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1Fundamentos de la economade la empresa

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O UNO

Amcott pierde 3,5 millones de dlares; se despide a un directivoEl martes pasado el gigante del software Amcott anunci un beneficio de explotacin al cie-rre del ejercicio con unas prdidas de 3,5 millones de dlares. Aparentemente, 1,7 millonesde dlares de las prdidas se derivaban de su departamento de lenguas extranjeras.

Con unos tipos de inters a corto plazo del 7 por ciento, Amcott decidi utilizar 20millones de dlares de sus beneficios retenidos para adquirir los derechos a tres aos deMagicword, un paquete de software que convierte archivos normales de un procesador detexto guardados en francs al ingls. Los ingresos por las ventas del primer ao ascendie-ron a 7 millones de dlares, pero despus se detuvieron las ventas mientras se esperaba laresolucin de un juicio por violacin del copyright tras la demanda de Foreign, Inc., Amcottperdi el juicio y tuvo que pagar una indemnizacin de 1,7 millones de dlares. Los exper-tos de la industria afirmaron que la violacin del copyright hace referencia a una partemuy pequea de Magicword.

Ralph, el directivo de Amcott que fue despedido por este incidente, afirm: Soy lacabeza de turco de los abogados [de Amcott] que no hicieron sus deberes antes de comprarlos derechos de Magicword. Estim unas ventas anuales de siete millones de dlares al aodurante tres aos. Mis estimaciones de ventas se cumplieron exactamente.

Sabe por qu despidieron a Ralph?

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IntroduccinMuchos estudiantes que estudian economa de la empresa se preguntan Por qudebera estudiar economa? Me permitir saber qu va a pasar en la Bolsa maana?Me permitir saber dnde tengo que invertir mi dinero o como hacerme rico?. Pordesgracia, la economa de la empresa en s misma no podr ofrecer respuestas defi-nitivas a estas preguntas. Para ofrecer respuestas habra que tener una bola de cristalmuy precisa. No obstante, la economa de la empresa es una herramienta valiosa paraanalizar situaciones empresariales como las que se plantean en los titulares que abrencada captulo de este manual1.

De hecho, si navega por Internet, si hojea una revista de empresas como BusinessWeek o The Wall Street Journal, o si lee una revista especializada en un sector comoRestaurant News o Supermarket Business, encontrar mltiples historias que hacenreferencia a la economa de la empresa. Una reciente bsqueda permiti encontrarlos siguientes titulares:

Compaa area demandada por fijacin de precios predatorios.Microsoft pierde la batalla de verdad?.FTC bloquea la fusin de Office Superstores: los arbitristas pierden 150 millo-nes de dlares.

Los precios de acceso ilimitado elevan el trfico, AOL paga 24 millones dedlares para que se retire una demanda.

Una empresa incluida en el ndice Nasdaq paga 30,6 millones de dlares paraque se retire una demanda sobre colusin de precios.

El plan de reduccin de tarifas de una empresa de telecomunicaciones probable-mente no lograr elevar demasiado el trfico.

La guerra de precios de las colas contina.Llega la recesin: buenas noticias?.Software gratuito en Internet.

Desgraciadamente, se pierden miles de millones de dlares todos los aos porquemuchos directivos no saben utilizar herramientas bsicas de la economa de la empresapara tomar decisiones sobre precios y produccin, optimizar el proceso productivo y lacombinacin de factores, elegir la calidad del producto, guiar las decisiones de fusioneshorizontales y verticales, o disear de forma ptima incentivos internos y externos.Afortunadamente, si aprende unos pocos principios bsicos de la economa de la empre-sa, estar en posicin de echar del trabajo a los directivos ineptos! Tambin compren-der por qu la ltima recesin fue una buena noticia para algunas empresas y por qualgunas empresas de software gastan millones en desarrollo de programas informticospero permiten que los consumidores los descarguen gratuitamente de Internet.

La economa de la empresa no slo es valiosa para los directivos de las 500empresas de la revista Fortune; tambin es valiosa para los directivos de organizacio-nes sin nimo de lucro. Resulta til para el directivo de un banco de alimentos quedebe decidir cul es el mejor medio para distribuir los alimentos a los necesitados.Es valiosa para el coordinador de un albergue para los sin techo cuyo objetivo es ayu-dar al mayor nmero de vagabundos con un presupuesto muy limitado. De hecho, la

Economa de empresa y estrategia empresarial2

1 Cada captulo concluye con la solucin del titular de apertura del mismo. Cuando haya ledo cada captulo, debeintentar resolver el titular por su cuenta y despus comparar su solucin con la que se presenta al final de l.

economa de la empresa ofrece ideas intuitivas tiles sobre cada aspecto del mundoempresarial y no empresarial en el que vivimos, incluyendo las decisiones que sedeben tomar en el propio hogar.

Por qu es tan valiosa la economa de la empresa para un grupo tan diverso deagentes que toman decisiones? La respuesta a esta pregunta se encuentra en el signi-ficado del trmino economa de la empresa.

EL DIRECTIVO

Un directivo es una persona que dirige recursos para lograr un objetivo determinado.Esta definicin incluye a todos los individuos que (1) dirigen sus esfuerzos hacia otros,incluyendo a aquellos en los que delegan tareas dentro de una organizacin como unaempresa, una familia o una asociacin, (2) compran factores que se utilizarn en la pro-duccin de bienes y servicios como los productos de una empresa, alimentos para losnecesitados o cobijo para los vagabundos, o (3) tienen la responsabilidad de tomar otrasdecisiones, como decisiones sobre el precio o la calidad de un producto.

Un directivo suele tener la responsabilidad de sus propias acciones as como delas acciones de otros individuos, de las mquinas, y de otros factores bajo su control.Este control puede implicar responsabilidades por los recursos de una empresa mul-tinacional o de una nica familia. Sin embargo, en cada caso, el directivo debe diri-gir los recursos y el comportamiento de los individuos con el fin de realizar determi-nada tarea. Aunque gran parte de este manual supone que la tarea del directivo con-siste en maximizar los beneficios de la empresa que le emplea, los principios subya-centes son vlidos para cualquier proceso de decisin.

ECONOMA

El principal punto de atencin de este manual se encuentra en la primera palabra del tr-mino economa de la empresa. La economa es la ciencia de tomar decisiones cuandolos recursos son escasos. Los recursos son, sencillamente, cualquier cosa que se utilicepara producir un bien o servicio o, en trminos ms generales, para alcanzar una meta.Las decisiones son importantes porque la escasez implica que, al hacer una eleccin, seest renunciando a otra. Una empresa que fabrica PCs y gasta ms recursos en publici-dad tendr menos recursos para invertir en investigacin y desarrollo. Un banco de ali-mentos que gasta ms en sopa tendr menos para gastar en fruta. As, las decisiones eco-nmicas implican la asignacin de recursos escasos, y la tarea de un directivo consisteen asignar los recursos para poder alcanzar mejor sus metas.

Una de las mejores maneras de aprehender la naturaleza evasiva de la escasezconsiste en imaginar que se nos ha aparecido un genio y nos concede tres deseos. Silos recursos no fueran escasos, le diramos al genio que no necesitamos absolutamen-te nada; ya tenemos todo lo que queremos. Sin duda, al empezar este curso, ya esconsciente de que el tiempo es uno de los recursos ms escasos de todos. Su princi-pal decisin consiste en asignar un recurso escaso (el tiempo) para alcanzar unameta, como dominar la materia de estudio u obtener la mxima nota posible.

DEFINICIN DE LA ECONOMA DE LA EMPRESA

Por tanto, la economa de la empresa es el estudio de cmo dirigir recursos escasosde tal manera que se logre de la forma ms eficiente posible una meta directiva. Esuna disciplina muy general en tanto en cuanto describe mtodos tiles para dirigir

Captulo 1: Fundamentos de la economa de la empresa 3

directivoUna persona quegestiona losrecursos paraalcanzar una metapredefinida.

economaLa ciencia para latoma de decisionescuando losrecursos sonescasos.

economade la empresaEl estudio de lagestin de losrecursos escasosde la forma mseficiente posiblepara alcanzar lameta del directivo.

cualquier cosa, desde los recursos de una familia para maximizar el bienestar de lamisma, hasta los recursos de una empresa para maximizar los beneficios.

Para comprender la naturaleza de las decisiones que deben tomar los directivos dela empresa, imagine que es usted el directivo de una de las 500 empresas de la revistaFortune que fabrica PCs. Para tener xito como directivo debe tomar multitud de deci-siones: debera comprar componentes, como discos duros y chips, a otros fabricantes,o debera producirlos en su propia empresa? Debera especializarse en un tipo de PCparticular o debera producir distintos tipos? Cuntos PC debe producir y a qu preciosdebe venderlos? A cuntos empleados debera contratar y cmo debe retribuirles?Cmo puede asegurarse de que sus empleados trabajan duro y fabrican productos decalidad? Cmo afectarn a sus decisiones las acciones de las empresas rivales?

La clave para tomar buenas decisiones es saber qu informacin es necesariapara tomar una decisin informada y despus recopilar y procesar los datos. Si tra-baja para una gran empresa, el departamento de asesora jurdica puede ofrecer datossobre las ramificaciones legales de las distintas decisiones posibles; su departamen-to de contabilidad podr proporcionar asesora fiscal y datos bsicos sobre costes; sudepartamento de marketing le proveer con datos sobre las caractersticas del merca-do para su producto; y los analistas financieros de su empresa le pueden dar datossintticos de mtodos alternativos para obtener capital financiero. Sin embargo, enltima instancia, el directivo debe integrar toda esta informacin, procesarla y tomaruna decisin. El resto de este manual le ensear cmo finalizar esta importante fun-cin directiva utilizando seis principios que constituyen la direccin eficaz.

La economa de la empresa eficazLa naturaleza de las buenas decisiones directivas vara en funcin de los objetivos subya-centes del directivo. Puesto que este curso est diseado, fundamentalmente, para directi-vos de empresas, el manual se centra en las decisiones directivas relacionadas con la maxi-mizacin de los beneficios o, de forma ms general, del valor de la empresa. Antes deembarcarnos en esta aplicacin especfica de la economa de la empresa, vamos a ofreceruna visin general de los principios bsicos que constituyen una direccin eficaz. En con-creto, el directivo eficaz debe (1) identificar las metas y restricciones, (2) conocer la natu-raleza e importancia de los beneficios, (3) comprender los incentivos, (4) comprender losmercados, (5) conocer el valor temporal del dinero, y (6) utilizar el anlisis marginalista.

