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2013

Sociedad Nacional de

Industrias.

Centro de Desarrollo Industrial

Wilfredo Elías Pimentel Serrano, Estuardo Castañeda Trevejo

MANUAL PARA INTERVENCION PAIS

BLACK BELT LEAN SIX SIGMA

FASE V- CONTROLAR Propuesta elaborada para ser discutida y Mejorada con el aporte

de los Black Belt del Programa OPTISIGMA

Desarrollada en la ciudad de Lima –Perú en 2013.

MANUAL DE INTERVENCION PAIS

FASE V-CONTROLAR 2013

Manual de Intervención País. Lean Six Sigma. Fase CONTROLAR

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El Manual de Intervención para proyectos Lean Six Sigma es un material

que tiene el propósito de ayudar a los estudiantes del programa Black

Belt, en la formulación de sus Proyectos Lean Six Sigma.

Es un documento abierto y receptivo a sugerencias y mejoras,

actualmente se encuentra en su fase aplicativa y puesta en práctica con

los participantes de los Black Belt formados por la Sociedad Nacional de

Industrias y de otras instituciones especializadas

La publicación de la Versión N°01 en la Fase CONTROLAR, está prevista

para su mejora hasta el 31de Diciembre 2013

Se invita a todo el público lector hacer llegar las sugerencias y

recomendaciones para mejorar el presente proyecto a los autores del

proyecto

Sociedad Nacional de Industrias: www.sni.org.pe/

Centro de Desarrollo Industrial: www.cdi.org.pe/

Wilfredo Elías Pimentel Serrano: [email protected],

Estuardo Castañeda Trevejo: [email protected]

Lima Perú 2013

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


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MANUAL DE INTERVENSION PAIS

LEAN SIX SIGMA

FASE V - CONTROLAR 2013


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INTRODUCCION

“Lean Six Sigma”, es una de las estrategias de gestión más completas y con más éxito de los últimos 25 años, permite la consecución de niveles de eficacia y eficiencia, absolutamente extraordinarios: 3.4 defectos por millón de oportunidades, concentrándose en los procesos de negocio y en los componentes que comprometen esos procesos. Es un enfoque disciplinado, que busca eliminar los defectos que ocurren en los productos, procesos y transacciones de la organización, disminuyendo el costo de las operaciones y de los bienes, sobre la base del procesamiento estadístico de la información y el uso de las herramientas Lean. Es un proceso práctico y activo que logra resultados, ha demostrado ser la vía más rápida para mejorar los procesos con una estrategia que conduce a la excelencia y eficiencia de clase mundial. Considerando la necesidad de apoyar el sostenimiento de las empresas en la región, el BID viene auspiciando la implementación de esta metodología en el Perú, a través del Programa Optisigma que es conducido por el Centro de Desarrollo Industrial de la SNI. Los logros alcanzados por los Proyectos Lean Six Sigma son presentados en la Semana de la Calidad anualmente. El CDI tiene la responsabilidad de multiplicar este programa por lo que busca el perfeccionamiento de nuestros futuros Black Belts y Green Belts. El presente Manual de Intervención País, pretende ayudar en la formulación de más proyectos Lean Six Sigma y descubrir nuevas oportunidades para que las empresas en diferentes sectores, organismos públicos y privados, puedan beneficiarse en la mejora de sus procesos en forma rápida con alto impacto, esfuerzos razonables y mínimo riesgo. En ese sentido, el presente material, está centrado en desarrollar la metodología del Lean Six Sigma, teniendo como soporte el uso del Minitab para los desarrollos estadísticos. Consideramos que la profundización de los conceptos estadísticos por la amplitud y profundidad requiere ser complementados con la lectura de material especializado en cada tema. El Manual focaliza cada una de las fases del Lean Six Sigma, así como los contenidos mínimos con los cuales se puede formular el proyecto. Solo el trabajo sostenido y la profundización en el estudio le permitirán al Black Belt tener avances más específicos y pueda ir incorporando mayores conceptos que le permitan obtener las mejores soluciones en sus proyectos.

Director del CDI


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INDICE 1. Objetivos 2. Planes de Control y Planes de Reacción

2.1 Importancia al Cliente 2.2 Estrategia del Plan de Control 2.3 Tipos de Planes de Control 2.4 Fuentes de un Plan de Control 2.5 Contenidos Mínimos del Plan de Control 2.6 Evaluación del Plan de Control 2.7 Plan de Reacción

3. Herramientas de Control 3.1 Gráficos de Control 3.2 Patrones Fuera de Control 3.3 AMEF de Control

4. Transferencia de la Solución a otros Procesos 4.1 Verificar la solución alcanzada 4.2 Preparar Documentación y la Etapa de Reconocimiento para

la Transferencia del Proyecto 4.3 Aspectos financieros en la transferencia 4.4 Comunicar las posibilidades de transferencia


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Esquema General de la Fase Definir1

