CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Se oye frecuentemente que el Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves LIDERAZGO es una de las llaves

que abre la puerta hacia el que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la máximo beneficio de la

empresa, sin embargo va mas empresa, sin embargo va mas allá de eso…allá de eso…

……Resulta indispensable la Resulta indispensable la creación de una “CULTURA creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso comienza con el compromiso sincero de un cambio de sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.conducta de alta gerencia.

No basta con:No basta con:

• Hacer dinámicas de trabajo en Hacer dinámicas de trabajo en equipoequipo

• Entregar diplomas y premios Entregar diplomas y premios anualesanuales

• Colocar numerosos carteles con Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y frases motivadoras en pasillos y oficinasoficinas

El cambio de cultura va mas allá El cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas del aspecto económico, es mas

profundo. profundo. La creación de una cultura La creación de una cultura

empresarial exige ser empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, consecuente con nuestros actos,

“hacer lo que se dice”“hacer lo que se dice”

PARTE 1:PARTE 1:

ENTENDIENDO LA ENTENDIENDO LA CULTURA CULTURA

EMPRESARIALEMPRESARIAL

Los niveles de la cultura Los niveles de la cultura empresarialempresarial

1. Artefactos1. Artefactos

a) Arquitectura y a) Arquitectura y diseño:diseño:

Todo lo que podemos ver, oír y sentir Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.sobre su significado.

¿Que se puede concebir?:¿Que se puede concebir?:“ “ Para los clientes lo mejor, Para los clientes lo mejor, para los empleados que les para los empleados que les parta un rayo”parta un rayo”

Ej.: Tiendas con gran lujo y Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero lassofisticación pero lasOficinas administrativas, estrechas, Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas.de personal, realmente incomodas.

b)Estilob)Estilo• Caso 1: Estilo formal e impersonal:Caso 1: Estilo formal e impersonal:

Caso 2: estilo amigable, Caso 2: estilo amigable, horizontal, cercanohorizontal, cercanoUn presidente de banco se paseo en camisa, sin

saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontanea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes.

¿Qué me transmite?“Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”.

Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice “a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.

c)Lenguaje:c)Lenguaje:

• Por ej. En Disney a los clientes se les llama Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de disfraces, para transmitir a sus miles de empleados empleados • Algunas empresas le llaman a los Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”colaboramos para el éxito de la empresa.”

Modificar leguaje para transmitir supuestos Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales.culturales.

•Llamar a sus recepcionistas y telefonistas Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.impresiones de los clientes.

d)Símbolosd)Símbolos

• Pueden tener significado literal, como una placa Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafóricos como un de reconocimiento , otros metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo, por ej Vivanda, escogió un tomate logotipo, por ej Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador.productos frescos como principal diferenciador.

• Cultura de la empresa debe coincidir con el Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar critica y cinismo de símbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algún personal, el error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo carteles generando el resultado inverso a lo esperado.esperado.

Objetos que transmiten valores, creencias.Objetos que transmiten valores, creencias.

e)Ritualese)Rituales

• Ej.: UPC: ritual de comunicación y Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.huella un legado en la institución.

• Las Ceremonias de reconocimiento a Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, los mejores vendedores (almuerzos, fiestas sorpresas, etc.)fiestas sorpresas, etc.)

• Ceremonias que intentan transmitir valores y Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia.creencias y se repiten con frecuencia.

• Rituales de reconocimiento, de premiación, de Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización.creencias que desea la organización.

f)Historias, mitos y f)Historias, mitos y leyendasleyendas

• Leyendas urbanas que se repiten en la Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.funcionan las cosas.

g)Formas de g)Formas de relacionarse con la relacionarse con la

autoridadautoridad Jefes y gerentes toman decisiones Jefes y gerentes toman decisiones

consensuadas, y transmiten consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,.de la organización·”,.

Gerentes que tienen la ultima Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas tienen que consultarle hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo otros mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar empleados están solo para ejecutar no para decidir”no para decidir”

h)Como se resuelven los h)Como se resuelven los conflictosconflictos

Empresas donde todas las personas dicen lo que Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales.en conversaciones informales.

Otras empresas promueven el conversar sobre Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías importar las jerarquías

2: LOS VALORES2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no Valores aprendidos y no aprendidosaprendidos

• Son ideales de conducta que Son ideales de conducta que aspiramos a tener como aspiramos a tener como personas y que tienen un personas y que tienen un impacto en nuestros actos.impacto en nuestros actos.