IDENTIFICACIN DE METAS Y RESTRICCIONES

El primer paso para tomar buenas decisiones consiste en tener metas bien definidas, por-que para alcanzar distintas metas hace falta tomar distintas decisiones. Si su meta con-siste en maximizar su nota en esta materia, en vez de maximizar su nota media en losestudios, sus hbitos de estudio diferirn en funcin de cada objetivo. Anlogamente, sila meta de un banco de alimentos consiste en distribuir alimentos a los necesitados enlas reas rurales, sus decisiones y mtodos de distribucin ptimos sern distintos de losque utilizara para distribuir alimentos en zonas urbanas. Observe, que en ambos casos,la gente que toma la decisin tiene restricciones que afectan a su capacidad de alcanzaruna meta. El hecho de que el da tenga 24 horas afecta a su capacidad de obtener lamxima nota; un presupuesto afecta a la capacidad del banco de alimentos de distribuiralimentos a los necesitados. Las restricciones son una materializacin de la escasez.


Las distintas unidades de una empresa pueden tener metas distintas; los emplea-dos del departamento de marketing de la empresa pueden recibir la orden de utilizarsus recursos para maximizar las ventas o la cuota de mercado, mientras que losempleados del grupo financiero de la empresa pueden tener que centrarse en el cre-cimiento de los ingresos o en estrategias de reduccin de riesgos. Ms adelante, eneste libro, veremos cmo el objetivo general de una empresa (la maximizacin de losbeneficios) se puede alcanzar dando a cada unidad de la empresa un incentivo paraalcanzar metas potencialmente distintas.

Por desgracia, las restricciones dificultan a los directivos el alcance de metascomo la maximizacin de los beneficios o el incremento de la cuota de mercado.Estas restricciones incluyen cosas como la tecnologa disponible o los precios de losfactores productivos. La meta de la maximizacin de beneficios exige que el direc-tivo decida cul es el precio ptimo que debe cobrar por un producto, cunto tieneque producir, qu tecnologa debe utilizar, qu cantidad de factores productivos debeutilizar, cmo debe reaccionar a las decisiones que toman los competidores, etcte-ra. Este manual ofrece las herramientas para responder a este tipo de preguntas.

CONOCER LA NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS BENEFICIOS

El objetivo general en la mayora de las empresas consiste en maximizar los benefi-cios o el valor de la empresa, y el resto de este manual explica con detalle las estra-tegias que pueden utilizar los directivos para alcanzar esta meta. Antes de entrar enlos detalles, vamos a analizar la naturaleza e importancia de los beneficios en unaeconoma de libre mercado.

Beneficios econmicos frente a beneficios contablesCuando la mayora de la gente oye hablar del beneficio piensa en el beneficio contable.El beneficio contable es la cantidad total de dinero proveniente de las ventas (ingresostotales o el precio por la cantidad vendida) menos el coste monetario de fabricar los bienes o servicios. Los beneficios contables son los que figuran en la cuenta de resulta-dos y suelen ser enviados al directivo por el departamento de contabilidad de la empresa.

Una forma ms general de definir los beneficios es en trminos de lo que los eco-nomistas conocen como beneficios econmicos. Los beneficios econmicos son la dife-rencia entre el ingreso total y el coste de oportunidad total de fabricar los bienes o ser-vicios de la empresa. El coste de oportunidad de utilizar un recurso incluye tanto el costeexplcito (o contable) del recurso como el coste implcito de renunciar a la siguientemejor alternativa de utilizacin del recurso. El coste de oportunidad de fabricar un bieno servicio suele ser mayor que el coste contable porque incluye tanto el valor monetariode los costes (costes explcitos o contables) como cualquier coste implcito.

Resulta muy difcil cuantificar los costes implcitos y, por tanto, los directivos sue-len ignorarlos. Sin embargo, los directivos eficaces buscan continuamente datos de otrasfuentes para identificar y cuantificar los costes implcitos. Los directivos de las grandesempresas pueden utilizar fuentes de dentro de la empresa, incluyendo a los departamen-tos de finanzas, marketing y/o asesora jurdica de la empresa para obtener datos sobrelos costes implcitos en las decisiones. En otros casos, los directivos deben recopilar losdatos por su propia cuenta. Por ejemplo, qu le cuesta a usted leer este libro? El precioque ha pagado en la librera por el libro es un coste explcito (o contable), mientras que


beneficioseconmicosLa diferencia entrelos ingresos totalesy el coste deoportunidad total.

costede oportunidadEl coste de losrecursos explcitose implcitos quedejan de estardisponibles cuandose toma unadecisin.

el coste implcito es el valor de aquello a lo que est renunciando por leer el libro. Podraestar estudiando otra cosa o viendo la televisin, y cada una de estas alternativas tendrcierto valor para usted. La mejor de estas alternativas constituye su coste implcito deleer este libro; est renunciando a esta alternativa para leer el libro. Anlogamente, elcoste de oportunidad de asistir a la universidad es muy superior al coste de la matrculay de los libros; tambin incluye la cantidad de dinero que podra ganar si hubiera deci-dido trabajar en vez de ir a la universidad.

En el mundo de los negocios, el coste de oportunidad de abrir un restaurante esel siguiente mejor uso alternativo de los recursos utilizados para abrir el restaurante,por ejemplo, abrir un saln de belleza. De nuevo, estos recursos no slo incluyen losrecursos financieros explcitos necesarios para poner en marcha el negocio, sino quetambin incluyen cualquier coste implcito. Suponga que es el propietario de un localen Nueva York que utiliza para una pequea pizzera. Los ingredientes son sus ni-cos costes contables. Al final del ao, su contable le informa que estos costes ascen-dieron a 20.000 dlares y que sus ingresos ascendieron a 100.000 dlares. As, subeneficio contable asciende a 80.000 dlares.

Sin embargo, este beneficio contable sobrestima su beneficio econmico, porquelos costes slo incluyen los costes contables. Primero, los costes no incluyen el tiem-po que ha empleado para dirigir el negocio. Si no hubiera dirigido negocio, podrahaber trabajado para otra persona, y este hecho refleja el coste econmico si no setienen en cuenta los beneficios contables. En concreto, suponga que podra haber tra-bajado para otra persona a cambio de 30.000 dlares. Su coste de oportunidad habrasido de 30.000 dlares durante el ao. As, 30.000 dlares de sus beneficios conta-bles no son un beneficio en absoluto sino un coste implcito de dirigir la pizzera.

Segundo, los costes contables no tienen en cuenta el hecho de que, si no hubiera diri-gido la pizzera, podra haber alquilado el local a otra persona. Si el valor del alquilerdel local asciende a 100.000 dlares al ao, ha renunciando a esta cantidad para dirigirsu propio negocio. As, los costes de dirigir la pizzera no slo incluyen los costes de lasprovisiones (20.000 dlares) sino los 30.000 dlares que podra haber ganado en otroempleo y los 100.000 dlares que podra haber ganado alquilando el local a otro. Elcoste econmico de dirigir la pizzera asciende a 150.000 dlares, la cantidad a la queha renunciando para dirigir su negocio. Teniendo en cuenta unos ingresos de 100.000dlares, ha perdido, de hecho, 50.000 dlares al dirigir la pizzera.

A lo largo de este manual, cuando hablamos de costes, hablamos de costes eco-nmicos. Los costes econmicos son costes de oportunidad y no slo incluyen loscostes explcitos (contables) sino tambin los costes implcitos de los recursos utili-zados en la produccin.

El papel de los beneficiosUn error conceptual frecuente es que el objetivo de maximizacin de beneficios de laempresa es necesariamente malo para la sociedad. Los individuos que quieren maximi-zar sus beneficios suelen ser considerados como egostas, una cualidad que mucha genteconsidera indeseable. Sin embargo, analice la siguiente frase clsica de Adam Smith enLa riqueza de las naciones: No es de la benevolencia del carnicero, el cervecero o elpanadero de la que esperamos nuestra comida, sino de su bsqueda de su propio inters2.


2 Adam Smith, An Inquiry into the Causes of the Wealth of Nations, ed. Edwin Cannan (Chicago: University ofChicago Press, 1976).

Smith est afirmando que, al intentar satisfacer el inters propio (el objetivo demaximizar los beneficios), la empresa satisface, en ltima instancia, las necesidadesde la sociedad. Si no consigue ganarse la vida como cantante de rock, probablemen-te se deba a que la sociedad no valora su forma de cantar; la sociedad valorar mssus talentos en otra ocupacin. Si cada vez que friega los platos rompe cinco, tal vezsus talentos se ajusten mejor al clculo de un balance o a cortar el csped.Anlogamente, los beneficios de las empresas sealan dnde se asignan mejor losescasos recursos de la sociedad. Cuando las empresas de una determinada industriaobtienen beneficios econmicos, el coste de oportunidad para los propietarios derecursos fuera de esa industria aumenta. Los propietarios de otros recursos se darncuenta rpidamente de que, al seguir activos en sus negocios actuales, estn renun-ciando a beneficios. Esto induce a nuevas empresas a entrar en los mercados en losque hay beneficios econmicos. A medida que ms empresas entran en la industria,el precio de mercado disminuye y se reducen los beneficios econmicos.

As, los beneficios indican a los propietarios de los recursos dnde valora ms la sociedad los recursos. Al asignar los escasos recursos a la produccin de losbienes ms valorados por la sociedad, mejora el bienestar total de la sociedad. Comoobserv por primera vez Adam Smith, este fenmeno no se debe a la benevolenciade los directivos de las empresas, sino al objetivo de inters propio de maximizarlos beneficios de la empresa.

Principio Los beneficios constituyen una sealLos beneficios constituyen una seal para los propietarios de los recursos de dndevalora ms la sociedad esos recursos.


EN EL NEGOCIO 1-1

Las recientes tendencias de la globalizacin han obligadoa las empresas de todo el mundo a centrarse ms en la ren-tabilidad. Esta tendencia tambin existe en Japn, dondelas relaciones histricas entre bancos y empresas han difu-minado tradicionalmente los objetivos de las empresas.Por ejemplo, la empresa de ingeniera japonesa Mitsui &Co. Ltd., puso en marcha recientemente el Desafo 21,un plan diseado para ayudar a la empresa a emergercomo el principal grupo de ingeniera de Japn. Segn unportavoz de la empresa, [Este plan nos permite] crear unnuevo valor y maximizar la rentabilidad dando pasoscomo la renovacin de nuestro entorno directivo y el darprioridad a la asignacin de nuestros recursos en reasestratgicas. Tenemos un compromiso con la maximiza-cin del valor para los accionistas mediante un comporta-miento empresarial que equilibra la bsqueda de benefi-cios con un comportamiento socialmente responsable.

Lord Hanson, Consejero Delegado de Hanson PLC,tiene una posicin parecida, ya que afirma que la principalresponsabilidad de la direccin es aumentar el valor paralos accionistas. En ltima instancia, el objetivo de cual-quier empresa debe consistir en maximizar su valor. Esteobjetivo suele lograrse intentando alcanzar metas interme-dias, como la minimizacin de los costes o el incremento dela cuota de mercado. Si usted, como directivo, no maximi-za el valor de su empresa a lo largo del tiempo, correr elriesgo de quedar fuera del negocio, ser adquirido por otrospropietarios (como en una compra apalancada) o que losaccionistas decidan sustituirle a usted y a otros directivos.

