Elementos de planificacin para el marketing

Este recurso en Word fue diseadopor la profesora Yuderky E. Garca S. Tomando como referencia las fuentes de: Kotler P. Y Keller, Kevin. (2006). Direccin de Marketing. Duodcima Edicin, Mxico, McGraw-Hill Interamericana. Schnarch. Alejandro. (1998). Plantacin Estratgica. Mxico, McGraw-Hill Interamericana.

Elementos de planificacin para el marketingLos elementos de planificacin son los siguientes: Presentacin y resumen ejecutivo Misin, visin, definicin y alcance del negocio Anlisis de la situacin externa Anlisis de las capacidades internas Objetivos de marketing Estrategias de marketing Programas de accin y presupuestos: Plan Anual de Marketing (PAM) Recomendaciones Indicadores de evaluacin y control Plan financiero.Definicin.La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos.La planeacin estratgica corporativa y por divisinLas oficinas centrales de las empresas son responsables de determinar la misin, la poltica, estrategia y los objetivos en funcin de los cuales las diferentes divisiones y unidades de negocios preparan sus propios planes. Algunas empresas dan mucha libertad a sus unidades de negocio para que fijen sus propios objetivos de ventas y de utilidades y para que elaboren sus propias estrategias. Otras, sin embargo, fijan los objetivos de las unidades de negocio, pero te permiten desarrollar sus propias estrategias de las diferentes unidades de negocio. Todas las oficinas centrales llevan a cabo cuatro actividades de planeacin:1. Definir la misin corporativa.2. Establecer las unidades estratgicas de negocio (UEN).3. Asignar recursos a cada UEN.4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento.Definicin de la misin corporativaLas organizaciones existen para cumplir un objetivo: fabricar automviles, prestar dinero, ofrecer alojamiento, etc. Por lo general, su objetivo es claro al comienzo de su vida, pero con el tiempo, la misin puede cambiar para aprovechar mejor las nuevas oportunidades o responder a un cambio en la situacin del mercado. Para definir su misin, la empresa debe responder a las clsicas preguntas de Peter Drucker. Cul es nuestro negocio? Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?, estas preguntas aparentemente sencillas, en realidad son algunas de las preguntas ms difciles a las que tendr que responder la empresa. Las compaas exitosas se plantean esas preguntas continuamente, y reflexionan a conciencia para responderlas. Las empresas deben redefinir su misin siempre que esta haya perdido credibilidad o cuando ya no constituya el curso del crecimiento optimo.Las empresas elaboran declaraciones de misin para compartirlas con directivos, empleados y, en muchos casos, con los clientes. Una declaracin de misin meditada y clara permite a los trabajadores tener un sentido compartido del objetivo, direccin y oportunidades de la empresa. La declaracin de la misin permite que los empleados, dispersos geogrficamente, trabajen de forma individual, pero al mismo tiempo, colectivamente en pro de los objetivos de la empresa.Las buenas declaraciones de misin comparten tres caractersticas principales. En primer lugar, se centran en un nmero limitado de objetivos. La frase queremos fabricar los productos de mejor calidad, ofrecer el mayor nmero de servicios, conseguir la distribucin ms amplia y vender a precios ms bajos, es pedir demasiado. En segundo lugar, las declaraciones deben resaltar las polticas y los valores principales de la empresa. Las declaraciones limitan la capacidad de maniobra individual, de modo que todos los empleados actan de forma coherente con todos los aspectos importantes de la empresa. En tercer lugar, las declaraciones definen los principales campos competitivos en los que opera la empresa: La Industria. Hace referencia a los sectores en los que opera la empresa. Algunas organizaciones operan exclusivamente en una industria, otras en una serie de industrias interrelacionadas, otras se centran en bienes industriales, bienes de consumos o servicio, y otras empresas operan en cualquier sector. Por ejemplo, DU PONT prefiere operar en el mercado industrial mientras DOW opera en el mercado de consumo como en el industrial. Por su parte, 3M opera en cualquier sector en el que pueda obtener beneficios.

Productos y aplicaciones. Hace referencia a la gama de productos y aplicaciones que ofrecer la empresa. Saint Jude Medical aspira a atender a todos los mdicos del mundo con productos de atencin cardiovascular de la mejor calidad.

Competencias. Se refiere a la gama de competencias tecnolgicas y otras competencias tecnolgicas y otras competencias centrales que dominar la empresa. La empresa japonesa SEC ha desarrollado sus competencias centrales en la computacin, las comunicaciones y los componentes, con el fin de respaldar su produccin de computadoras porttiles, recibo de produccin de computadoras porttiles, receptores de televisin y telfonos inalmbricos.