• Valores que aparecen mas Valores que aparecen mas frecuentemente como frecuentemente como aprendidos y compartidos: aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación a resultados y orientación al mercado.orientación al mercado.

• Valores que aparecen solo Valores que aparecen solo como enunciados y no como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.servicio al cliente y liderazgo.

3. Supuestos de la 3. Supuestos de la culturacultura

Que son los supuestos Que son los supuestos culturalesculturales

• Son creencias que las personas en la organización dan Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y validos, por hechos, asumen que son correctos y validos,

• Tienen base en la realidad, describen como son las Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.

• Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando problemas pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente.vigente.

CAPÍTULO 3

Cambiando la Cultura Empresarial

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

¿Con quien compite su Con quien compite su empresa?empresa?Uno tiende a pensar Uno tiende a pensar en la competencia en la competencia directa, sin embargo directa, sin embargo se compite con los se compite con los clientes y clientes y proveedores entre proveedores entre otros.otros.

72

Entorno Entorno EmpresarialEmpresarial

Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

¿Con quien compite su Con quien compite su empresa?empresa?

Imagínense que te encuentras en Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de están los proveedores de herramientas d poda que lo herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin bosques que cortan sin competencia. Observa también a competencia. Observa también a sus competidores luchando por la sus competidores luchando por la escasez de arboles.escasez de arboles.

72

Entorno Empresarial

Si queremos ser los Si queremos ser los mejores, pues no nos mejores, pues no nos diferenciamos de los diferenciamos de los demás, pues todos demás, pues todos quieren ser los quieren ser los mejores. Entonces no mejores. Entonces no tendríamos una tendríamos una ventaja competitiva ventaja competitiva que nos haga que nos haga diferentes de los diferentes de los demás.demás. 74

Estrategia : la diferencia entre Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser únicoser mejor y ser único

Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que nos diferencien de los demás.

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

1ER PUESTO

1ER PUESTO

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

No basta definir No basta definir las ventajas las ventajas competitivas que competitivas que tendremos para tendremos para que nuestros que nuestros clientes nos clientes nos seleccionen. seleccionen. Debemos alinear Debemos alinear cada aspecto de cada aspecto de la empresa para la empresa para lograr esa lograr esa ventaja.ventaja. 72

Estrategia : la diferencia Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser únicoentre ser mejor y ser único

Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

Ejemplo:Ejemplo:

La aerolínea más rentable en el mundo es La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este línea alineó todas sus actividades con este concepto.concepto.Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnología, etc.en tecnología, etc.

Estrategia : la diferencia entre ser Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser únicomejor y ser único

Modelo Modelo EstratégicoEstratégico

Se debe alinear con la estrategia y Se debe alinear con la estrategia y el entornoel entornoUna vez que se define el entorno de la industria y Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el las ventajas competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los pilares culturales que éxito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a las ventajas competitivas se plasmen en ayuden a las ventajas competitivas se plasmen en la realidadla realidad

CulturCulturaa

Aquí se toleran los erroresAquí se toleran los erroresAquí se estimula a probar Aquí se estimula a probar cosas diferentescosas diferentesAquí se promueve Aquí se promueve desafiar lo establecidodesafiar lo establecido

pilar pilar cultural de cultural de creatividad creatividad e e innovacióninnovación

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

Un líder tiene su trencito de Un líder tiene su trencito de empleados, él define su empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero trencito en esa dirección, pero si las mentes no están si las mentes no están coordinadas, el tren termina coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la partiéndose y no se logra la estrategia.estrategia.

CultuCulturara

La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

Mientras menos Mientras menos mejor. Se mejor. Se recomienda dos o recomienda dos o tres, más de estas tres, más de estas las personas no la las personas no la recuerdan.recuerdan.

¿Cuantos pilares debe tener la Cuantos pilares debe tener la empresa?empresa?

Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad, mejora continua

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

Ejemplo de creencia disfuncional.Ejemplo de creencia disfuncional.

Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla?Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla?

Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

CulturCulturaa

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

CulturaCulturaCONDUCTA

CREENCIAEXITO

Modelo EstratégicoModelo Estratégico

Imaginando que la Imaginando que la Cultura de una empresa Cultura de una empresa es un gran bloque de es un gran bloque de granito y se requiere granito y se requiere moverlo de sitio, pues moverlo de sitio, pues solo será muy difícil,. Si solo será muy difícil,. Si le atamos soga a este le atamos soga a este bloque de granito y cada bloque de granito y cada uno de nosotros jala en uno de nosotros jala en una dirección diferente, una dirección diferente, el bloque no avanzará. el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la bloque avanzará en la dirección que queremos.dirección que queremos.88

Generando la nueva Generando la nueva culturacultura

CAPÍTULO 4

Prácticas de Liderazgo que impactan en la

Cultura

Prácticas de Prácticas de Liderazgo que Liderazgo que impactan en la impactan en la

CulturaCulturaUn general chino lo dijo así:Un general chino lo dijo así:

Para que el mundo regrese Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero familia se regenere, primero debo cambiar mis debo cambiar mis conductas.conductas.