Fuentes: Mitsui & Co., Ltd. UK Regulatory Announcement:Final Results, Business Wire, 13 de mayo de 2004; LordHanson, Shareholder Value: Touchstones of ManagerialCapitalism, Harvard Business Review 69 (noviembre-diciem-bre de 1991), pg. 142.

Los objetivos de las empresas en nuestra economa global

El marco de las cinco fuerzas y la rentabilidad de la industriaEl tema clave de este manual es que muchas fuerzas y decisiones interrelacionadasinfluyen sobre la cantidad, el crecimiento y la sostenibilidad de los beneficios. Siusted, u otros directivos de la industria, son suficientemente listos como para identi-ficar las estrategias que permitirn ofrecer beneficios inesperados a los accionistaseste trimestre, no hay garanta alguna de que estos beneficios se mantengan a largoplazo. Debe darse cuenta de que los beneficios constituyen una seal: si su negocioest obteniendo unos beneficios superiores, los competidores actuales y potencialesharn todo lo que puedan para conseguir parte de la tarta. En los siguientes captulosanalizaremos diversas estrategias empresariales diseadas para mejorar sus posibili-dades de obtener y mantener beneficios. Antes, sin embargo, resulta constructivoofrecer un marco conceptual para reflexionar sobre algunos de los factores que afec-tan a la rentabilidad de la industria.

La Figura 1-1 ilustra el marco de las cinco fuerzas propuesto por MichaelPorter3. Este marco organiza muchas de las complejas cuestiones de la economa dela empresa en cinco categoras o fuerzas que afectan a la sostenibilidad de losbeneficios de la industria: (1) entrada, (2) poder de los proveedores de factores pro-ductivos, (3) poder de los compradores, (4) rivalidad en la industria, y (5) sustituti-vos y complementarios. El anlisis siguiente explica cmo influyen estas fuerzas a larentabilidad de la industria y destacan las relaciones entre estas fuerzas y el materialque se abarca en los dems captulos de este texto.

Entrada. Como veremos en los Captulos 2, 7 y 8, la entrada eleva la competenciay reduce los mrgenes de las empresas existentes en una amplia diversidad de con-textos industriales. Por ello, la capacidad de las empresas actuales para mantener sus

FIGURA 1-1 El marco de las cinco fuerzas


Beneficiossostenibles

en la

Costes de entrada Costes hundidos Efectos de red Costes del cambio Velocidad de ajuste Economas de escala Reputacin Restricciones gubernamentales

Entrada

Concentracin de proveedores Precio/productividad de factores alternativos Inversiones especficas a la relacin Costes de cambiar de proveedor Restricciones gubernamentales

Poder de los proveedores de factores Concentracin de compradores Precio/valor de los productos o servicios sustitutivos Inversiones especficas a la relacin Costes de cambiar de clientes Restricciones gubernamentales

Poder de los compradores

Concentracin Precio, cantidad, calidad o competencia de servicios Grado de diferenciacin

Rivalidad de la Industria Precio/valor de productos o servicios sucedneos Precio/valor de productos o servicios complementarios Efectos de red Restricciones gubernamentales

Sustitutivos y complementarios

industria

Costes del cambio Momento de tomar las decisiones Informacin Restricciones gubernamentales

3 Michael Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980).

beneficios depende de cmo afectan las barreras de entrada a la facilidad con la queotras empresas pueden entrar en la industria. La entrada puede provenir de distintasvas, incluyendo la creacin de nuevas empresas (Wendys entr en la industria de lacomida rpida en la dcada de 1970 despus de que su fundador, Dave Thomas, sefuera de KFC); las estrategias de globalizacin de las empresas extranjeras (Toyotavenda vehculos en Japn desde la dcada de 1930, pero esper hasta la segundamitad del siglo pasado para entrar en el mercado estadounidense del automvil); y laintroduccin de nuevas lneas de productos por parte de las empresas existentes (laindustria de la telefona mvil ha entrado recientemente en el mercado de los PDA).

Como se muestra en la Figura 1-1, hay una serie de factores econmicos que afec-tan a la capacidad de los entrantes para erosionar los beneficios existentes en la indus-tria. En los siguientes captulos descubrir por qu es menos probable que los entrantescapturen rpidamente una cuota de mercado suficiente para justificar los costes de laentrada en aquellos entornos en los que existen importantes costes hundidos (Captu-los 5, 9), importantes economas de escala (Captulos 5, 8), o importantes efectos de red(Captulo 13), o donde las empresas existentes han invertido en una buena reputacin porofrecer valor a una importante clientela fiel (Captulo 11) o para luchar de forma agre-siva contra los nuevos entrantes (Captulos 10 y 13). Adems, tendr una mejor compren-sin del papel que desempean los gobiernos al conformar la entrada mediante patentesy licencias (Captulo 8), polticas comerciales (Captulos 5 y 14), y la legislacin sobreel medio ambiente (Captulo 14). Tambin identificaremos diversas estrategias paraaumentar los costes que tienen que asumir los consumidores al cambiar a los posiblesentrantes, reduciendo as la amenaza de que los entrantes reduzcan los beneficios.

El poder de los proveedores de factores. Los beneficios de la industria tienden a sermenores cuando los proveedores tienen el poder de negociar decisiones favorables parasus factores. El poder de los proveedores tiende a ser reducido cuando los factores sonrelativamente estndar y las inversiones especficas a la relacin son mnimas (Captu-lo 6), los mercados de factores no estn muy concentrados (Captulo 7), o se dispone defactores alternativos con productividades marginales similares por dlar empleado(Captulo 5). En muchos pases, el Gobierno limita los precios de los factores medianteprecios mximos y controles (Captulos 2 y 14), lo que acorta en cierta medida la capa-cidad de los proveedores de apropiarse de los beneficios de las empresas de la industria.

Poder de los compradores. De forma parecida al caso de los proveedores, los benefi-cios de la industria tienden a ser inferiores cuando los consumidores o compradores tie-nen el poder de negociar condiciones favorables para los productos o servicios que ofre-ce la industria. En la mayora de los mercados de consumo, los compradores estn frag-mentados y, por tanto, la concentracin es reducida. La concentracin de los comprado-res y el poder de los consumidores, tienden a ser superiores en industrias que atiendena un nmero relativamente reducido de consumidores de gran volumen. El poder delos compradores tiende a ser inferior en las industrias en las que el coste de cambiar de producto es elevado para los consumidores, como suele ser el caso cuando existeninversiones especficas a la relacin y problemas de retencin (Captulo 6), informacinimperfecta que hace que la bsqueda del consumidor sea cara (Captulo 12), o existenpocos productos sustitutivos (Captulos 2, 3, 4 y 11). Las normativas gubernamentales,como los precios mnimos o mximos (Captulos 2 y 14) tambin pueden afectar a lacapacidad de los compradores para lograr condiciones ms favorables.


Rivalidad en la industria. La sostenibilidad de los beneficios de la industria tambindepende de la naturaleza y la intensidad de la rivalidad entre las empresas que compitenen la industria. La rivalidad tiende a ser menos intensa (y, por tanto, la probabilidad demantener los beneficios es mayor) en las industrias concentradas, es decir, aquellas quetienen un nmero relativamente reducido de empresas. En el Captulo 7 analizaremoscon ms detalle las diversas medidas que se pueden utilizar para estimar la concentra-cin de una industria.

El grado de diferenciacin del producto y la naturaleza del juego que se estjugando (si las estrategias de las empresas tienen en cuenta los precios, las cantida-des, la capacidad o las caractersticas de calidad/servicio, por ejemplo) tambin afec-tan a la rentabilidad. En captulos posteriores ver por qu la rivalidad tiende a serms intensa en contextos industriales en los que hay una escasa diferenciacin delproducto y las empresas compiten en precios (Captulos 8, 9, 10 y 11) y donde elcoste de cambiar para los consumidores es reducido (Captulos 11 y 12). Tambinver por qu la informacin imperfecta y el momento de tomar las decisiones afec-tan a la rivalidad entre empresas (Captulos 10, 12 y 13).

Sustitutivos y complementarios. La cantidad y sostenibilidad de los beneficios dela industria tambin dependen del precio y del valor de los productos y servicios inte-rrelacionados. El marco inicial de las cinco fuerzas de Porter destaca que la existen-cia de sustitutivos cercanos reduce la rentabilidad de una industria. En los Captu-los 2, 3, 4 y 11 aprender a cuantificar el grado en que los productos sucedneos sonsustitutivos cercanos utilizando el anlisis de la elasticidad y los modelos sobre elcomportamiento del consumidor. Tambin veremos que las polticas gubernamentales(como las restricciones que limitan la importacin de medicamentos que se venden conreceta de Canad a Estados Unidos) pueden afectar directamente a la disponibilidad desustitutivos y, as, a los beneficios de la industria.

Los trabajos ms recientes de los economistas y estrategas empresariales desta-can que los complementarios tambin afectan a la rentabilidad de la industria4. Porejemplo, la rentabilidad de Microsoft en el mercado de sistemas operativos aumentapor la existencia de productos complementarios que van desde hardware informti-co relativamente barato hasta una extensa gama de aplicaciones de software compa-tibles con Windows. En los Captulos 3, 5, 10 y 13 aprender a cuantificar estas com-plementariedades o sinergias y a identificar las estrategias que crean y explotan losefectos de las redes y los complementarios.

En conclusin, es importante reconocer que las muchas fuerzas que afectan a la can-tidad y sostenibilidad de los beneficios de la industria estn interrelacionadas. Por ejem-plo, la industria estadounidense del automvil sufri un fuerte declive de su rentabilidaddurante la dcada de 1970 debido al fuerte aumento del precio de la gasolina (un com-plementario de los automviles). Esta variacin del precio de un producto complemen-tario permiti a los fabricantes japoneses de automviles entrar en el mercado estado-unidense mediante una estrategia de diferenciacin comercializando sus automviles deconsumo eficiente, que se vendan como rosquillas en comparacin con los glotones degasolina que fabricaban en aquel momento los estadounidenses. Estos acontecimientos,


4 Vase, por ejemplo, Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburguer, Co-Opetition (Nueva York: Doubleday,1996), as como R. Preston, McAfeee, Competitive Solutions (Princeton: Princeton University Press, 2002).

a su vez, tuvieron un profundo impacto sobre la rivalidad de la industria del automvil,no slo en Estados Unidos, sino tambin en todo el mundo.