Segmento de mercado. Se refiere al tipo de mercado o de consumidores que atender la empresa. Por ejemplo, porsche fabrica slo autos caros, y Gerber atiende fundamentalmente el mercado infantil.

Integracin vertical. Hace referencia al nmero de canales existentes en el proceso en el que participa la empresa, que va desde las materias primas hasta el producto final y su distribucin. En un extremo estn las empresas con una gran integracin vertical, como Ford, que en otros tiempos posea plantaciones de caucho, granjas ovinas, fbricas de cristales y fundidoras de acero. En el extremo contrario estn las empresas huecas o comercializadoras, en las que una persona con un telfono, fax, una computadora y un despacho subcontrata todos los servicios, desde el diseo, la fabricacin y el marketing hasta la distribucin fsica de los productos.

rea geogrfica. Se refiere al conjunto de regiones, pases o grupos en los que operar la empresa. En un extremo estn aquellas empresas que se limitan a operar en un solo pas o regin, y en el extremo contrario estn las multinacionales como Unilever y Caterpillar, que prcticamente operan en todos los pases del mundo.

Definicin del negocioLas empresas a menudo definen sus negocios en funcin de los productos que fabrican. Una empresa puede estar en el negocio autimovilstico o en el negocio textil. Un negocio debe entenderse como un proceso de satisfaccin de las necesidades de los clientes, y no como un proceso de fabricacin de productos.Para valorar las oportunidades de crecimiento es necesario planear nuevos negocios, reducir otros, e incluso acabar con negocios antiguos. Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades. Si existe una brecha considerable entre las ventas esperadas y las ventas entregadas, la empresa tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios para reducirla.La primera opcin consiste en identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado). Y la tercero consiste en identificar oportunidades para aadir negocios atractivos que carecen de relacin con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado).

Crecimiento Integrado. Las empresas pueden incrementar las ventas y las utilidades mediante una estrategia de crecimiento integrado vertical (hacia atrs o hacia delante) u horizontal dentro del sector en el que operan. Por ejemplo, el gigante farmacutico Merck ha ido ms all de fabricar y vender medicamentos tradicionales. En 1993, la empresa adquiri Medco, un distribuidor de productos farmacuticos por correo, acord una asociacin cpm DuPont para desarrollar ms investigacin y otra con Johnson & Johnson para llevar algunos de sus productos tradicionales al mercado de los productos sin receta.Los medios de comunicacin masiva han conseguido infinidad de beneficios mediante el crecimiento integrado. Un analista de temas empresariales explica el potencial que podra conseguir NBC a partir de su funcin con Vivendi Universal Entertainment, que la convirti en NBC universal. Hay que reconocer que, aunque es un ejemplo algo inusitado, refleja las posibilidades que presenta esta estrategia de crecimiento.Crecimiento Diversificado. El crecimiento diversificado adquiere pleno sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Una buena oportunidad es aquella en la que el nuevo sector de operacin resulte enormemente atractivo para la empresa, siempre que esta cuente las fortalezas necesarias para el xito.Organizacin y cultura corporativa.La planeacin estratgica se desarrolla en el marco de la organizacin. La organizacin de una empresa est formada por sus estructuras, polticas y cultura, aspectos que pueden verse disfuncionales como consecuencia de los rpidos cambios en el ambiente de los negocios. Mientras que las estructuras y la poltica se pueden modificar, aunque con cierta dificultad, resulta mucho ms complicado modificar la cultura de la empresa. No obstante, modificar la cultura corporativa de una empresa suele ser la clave para aplicar con xito una nueva estrategia.Algunas veces la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgnica y se transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto de los empleados. Tal es el caso de gigante de la informtica de Microsoft, que comenz como una pequea empresa. A pesar de haberse convertido en una empresa de 32,000 millones de dlares en el 2003, Microsoft no ha perdido la cultura establecida por su fundador Bill Gates. De hecho, muchos son los que piensan que la cultura ultracompetitiva de Microsoft es la clave de su xito y de su criticado dominio del sector informtico.La Planificacin Estratgica tambin se puede contemplar como el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna.La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Tambien se puede ver como el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.Planeacin EstratgicaLa empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.Planificacin estratgica y la utilizacin del proceso.La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan en el mercado.Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.