1 World Enterprise.- Lean Six Sigma

SOLUCION

SOSTENIDA

Implementación de la

Solución

Planes de Control

Herramientas de

Control

Recursos

Necesarios

Resultados

Financieros

Transferencia de

Experiencia

Documentación del

Proyecto


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1 Objetivos

Concluir con las mejoras del proyecto, con la formulación del Plan de Control y el Plan de Reacción. Generar las herramientas de control como son las Gráficas de Control de Shewhart, que por su sencillez en la interpretación del proceso y en su confección están al alcance de todos los empleados de la organización. De igual manera el AMEF porque en esta etapa consolida las actividades de mejora como las soluciones a las causas que están afectando al proceso. Establecer los controles y los procedimientos finales para mantener las mejoras así como demostrar estadísticamente su comportamiento. Se expresan la nueva Capacidad del Proceso y los nuevos rendimientos. Concluir los cálculos de los beneficios y los ahorros que deben ser validados por el departamento financiero y el Champion. Asi mismo se entrega toda la documentación al Owner. Permitir la sostenibilidad del Proyecto; generando situaciones de ensayo (en la medida de lo posible), hasta establecer la estandarización final del proceso y proceder al Cierre del Proyecto con los beneficios comprobados y la determinación de las posibilidades de transferencia del proyecto.


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2 Planes de Control y

Planes de Reacción

2.1 Importancia al cliente La fase de control en los proyectos Lean Six Sigma, tiene especial importancia, permite mantener la mejora del proceso en relación a su condición inicial. Permite tomar las nuevas decisiones en función de las condiciones alcanzadas, dada su vital importancia para la sostenibilidad del proyecto, se considera que debe estar permanentemente vigilada hasta asegurarse de haber construido una cultura suficientemente fuerte que garantice un desarrollo auto vigilado. La razón más importante para que exista un Plan de Control es asegurar que el proceso sea operado en forma consistente y que el producto obtenido cumpla con los requerimientos del cliente.

Proceso del Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

Control: Asegura que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Control como función coercitiva y restrictiva Inhibe o impide conductas indeseables Control como verificación Aprecia si se cumplen las condiciones de realización del proceso, estándares de referencia.


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Control como función administrativa Asegura que se cumplan los procedimientos de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido. Establecimiento de Estándares: Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados. Representan la expresión de las metas de planeación. Medición de resultados: Es la comparación del desempeño real con lo esperado Corrección: Es la acción por desarrollar para corregir las desviaciones inmediatamente y establecer las acciones pertinentes para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentación: Reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

2.2 Estrategia del Plan de Control El propósito de los planes de Control, es el de proveer un resumen documentado del sistema usado para minimizar la variación del producto y del proceso que permita operar los procesos consistentemente en objetivos con mínima variación. Los Planes de Control Minimizan la intervención en el proceso (sobre-ajustes), no reemplazan la información de los operarios (se complementan con las instrucciones de trabajo). Pueden ser utilizadas a la producción de un trabajo unitario o a una familia de piezas. Describen las acciones requeridas en cada fase del proceso, aseguran que las mejoras del proceso hayan sido identificadas e implementadas llegando a ser institucionalizadas, incluye la recepción de materiales, la fabricación, el almacenamiento y envío. Durante la producción, los Planes de Control describen los controles realizados durante el proceso productivo para asegurar la conformidad con los Estándares de la industria. Los Planes de Control son mantenidos y usados para todo el ciclo de vida. Inicialmente documenta y comunica el plan inicial de control del proceso. Durante el proceso de fabricación es una guía de cómo se controla el proceso productivo y se asegura la calidad del producto. Finalmente, el Plan de Control refleja los métodos de control y medios utilizados en el sistema de control del proceso. Los Planes de Control deben ser actualizados a medida que son mejorados los métodos de control y los sistemas de medida. Para controlar un proceso y mejorar su efectividad, se debe tener un conocimiento básico del proceso


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productivo. Se debe establecer un equipo multifuncional para desarrollar un Plan de Control utilizando la información disponible. Esta información podría ser:

Diagramas de proceso. Sistema / diseño / AMFEs Características especiales. Experiencias obtenidas de piezas similares. Equipos conocedores del proceso. Revisiones del diseño. Métodos de optimización (QFD, DOE, etc.).La intención de un efectiva

estrategia del plan de control es para:

2.3 Tipos de Planes de Control Plan de Control Prototipo.

Para definir el material, dimensiones y pruebas funcionales/ Mediciones a realizar durante la construcción de prototipo.

Plan de Control Pre-Lanzamiento.

Para definir las mediciones y pruebas para evitar fallas potenciales e inconformidades antes de la producción inicial.

Puede requerirse: Pruebas adicionales e inspecciones. Incrementar la frecuencia de pruebas e inspecciones. Evaluaciones estadísticas.

Plan de Control de Manufactura.

Para definir todos los sistemas para controlar partes y procesos durante la producción o manufactura.

Este Plan de Control es construido a partir del Plan de Control de Pre-Lanzamiento.

Este documento debe reflejar con precisión las mediciones y métodos de prueba usados para asegurar el desempeño del producto y el proceso.

Este plan puede cambiar en el tiempo, requiriendo revisiones periódicas para su precisión.

Los requerimientos en éste plan pueden ser eliminados cuando el desempeño del producto y el proceso han sido validados estadísticamente.