89

Prácticas de Liderazgo Prácticas de Liderazgo que impactan en la que impactan en la

CulturaCulturaUna vez una foto llamo la atención, fue la del Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel. Chicago vestido de portero del hotel.

Resulta que el presidente Resulta que el presidente había decidido pasar un día había decidido pasar un día como portero del hotel como portero del hotel modelando las conductas que modelando las conductas que quería que tengan los quería que tengan los porterosporteros

El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar

Prácticas de Prácticas de Liderazgo que Liderazgo que impactan en la impactan en la

CulturaCulturaCuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.papel.Algo similar ocurre con la Algo similar ocurre con la atención de los lideres. Cuando atención de los lideres. Cuando el líder concentra su atención en el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura enciende el fuego de la cultura generando creencias en las generando creencias en las personaspersonas

¿A qué le presta atención el líder?

Prácticas de Liderazgo Prácticas de Liderazgo que impactan en la que impactan en la

CulturaCultura

La magia de la atención La magia de la atención del líder es tan del líder es tan importante como el importante como el modelamiento de las modelamiento de las conductas.conductas.

92

¿A qué le presta atención el líder?

Ej.:Ej.:Si un líder concentra su atención en Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”la creencia: “Los resultados son importantes”

Prácticas de Liderazgo que Prácticas de Liderazgo que impactan en la Culturaimpactan en la Cultura

Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar.

Jamás internalizarán una creencia en su cultura.

Prácticas de Liderazgo que Prácticas de Liderazgo que impactan en la Culturaimpactan en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.

El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es muy provechoso.

El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

CAPÍTULO 5

Prácticas de Recursos Humanos

• La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.

Guía de Mejores Prácticas en la Guía de Mejores Prácticas en la Formación de la CulturaFormación de la Cultura

La Práctica de la La Práctica de la ComunicaciónComunicación

“ “Comunique que Comunique que comunicar no es comunicar no es

suficiente”suficiente”

• En comunicación nunca es En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que suficiente. Si sentimos que estamos sobrecomunicando, estamos sobrecomunicando, posiblemente nos falta comunicar posiblemente nos falta comunicar aún más.aún más.

• No desaproveche sus reuniones No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.sus pilares culturales.

Sorpresa Innovadora Sorpresa Innovadora de la Alta Direcciónde la Alta Dirección

• Empresa: Sector - ComercialEmpresa: Sector - Comercial• Pilar Cultural: La innovación.Pilar Cultural: La innovación.• Acción: Para una reunión, un Acción: Para una reunión, un

año usó el nombre “Plan año usó el nombre “Plan gladiador”, donde el presidente gladiador”, donde el presidente y el gerente general vinieron y el gerente general vinieron disfrazados de gladiadores, y disfrazados de gladiadores, y presentaron los resultados de la presentaron los resultados de la empresa.empresa.

• Creencias que transmiten: “Es Creencias que transmiten: “Es bueno tener sentido del humor”, bueno tener sentido del humor”, “Es bueno romper esquemas”.“Es bueno romper esquemas”.

La Práctica del La Práctica del ReconocimientoReconocimiento

“Todos estamos sedientos del agua Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”.empresas hay sequía”.

• Cuando haga un reconocimiento, trate de Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado.acto que deje huella en el empleado.

• Recuerde que el reconocimiento es uno de Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, los principales motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo formadores de cultura. No lo desaproveche.desaproveche.

Tarjeta de Tarjeta de ReconocimientoReconocimiento

• Empresa: Empresa: Sector – Consultoría.Sector – Consultoría.• Acción: Acción: El GG contaba con un El GG contaba con un

sistema de información donde le sistema de información donde le pasaban los datos de logros pasaban los datos de logros importantes que hacían sus importantes que hacían sus colaboradores. El GG escribía colaboradores. El GG escribía durante 1 hora todas las notas de durante 1 hora todas las notas de reconocimiento a sus empleados. reconocimiento a sus empleados.

