¿Saben las organizaciones cómo medir el coste, la cali-dad y la productividad de los proyectos tecnológicos que acometen? ¿Creen que mirándose a través de su propio espejo son capaces de conocer su nivel de desarrollo tec-nológico real? ¿Cómo miden y optimizan los gastos de

software? ¿Desconocen que un mismo proveedor a veces aplica diferentes tarifas para un mismo cliente y que comparativamen-te pueden pagar hasta cuatro veces más por el mismo servicio que su competencia directa? Cuestiones inquietantes, todas ellas, porque atacan directamente contra los presupuestos de Tecnologías de la Información, ya de por sí bastante constreñi-dos. Todos estos puntos fueron abordados durante el encuen-tro de Computing que, en colaboración con LEDAmc, reunió a expertos financieros y de proyectos TI de Abanca, Bankia, BBVA, BT Global Services, Iberdrola y MAPFRE.

Juan José García Ruiz, subdirector general de Control Eco-nómico y Soporte de MAPFRE TECH, fue el encargado de relatar su experiencia de modernización de los procesos que

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Adaptar los proveedores TI a los procesos internos resulta esencial

Se debe medir la eficaciade los desarrollos software

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supuso poner orden en la heterogeneidad de los proyectos y la racionalización de la cartera de proveedores. “En 2007 MA-PFRE creó una Dirección General de Tecnología y Procesos para gestionar las TI, inicialmente en el mercado español. Ve-níamos de áreas de Sistemas para cada unidad de negocio. Estábamos orientados a producto, y empezamos a reorientar nuestra estrategia hacia el cliente”, relata García Ruiz, quien en ese momento asume la responsabilidad del área financie-ra, la relación con proveedores y contratación TI. “Nos dimos cuenta que cada unidad de negocio tenía sus acuerdos con proveedores. Centralizamos los acuerdos y conseguimos una posición global”, continúa.

Tras dos años, se fue percibiendo que cuando se negocia con un proveedor exclusivamente en la reducción de tarifas, se termina produciendo una reducción de la calidad del produc-to entregado. “Estudiamos posibilidades, métodos teóricos y concluimos que lo mejor era aplicar los puntos función para controlar la producción como cualquier fábrica. Lo importan-

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te es el proceso, no la tarifa unitaria. Empezamos a trabajar con LEDAmc y contamos con la esponsorización de nuestro CIO lo cual nos ayudó a evolucionar la cultura organizativa. Como premisa no debían impactar al proceso de desarrollo ni perjudicar los costes”, explica el directivo.

Se puso en marcha un business case de pequeño alcance, que afectaba a algunos bloques de mantenimiento. Basado en puntos función, MAPFRE emprendió el diseño de un ran-king de proveedores, de modo que a los de más alta clasifica-ción se les daría mayor volumen de negocio, en detrimento de los peor clasificados. Los proveedores se sometieron de buen grado a esta ‘auditoría’ en aras de la transparencia. El cuadro resultante era de una productividad media-baja. “En ese momento establecimos un 7% de incremento de produc-tividad, y el primer año conseguimos una progresión del 20%, mejorando tres veces nuestros objetivos iniciales. Acordamos con los proveedores condiciones contractuales de mejora de productividad, calidad y eficiencia que fueron satisfechas por todos ellos”, testimonia el portavoz de MAPFRE.

Ranking de productividad de los proveedoresEl ranking de productividad es en una herramienta clave de relación con los proveedores TI de MAPFRE: “cuando ne-gociamos con un proveedor no sólo valoramos los precios, sino que se mantenga en los puestos más altos de productivi-dad, calidad y eficiencia. De esta manera, son los proveedores con mayor valor diferencial los que más trabajos nos hacen”. Como grandes ventajas, García Ruiz habla de ahorros de 20 millones de euros y de cuatro años trabajando a plena satis-facción.