Información de las Mediciones, Seguimiento y Acciones desarrolladas

2.4 Fuentes de un Plan de Control

Pasos del mapa de procesos. Variables clave y críticas de entrada del proceso con tolerancia

apropiadas de trabajo y límites de control. Variables importantes de ruido (entradas no contables). Resultados de los estudios de capacidad de corto y largo plazo. Métodos de Control designados, herramientas y sistemas.


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SPC (Control estadístico de procesos). Control automatizo del proceso. Listas de verificación. Sistemas a prueba de error. Procedimientos Estándares de Operación. Estándares de trabajo Muestreo Pruebas. Análisis a sistemas de medición. Materiales de Entrenamiento. Programas de mantenimiento.

Plan de Reacción y Procedimientos.

2.5 Contenidos mínimos del Plan de control Los Planes son documentos formales del Proyecto que incluyen la puesta en marcha del plan de implantación y los controles; aseguran que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas, se recopile la data estadística con los métodos de control del proceso. Evita que la organización o el proceso retrocedan a su estado anterior, considerando en su contenido los mecanismos de consolidar la cultura del uso de la metodología y de los avances logrados en el proceso- Permite estandarizar el proceso en la nueva forma de operar y sus métodos de monitoreo. Considera información relevante del proceso en materia de:

La exactitud o precisión del sistema de medición Los Métodos de toma de datos La forma de mantener los cambios Los métodos de monitoreo La documentación del Proceso.

Un Plan de Control es un mecanismo que ayuda a que el proceso funcione en el "estado deseado". Es un único punto de referencia por medio del cual existe la comprensión del proceso y de su operación. Se detallan las responsabilidades, se indican los recursos y se disponen de los procedimientos de verificación El Plan de control, requiere de entrenamiento y capacitación, se debe establecer a priori los resultados esperados, considera las situaciones eventuales de contingencia, de las alertas y de las formas de acción para garantizar que el proceso siga operando.

El Plan de Control es una guía para el propietario del proceso para ayudar en el seguimiento y la corrección de la actuación del KPIV y de KPOV de.


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Objetivo:

Es un documento detallado pero simple para aclarar los detalles en torno a controlar las entradas y salidas principales claves del proceso mejorado.

Contenidos

Sus contenidos pueden variar dependiendo del tipo de proceso y de los niveles de exigencia que se desee establecer. Algunos de los contenidos que necesariamente debe incluir son:

Información del paso del Proceso Información de las entradas y salidas del paso del proceso Información de las Características Criticas del Proceso Colectar documentación existente del proceso. Determinar el alcance del proceso para el plan de control vigente. Formar equipos para actualizar la documentación existente. Estudios de capacidad de corto plazo deberán ser remplazados con los

resultados de estudios de capacidad de largo plazo. Llenar el Resumen de Plan de Control (Control Plan.XLS) Identificar Información perdida o inadecuada. Poner atención particular al adecuado entrenamiento, mantenimiento.

Operación y planes de reacción. Asignar tareas a miembros del equipo para completar los elementos

ausentes del plan. Verificar la conformidad con requerimientos de documentación de la

planta. Re-entrenar al personal de operaciones como se requiera. Colectar firmas de aprobación, de operaciones, ingeniería de procesos y

otros grupos si aplican. Verificar la efectividad del plan de control en seis meses con un estudio

de capacidades de largo plazo.

DESCRIPCIÓN DE LOS CAMPOS DEL PLAN DE CONTROL (Tomado de Metodología del Plan de Control2 1) PROTOTIPO,

PRELANZAMIENTO, PRODUCCIÓN

Indica la categoría apropiada.

Prototipo: Descripción de las medidas

dimensionales, material y pruebas de

desempeño durante la manufactura del

prototipo.

Pre lanzamiento: Descripción de las

medidas dimensionales, material y

pruebas de desempeño después de la

manufactura del prototipo y antes de

2 UANE Metodología del Plan de Control, Carlos Iván Cruz Oviedo, Danilo del Olmo Martínez


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producción normal.

Producción: Documentación

comprensiva de las características del

producto/proceso, controles del

proceso, pruebas y sistemas de

medición durante producción normal.

2) NÚMERO DE PLAN

DE CONTROL Número del Plan de Control utilizado para rastrear el documento, solo si aplica. Para múltiples páginas colocar el número de página (página__ de __).

3) ULTIMO NIVEL DE CAMBIO DEL NUMERO DE PARTE

Número del sistema, subsistema o componente a ser controlado. Cuando aplique, introducir el número del último cambio de ingeniería y/o fecha de emisión del plano de especificaciones.

4) NUMERO DE PARTE/ DESCRIPCION

Nombre y descripción del producto/proceso a ser controlado.

5) PROVEEDOR/PLANTA Nombre de la compañía, además de la división/planta/departamento correcto que prepara el Plan de Control.

6) CODIGO DE PROVEEDOR

Número de identificación (Duns, Z-Code, GSDB…).

7) CONTACTO CLAVE/ TELEFONO

Nombre y teléfono del contacto principal responsable del plan de control.

8) EQUIPO PRINCIPAL Nombres y teléfonos de los individuos responsables de preparar el Plan de Control a su última revisión. Se recomienda que se incluyan los nombres, teléfonos y direcciones de los miembros del equipo en un anexo.