Igualmente es importante destacar que el marco de las cinco fuerzas es, fundamen-talmente, una herramienta para ayudar a los directivos a ver la imagen general; esun esquema que se puede utilizar para organizar diversas condiciones de la industriaque afectan a la rentabilidad de la industria y para evaluar la eficacia de estrategiasempresariales alternativas. Sin embargo, sera un error considerar que se trata de unalista exhaustiva de todos los factores que afectan a la rentabilidad de la industria. Elmarco de las cinco fuerzas no es un sustituto de la comprensin de los principios eco-nmicos que subyacen a las buenas decisiones empresariales.

COMPRENDER LOS INCENTIVOS

En nuestro anlisis del papel de los beneficios, ponemos el nfasis en que los benefi-cios constituyen una seal para los propietarios de los recursos que entran y salen dedeterminadas industrias. En efecto, las variaciones de los beneficios ofrecen un incen-tivo a los propietarios de los recursos para que alteren su utilizacin de los mismos.Dentro de una empresa, los incentivos afectan a la forma de utilizar los recursos y alesfuerzo de los trabajadores. Para tener xito como directivo, debe tener una idea claradel papel de los incentivos en una organizacin como una empresa y de cmo crearincentivos para inducir el mximo esfuerzo de sus subalternos. El Captulo 6 est dedi-cado a esta cuestin especfica de la toma de decisiones directivas, pero resulta til aquofrecer una sinopsis de cmo se construyen incentivos adecuados.

El primer paso para construir incentivos en una empresa consiste en diferenciarcmo es el mundo, o el entorno empresarial, y cmo querra uno que fuera. Muchosprofesionales propietarios de pequeos establecimientos tienen dificultades porqueno comprenden perfectamente la importancia del papel que desempean los incenti-vos para guiar las decisiones de los dems.

Un amigo mo (el Sr. O) abri un restaurante y contrat a un directivo para quedirigiera el negocio y as poder pasar al tiempo haciendo lo que a mi amigo le gusta.


EN EL NEGOCIO 1-2

Cuando los beneficios en una industria determinada sonsuperiores que en otras industrias, nuevas empresas inten-tarn entrar en esa industria. Cuando se registran prdidas,es probable que algunas empresas abandonen la industria.Este tipo de evolucin ha cambiado el paisaje global delos mercados de los PCs.

Al inicio de la era de los PCs, los fabricantes disfru-taban de beneficios econmicos positivos. Estos mayoresbeneficios dieron lugar a nuevas entradas y a una mayorcompetencia. A lo largo de las ltimas dos dcadas, laentrada ha provocando la cada de los precios de los PCs yla rentabilidad de la industria a pesar de los significativosincrementos de la capacidad de almacenaje y de la veloci-

dad de procesamiento. Las empresas menos eficientes sehan visto obligadas a salir del mercado.

Recientemente, un puado de pequeos fabricantesde PCs ha disfrutado del xito en la competencia con lasempresas tradicionales como Dell y Hewlett-Packard,especialmente en el mercado europeo. En 2004, estasempresas ms pequeas estaban aplicando estrategias denichos, es decir, se centraban en segmentos especficos delmercado (como los PCs Notebook). Aunque slo el tiem-po dir cmo afectarn estas estrategias a la viabilidad alargo plazo de jugadores tradicionales como Dell yGateway, las presiones competitivas siguen reduciendo losprecios de los PCs y los beneficios de la industria.

Los beneficios y la evolucin de la industria de la informtica

Recientemente, le pregunt que tal le iba el negocio y me dijo que haba estado per-diendo dinero desde que haba abierto el restaurante. Cuando le pregunt si pensabaque el directivo estaba haciendo un buen trabajo, me dijo, Por 75.000 dlares que lepago al ao, debera estar haciendo un buen trabajo.

El Sr. O cree que el directivo tendra que estar haciendo un buen trabajo. Ases como deseara que fuera el mundo. Pero a los individuos les suele motivar su inte-rs personal. Esto no significa que la gente nunca acte por caridad o por bondad,sino ms bien que la naturaleza humana es tal que la gente tiende de forma natural aocuparse de sus propios intereses. Si el Sr. O hubiera seguido un curso sobre econo-ma de la empresa, sabra cmo ofrecer al directivo un incentivo para hacer lo quems interesa al Sr. O. La clave consiste en disear un mecanismo tal que si el direc-tivo hace lo que le interesa a l, indirectamente har lo que ms interesa al Sr. O.

Puesto que el Sr. O no est fsicamente presente en el restaurante para vigilar aldirectivo, no tiene forma de saber qu es lo que est haciendo el directivo. En efecto,el hecho de que no quera pasar tiempo en el restaurante fue lo que le indujo a contra-tar al directivo. Qu tipo de incentivo ha creado al pagar al directivo 75.000 dlares alao? El directivo recibe 75.000 dlares al ao independientemente de que trabaje 12horas al da o dos horas al da. El directivo no recibe ninguna recompensa por trabajarduro y no incurre en ninguna penalizacin si no toma buenas decisiones directivas. Eldirectivo recibe los mismos 75.000 dlares independientemente de cul sea la rentabi-lidad del restaurante.

Afortunadamente, la mayora de los propietarios de negocios comprende el proble-ma que se acaba de describir. Los propietarios de las grandes corporaciones son losaccionistas, y casi nunca entran en las instalaciones de la empresa. Cmo ofrecen incen-tivos a los Consejeros Delegados para que sean directivos eficaces? Muy sencillo, ofre-cen planes de incentivos en forma de primas. Estas primas constituyen una proporcindirecta de la rentabilidad de la empresa. Si la empresa tiene buenos resultados elConsejero Delegado recibe una prima importante. Si a la empresa le va mal, el ConsejeroDelegado no recibe ninguna prima y corre el riesgo de ser despedido por los accionistas.Este tipo de incentivos tambin existe en los escalafones inferiores dentro de las empre-sas. Algunos individuos cobran comisiones en funcin de los ingresos que generan parael propietario de la empresa. Si se esfuerzan poco recibirn un salario reducido; si seesfuerzan mucho y generan as muchas ventas recibirn una comisin generosa.

Lo fundamental de la economa de la empresa es que le proporciona una ampliagama de habilidades que le permitirn tomar buenas decisiones econmicas y estruc-turar los incentivos adecuados dentro de su organizacin. Vamos a empezar supo-niendo que todo el mundo es avaricioso, es decir, est interesado nicamente en supropio inters personal. En este caso, la comprensin de los incentivos es imprescin-dible. Por supuesto, ste sera el escenario del peor caso posible; lo ms probable esque algunos de sus contactos profesionales no tengan una inclinacin tan egosta. Situviera la suerte de que fuera as, su trabajo sera mucho ms fcil.

COMPRENSIN DE LOS MERCADOS

Al estudiar microeconoma en general, y economa de la empresa en particular, esimportante recordar que en toda transaccin de un mercado hay dos lados: por cadacomprador de un bien hay un vendedor. El resultado final del proceso del mercado,pues, depende del poder relativo de compradores y vendedores en el mercado. El poder,


o posicin en la negociacin, de los consumidores y productores en el mercado estlimitado por tres fuentes de rivalidad que existen en las transacciones econmicas: riva-lidad entre consumidor y productor, rivalidad entre consumidores y rivalidad entre pro-ductores. Cada forma de rivalidad acta como un elemento de imposicin de discipli-na para guiar el proceso del mercado, y cada tipo de rivalidad afecta a los distintos mer-cados en distinta medida. As pues, su capacidad como directivo para satisfacer losobjetivos de rendimiento depender del grado en que su producto se vea afectado porestas fuentes de rivalidad.

Rivalidad entre consumidor y productorLa rivalidad entre consumidor y productor se produce debido a los intereses en con-flicto entre consumidores y productores. Los consumidores intentan negociar oencontrar precios reducidos, mientras que los productores intentan negociar precioselevados. En un sentido muy laxo, los consumidores intentan timar a los produc-tores y los productores intentan timar a los consumidores. Por supuesto, hay lmi-tes a la capacidad de estas partes para alcanzar sus metas. Si un consumidor ofreceun precio demasiado reducido, el productor se negar a vender el producto al consu-midor. Anlogamente, si el productor pide un precio que supera la valoracin del bienpor parte del consumidor, el consumidor se negar a comprar el bien. Estas dos fuer-zas ofrecen un equilibrio natural al proceso del mercado, incluso en los mercados enlos que el producto es ofrecido por una nica empresa (un monopolista).

Rivalidad entre consumidoresUna segunda fuente de rivalidad que gua el proceso del mercado se produce entrelos consumidores. La rivalidad entre consumidores reduce el poder de negociacinde los consumidores en el mercado. Se debe a la doctrina econmica de la escasez.Cuando hay disponible una cantidad limitada de los bienes, los consumidores com-petirn entre s por el derecho de comprar los bienes disponibles. Los consumidoresque estn dispuestos a pagar los precios ms altos por los bienes escasos pujarn msque los dems consumidores por el derecho de consumir estos bienes. De nuevo, estafuente de rivalidad existe incluso en los mercados en las que slo hay una empresaque vende el producto. Un buen ejemplo de la rivalidad entre consumidores es el deuna subasta, que analizaremos con detalle en el Captulo 12.

Rivalidad entre productoresUna tercera fuente de rivalidad en el mercado es la rivalidad entre productores. Adiferencia de las otras formas de rivalidad, el elemento de imposicin de disciplinaslo funciona cuando hay mltiples vendedores de un producto que compiten en elmercado. Dado que los consumidores son escasos, los productores competirn entres por el derecho de atender a los consumidores disponibles. Aquellas empresas queofrecen el producto de mejor calidad al precio ms bajo posible obtienen el derechode atender a los consumidores.

El Gobierno y el mercadoCuando los agentes de cualquier lado del mercado se encuentran en una posicin dedesventaja en el proceso del mercado, con frecuencia intentan inducir al Gobiernopara que intervenga en su nombre. Por ejemplo, el mercado de la electricidad en lamayora de las ciudades est caracterizado por un nico proveedor local de electrici-


dad y, por tanto, no hay rivalidad entre productores. Los grupos de consumidorespueden impulsar las actuaciones de una comisin de servicios pblicos para quelimite el poder de la empresa proveedora de electricidad en la fijacin de precios.Anlogamente, los productores pueden ejercer una presin poltica sobre el Gobiernopara que les ayude a estar en una mejor posicin negociadora respecto a los consu-midores y a los productores extranjeros. As pues, en las economas modernas elGobierno tambin desempea un papel para imponer disciplina en el proceso delmercado. El Captulo 14 analiza cmo afecta el Gobierno a las decisiones directivas.