Una problemática similar traza Ana Lledó, directora gene-ral de Portfolio para Europe, BT Global Services: “tuvimos alguna experiencia negativa en plazos o resultados de algunos desarrollos. Hicimos ‘clinic’ para ver dónde habíamos fallado. Unos proyectos eran gestionados mejor que otros, y por ello acometimos acciones para unificar y mejorar la metodología a nivel global y para mejorar la selección de nuestros partners”.

Bankia también está trabajando en soluciones a estos pro-blemas como asegura Francisco González Galán, director del Área de Arquitectura. “Llevamos más de seis años tra-bajando con puntos función, si bien con una técnica menos estándar que la utilizada por LEDAmc. Los usamos para conocer y medir el proceso de desarrollo, conocer los cuellos de botella y ver qué cosas hay que mejorar, aunque nuestras medidas eran a posteriori. Esta técnica también nos permite comparar la productividad de los distintos proveedores, de-partamentos, equipos, etc.”.

“El cambio que estamos implantando este año es la utili-zación de estimaciones para dimensionar el máximo importe por el cual puede contratarse un proyecto, esto permite ade-lantar los resultados de mejoras de eficiencia. Los resultados anteriores nos han servido para calibrar la herramienta de

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1_José Antonio Fernández, Abanca I 2_ Francisco González Galán, Bankia I 3_Javier Cela, I&T Tecnología BBVA I 4_Ana Lledó, BT Global Services I 5_Jone Achurra, Iberdrola I 6_José Ignacio Sánchez Horno, LEDAmc I 7_Juan José García Ruiz, MAPFRE

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Cuando se abusa de la reducción detarifas se termina bajando la calidad estimaciones. Posteriormente continuamos analizando los

resultados para nuevas mejoras”, concluye González Galán. Por otro lado, José Ignacio Sánchez Horno, director comer-cial de LEDAmc, comenta que a veces es el propio cliente el que tiene un proceso mal aplicado, por lo que la calidad final no depende únicamente del proveedor, teniendo gran influencia el modelo de gobierno de la entidad.

Software abierto y estándarEn BT Global Services “estamos tratando de desarrollar menos software de partida y probar cosas no propietarias. Nosotros mismos vendemos servicios en la nube a nuestros clientes proporcionando modelos más flexibles y sin inver-siones. Hay empresas que gastan millones en herramientas personalizadas, a las que luego no sacan todo el provecho. Hay ejemplos de CRM, colaboración, gestión,... que son fá-ciles de integrar y automatizar y que nos permiten probar antes de afrontar decisiones más costosas”, asegura Lledó.

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Para Jone Achurra, del área de Gestión de Factorías Global de Iber-drola, la clave se encuentra en el nivel de madurez de los requisitos. “Estamos en línea de prototipado y de acercamiento al cliente, y de esta forma utilizas más su lenguaje, tratando de entenderle y encontrar el equilibrio. También tenemos estimaciones, con modelos de pro-ductividad basados en tecnologías. Trabajamos con cuatro factorías de software y nos funciona el modelo de competencia. Es bueno que los proveedores sepan que no son los únicos y que tenemos gente que trabaja en paralelo, lo cual nos ayuda a la hora de negociar”.

José Antonio Fernández, director de Desarrollo de Abanca, explica su caso: “nosotros apostamos por reforzar los procesos in-ternos. Somos nivel 5 de CMMI y cuando alcanzamos el nivel 3 obligamos a que todos nuestros proveedores también lo tuvieran para poder estar homologados. De esta manera, se propicia una sintonía en los procesos y la calidad se determina de forma con-junta; las oficinas de calidad se ponen de acuerdo entre sí y los procesos se miden de una forma homogénea. Ellos pueden com-probar online el grado de cumplimiento de los procesos defini-dos y de forma comparativa. La calidad forma parte de nuestro ADN corporativo, no debemos descansar nuestra gestión sólo en precio o estaremos abocados al fracaso”.

Control de costesBBVA también mira con lupa la relación con los proveedores, según relata Javier Cela, director financiero del área de I&T Tecnología de BBVA, “hace un par de años pasamos por una reflexión similar y decidimos buscar un modelo de socio con el proveedor, mediante una fórmula ‘win win”. Esto se tradujo en un proceso de revisión total de los proveedores. Se daba la cir-cunstancia que el mismo proveedor les cobraba distintas tarifas dentro de la propia organización y por los mismos servicios.