9) FECHA DE APROBACION DEL PROVEEDOR/PLANTA

Obtener la aprobación del responsable de manufactura en la planta (en caso de ser requerido).

11) FECHA (REVISION) Fecha de la última revisión del Plan de Control.

12) FECHA DE APROBACION DE INGENIERIA DEL CLIENTE

Obtener la aprobación del responsable de ingeniería (en caso de ser requerida).

13) FECHA DE APROVACION DE CALIDAD DEL CLIENTE

Obtener la aprobación del representante de la calidad del proveedor (en caso de ser requerida).


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14) OTRAS

APROBACIONES/ FECHA

Obtener cualquier otra aprobación (en caso de ser requerida).

15) NUMERO DE PARTE/ PROCESO

Este número usualmente hace referencia al Diagrama de Flujo. Si existen múltiples números de parte (ensamble), listar los números de parte individuales y su proceso.

16) NOMBRE / DESCRIPCION DEL PROCESO / OPERACION

Todos los pasos en el sistema de manufactura, subsistema o componente están descritos en el Diagrama de Flujo. Identificar el nombre del proceso/operación del diagrama de flujo que mejor describa la actividad.

17) MAQUINA, DISPOSITIVO, LLAVE, HERRAMIENTA PARA MANUFACTURA

Para cada operación que se describe, identificar el equipo para el proceso, ejemplo; máquina, dispositivo, llave u otras herramientas para la manufactura, tantas como sea apropiado.

CARACTERÍSTICAS Un rasgo distintivo, dimensión o propiedad de un proceso o su salida (producto) del cual se pueden recolectar datos variables o atributos. Usar ayudas visuales donde aplique. 18) NUMERO Número de referencia de todos los documentos

aplicables, tal como, pero no limitados a, diagrama de flujo del proceso, planos numerados, FMEA’s, y bosquejos (generados por computadora u otra forma), en caso de ser requeridos.

19) FECHA (REVISION) Fecha de la última revisión del Plan de Control.

20) FECHA DE APROBACION DE INGENIERIA DEL CLIENTE

Obtener la aprobación del responsable de ingeniería (en caso de ser requerida).

21) FECHA DE APROVACION DE CALIDAD DEL CLIENTE

Obtener la aprobación del representante de la calidad del proveedor (en caso de ser requerida).

22) OTRAS APROBACIONES/ FECHA

Obtener cualquier otra aprobación (en caso de ser requerida).


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23) NUMERO DE PARTE/ PROCESO

Este número usualmente hace referencia al Diagrama de Flujo. Si existen múltiples números de parte (ensamble), listar los números de parte individuales y su proceso.

24) NOMBRE / DESCRIPCION DEL PROCESO / OPERACION

Todos los pasos en el sistema de manufactura, subsistema o componente están descritos en el Diagrama de Flujo. Identificar el nombre del proceso/operación del diagrama de flujo que mejor describa la actividad.

25) MAQUINA, DISPOSITIVO, LLAVE, HERRAMIENTA PARA MANUFACTURA

Para cada operación que se describe, identificar el equipo para el proceso, ejemplo; máquina, dispositivo, llave u otras herramientas para la manufactura, tantas como sea apropiado.

26) PRODUCTO Las características del producto son los rasgos o propiedades de una parte, componente o ensamble que están descritas en un plano u otra información primaria de ingeniería. El equipo deberá identificar las características especiales del producto que son una recolección de características importantes del producto de todas las fuentes. Adicionalmente, el fabricante puede listar otras características del producto para los cuales los controles del proceso son revisados rutinariamente durante la operación normal.

27) PROCESO Las características del proceso son las variables del proceso (variables de entradas) que tienen una relación de causa-efecto con una característica identificada del producto. Una característica de proceso puede medirse únicamente en el tiempo en que ocurre. El equipo deberá identificar las características de proceso para las cuales la variación deberá controlarse para minimizar la variación del producto. Puede haber una o más características de proceso listadas por cada característica de producto. En algunos procesos, una característica de proceso puede afectar varias características de producto.

28) CLASIFICACION POR CARACTERISTICAS ESPECIALES

Utilizar la clasificación apropiada tal y como es requerida por OEM, para designar el tipo de característica especial o dejar este campo en blanco para otras características no designadas. Los clientes pueden usar simbología única para identificar características importantes, tal como aquellas que afectan la seguridad del cliente, conformidad con las regulaciones, función, ajuste o apariencia. A estas características se les


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asignan varios términos como “críticas”, “clave”, “de seguridad” o “significante”.

MÉTODOS Un plan sistemático usando procedimientos y otras herramientas para controlar el proceso 29) PRODUCTO/

ESPECIFICACIONES DEL PROCESO / TOLERANCIA

Las especificaciones/tolerancias se pueden obtener de varios documentos de ingeniería por ejemplo, pero no limitado a, dibujos, revisiones de diseño, estándares de material, datos de diseño automatizado, fabricación, y/o requisitos del ensamble.