CONOCIMIENTO DEL VALOR TEMPORAL DEL DINERO

Muchas decisiones implican que hay una diferencia temporal entre el momento en quese asumen los costes de un proyecto y el momento en que se obtienen los beneficios dedicho proyecto. En estos casos, es importante darse cuenta de que un dlar hoy vale msque un dlar que se obtenga en el futuro. La razn es sencilla: el coste de oportunidadde recibir el dlar en el futuro son los intereses a los que se renuncia y que se podranhaber obtenido si se hubiera recibido el dlar hoy. Este coste de oportunidad refleja elvalor temporal del dinero. Para tener en cuenta correctamente el momento en que seingresa y se gasta, el directivo debe comprender el anlisis del valor actual.

El anlisis del valor actualEl valor actual (VA) de una cantidad que se recibe en el futuro es la cantidad quehabra que invertir hoy al tipo de inters existente para obtener un determinado valorfuturo. Por ejemplo, suponga que alguien le ofrece 1,10 dlares que recibir dentrode un ao a partir de hoy. Cul es el valor hoy (el valor actual) de 1,1 dlares a reci-bir dentro de un ao a partir de hoy? Observe que si pudiera invertir un dlar hoy aun tipo de inters garantizado del 10 por ciento, dentro de un ao un dlar valdra1,00$ 1,1 1,10$. En otras palabras, a lo largo de un ao, su dlar habra tenidoun inters de 0,10 dlares. As, cuando el tipo de inters es del 10 por ciento, el valoractual de recibir 1,1 dlares dentro de un ao es 1 dlar.

Se deriva as una frmula ms general:

Frmula (valor actual). El valor actual (VA) de un valor futuro (VF) recibido den-tro de n aos es

VA (1-1)

donde i es el tipo de inters.Por ejemplo, el valor actual de 100 dlares dentro de 10 aos si el tipo de inters

es del 7 por ciento, es 50,83 dlares, puesto que

VA 50,83$

Esto significa, en esencia, que si invierte hoy 50,83 dlares a un tipo de inters del 7por ciento, dentro de 10 aos su inversin valdr 100 dlares.

Observe que el tipo de inters figura en el denominador de la expresin en laEcuacin 1-1. Esto significa que, cuanto mayor sea el tipo de inters, menor ser el

100$(1,9672)

100$(1 ,07)10

VF(1 i)n


valor actualLa cantidad quehabra que invertirhoy al tipo deinters vigentepara logrardeterminado valorfuturo.

valor actual de una cantidad futura, y viceversa. El valor actual de un pago futurorefleja la diferencia entre el valor futuro (VF) y el coste de oportunidad de la espe-ra (COE): VA VF COE. De forma intuitiva, cuanto mayor sea el tipo de inters,mayor ser el coste de oportunidad de la espera para recibir una cantidad futura y, as,menor ser el valor actual de la cantidad futura. Por ejemplo, si el tipo de inters escero, el coste de oportunidad de la espera es cero, y el valor actual y el valor futuroson iguales. Esto es coherente con la Ecuacin 1-1, puesto que VA VF cuando eltipo de inters es cero.

La idea bsica del valor actual de una cantidad futura se puede ampliar a una seriede pagos futuros. Por ejemplo, si se le promete VF1 dentro de un ao, VF2 dentro de dosaos, y as para n aos, el valor actual de esta suma de pagos futuros es

VA

Frmula (valor actual de un flujo de pagos). Cuando el tipo de inters es i, el valoractual de un flujo de pagos futuros de VF1, VF2, ., VFn es

VA

Dado el valor actual de un flujo de ingresos obtenidos con un proyecto, se puedecalcular fcilmente el valor actual neto del proyecto. El valor actual neto (VAN ) deun proyecto es, sencillamente, el valor actual (VA) del flujo de ingresos generado porel proyecto menos el coste actual (C0) del proyecto: VAN VA C0. Si el valoractual neto de un proyecto es positivo, el proyecto ser rentable porque el valor actualde los ingresos del proyecto ser mayor que el coste actual del proyecto. Por otraparte, un directivo debera rechazar un proyecto que tiene un valor actual neto nega-tivo puesto que el coste de ese proyecto es mayor que el valor actual del flujo deingresos que generar.

Frmula (Valor Actual Neto). Suponga que al invertir hoy C0 dlares en un proyecto,una empresa generar unos ingresos de VF1 dentro de un ao, VF2 dentro de dos aos,y as durante n aos. Si el tipo de inters es i, el valor actual neto del proyecto es

NVA C0

Problema de demostracin 1-1El director de Productos Automatizados est analizando la compra de una nuevamquina que costar 300.000 dlares y tendr una vida til de cinco aos. La mqui-na permitir reducir costes (al final del ao) en Productos Automatizados, en unacuanta de 50.000 dlares el primer ao, 60.000 dlares el segundo, 75.000 el terce-ro, y 90.000 dlares el cuarto y el quinto ao. Cul es el valor actual de estos aho-rros de costes generados por la mquina si el tipo de inters es del 8 por ciento?Debe el director comprar la mquina?

VFn(1 i)n

VF3(1 i)3

VF2(1 i)2

VF1(1 i)1

VFt(1 i) t

n

t =1

VFn(1 i)n

VF3(1 i)3

VF2(1 i)2

VF1(1 i)1


valor actual netoEl valor actual delos flujos deingresos generadospor un proyectomenos el costeactual delproyecto.

Respuesta:Al gastar 300.000 dlares hoy en una nueva mquina, la empresa reducir los costesen 365.000 dlares a lo largo de cinco aos. Sin embargo, el valor actual de los aho-rros de costes es de tan slo

VA 284,679$

Por consiguiente, el valor actual neto de la nueva mquina es

VAN VA C0 284.679 300.000 15.321 dlares

Puesto que el valor actual neto de la mquina es negativo, el director no debera com-prarla. En otras palabras, el director podra ganar ms invirtiendo 300.000 dlares al8 por ciento que gastando el dinero en una tecnologa de ahorro de costes.

Valor actual de activos con un periodo de vida indefinidoAlgunas decisiones generan flujos de tesorera que producen indefinidamente. Por ejem-plo, analice el caso de un activo que genera un caso flow de CF0 hoy, CF1 dentro de unao, CF2 dentro de dos aos, etc., durante un periodo de tiempo indefinido. Si el tipo deinters es i, el valor del activo generado por el valor actual de estos flujos de caja:

VAActivo CF0

Aunque esta frmula incluye trminos que continan indefinidamente, para determi-nados patrones de flujos de caja futuros se puede calcular fcilmente el valor actualdel activo. Por ejemplo, suponga que el flujo de caja actual es cero (CF0 0) y quetodos los dems flujos de caja futuros son idnticos (CF1 CF2 ). En este caso,el activo genera un flujo perpetuo de flujos de caja idnticos al final de cada perio-do. Si cada uno de estos flujos de caja futuros es CF, el valor del activo es el valoractual de la perpetuidad:

VAperpetuidad

Los ejemplos de este tipo de activos incluyen los bonos a perpetuidad y las accionespreferentes. Cada uno de estos activos paga al propietario una cantidad fija al finalde cada periodo de forma indefinida. A partir de la frmula anterior, el valor de unbono a perpetuidad que paga al propietario 100 dlares al final de cada ao, cuandoel tipo de inters est fijo en el 5 por ciento, viene dado por

VAbono a perpetuidad 2.000$

El anlisis del valor actual tambin resulta til para determinar el valor de unaempresa, puesto que el valor de una empresa es el valor actual del flujo de benefi-

100$0,05

CFi

CFi

CF(1 i)3

CF(1 i)2

CF(1 i)

CF3(1 i)3

CF2(1 i)2

CF1(1 i)

90.0001,085

90.0001,084

75.0001,083

60.0001,082

50.0001,08


cios (flujos de caja) generado por los activos fsicos, humanos e intangibles de laempresa. En concreto, si 0 es el nivel actual de beneficios de la empresa, entonces1 es el beneficio del ao que viene, etc. Por tanto, el valor de la empresa es:

VAEmpresa 0

En otras palabras, el valor de la empresa hoy es el valor actual de sus beneficios actua-les y futuros. En la medida en que la empresa es un inters continuado que siempresobrevive incluso cuando fallece su fundador, la propiedad de la empresa representa underecho sobre los activos con un flujo de beneficios de duracin indefinida.

Observe que el valor de una empresa tiene en cuenta el efecto a largo plazo quetienen las decisiones directivas sobre los beneficios. Cuando los economistas afir-man que el objetivo de una empresa consiste en maximizar sus beneficios, debeentenderse que se quiere decir que el objetivo de la empresa es maximizar su valor,que es el valor actual de los beneficios actuales y futuros.

Principio Maximizacin de beneficiosLa maximizacin de beneficios significa que se maximiza el valor de la empresa,que es el valor actual de los beneficios actuales y futuros.

Aunque queda fuera del alcance de este libro la presentacin de todas las herramien-tas que utilizan los analistas de Wall Street para estimar el valor de las empresas, esposible hacerse una idea de las cuestiones implicadas partiendo de unos pocos supues-tos simplificadores. Suponga que los beneficios actuales de una empresa vienendados por 0 y que estos beneficios todava no han sido desembolsados a los accio-nistas en forma de dividendos. Imagine que se espera que estos beneficios crezcan auna tasa constante de g por ciento cada ao, y que el crecimiento de los beneficios esinferior al tipo de inters (g < i). En este caso, los beneficios dentro de un ao sern(1 g)0, los beneficios en el ao dos sern (1 g)20, etc. El valor de la empre-sa, con estos supuestos, es

VAEmpresa 0 0 ( )Para el tipo de inters y una tasa de crecimiento de la empresa dados, se deduce quela maximizacin del valor de la empresa en toda su vida (los beneficios a largo plazo)es equivalente a maximizar los beneficios actuales (a corto plazo) de la empresa, que son 0.

Puede que se pregunte cmo cambia esta frmula si los beneficios actuales ya sehan pagado en forma de dividendos. En este caso, el valor actual de la empresa es elvalor actual de los beneficios futuros (puesto que ya se han desembolsado los bene-ficios actuales). El valor de la empresa inmediatamente despus de desembolsarselos beneficios actuales en forma de dividendos (que se denomina fecha ex-dividen-do) puede obtenerse restando sencillamente 0 de la ecuacin anterior:

Ex-dividendoVAEmpresa VAEmpresa 0

1 ii g

0(1 g)3

(1 i)30(1 g)2

(1 i)20(1 g)

(1 i)

3

(1 i)32

(1 i)21

(1 i)


Esto se puede simplificar para obtener la siguiente frmula:

VA 0 ( )As pues, siempre que el tipo de inters y la tasa de crecimiento de los beneficiossean constantes, la estrategia de maximizar los beneficios actuales tambin maximi-za el valor de la empresa ex-dividendo.

Principio La maximizacin de los beneficios a corto plazo puede maximizar los beneficios alargo plazoSi la tasa de crecimiento de los beneficios es inferior al tipo de inters y ambas sonconstantes, la maximizacin de los beneficios a largo plazo es igual a la maximiza-cin de los beneficios actuales (a corto plazo).