Se llevó a cabo la gestión centralizada, con la reducción del número de proveedores y se eliminaron los que no cumplían con los estándares de calidad. “Una experiencia dolorosa por los proveedores que salen, pero beneficiosa para aquellos que lo han hecho mejor”, describe Cela. Otro aspecto que se ha opti-mizado es la adopción del Software as a Service reduciendo el desarrollo interno de plataformas bancarias. “Todavía tenemos mucho desarrollo propio, pero estamos enfocándonos a herra-mientas del mercado, valorando su utilidad y pagando por uso”. 

Un proveedor versus muchos proveedoresAbanca ha sido más drástica en racionalizar el sourcing. Según José Antonio Fernández, “pasamos de más de diez proveedores a uno mayoritario. Llevamos tres años con el modelo con cláusulas CMMI y estamos satisfechos de su evolución. Es crítico tener el control sobre el suministrador con métricas comparables”.

Ana Lledó considera que en la mayoría de los casos es recomendable tener más de un proveedor prestando servi-cios al área de tecnología para poder crear un entorno de colaboración y competencia a corto y medio plazo”. Rafael de la Fuente, director general de LEDAmc, coincide en que existen riesgos a medio y largo plazo de las relaciones con-tractuales exclusivas.

En BBVA, se han pasado de 160 a 50 proveedores generales y de 40 a 10 de nicho. Javier Cela opina que hay partes de un negocio que pueden dejarse en manos de un tercero, incluso la gestión del centro de datos. Por su parte, MAPFRE ha re-ducido un 90% su cartera de proveedores nacionales y cuenta con unos 100, de los que 15 concentran el 70% del volumen TI total. “Observamos que no se puede tener todo concentrado en dos o tres proveedores”, concluye Juan José García. n

Muchas organizaciones tienen serias dificultades para medir el coste y la calidad de sus pro-yectos tecnológicos. La razón estriba, según explica Rafael de la Fuente, director general de LEDAmc, en que la gestión de los costes del desarrollo de software se suele realizar con una apro-ximación anticuada, ‘artesanal’. “Los análisis de costes se elaboran en función de las horas y las tarifas. El desarrollo debe ser medido por la cantidad del producto entregado, a través de un baremo industrial”, argumen-ta. Un ejemplo ilustrativo son las factorías de software de offsho-ring que no son tan productivas ni tan baratas como se presentan y donde inciden problemas de interlocución. “Para ilustrar este hecho, hicimos un análisis con 10 entidades (todas ellas líderes de su sector) y 14 proveedores. Ana-lizamos las tarifas que tenían con cada cliente y cuánto entregaban por lo que cobraban. Medimos el software entregado por puntos función, el único estándar que admiten los grandes proveedo-res”. Lo lógico es pensar que

tiene que haber una relación entre la tarifa y el precio real de lo que se estaba entregando, sin embargo no se producía. Así lo constata el directivo: “incluso se daba la situación de que al bajar una tarifa, el resultado final era la subida del precio del producto”. Se monitorizaban los mismos proveedores en distintos clientes, y midiendo el valor real del producto entregado, en algunos casos se producían diferencias de precios de uno a cuatro. De la Fuente es un convencido de las metodologías de punto función, ya que ayudan a medir y estimar proyectos basados en los requisitos del negocio, con el lenguaje del usuario. Sobre las métricas internas, no las resta va-lor el director general de LEDAmc, aunque “el problema es que al es-timar dentro de tu escosistema no tienes referencias externas y no sabes si te encuentras en la mitad o al final del camino”. Como regla general, su compañía cree que el camino hacia la industrialización pasa necesariamente por los es-tándares, que los proveedores no tengan más remedio que aceptar.

“Las métricas internas no te dan la posición real de tu gestión TI”

Rafael de la Fuente, director general de LEDAmc

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