30) EVALUACIÓN Y TÉCNICAS DE MEDICIÓN

Esta columna identifica el sistema de medición a utilizar. Esto podría incluir las gages, los fixtures, las herramientas, y/o el equipo de prueba requerido para medir la pieza/proceso/equipo de manufactura. Un análisis de la linealidad, reproducibilidad, capacidad de repetición, estabilidad y de la exactitud del sistema de medición se debe hacer antes de confiar en el sistema y, por consiguiente, hacer las mejoras requeridas.

31) TAMAÑO/FRECUENCIA DE LA MUESTRA

Cuando se requiere un muestreo, enlistar el tamaño y la frecuencia correspondiente.

32) MÉTODO DE CONTROL

Esta columna contiene una breve descripción de como la operación será controlada, incluyendo números de procedimiento donde sea aplicable. El método de control utilizado deberá estar basado en el análisis eficaz del proceso que existe. Las operaciones pueden ser controladas por, pero no limitadas con, control estadístico del proceso de producción, inspecciones, datos de atributos, dispositivos a prueba de errores, y planes de muestreo. Las descripciones de plan de control deberían reflejar la planeación y la estrategia puesta en práctica en el proceso industrial. Si se utilizan procedimientos de control complicados, el plan se referirá típicamente al documento de procedimiento por un nombre y/o número de identificación específico. El método de control deberá evaluarse continuamente para la efectividad del control del proceso de producción. Por ejemplo, los cambios significativos del proceso o capacidad de proceso deberían conducir a una evaluación del método control.


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33) PLAN DE REACCIÓN El plan de reacción especifica las acciones correctivas necesarias para evitar producir productos no conformes u operar fuera de control. Las acciones deberán ser normalmente responsabilidad de la gente más cercana al proceso, en este caso el operador, preparador o supervisor y estar designadas claramente en el plan. En todos los casos, el producto sospechoso y los productos no conformes deben identificarse claramente y ponerse en cuarentena, así como dar disposición de los mismos por la persona responsable designada en el plan de reacción. Esta columna también puede mandar a un número de plan de reacción específico e identificar a la persona responsable del plan de reacción.

La figura anterior organiza los tipos de procesos en el Modelo de Causa y Efecto,

donde las agrupaciones primarias son: la gente, materiales, equipo, métodos y

sistemas, y ambiente. La llave para un desarrollo exitoso de procesos rentables

es la identificación de las fuentes de variación y métodos de control apropiados

Modelo 1 de Formato de Plan de Control

PLAN DE CONTROL

Prototipo Contacto/Clave Telefónico

Fecha original Fecha Revisión

Pre-Lanzamiento Equipo Principal Fecha de Aprobación de Ingeniería del Cliente

Producción

Número del Plan de Control Fecha de Aprobación de Proveedor de Planta

Fecha de Aprobación de Calidad del Cliente

Numero de Parte/Ultimo Nivel de Cambio

Nombre Descripción de la Parte

Otras Aprobaciones Otras Fechas de Aprobación

Proveedor/Planta Código de Proveedor

Numero de Parte

del Proceso

Nombre /descripción del Proceso/Opera

ción

Máquina, Dispositivo,

Llave, Herramienta Manufactura

Características

Características

Especiales

Métodos

Plan de Reacción Numero Producto Proceso

Especificaciones y

Tolerancias del Proceso

Técnicas de

Evaluación/Medición

Muestra

Método de

Control Tamaño Frecuencia


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Tenga en cuenta que el plan de control es un documento básico de trabajo para

la fase de CONTROL DEL PROCESO MEJORADO. El propietario del proceso

debe ser capaz de revisar el plan de control y comprender con rapidez y

precisión el desarrollo del proceso y de sus resultados

Modelo 2 de Formato de Plan de Control

PLAN DE CONTROL LEAN SIX SIGMA

Categoría de Plan de Control Preparador Fecha Fecha de revisión Antecedentes Página Prototipo Pre

lanzamiento

Producción

Número de Plan de Control Persona responsable Aprobación de Ingeniería por parte del Cliente (si es necesaria)

Fecha (si es necesaria)

Número de pieza Fecha de Aprobación del Proveedor/de la Planta

Aprobación de Calidad por parte del Cliente (si es necesaria)

Fecha (si es necesaria)

Nombre de la pieza/Descripción Nivel de Cambio de Ingeniería/Nivel de Revisión

Otra aprobación (si es necesaria) Fecha (si es necesaria)

Proveedor/Planta Código de identificación del proveedor

Número de Cambio de Decisión/Ingeniería

Acción de Contingencia:

Miembros del Equipo Principal

Paso del Proceso

Numero de

Pieza/Actividad

Máquina, Dispositivo,

Guías, Herramientas

de Fabricación

Características

CP/CPK

Métodos Seguimiento

N.°

Entrada

Salida LIE-LSE

R&R o Estudio Atributo

Tamaño de la

Muestra

Frecuencia de

Muestreo

Método de

Control AMEF

Quien Donde Cuando Plan de Reacción


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Tabla wps/julio 2013/Adaptado de John Deere

2.6 Evaluación del Plan de Control Variable Clave de Entrada (KPIVs):

- ¿Cómo son monitoreadas? - ¿Qué tan seguido son verificadas? - ¿Son conocidos los objetivos óptimos y las especificaciones? - ¿Qué tanta variación está alrededor del valor objetivo? - ¿Cuáles causas de variación hay en las KPIVs? - ¿Qué tan seguido están las KPIVs fuera de control? - ¿Cuáles KPIVs deben tener diagramas de control?