Problema de demostracin 1-2Suponga que el tipo de inters es del 10 por ciento y que se espera que la empresacrezca a una tasa del 5 por ciento en el futuro previsible. Los beneficios actuales dela empresa ascienden a 100 millones de dlares.

(a) Cul es el valor de la empresa (el valor actual de sus beneficios actuales yfuturos)?

(b) Cul es el valor de la empresa inmediatamente despus de pagar un dividendoigual a sus beneficios actuales?

Respuesta:

(a) El valor de la empresa es

VAEmpresa 0

0 ( )

100$ ( ) (100$)(22) 2.000 millones de dlares(b) El valor de la empresa ex-dividendo es la cantidad (2.200 millones de dlares)

menos los beneficios actuales desembolsados en forma de dividendos (100millones de dlares) o 2.100 millones de dlares.Alternativamente, se puede calcular como

VA 0 ( ) (100)$ ( ) (100$)(21) 2.100 millones de dlares

1 0,050,1 0,05

1 gi g

Ex-dividendoEmpresa

1 0,10,1 0,05

1 ii g

0(1 g)3

(1 i)30(1 g)2

(1 i)20(1 g)

(1 i)

1 gi g

Ex-dividendoEmpresa


Aunque el concepto del valor actual de una empresa es muy general, la frmulasimplificada presentada anteriormente parte del supuesto de que la tasa de creci-miento de los beneficios de la empresa ser constante. Sin embargo, en realidad, lasestrategias de inversin y marketing de la empresa afectarn a su tasa de crecimien-to. Adems, las estrategias utilizadas por los competidores afectarn normalmente ala tasa de crecimiento de la empresa. En estos casos, no existe una forma sustitutivade la frmula general del valor actual por lo que hay que comprender los conceptosque se desarrollan en captulos posteriores de este manual.

UTILIZACIN DEL ANLISIS MARGINAL

El anlisis marginal es una de las herramientas empresariales ms importantes, unaherramienta que utilizaremos repetidamente a lo largo de este manual en distintos con-textos. Dicho de forma sencilla, el anlisis marginal afirma que las decisiones directi-vas ptimas implican la comparacin de los beneficios marginales de una decisin conlos costes marginales. Por ejemplo, la cantidad ptima de tiempo de estudio de estamateria se calcula comparando (1) la mejora de la nota que obtendr gracias a una horaadicional de estudio y (2) los costes adicionales de estudiar una hora ms. Siempre quelos beneficios de estudiar una hora ms superen los costes de estudiar una hora adicio-nal, resulta rentable seguir estudiando. Sin embargo, en el momento en que una hora adi-cional de estudio aada ms a los costes que a los beneficios debera dejar de estudiar.

De forma ms general, sean B(Q) los beneficios totales derivados de Q unidadesde determinada variable que est bajo el control del directivo. Se trata de una idea


EN EL NEGOCIO 1-3

Recientemente, una importante compaa area ofrecala inscripcin anual en su Air Club por 125 dlares.Alternativamente, se poda adquirir la inscripcin a tresaos por 300 dlares. Muchos directivos y ejecutivosson miembros de estos clubes porque ofrecen un lugartranquilo para trabajar o relajarse cuando se est deviaje; as, se mejora la productividad.

Vamos a suponer que quiere pertenecer al clubdurante tres aos. Debe pagar por anticipado 300 dla-res por la inscripcin a tres aos o pagar 125 dlares alao durante tres aos con un desembolso total de 375dlares? Por simplificar, vamos a suponer que la compa-a area no cambiar la tarifa anual de 125 dlares enlos prximos tres aos.

A primera vista, parece que ahorra 75 dlares sipaga los tres aos por anticipado. Pero este planteamien-to ignora el valor temporal del dinero. Sale rentablepagar por los tres aos anticipadamente cuando se tieneen cuenta el valor temporal del dinero?

El valor actual del coste de la inscripcin si pagalos tres aos anticipadamente es de 300 dlares, puestoque todo el dinero se paga hoy. Si paga cada ao, para125 dlares hoy, 125 dlares dentro de un ao, y 125dlares dentro de dos aos. Dado un tipo de inters del5%, el valor actual de estos pagos es

VA = 125$ =

o

VA 125 119,05 113,38 357,43$

As pues, en trminos del valor actual, ahorra 57,43dlares si paga los tres aos de forma anticipada. Siquiere pertenecer al club durante tres aos y espera quela tasa de inscripcin anual permanezca constantedurante los prximos tres aos, es mejor que pagueahora. Dado el actual tipo de inters, la compaa areaest haciendo una buena oferta, pero el valor actual delahorro es de 57,43 dlares, y no de 75 dlares.

125$(1,05)2

125$1,05

nase a la Jet Set

TABLA 1-1 Clculo del nivel ptimo de la variable bajo control: el caso discreto

muy general: B(Q) pueden ser los ingresos que genera la empresa produciendo Qunidades de producto; pueden ser los beneficios relacionados con la distribucin deQ unidades de alimentos a los necesitados; o, en el contexto del ejemplo anterior,puede representar los beneficios derivados de estudiar Q horas para presentarse a unexamen. Sean C(Q) los costes totales del correspondiente nivel de Q. Dependiendode la naturaleza del problema de decisin, C(Q) pueden ser los costes totales en queincurre la empresa para fabricar Q unidades de producto, el coste total de un bancode alimentos por proveer Q unidades de alimentos a los necesitados, o el coste totalque tiene que asumir usted para estudiar Q horas para prepararse para un examen.

Decisiones discretasPrimero vamos a analizar una situacin en la que la variable bajo el control directivo esuna variable discreta. En este caso, el directivo se encuentra ante una situacin como laque se resume en las columnas 1 a 3 de la Tabla 1-1. Observe que el directivo no puedeutilizar fracciones de unidades de Q; slo son posibles los valores enteros. Esto reflejala naturaleza discreta del problema. En el contexto de una decisin de produccin, Qpuede ser el nmero de litros producidos de refrescos. El directivo debe decidir cuntoslitros de refresco va a producir (0, 1, 2, etc.), pero no puede elegir producir fracciones(por ejemplo, un tercio de litro). La columna 2 de la Tabla 1-1 ofrece datos hipotticosdel beneficio total; la columna 3 ofrece datos hipotticos de los costes totales.

Suponga que el objetivo del directivo es maximizar los beneficios netos

N(Q) B(Q) C(Q),

lo que representa el exceso de beneficios totales sobre costes totales de utilizar Qunidades de la variable bajo control directivo Q. El beneficio neto, N(Q), de nuestro


(1)Variable bajo

controlQ

(2)Beneficios

totalesB(Q)

(3)CostestotalesC(Q)

(4)Beneficios

netosN(Q)

(5)BeneficiomarginalBMg(Q)

(6)Coste

marginalCMg(Q)

(7)Beneficio

marginal netoBMgN(Q)

Dado Dado Dado (2) (3) (2) (3)(4)o

(5) (6)

0 0 0 0 1 90 10 80 90 10 802 170 30 140 80 20 603 240 60 180 70 30 404 300 100 200 60 40 205 350 150 200 50 50 06 390 210 180 40 60 207 420 280 140 30 70 408 440 360 80 20 80 609 450 450 0 10 90 80

10 450 550 100 0 100 100

ejemplo hipottico viene dado en la columna 4 de la Tabla 1-1. Observe que el bene-ficio neto en la columna 4 se maximiza cuando los beneficios netos ascienden a 200,lo que se produce cuando el directivo elige 5 unidades de Q.5

Para ilustrar la importancia del anlisis marginal para la maximizacin de losbeneficios netos, resulta til definir unos pocos trminos. El beneficio marginal hacereferencia a los beneficios adicionales que se derivan de utilizar una unidad adicio-nal de la variable bajo control directivo. Por ejemplo, el beneficio marginal de la pri-mera unidad de Q es 90, puesto que la primera unidad de Q aumenta el beneficiototal de 0 a 90. El beneficio marginal de la segunda unidad de Q es 80, puesto que alaumentar Q de 1 a 2 se aumenta el beneficio total de 90 a 170. El beneficio margi-nal de cada unidad de Q, BMg(Q), se presenta en la columna 5 de la Tabla 1-1.

El coste marginal, por su parte, es el coste adicional en que se incurre al utilizar unaunidad adicional de la variable bajo control directivo. Los costes marginales, CMg(Q),vienen dados en la columna 6 de la Tabla 1-1. Por ejemplo, el coste marginal de la pri-mera unidad de Q es 10, puesto que la primera unidad de Q aumenta el coste total de 0a 10. Anlogamente, el coste marginal de la segunda unidad de Q es 20, puesto que alaumentar Q de 1 a 2 el coste total aumenta en 20 (los costes aumentan de 10 a 30).

Finalmente, el beneficio marginal neto de Q, BMgN, es la variacin del benefi-cio neto que se deriva de una variacin de una unidad de Q, por ejemplo, al elevar Q de 0 a 1, el beneficio neto pasa de 0 a 80 en la columna 4 de la Tabla 1-1, y as, elbeneficio marginal neto de la primera unidad de Q es 80. Al aumentar Q de 1 a 2, elbeneficio neto aumenta de 80 a 140, por lo que el beneficio marginal neto derivadode la segunda unidad de Q es 60. La columna 7 de la Tabla 1-1 presenta el benefi-cio marginal neto en nuestro ejemplo hipottico. Observe que los beneficios margi-nales netos tambin se pueden calcular como la diferencia entre los beneficios marginales y los costes marginales:

BMgN(Q) BMg(Q) CMg(Q)

Un anlisis de la Tabla 1-1 revela un patrn notable en las columnas. Observe queal utilizar 5 unidades de Q, el directivo garantiza que se maximizan los beneficiosnetos. Al nivel de Q (5 unidades) en que se maximizan los beneficios netos, el bene-ficio marginal neto de Q es cero. Adems, al nivel de maximizacin del beneficioneto de Q (5 unidades), los beneficios marginales son iguales a los costes margina-les (en este ejemplo ambos son iguales a 50). Hay una razn importante por la queBMg(Q) CMg(Q) al nivel de maximizacin de beneficios de Q: siempre que elbeneficio marginal sea mayor que el coste marginal, un incremento de Q aadir msa los beneficios totales que a los costes totales. En este caso, al directivo le resultarentable aumentar el uso de la variable bajo su control. Dicho de otra manera, cuando el beneficio marginal es mayor que el coste marginal, el beneficio neto de aumentar eluso de Q es positivo; al utilizar ms Q, aumenta el beneficio neto. Por ejemplo, analiceel caso en que Q es igual a una unidad en la Tabla 1-1. Al aumentar Q hasta 2 uni-dades, el beneficio total aumenta en 80 y el coste total aumenta slo en 20. El


5 De hecho, los beneficios netos son iguales a 200 tanto para 4 como para 5 unidades de Q. Esto se debe a lanaturaleza discreta de los datos en la tabla, que restringe Q a ser nmeros enteros. En la prxima seccin vamos ademostrar que cuando Q se puede seleccionar en pequeos incrementos arbitrarios (por ejemplo, cuando la empresapuede producir fracciones de litros de refrescos), los beneficios netos se maximizan a un nico nivel de Q. En estenivel de Q, el beneficio neto marginal es igual a cero, lo que corresponde a 5 unidades de Q en la Tabla 1-1.

beneficiomarginalLa variacin delbeneficio totalderivada de unavariacin de unavariable bajocontrol de ladireccin, Q.

coste marginalLa variacin delcoste totalderivada de lavariacin de unavariable bajocontrol de ladireccin, Q.

incremento de la utilizacin de Q de 1 a 2 unidades es rentable, porque aade ms alos beneficios totales que lo que aade a los costes totales.

