información, ya

que con estos hoy se puede intercambiar te$to, imagen y voz durante las +9 horas

del día, permitiendo así a los empleados

tomar los cursos que ellos necesitan, a la

hora y lugar que más les parezca, a demás

de permitir al jefe validar en línea la

adquisición de dichos conocimientos,

reduciendo así el costo de asistir a un curso

y principalmente ma$imizando el impacto

de la capacitación en los resultados delnegocio. Ioy las empresas de categoría

mundial están usando sistemas de

capacitación virtual tales como target proN,

que es parte integral de nuestro -oft

-trategylin. !y a!lero de "omando%

((

http://www.strateg!"#$%#!"#e.&%'/s%t

http://www.strategylinkonline.com/soft

http://www.strategylinkonline.com/soft



&/% 6so de m#todos virtuales de cooperación y trabajo en equipo* )dicionalmente a la

capacitación virtual, las organizaciones de categoría mundial utilizan m#todos

virtuales de cooperación, comunicación y trabajo en equipo, tales como* agendas en

línea, manejo de proyectos, trabajo en equipo virtual, email4s, chat4s, foros, etc.,

permitiendo así que de una manera fácil y sin necesidad de estar físicamente

presente, las +9 horas del día, los empleados puedan cooperar, intercambiar

opiniones y materiales, para acelerar el proceso de aprendizaje y de trabajo en

equipo.

&0% &esarrollo de habilidades para una economía digitalizada* :ecursos humanos estáacelerando la adquisición de habilidades de los empleados para trabajar en una

economía digitalizada, al crear un nuevo grupo de capacidades en cosas tales como*

internet, correo electrónico, cadena de suministro integrada 0eO<"M1, ":M, E:2,

etc.

'1% 6so softBare estrat#gicos* :ecursos humanos se mueve del uso de sistemas

operativos que 'nicamente inducen velocidad a los procesos tradicionales de manejo

de personal, hacia softBare que permiten mejorar el valor, de sistemas que se

orientan hacia la optimización de costos, hacia sistemas que apoyan la mejora deldesempe%o, de sistemas operativos, hacia softBare de alineamiento estrat#gico, un

nuevo mundo para las =rganizaciones, una nueva forma de competir a trav#s del

'nico recursos competitivo no replicable, el talento de las personas. os movemos

de softBare operativos, hacia sistemas estrat#gicos de creación de valor tales como

el soft -trategylin. !y a!lero de "omando

(+

http://www.strateg!"#$%#!"#e.&%'/s%t



#onclusiones"

"omo hemos podido observar en la descripción de prácticas anteriormente e$puestas, la

función de recursos humanos está cambiando radicalmente, obligando tambi#n a la

creación de una nueva clase de ejecutivos, más orientados hacia el valor, el desempe%o,

la estrategia y los clientes, que a la operatividad y a la función, empujado este nuevo

paradigma emergente por el nacimiento del !ablero de "omando, que ha hecho una

gerencia enfocada a la estrategia y a su impacto en la creación de Jalor !angible e

;ntangible. a pregunta es 7los ejecutivos actuales que administran los recursos

humanos estarán listos para enfrentar ese reto8 as organizaciones de alto desempe%o

han demostrado que el responder afirmativamente a esta pregunta, es la diferencia entresuboptimizar u optimizar sus resultados y crear una cultura de alto desempe%o.

!ambi#n nos preguntamos, 7será que los gerentes generales y de línea actualmente están

preparados para afrontar el reto de ser ellos los verdaderos gerentes de sus recursos

humanos8 )demás de aceptar el hecho de que los ejecutivos de la función de recursos

humanos son verdaderamente asesores internos, y que los ejecutores de las políticas de

personal son ellos.

Esos grandes cambios, son los verdaderos retos de los ejecutivos de recursos humanos,

cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente, estrategia, procesos y

resultados del negocio. <e necesita una nueva fuerza de trabajo con talento y sólo al

cambiar los viejos paradigmas de cómo gerenciar al recurso humano, se conseguiráalcanzar dicho alineamiento. a tarea no es fácil, y por otro lado, ya no hay mucho

tiempo para cambiar, estamos viviendo el resurgir del ser humano, la vuelta hacia las

personas, en donde nosotros, las personas que laboramos todos los días en recursos

humanos, jugamos un rol clave en el proceso de cambio y desempe%o en nuestras

organizaciones, tenemos que aceptar el reto, prepararnos, adecuarnos, dejar las viejas

prácticas del pasado, votar paradigmas y principalmente aceptar que el mundo es

totalmente diferente y que cada día este cambia y que sólo con una aptitud y b'squeda

consistente de que es lo hoy funciona de mejor forma, lograremos el rescate de nuestras

empresas y el que los gerentes vuelvan a crear que la gente es verdaderamente el activo

principal de la organización.