Entradas no contables (Ruido):

- ¿Cuáles son? - ¿Son imposibles o no prácticas de controla? - ¿Sabemos cómo compensar por cambios en ellas? - ¿Qué tan robusto es el sistema al ruido?

Procedimientos Estándares de Operación.

- ¿Existen esos procedimientos? - ¿Son simples y entendibles? - ¿Se siguen en su ejecución? - ¿Están actualizados? - ¿El entrenamiento al operador es desarrollado y documentado? - ¿Hay un programa de auditorías al proceso?

Procedimientos de Mantenimiento

- ¿Los componentes críticos han sido controlados y tienen mantenimiento?

- ¿El programa especifica quién, qué y cuándo? - ¿Dónde están las instrucciones del proveedor? - ¿Tenemos una guía para resolver problemas? - ¿Cuáles son los requerimientos del entrenamiento para mantenimiento?

Plan de Reacción y Procedimiento

Las acciones deben ser responsabilidad del personal cercano al proceso El plan de reacción puede simplemente referirse a un SOP e identificar a

la persona responsable del procedimiento de reacción. En todos los casos, productos sospechosos o no conformes deben ser

claramente identificados y puestos en cuarentena. Puede ser construida del FMEA


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2.7 Plan de Reacción

Un plan de reacción o plan de respuesta, especifica un curso de acción que se necesita para ser tomado cuando los parámetros de control de procesos se salen de control. Existen 5 tipos diferentes de planes de reacción que se pueden considerar al crear un plan de control:

Un plan para continuar el proceso con una estrecha vigilancia: - Observa al proceso de cerca para ver que puede estar saliendo mal, identifica los parámetros que se salen de control, y la frecuencia con que se producen. El proceso puede continuar, se preparan las correcciones del caso

Aplicar un control manual: - Para sistemas que están funcionando de forma automática, detiene esta forma de trabajo y se pasa al modo manual. Se toman las previsiones para una observación mas detenida de la falla y se requiere la ayuda de personal especializado

Siga las instrucciones especiales: - Para resolver las fallas teniendo en cuenta la documentación de proceso o el manual de instrucciones del equipo. Usualmente cuando los equipos tienen problemas de Set Up, o actividades que pueden ser desarrolladas por personal que opera el equipo.

Detener, corrija, y reanudar: - Es una situación en la cual las soluciones están al alcance del personal técnico de la planta. Se detiene el proceso momentáneamente, se hacen las evaluaciones y correcciones correspondientes para luego poner nuevamente en marcha el proceso.

Pare y escalar: - Se evidencia que el proceso no está saliendo de acuerdo a lo esperado. Las instrucciones en los manuales no son suficientes. No responden a los procedimientos usuales. El proceso debe parar, es un caso en el que deben intervenir los expertos. Es una situación crítica que no debiera suceder.

El plan de reacción o un plan de respuesta no sólo es aplicable en la fase de control, sino también para las situaciones independientes.


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3 Herramientas de Control

3.1 Gráficos de Control

Como se ha visto en la fase Medir, existen diversas clases de gráficos de control. De manera general apoya un control del plan para expresar las mediciones desarrolladas de las entradas de proceso o en las salidas. Facilita la evaluación del proceso, el mismo que puede estar en control o fuera de control.

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Ca

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rísti

ca

de

ca

lid

ad

Número de muestra

Límite Inferior de Control

Límite Superior de Control

Línea Central

Representación gráfica de las observaciones

Representación de los ejes: Horizontal: Periodos de muestreo a través del tiempo

Vertical: Niveles de la característica de calidad en estudio


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Clasificación de las Cartas de Control por Variables

MEDIAS RANGOS Subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos

MEDIANAS RANGOS

Para monitorear procesos estables

MEDIAS DESVIACIONES ESTANDAR Subgrupos de 9 o más partes cada hora o cada lote de proveedor para monitoreo de procesos o proveedores

VALORES INDIVIDUALES

Partes individuales cada x horas, para monitoreo de procesos muy lentos.

Las Gráfica Xbar – R:

La elaboración de las Gráficas de Control para la fase Controlar, se desarrollan de

igual manera que en la fase Medir: las instrucciones usuales son las siguientes:

Centrar la atención en la característica crítica a controlar Establecer los tamaños de subgrupo (n = 3 a 6) Iniciar la recolección de aprox. 25 subgrupos (k), con partes consecutivas

en cada uno. Elaborar la gráfica con los datos.

Es importante que las Gráficas de Control en Rango deben estar en control antes de interpretar la gráfica X-media.

Hacer el estudio específico para cada uno de los puntos de la gráfica X-media que no

se encuentran aleatoriamente distribuidos, reduciendo aquellas puntos que por causas

especiales estén generando variaciones que afecten al proceso.