Principio Principio marginalPara maximizar los beneficios netos, el directivo debera aumentar la variable bajosu control hasta el punto en que los beneficios marginales sean iguales a los costesmarginales. Este nivel de la variable bajo control directivo corresponde al nivel en elque el beneficio marginal neto es igual a 0; no se puede ganar nada ms con msvariaciones de esa variable.

Observe en la Tabla 1-1 que, aunque 5 unidades de Q maximizan los beneficiosnetos, no maximizan los beneficios totales. De hecho, el beneficio total se maximiza para 10 unidades de Q, donde el beneficio marginal es cero. La razn por la que nivel demaximizacin del beneficio neto de Q es inferior al nivel en que Q maximiza el benefi-cio total es que hay costes asociados con la obtencin de ms beneficios totales. El obje-tivo de maximizar el beneficio neto tiene en cuenta los costes, mientras que el objetivode maximizar los beneficios totales no. En el contexto de una empresa, la maximizacindel beneficio total es equivalente a maximizar los ingresos sin tener en cuenta los costes.En el contexto del estudio de un examen, la maximizacin del beneficio total exige estu-diar hasta que se maximiza la nota, independientemente de cunto le cueste estudiar.

Decisiones continuasLos principios bsicos para tomar decisiones cuando la variable bajo control es discretatambin se aplican al caso de variables bajo control continuas. Las relaciones bsicasque se muestran en la Tabla 1-1 se representan grficamente en la Figura 1-2. El panelsuperior de la figura presenta el beneficio y el coste totales de utilizar distintos nivelesde Q bajo el supuesto de que Q se puede dividir infinitesimalmente (en vez de slo permitir que la empresa fabrique refrescos en contenedores de un litro, como en laTabla 1-1, ahora puede producir fracciones de litro). El panel intermedio presenta losbeneficios netos, B(Q) C(Q), y representa la diferencia vertical entre B y C en elpanel superior. Observe que los beneficios netos se maximizan en el punto en el quela diferencia entre B(Q) y C(Q) es mxima en el panel superior. Adems, la pendien-te de B(Q) es B/Q, o el beneficio marginal, y la pendiente de C(Q) es C/Q, o elcoste marginal. Las pendientes de las curvas del beneficio total y del coste total soniguales cuando se maximizan los beneficios netos. Esto es simplemente otra formade decir que cuando los beneficios netos se maximizan BMg(Q) CMg(Q).

Principio Las curvas de valores marginales son las pendientes de las curvas de los valores totalesCuando la variable de control es divisible infinitesimalmente, la pendiente de lacurva del valor total en determinado punto es el valor marginal en ese punto. En con-creto, la pendiente de la curva del beneficio total a un Q determinado es el beneficiomarginal de dicho nivel de Q. La pendiente de la curva del coste total a un determi-nado Q es el coste marginal de dicho nivel de Q. La pendiente de la curva del bene-ficio neto a un determinado Q es el beneficio marginal neto de dicho nivel de Q.


FIGURA 1-2 Determinacin del nivel ptimo de una variable de control: el caso continuo

Un clculo Puesto que la pendiente de una funcin es la derivada de dicha funcin, el principio ante-alternativo rior significa que la derivada de determinada funcin es el valor marginal de dicha

funcin. Por ejemplo,

BMg

CMg

BMgN dB(Q)

dQ

dC(Q)

dQ

dB(Q)

dQ


0

0

0

Costes y beneficios totales

Beneficio total mximoC(Q)

B(Q)

N(Q) = B(Q) C(Q)

Q

Q

Q

Pendiente = BMg

Pendiente = CMg

Beneficios netos

Mximobeneficio neto

Pendiente = BMgN

Beneficios, costes y beneficios netos

marginales CMg(Q)

BMgN(Q) BMg(Q)

El panel inferior de la Figura 1-2 muestra los beneficios marginales, los costes mar-ginales y los beneficios marginales netos. Al nivel de Q donde la curva del beneficiomarginal corta a la curva del coste marginal, el beneficio marginal neto es cero. Esel nivel de Q que maximiza los beneficios netos.

Problema de demostracin 1-3Recientemente una empresa de ingeniera realiz un estudio para calcular sus estruc-turas de costes y beneficios. Los resultados del estudio fueron los siguientes:

B(Y) 300Y 6Y 2

C(Y) = 4Y 2

De forma que BMg 300 12Y y CMg 8Y. Se ha pedido al directivo que calcu-le el nivel mximo de beneficios netos y el nivel de Y que dar ese resultado.

Respuesta:Al igualar el BMg y el CMg se obtiene 300 12Y 8Y. Resolviendo esta ecuacindespejando Y se obtiene que el nivel ptimo de Y es Y* 15. Introduciendo Y* 15en la relacin del beneficio neto se obtiene el nivel mximo de beneficios netos:

BN 300(15) (6)(152) (4)(152) 2.250

Decisiones incrementalesA veces, los directivos se encuentran ante propuestas que exigen un simple s o no.El anlisis marginal es la herramienta adecuada que se debe utilizar para tomar estasdecisiones; el directivo debe adoptar un proyecto si los ingresos adicionales queobtendr si adopta el proyecto son mayores que los costes adicionales necesarios paraponerlo en marcha. En el caso de las decisiones de s o no, los ingresos adicionalesderivados de la decisin se conocen como ingresos incrementales. Los costes adicio-nales que se derivan de la decisin se denominan costes incrementales.

Para ilustrarlo, imagine que es usted el Consejero Delegado de PerforacionesResultonas, S.L., y que debe decidir si va a perforar o no para encontrar petrleo enlos Lagos Gemelos de Michigan. Tiene una certeza relativa de que puede haber10.000 barriles de crudo en este lugar. Su contable le ha preparado la informacinque se muestra en la Tabla 1-2 para ayudarle a decidir si debe, o no, dar luz verde alproyecto.

Aunque su contable le ha aportado mucha informacin en la Tabla 1-2, los ni-cos datos relevantes para su decisin son los ingresos y costes incrementales deadoptar el proyecto de nueva perforacin. En concreto, observe que sus costes fijosdirectos e indirectos son iguales independientemente de que adopte el proyecto y, portanto, son irrelevantes para su decisin. Por el contrario, observe que sus ingresosaumentan en 183.200 dlares si adopta el proyecto. Esta variacin de los ingresosderivada de la adopcin del proyecto representa sus ingresos incrementales. Sinembargo, para obtener estos ingresos adicionales debe gastar 90.000 dlares adicio-


ingresosincrementalesLos ingresosadicionales quesurgen de unadecisin del tipo so no.

costesincrementalesLos costesadicionales quesurgen de unadecisin del tipo so no.

nales en taladros y 75.000 dlares por los trabajadores temporales adicionales. Lasuma de estos costes (165.000 dlares) representa el coste incremental del nuevo pro-yecto de perforacin. Puesto que sus ingresos incrementales de 183.200 dlares sonmayores que sus costes incrementales de 165.000 dlares, debera dar luz verde alnuevo proyecto. As, conseguir 18.200 dlares ms en su empresa.

Aprendizaje de la economa de la empresaAntes de seguir con nuestro anlisis de la economa de la empresa, resulta til ofre-cer algunas pistas sobre cmo estudiar economa. Para dominar la economa hacefalta estudiar, como cuando se quiere aprender a tocar msica o a montar en bicicle-ta: la mejor forma de aprender economa es la prctica, la prctica, y ms prctica.La prctica de la economa de la empresa significa que hay que practicar la toma dedecisiones, y la mejor forma de hacerlo es resolver y volver a resolver los problemaspresentados en el texto y al final de cada captulo. Sin embargo, antes de que puedaejercer la prctica debe comprender el lxico de la economa.

La terminologa en economa tiene dos propsitos. Primero, las definiciones y fr-mulas que utilizan los economistas son necesarias para tener precisin. La economa seocupa de cuestiones muy complejas y se puede evitar mucha confusin utilizando ellenguaje que han diseado los economistas para descomponer cuestiones complejas enelementos que se pueden tratar. Segundo, una terminologa precisa ayuda a los profe-sionales de la economa a comunicarse ms eficientemente. Sera muy difcil comuni-

TABLA 1-2 Costes e ingresos incrementales del proyecto de nueva perforacin


Situacin Tras el proyecto Ingresos y costesactual de nueva incrementales

perforacin

Ingreso total

Coste variableTaladros de perforacinTrabajadores temporales

Total costes variables

Costes fijos directosDepreciacin equipos

Total costes fijos directos

Costes fijos indirectosSalario de los supervisoresMaterial de oficina

Total costes fijos indirectos

Beneficio

1.740.400$ 1.923.600$ 183.200$

750.000 840.000 90.000500.000 575.000 75.000

1.250.000 1.415.000 165.000$

120.000 120.000

120.000 120.000 0

240.000 240.00030.000 30.000

240.000 240.000 0

100.400$ 118.600$ 18.200$

carse si, como Chiquito de la Calzada, cada uno de nosotros nos inventramos palabrasque quisiramos que significasen lo que nosotros deseramos. Sin embargo, la termi-nologa no es un fin en s mismo, sino sencillamente una herramienta que facilita lacomunicacin y el anlisis de distintas situaciones econmicas.

La comprensin de las definiciones utilizadas en economa es como el conoci-miento de la diferencia entre una nota entera y una octava de nota en msica. Si nose comprende esto, sera muy difcil creer que una persona normal, que no sea unmsico extremadamente dotado, aprenda a tocar un instrumento o a comunicarse conotro msico para decirle cmo tocar una nueva cancin. Una vez que se comprendeel lenguaje de la msica, cualquiera que est dispuesto a dedicar tiempo a practicarpuede hacer una msica maravillosa. Lo mismo se puede decir de la economa: cual-quiera que est dispuesto a aprender el lenguaje de la economa y que se tome eltiempo para practicar la toma de decisiones puede aprender a ser un directivo eficaz.