!ambi#n en las cátedras de ense%anza en las 6niversidades y entes capacitadores en

donde se ense%a sobre los procesos y la filosofía de la gestión de los recursos humanos,

es necesario un reenfoque y una b'squeda de lo que las empresas hacen y no lo que los

libros dicen, el volver la vista hacia las nuevas prácticas de recursos humanos, como un

instrumento pedagógico de incalculable valor en la construcción de verdaderos

ejecutivos integrales.

(5



Estamos iniciando a ver la #poca de oro de los recursos humanos, el renacimiento de la

importancia de la gente, en donde las personas son el centro de todas las acciones y el

verdadero enfoque del desempe%o, en donde el talento y la creatividad no tienen precio,

en donde la comunicación y cooperación son la clave, en donde nos dirigimos al

reencuentro del ser humano, hacia el pleno desempe%o, la pregunta es 7estas listo para

afrontar este nuevo reto como ejecutivo de recursos humanos8

A continuación se presenta una muestra de algunos clientes que utilizan esta técnicaen Alto Desempeño y el Soft Strategylink by tablero de comando

( Balanced Scorecard) a nivel de México, Centro América, l Cari!e y Sur América"

(9



ACERCA DEL AT*R DEL ART+CL*El Prof. Alvaro Reynoso, trabaja para varias Universidades, en los cursos deProductividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como: Teas A!" University, #epartment of A$ricultural Economics, E%EA#E Universidad &rancisco "arro'un, &EPA#E y )tras. Es director del Centro de Ecelencia*#esarrollo del Capital +umano del Tablero de Comando. Actualmente es#irector para -atinoamrica de Strategylink by tablero de comando 'ue sededica al #ise/o, 0mplementaci1n y Automati2aci1n del tablero de Comando anivel Re$ional.

El Prof. Alvaro Reynoso es Ingeniero Industrial, graduado de Postgrado en Administración dela Productividad Total de la Universidad de Miami, tiene una Maestría en Administración deDirección y Administración de Emresas de EAE !arcelona, es evaluador certificado delPremio a la "alidad Malcolm !aldrige #ational $uality A%ard &M!#$A' de Estados Unidos.

Es Miem(ro de la American )ociety for $uality &A)$' de la International )ociety forProductivity and $uality Researc* &I)P$R', del !alanced )corecard "ola(orative &!)col', dela Asociación Internacional ara la +estión del "onocimiento y de Diversas Asociaciones deRecursos umanos.

a articiado en diferentes congresos relacionados a Productividad, "alidad, Ta(lero de"omando y Desarrollo del "aital umano en- Estados Unidos &Miami, Ana*eim, ouston yAtlanta', Puerto Rico, Israel, inlandia, M/0ico, +uatemala, )alvador, "osta Rica, onduras,Per1 y "olom(ia.

Tra(a2a ara varias Universidades, como Profesor de los cursos de )ervicio y )atisfacción de"lientes, +estión de Procesos, Productividad, "alidad y Ta(lero de "omando, tales como-Te0as A3M University, Deartment of Agricultural Economics, EPADE y Universidad ranciscoMarro4uín, E)EADE, en donde es Director de la Eseciali5ación en Administración de laProductividad Total desde *ace m6s de 7 a8os.

Tiene m6s de 9: a8os de e0eriencia en "onsultoría en Alto Deseme8o, Recursos umanos,)istemas de Medición del Deseme8o ;rgani5acional y Ta(lero de "omando.

Actualmente es Director del "lu( Ta(lero de "omando ara <atinoam/rica de

Strategylink by tablero de comando4ue se dedica al Dise8o, Imlementación y Automati5ación del )oft Ta(lero de "omando= a la +estión del "aital umano en Emresas de diferentes sectores, desde >:: *asta9?,::: emleados, en los siguientes aíses-

Estados Unidos, M/0ico, +uatemala, onduras, #icaragua, )alvador, "osta Rica, Panam6,Dominicana, "olom(ia, Per1, !rasil, "*ile, Argentina, Ecuador y @ene5uela. Entre otros

(H



, A-*RA SI PERITIE IN*RARTE

"ue el autor del art#culo $ el Pro%& 'ario éctor )ogel, est*n brindando endi%erentes Pa#ses

El eminario+ TallerC** ALINEAR EN T*D*S L*S NIVELESINDICAD*RES , ETASDE N PLAN ESTRATE1IC* * DE N TALER* DE C*AND*

*3ETIV*:acer del Plan Estratégico el traba-o diario de todas las personas

PEDES VER EL PR*1RAAE# este !"#$http233444%ta!lero5decomando%com3taller3alinear%htm