Identificar cual es la tendencia que existe a nivel de subgrupos.

Cartas P – NP:

Para la data discreta, de manera semejante a la fase de Medición y a las instrucciones

para la data continua; las Cartas de P-NP de Control se utilizan para controlar la

variación de la proporción de productos, atenciones, etc. que son clasificadas como

disconformes.


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3.2 Patrones Fuera de Control

Para Data Continua

Corridas 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control

1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente

7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

Adhesión a la media 15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros

2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma

Para Data Discreta

Un punto fuera de los límites de control.

Siete puntos consecutivos en un mismo lado de de la línea central.

Siete puntos consecutivos, todos aumentando o disminuyendo.

Catorce puntos consecutivos, alternando hacia arriba y hacia abajo

3.3 El AMEF de Control

El AMEF, es una de las herramientas cuya importancia ya lo hemos

estudiado en la fase de Analizar, tiene la propiedad de ser aplicable a lo

largo de todo el proyecto

.

El AMEF del proceso, luego de haber facilitado distinguir los riesgos en

aquellos aspectos en los que potencialmente puede ir mal en el proceso

de producción del producto. Para averiguar cualquier defecto en diversas

fases de la elaboración, el FMEA identifica qué controles se colocan en el

proceso de producción.

El AMEF de la fase Control, por medio del Plan de Control ayuda a

preparar y representar todos los exámenes relacionados para todas sus

variables y definitiva del producto final. Al mismo tiempo, se van


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resolviendo y definiendo las acciones a tomar en cada uno de los

aspectos que inciden como causas en el desarrollo del proceso

El Plan de Control y el AMEF son procesos diseñados para respaldar una Planificación que se recomienda como norma para cumplir con los requerimientos de la industria en el contexto mundial El Plan de control revela la información que se menciona en el AMEF Los componentes vitales para el Control están incorporados en las fichas de los Planes de Control que se ha desarrollado en el apartado 2 de este mismo capítulo, los cuales esencialmente deben permitir conocer:

La detección de los factores que controlan Las condiciones y tolerancias. El sistema de medición Tamaño de la muestra Frecuencia de muestreo El método de control El plan de la reacción

CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL

AMEF AMEF DE:

Proceso Diseño

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA Gerencia: Formulado por:

AMEF No. FECHA DE JUNTA DE REVISION: Departamento:

Diseño/Proceso Descripción Nombre del Diseño/proceso: Número:

Departamentos involucrados: Fecha:

Modelo: Hoja 1 de 1

Descripción del

Diseño/Proceso

Función del

Diseño/ProcesoModo de Falla Efecto de la Falla

Causa de la

Falla

Situación Actual

Acciones

RecomendadasResponsable

Situación Actual

Acciones

Actuales

O

C

U

R

S

E

V

E

D

E

T

E

NPRAcciones

Adoptadas

O

C

U

R

S

E

V

E

D

E

T

E

NPR

Proceso Admision

en la Universidad

1. Etapa de

Convocatoria

Informacion

Incompleta

Desconcierto en los

postulantes

No indica fecha

de examen de

ingreso

Fe de Erratas 3 10 2 60

Hacer un Check List

de Fechas y verificar

fecha de examen

Jefe del Area

de

Programació

n

CARACTERISTICA CRITICA DE CALIDAD

CTQ

SE PUEDE USAR COMO REFERERENCIA :

Herramientas LEAN


Ed

ició

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CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL

AMEF AMEF DE:

Proceso Diseño

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA Gerencia: Formulado por:

AMEF No. FECHA DE JUNTA DE REVISION: Departamento:

Diseño/Proceso Descripción Nombre del Diseño/proceso: Número:

Departamentos involucrados: Fecha:

Modelo: Hoja 1 de 1

Descripción del

Diseño/Proceso

Función del

Diseño/ProcesoModo de Falla Efecto de la Falla

Causa de la

Falla

Situación Actual

Acciones

RecomendadasResponsable

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Actuales

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Proceso Admision

en la Universidad

1. Etapa de

Convocatoria

Informacion

Incompleta

Desconcierto en los

postulantes

No indica fecha

de examen de

ingreso

Fe de Erratas 3 10 2 60

Hacer un Check List

de Fechas y verificar

fecha de examen

Jefe del Area

de

Programació

n

Hacer fe de

Erratas1 1 1 1

CARACTERISTICA CRITICA DE CALIDAD

CTQSE USAR COMO REFERERENCIA :

Plan de Control y Plan de Reaccion

SE PUEDE USAR COMO REFERERENCIA :

Herramientas Lean


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4 Transferencia de la Solución a otros

Procesos

4.1 Verificar la Solución alcanzada. Antes de iniciar el proceso de transferencia es necesario desarrollar un repaso de todo el proyecto, en este recorrido se debe consistenciar los resultados alcanzados en relación a lo previsto. A continuación se señalan puntos de interés a tener en cuenta:

Determinar si la solución implementada logró la reducción de los defectos identificados.