Respuesta al titularPor qu despidieron a Ralph de su puesto directivo en Amcott? Como responsablede la divisin de lenguas extranjeras, probablemente recurri a su departamento demarketing para obtener previsiones de ventas y a su departamento de asesora jurdi-ca para obtener asesora sobre el contrato y las leyes de copyright. La informacinque obtuvo sobre las ventas futuras fue, en efecto, precisa, pero parece ser que sudepartamento de asesora jurdica no anticip totalmente todas las consecuenciaslegales de la distribucin de Magicword. Algunas veces, los directivos reciben infor-macin errnea.

Sin embargo, el verdadero problema en este caso es que Ralph no actu de formaadecuada con la informacin que haba recibido. El plan de Ralph era generar 7millones de dlares anuales con las ventas, invirtiendo 20 millones de dlares enMagicword. Suponiendo que no hubiera ningn otro coste asociado al proyecto, elvalor actual neto previsto para Amcott con la adquisicin de Magicword era

VAN 20.000.000$ 1.629.788$

Lo que significa que Ralph debiera haber esperado que Amcott perdiese ms de 1,6millones de dlares con la adquisicin de Magicword.

No se despidi a Ralph por los errores de su departamento de asesora jurdica,sino por su ineptitud directiva. La demanda legal inform a los accionistas deAmcott, entre otras cosas, de que Ralph no estaba procesando adecuadamente lainformacin que estaba recibiendo: no conoca el valor temporal del dinero.

Trminos y conceptos clave

7.000.000$(1 0,07)3

7.000.000$(1 0,07)2

7.000.000$(1 0,07)1


anlisis marginalbeneficio marginalbeneficio marginal netobeneficios

beneficios contablesbeneficios econmicoscoste de oportunidadcoste marginal

Preguntas conceptuales y de clculo1. Levi Strauss & Co. pag 46.532 dlares por un par de pantalones vaqueros

Levis con 110 aos, los vaqueros ms viejos del mundo, pujando ms queotros varios agentes en una subasta por Internet de eBay. Representa estasituacin mejor la rivalidad entre productores, entre consumidores o entreproductores y consumidores? Explique su respuesta.

2. Cul es la cantidad mxima que pagara por un activo que genera unos ingresosde 150.000 dlares al final de cada uno de cinco aos si el coste de oportunidadde utilizar los fondos es del 9 por ciento?

3. Suponga que el beneficio total y el coste total de una actividad vienen dados,respectivamente, por las siguientes ecuaciones B(Q) 150 28Q 5Q2 y C(Q) 100 8Q. (Nota: BMg(Q) 28 10Q, y CMg(Q) 8.)

a. Escriba la ecuacin del beneficio neto.b. A cunto asciende el beneficio neto cuando Q 1? Q 5?c. Escriba la ecuacin del beneficio neto marginal.d. A cunto asciende el beneficio marginal neto cuando Q 1? Q 5?e. Qu nivel de Q maximiza el beneficio neto?f. Para el nivel de Q que maximiza el beneficio neto, cul es el valor del

beneficio marginal neto?

4. Los beneficios actuales de una empresa ascienden a 550.000 dlares. Se esperaque estos beneficios crezcan indefinidamente a una tasa anual constante del 5 porciento. Si el coste de oportunidad de los fondos de la empresa es del 8 por ciento,calcule el valor de la empresa:

a. Justo antes de desembolsar en forma de dividendos los beneficios actuales.b. Justo despus de desembolsar en forma de dividendos los beneficios actuales.

5. Cul es el valor de una accin preferente que paga un dividendo perpetuo de 75dlares al final de cada ao cuando el tipo de inters es del 4 por ciento?

6. Cumplimente la siguiente tabla y responda a las preguntas correspondientes.


costes contablescostes explcitoscostes implcitoscostes incrementalesdirectivoeconomaeconoma de la empresafecha ex-dividendoincentivosingresos incrementalesmarco de las cinco fuerzas

objetivosperpetuidadrecursosrestriccionesrivalidad entre consumidoresrivalidad entre productoresvalor actual (VA)valor actual neto (VAN)valor de una empresavalor futuro (VF)valor temporal del dinero

a. A qu nivel de la variable de control se maximizan los beneficios?b. Cul es la relacin entre el beneficio marginal y el coste marginal para este

nivel de la variable de control?7. Se estima que ms de 90.000 alumnos solicitarn entrar este ao en uno de los 30

principales programas de MBA en Estados Unidos.

a. Utilizando el concepto del valor actual neto y el del coste de oportunidad,explique cundo resulta racional que un individuo quiera realizar un mster.

b. Qu esperara que ocurriese con el nmero de candidatos si el salario departida de los directivos con un mster se mantuviera constante pero el salariode los directivos sin esta formacin aumentara un 15 por ciento? Por qu?

8. Jaynet gasta 20.000 dlares al ao en pinturas y almacenes. Recientemente harecibido dos ofertas de trabajo de una famosa empresa de marketing, una ofreca100.000 dlares al ao y la otra 90.000. Sin embargo, renunci a ambos puestospara seguir con su carrera de pintora. Si Jaynet vende 20 cuadros al ao a unprecio de 10.000 dlares cada uno:

a. A cunto ascienden sus beneficios contables?b. A cunto ascienden sus beneficios econmicos?

Problemas y aplicaciones9. Acaba de enterarse de que la empresa para la que trabaja se va a vender por

275.000 dlares. La cuenta de resultados de la empresa indica que losbeneficios actuales ascienden a 10.000 dlares, que todava no han sidodesembolsados en forma de dividendos. Suponiendo que la empresa seguiren activo en un futuro indefinido, y que el tipo de inters se mantendrconstante en el 10 por ciento, a qu tasa constante cree el propietario quecrecern los beneficios? Parece razonable?

10. Est buscando una nueva nevera para su empresa, y ha reducido su bsqueda a dosmodelos. El modelo de consumo eficiente se vende por 500 dlares y ahorrar 25dlares al final de cada uno de los prximos cinco aos en electricidad. El modeloestndar es parecido al modelo de consumo eficiente pero no ofrece ningn ahorro


100 1200 950 210 40101 1400 50102 1590 60103 1770 70104 1940 80105 2100 90106 2250 100107 2390 110108 2520 120109 2640 130110 2750 140

Variablede control

Q

BeneficiostotalesB(Q)

CostestotalesC(Q)

BeneficionetoN(Q)

BeneficiomarginalBMg(Q)

CostemarginalCMg(Q)

Beneficiomarginal

netoBMgN(Q)

futuro de electricidad. Se vende por tan slo 400 dlares. Suponiendo que el costede oportunidad de sus fondos es del 5 por ciento, qu nevera debera comprar?

11. Es usted el director de recursos humanos de una famosa tienda minorista, y estintentando convencer al Presidente de la empresa para que cambie la estructuraretributiva de los empleados. En la actualidad, los vendedores de la empresareciben un salario constante por hora de 18 dlares por cada turno de ocho horas.Usted est proponiendo una nueva estructura salarial por la que cada vendedor dela tienda cobrar 8 dlares la hora, ms cinco dcimas partes de un uno por cientode los beneficios diarios de la tienda. Suponga que, cuando se dirige de formaeficiente, los beneficios diarios mximos de cada tienda ascienden a 40.000dlares. Destaque los argumentos que respaldan su propuesta.

12. Tara est valorando la posibilidad de dejar su trabajo, que le paga 56.000 dlaresal ao, para crear una nueva empresa que fabrica una lnea de bolgrafosespeciales para los PDA. A partir de un estudio de mercado, estima que puedevender aproximadamente 160.000 unidades durante el primer ao a un precio de20 dlares la unidad. Con unos costes generales anuales y unos gastos deexplotacin que ascienden a 3.160.000 dlares, Tara espera un beneficio marginaldel 25 por ciento. Este margen es un 6 por ciento superior al de su principalcompetidor, Bolgrafos S.A.

a. Si Tara decide embarcarse en su nueva empresa, A cunto ascendern suscostes contables durante el primer ao de actividad? Y sus costes implcitos?Y sus costes de oportunidad?

b. Suponga que el precio de venta es inferior al estimado inicialmente durante elprimer ao. Cuntos ingresos tendra que obtener para poder tener beneficioscontables positivos? Y beneficios econmicos positivos?

13. Aproximadamente 14 millones de estadounidenses tienen una adiccin a las drogasy el alcohol. El Gobierno federal estima que estos adictos cuestan a la economaestadounidense 300.000 millones de dlares anuales en gastos mdicos y enproductividad perdida. A pesar del enorme mercado potencial, muchas empresas debiotecnologa se han negado a financiar las actividades de investigacin y desarrollo(ID) para encontrar una cura a la adiccin al alcohol y las drogas. Su empresa(Ciencias sobre el Abuso de Drogas, CAD) es una notable excepcin. Ha gastadohasta la fecha 170 millones de dlares en una cura pero se encuentra en la actualidaden una encrucijada. Puede, o bien abandonar su programa, o invertir hoy otros 30millones de dlares. Por desgracia, el coste de oportunidad de los fondos de laempresa es del 7 por ciento y harn falta otros cinco aos antes de que se obtenga laautorizacin final de la Federal Drug Administration y se pueda vender el producto.Los beneficios esperados (a finales de ao) de la venta de medicamentos sepresentan en la tabla. Debe su empresa seguir con su plan para sacar al mercado elmedicamento o debe abandonar el proyecto? Explique su respuesta.

Estimaciones de beneficios a final de ao


Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9

0$ 0$ 0$ 0$ 15.000.000$ 16.500.000$ 18.150.000$ 19.965.000$ 21.961.500$

14. Como director de marketing de uno de los principales fabricantes de automvilesdel mundo, es responsable de la campaa publicitaria para un nuevo deportivo deconsumo eficiente. Su equipo ha preparado la siguiente tabla, en la que se resume larentabilidad (a fin de ao), el nmero estimado de vehculos vendidos, y el preciode venta medio estimado con distintos niveles de publicidad. El departamento decontabilidad prev que el siguiente mejor uso de los fondos invertidos en lacampaa publicitaria es una inversin que ofrece un 10 por ciento. Dados losenormes costes de la publicidad (que explica los menores beneficios estimados enlos aos uno y dos para las intensidades alta y moderada de publicidad) el lder delequipo recomienda una intensidad reducida de la publicidad para maximizar el valorde la empresa. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.

Rentabilidad de la intensidad en publicidad

15. El director del departamento de contabilidad de un gran fabricante de software le hapedido que haga unos extractos proforma del valor de la empresa en distintosescenarios posibles del crecimiento y bajo el supuesto de que las muchas divisionesde la empresa seguirn siendo siempre una nica entidad. El directivo estpreocupado porque, a pesar de que los competidores de la empresa son, en trm

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