.é-ame contarte /ue $a desde la primera %ran-a del eminario+Tallerlos participantes 0an a comenzar a resol0er un caso real

C%# t%4%s !%s pr%&es%s &r5t"&%s para "'p!e'e#tar e! a!a#&e4 S&%re&ar4

Des4e !a estrateg"a pasa#4% p%r s6 tras!a4% ha&"a e! a!a#&e4 S&%re&ar4

e! a!"#ea'"e#t% h%r"7%#ta! 8ert"&a! !a &6!t6ra 4e e9e&6&"#.Con este caso analizaran $ determinan p%r;6e e# 4%#4e esta a!!a#4% !ae'presa s" es e# estrateg"a s" es e# a!a#&e4 S&%re&ar4 s" es e#a!"#ea'"e#t% % s" es e# e9e&6&"#.

1 continuación in%ormaremos cuales son !%s pr%<!e'as 4e! 6#&"%#a'"e#t%4e 6# Ta<!er% 4e C%'a#4% !a estr6&t6ra 6#&"%#a! ;6e se re;6"ere para&rear 8a!%r a! &!"e#te.

Ah%ra e#tra'%s a !a &a4e#a 4e 8a!%r $ documentamos las inter%ases entre

los procesos de la cadena de 0alor con lo /ue llamamos !a 'atr"7 4ere!a&"%#es &!"e#te=pr%8ee4%r.

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http://www.tablero-decomando.com/taller/alinear.htm

http://www.tablero-decomando.com/taller/alinear.htm



2a documentación cubre 0arios aspectos

C%'% ;6e es !% pr"#&"pa! ;6e % hag% (6# pr%&es%) a;6e!!as &%sas ;6e&%#s6'e# e! 'a%r t"e'p% 4e! pr%&es%

>6e #e&es"t% para ha&er!% ("#s6'%s)

De ;6"e# !% re&"<% (pr%8ee4%r)

>6e e#treg% (pr%46&t%s)

A ;6"e# e#treg% (&!"e#tes)

, ;6e #e&es"ta# % espera# e!!%s (re;6"s"t%s)

Ca4a pr%&es% se a#a!"7a <a9% estas re!a&"%#es.

,a est?# a !%s part"&"pa#tes &%#%&"e#4% !% ;6e es:La &a4e#a 4e 8a!%r &%'% 6#&"%#a &%'% se 4%&6'e#ta &%'% se e#&6e#tra# s6s "#terases

2uego desarrollaran los participantes el Balanced corecard de procesos o de*reas3departamentos&

1ll# $a introducimos el concepto de 4pi5s (indicador de resultado!E indicadores de procesos $ les e6plicamos la metodolog#a para desarrollar los

I#4"&a4%res 4e e#tra4a

I#4"&a4%res 4e sa!"4as

I#4"&a4%res 4e e"&"e#&"a

I#4"&a4%res 4e &a!"4a4

I#4"&a4%res 4e "'pa&t% et&.

7 los participantes traba-aran en construir

El Balanced corecard de un proceso de su empresa con la documentación deese proceso

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ugerimos + no es obligatorio 8

C*NCRRIR C*N S VISI*N = ISI*N *3ETIV*S@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

(G



SI TE INTERESA RINDAR ESTE SEINARI*=TALLERIN C*PAN,Exclusivo para los Directores y Gerentes de tu Organización,envíameun mensaje

Prof. Mario /ctor @ogeltablero9tablero+decomando&com@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

(C

mailto:[email protected]





DRANTE EL SE1ND* DIA DEL SEINARI*=TALLER

A= MU"A) M) );RPRE)A) A+RADA!<E)

Presentaremos las matrices de contri(ución sincroni5ación deBiCs y de metas y regresamos al caso real ara reali5ar otro%ors*o con todo !alanced )corecard de rimer nivel, matri5de contri(ución etc. etc., etc.

Presentaremos ? rocesos de la cadena documentados

@entas

= Suministros

= Manufactura

= Distri(ución

= , RR

Tam(i/n un roceso de aoyo, ara 4ue los articiantesanalicen su rol en el alineamiento *ori5ontal

<os articiantes se dividen en ? e4uios uno or roceso ycada e4uio alinea el !alanced )corecard clave de ese roceso

Luego desarrollamos el e2ercicio de sincroni5ación *ori5ontal

Iniciamos con una meta y un BPI de la emresa y recorremos

la cadena sincroni5ando !alanced )corecards *asta comletartodas las metas e indicadores del !alanced )corecard.