Hay una clara medición del mejoramiento alcanzado con el proyecto Se han establecido las Líneas de Base del proceso mejorado Se ha calculado el nuevo sigma del proceso Se están cumpliendo los Planes de Control Hay un adecuado seguimiento de los nuevos resultados con los Cuadros

de Control y el AMEF Se han confirmado los cálculos de los beneficios esperados

4.2 Preparar Documentación y la Etapa de Reconocimiento para la Transferencia del Proyecto Se debe tener en cuenta de que ningún proyecto es igual que otro, lo que sucede es que pueden ser semejantes. Esta es la base sobre el cual se deben preparar y organizar los aspectos claves del proyecto, de manera que puedan ser aplicables al muevo proyecto. Etapa de formulación de la documentación para la Transferencia del Proyecto

Es fundamental la fase de preparación documentaria, en especial en lo referente a los formatos, a los métodos de análisis, a los papeles de trabajo por medio de los cuales se ha desarrollado el proyecto base, teniendo en consideración que este acervo servirá de base para el nuevo proyecto.

El objetivo de la preparación documentaria es desarrollar la argumentación para demostrar que se disponen de las pruebas con las cuales se han logrado los cambios y las correcciones del proceso y que estos pueden ser aplicables al nuevo proyecto por ser semejantes.


Ed

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Esta documentación debe ser puesto en conocimiento por anticipado a los responsables del nuevo proceso, ellos deben comprender con claridad la estructuración metodológica que se empleará y los mecanismos de seguimiento en especial en el uso del AMEF.

La etapa de la preparación de la documentación para la transferencia del proyecto es una excelente forma de verificar el cierre del proyecto, porque nos garantiza que se han tomado todas las medidas necesarias que garantizan que el proyecto se va ejecutando de acuerdo a los resultados esperados. Etapa de Reconocimientos para la transferencia del Proyecto Los reconocimientos deben permitir identificar cuáles son las actividades del nuevo proceso que permiten definir las posibilidades de transferencia, quienes son las miembros del equipo, y cuáles son los beneficios por lograr Se debe definir cuál de las tres posibilidades de transferencia es factible a desarrollar:

Transferencia directa – el mismo proceso y un producto o servicio similar.

Ajuste desde otro servicio al cliente – el mismo proceso pero con diferente producto o servicio que requiera atención adicional; o

Adaptación – un proceso similar, pero con solo algunos de los elementos de la solución que se puede aplicar.

4.3 Aspectos Financieros en la Transferencia En este paso, revisar y actualizará el estimado de las capacidades financieras que considera se puede obtener en el nuevo proyecto tomando como referencia la experiencia de las demandas de requerimientos y de costos que se han efectuado en la implementación del proyecto base.

Este ejercicio es muy importante porque será el punto de partida para explicar los beneficios que se pueden obtener en el nuevo proyecto, particularmente en base a los niveles de semejanza que se hayan identificado y de la experiencia alcanzada en el proyecto base.

El cálculo de los benéficos del proyecto se establecen sobre la base del

ejercicio de un año calendario a partir de haberse concluido el Proyecto. Sin embargo ya se sabe que se tiene que ir capitalizando todos los beneficios que se van alcanzando desde el inicio del proyecto.

.Bosqueje un Cuadro del Proyecto Nuevo, en el que simule las

condiciones de la fase Definir y Medir del muevo proyecto, de manera que se tenga una idea clara de su factibilidad y de los beneficios que ha de lograr

Cuando se tenga definido los beneficios por alcanzar con el nuevo

proyecto, validar las apreciaciones con el responsable del proceso por


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mejorar y con los responsables administrativos y financieros de la organización,

4.6 Comunicar las posibilidades de transferencia Comunique las posibilidades de transferencia del Proyecto, mediante un resumen ejecutivo en el que muestre las diferentes fases de la metodología Lean Six Sigma por desarrollar en el nuevo proyecto y de los beneficios por alcanzar. Este resumen ejecutivo no debería de sobrepasar dos carillas de papel A-4, y debería ser expuesto en un tiempo aproximado de 20 minutos.

GESTION DE LA FASE CONTROLAR

ETAPA 5

FECHA

h formación

FECHA h asesoría

h auditoría

No. TEMA COMPROMISOS RESPONSABLES FECHA% AVANCE

COMPROMISOS

1

Elaborar un plan de control y

definir el sistema para realizar

dicho control de forma

sistemática. Incluir posibles

mecanismos a prueba de errores.

Transferir el plan de control al

propietario del proceso, junto con

el plan de implantación de las

mejoras.

100%

2

Estandarizar las mejoras.

Elaborar o revisar la

documentación del proceso

(procedimientos, métodos).

Identificar posibles alternativas de

replicación del proyecto.

100%

3Realizar el informe final del

proyecto.100%

4

Elaborar una presentación del

proyecto para la dirección y estar

en disposición de presentar sus

resultados y recibir el feedback y

reconocimiento correspondiente.

100%

100%

INFORME DE INSPECCIÓN

FASE CONTROLAR

NOMBRE DEL PROYECTO:

NOMBRE DE LA EMPRESA:

AVANCE CUARTO FASE CONTROLAR

OBSERVACIONES Y/O PROBLEMAS DETECTADOS

NOVEDADES CONTRACTUALES

PROXIMAS ACTIVIDADES

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Engineering

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