• Impacto de las Tarjetas: Impacto de las Tarjetas: Los Los empleados lo llevaban a casa para empleados lo llevaban a casa para comentarlas con su familia y otros comentarlas con su familia y otros hasta lo enmarcaban.hasta lo enmarcaban.

La Práctica de la InducciónLa Práctica de la Inducción

““Evitar la indiferencia Evitar la indiferencia hace la diferencia”.hace la diferencia”.

• Un programa de inducción muestra con Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas.personas son respetadas y valoradas.

Pero dentro del modelo de Pero dentro del modelo de cultura el programa de cultura el programa de inducción debería formar a inducción debería formar a las personas en los pilares las personas en los pilares culturales que la empresa culturales que la empresa ha decidido tener.ha decidido tener.

Programa – Ponte el Programa – Ponte el BirreteBirrete

• Empresa: UPCEmpresa: UPC• Pilares Culturales: Innovación Pilares Culturales: Innovación

permanente, permanente, equipos colaboradores, calidad yequipos colaboradores, calidad yproductividad y liderazgo.productividad y liderazgo.

• Duración del programa: 8 días.Duración del programa: 8 días.• Encargados: En su mayoría son el mismo Encargados: En su mayoría son el mismo

personal administrativo de la UPC.personal administrativo de la UPC.• Acción: Para trabajar el tema de la Acción: Para trabajar el tema de la

innovación los participantes pasan por un innovación los participantes pasan por un taller de clown, donde rompen esquemas. taller de clown, donde rompen esquemas. Al egresar del taller, los participantes Al egresar del taller, los participantes son nombrados embajadores de la son nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradúan en una cultura. Al final, todos se gradúan en una ceremonia donde se ponen el birrete.ceremonia donde se ponen el birrete.

Práctica de la Selección y Práctica de la Selección y DesvinculaciónDesvinculación

Poderosas estrategias Poderosas estrategias de formación de de formación de

culturacultura• Cuando traemos a una persona a la Cuando traemos a una persona a la

organización, debemos asegurarnos que organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las organización, además de las competencias profesionales que debe competencias profesionales que debe tener cada puesto.tener cada puesto.

• Pero las entrevistas no bastan. Es Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puestocultura y el perfil del puesto

• En cuanto la desvinculación, la forma de En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear.cultura que se quiere crear.

La Práctica de la Evaluación La Práctica de la Evaluación del Desempeñodel Desempeño

“Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento”.

• ¿Cómo sabe qué tanto las personas se ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su indicador de qué tan arraigada está su cultura.cultura.

El objetivo de la evaluación de El objetivo de la evaluación de desempeño es otorgarles desempeño es otorgarles sistemáticamente sistemáticamente retroalimentación a los empleados retroalimentación a los empleados sobre sus logros y sobre sus sobre sus logros y sobre sus brechas.brechas.

Prácticas de Actividades de Prácticas de Actividades de Camaradería y CelebracionesCamaradería y Celebraciones

• En Plaza Vea , una empresa de En Plaza Vea , una empresa de supermercados, celebran el Día de la supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la segunda semana de Bondad, que cae la segunda semana de febrero.febrero.

• Un día de la semana la gerencia de Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. adentro.

• Saben que mientras más bondad exista Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.que es uno de sus pilares culturales.

La Práctica de la CapacitaciónLa Práctica de la Capacitación

“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.

• Capacitar es una estrategia adecuada, Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando.formar cultura termina fracasando.

Antes de Capacitar. Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable que el empleado capacitación, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficiosexplicarles los beneficios

Durante de Capacitación. Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, etc.personales, etc.

Después del taller. Es vital que el entrenamiento Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

La Práctica del Chequeo de la La Práctica del Chequeo de la RealidadRealidad

• RRHH debe estar a la búsqueda de RRHH debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.a su cultura y objetivos estratégicos.

• Ejemplo:Ejemplo:• Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae

a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.

La Práctica de la OrganizaciónLa Práctica de la Organización

“Sacando el freno de mano de la empresa”.

• La supervaloración de las estructuras La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano como autos que andan con el freno de mano puesto.puesto.

La Práctica de las Compensaciones y La Práctica de las Compensaciones y AscensosAscensos

“Dime lo que premias y te diré qué te importa”

• Un bono no solo es importante porque Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores”ganadores”• Cuando ascendemos a una Cuando ascendemos a una

persona en la oficina para que persona en la oficina para que tome un puesto de más tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender.ejemplo a seguir para ascender.

• Se manda un fuerte mensaje en Se manda un fuerte mensaje en la organización de que la empresa la organización de que la empresa está comprometida con la cultura.está comprometida con la cultura.

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