Allí los articiantes sa(en entonces como *acerlo y como

funciona ara garanti5ar flu2o, coordinación y valor entoncesvamos al roceso de cascadeo, y regresamos al caso real con

(>



tres 6reas, en donde tienen 4ue llevar el !alanced )corecard

*asta dos uestos +erenciales de cada 6rea.inalmente entramos a cultura de e2ecución y viene

E< EFER"I"I; "UM!REEn donde los articiantes e2ercitan todo lo 4ue *emos vistoen un solo e2ercicio

sincroni5ación,

= Desliegue,= Alineamiento,= e 2ecución,= Cometencias,= e2ora,= Etc. etc.

Es s1er imactante este e2ercicio

-ay 4ue cumlir una visión or emresaGgruo

E#&6e#tra# B BiCs &indicadores de resultado' 4ue tienen 4uemedir y encontrar tendencias de tiemo, costos y calidad

Tienen 4ue anali5ar resultados, encontrar causas y lantearacciones correctivas

Adem6s ractican la imortancia de un flu2o continuo*ori5ontal y como se liga al cliente

Allí cerramos el )eminario Taller con el an6lisis de como estasu emresa en los cuatro rocesos.

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un mensaje

+?



Prof. Mario /ctor @ogel

tablero9tablero+decomando&com@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

+(






EXP*SIT*RES

El taller ser* coordinado por el Pr%. ar"% -&t%r V%ge!,

.irector del Club Tablero de Comando $ contara con la Colaboración especialdel I#g. A!8ar% Re#%s%

Pr%. ar"% -&t%r V%ge!,

undador del "lu( Ta(lero de "omandohttp://www.ta<!er%=4e&%'a#4%.&%'

Experto en el tema por haber facilitado la implementaciónde ! "ableros de #omando, alguno de ellos en$

%niversidades de &atinoam'rica, Organizaciones ()blicas,*mportantes organizaciones (rivadas

Expositor en + "alleres y #ongresos *nternacionales-

.a sido (residente del er- y /do- #ongreso *nternacional de "ablero

de #omando y Director 0cad'mico del "ercer y cuarto congreso*nternacional de "ablero de #omando

++

http://www.tablero-decomando.com/

http://www.tablero-decomando.com/



I#g. A!8ar% Re#%s%

El *ng- 0lvaro 1eynoso es *ngeniero *ndustrial, graduado de(ostgrado en 0dministración de la (roductividad "otal de la%niversidad de 2iami, tiene una 2aestría en 0dministración deDirección y 0dministración de Empresas de E0E 3arcelona, esevaluador certificado del (remio a la #alidad 2alcolm 3aldrige4ational 5uality 06ard-

Es 2iembro de la 0merican 7ociety for 5uality 80759 de la

*nternational 7ociety for (roductivity and 5uality 1esearch 8*7(519,de la 0sociación *nternacional para la Gestión del #onocimiento y deDiversas 0sociaciones de 1ecursos .umanos-

.a participado en diferentes congresos relacionados a (roductividad,#alidad, "ablero de #omando y Desarrollo del #apital .umano en$Estados %nidos 82iami, 0naheim, .ouston y 0tlanta9, (uerto 1ico,*srael, :inlandia, 2'xico, Guatemala, 7alvador, #osta 1ica, .onduras,(er) y #olombia-

"rabaja para varias %niversidades, como (rofesor a nivel de 2aestría

de 4egocios, en cursos relacionados con$ 7ervicio y 7atisfacción de#lientes, Gestión de (rocesos, (roductividad, #alidad y "ablero de#omando, tales como$ "exas 0;2 %niversity, Department of0gricultural Economics %70, %niversidad #entroamericana 8%#09 de4icaragua, :E(0DE de El 7alvador, %niversidad del <alle deGuatemala y %niversidad :rancisco 2arro=uín, Escuela de 4egocios8E7E0DE9 de Guatemala-

"iene m>s de ? a@os de experiencia en #onsultoría en 0ltoDesempe@o, 1ecursos .umanos, 7istemas de 2edición del

Desempe@o Organizacional y "ablero de #omando- 0ctualmente esDirector para &atinoam'rica de la empresa 7trategylinA by "ablero de#omando =ue se dedica al Dise@o, *mplementación y 0utomatizacióndel "ablero de #omando y la Gestión del #apital .umano enEmpresas de diferentes sectores, desde !BB hasta ?,BBB empleados,en los siguientes países$ Estados %nidos, 2'xico, Guatemala,.onduras, 4icaragua, 7alvador, #osta 1ica, (anam>, Dominicana,#olombia, (er), 3rasil, #hile, 0rgentina, Ecuador y <enezuela-

+5



@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@E#TRE+AREM;) A "ADA PARTI"IPA#TE

Un "D con el contenido de la resentación reali5ada.

Un )oft%are 8no es un demo9 en E6cel /ue permite alinear procesos conel plan estratégico $ el tablero de comando de la alta gerencia

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http://www.tablero-decomando.com/soft/

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20 Prácticas de Excelencia

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