República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”

Núcleo Valles del Tuy

Curso: Administración de la Producción

Sección: “A”

Santa Teresa del Tuy, Septiembre de 2015Participantes:

Jaimes Yuleima C.I.: 13.249.337Facilitador:

Rufo Argenis Mendonza Flores

INDICE

INTRODUCCION 3

DESARROLLO

Colocación de Plantas 4

Localización de Plantas Industriales. Su Importancia. 4

Factores que influyen en la toma de decisiones sobre

localizaciones de plantas. 4

Localización de Plantas Múltiples. Dinámica de la 7

Localización de Plantas Múltiples 7

Determinación de la capacidad productiva 6

Distribución en planta 7

Distribución de las Instalaciones Físicas. 10

Tipos de Distribución 13

Análisis de la Secuencia de Operaciones 17

Manejo de Materiales en distribuciones por procesos 17

Técnicas de Balanceo 18

Manejo de Materiales. 19

CONCLUSION 21

REFERENCIAS 22

2

INTRODUCCION

La localización del lugar adecuado para instalar una planta industrial

requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista

económico, social, tecnológico y del mercado entre otros. La localización

industrial, la distribución física, el diseño de la planta y la selección del

equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes

de iniciar operaciones.

Generalmente, las decisiones de localización podrían catalogarse de

intermitentes; de hecho, a veces algunas empresas sólo la toman una vez

en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de

ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, entre

otras. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo:

bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, entre

otras.

Las condiciones del mercado, las preferencias de los consumidores,

las condiciones del entorno, las tecnologías, las materias primas, están en

continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar

la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

En el presente trabajo, se busca discernir sobre la localización de las

plantas, su distribución física y manejo de materiales.

3

DESARROLLO

Colocación de PlantasEs definida como un conjunto formado por maquinas, aparatos y

otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares

adecuados, cuya función es transformar materias o energías de acuerdo a

un proceso básico preestablecido. El hombre funge como operario de

estos elementos, para obtener un mayor rendimiento de los equipos. La

ubicación de la planta puede obligar a la administración de una empresa a

librar una dura batalla sólo para permanecer competitiva o puede darle

beneficiosas ventajas naturales.

Localización de Plantas Industriales. Su Importancia. Factores que influyen en la toma de decisiones sobre localizaciones de plantas.

Para la Instalación de una Planta, se debe realizar el proceso de

ubicación del área más idónea, esto requiere de una Planeación donde se

hace un análisis de diversos factores desde los puntos de vista

económico, social, tecnológico y del mercado entre otros.

Arata (2009), nos dice que “la selección de la localización más

conveniente para construir una nueva planta industrial constituye una de

las fases más delicadas de tipo macro y micro” (p.44)

Igualmente Arata (ibídem), nos señala que es posible distinguir

algunos criterios. Se debe realizar un estudio de selección para

determinar los sitios viables. Luego de identificar ciertos factores clave, se

debe buscar sitios opcionales que parezcan compatibles con los

requerimientos generales para prever una contingencia.

Se realiza un estudio a detalle de cada unos de los sitios potenciales

para la instalación de la planta, esta investigación contempla la

disponibilidad de la mano de obra. La reacción de la comunidad, esto para

evaluar las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que

acareen una aceptación favorable dentro de la comunidad, las encuestas

de opinión pueden ser de gran utilidad. Su impacto medioambiental.

4

Como la decisión de ubicar o cambiar de lugar una planta no se

toma con frecuencia, la empresa queda atada a un lugar determinado

durante un largo período de tiempo. Aún así, cambios en la localización y

concentración de mercados, nuevas fuentes de materias primas,

fluctuaciones en la demanda local de trabajo, variaciones en la estructura

impositiva local, el transporte y otras influencias pueden hacer necesarios

reexámenes periódicos de las decisiones de ubicación.

Un factor importante es la materia prima, mercados y la distribución,

esto está íntimamente relacionado con el Transporte, donde los gerentes

requieren saber a qué distancia ubicarán la planta por el costo de

transportar su materia prima para así poder funcionar; igualmente se debe

instalar la planta cerca de sus clientes ya que el costo de distribución

puede ser elevado.

Así mismo, la presencia o ausencia de mano de obra disponible con

las cualidades necesarias y un salario razonable es a menudo uno de los

factores de mayor influencia en la ubicación de una planta. Esto también

depende si la mano de obra representa una dependencia en el proceso

de producción, éste factor será elevado, pero si la planta es altamente

automatizada, el costo de mano de obra local no tiene mucha importancia.

Los procesos industriales utilizan grandes cantidades de energía,

agua y combustible. El costo y la disponibilidad de estos servicios en

sumamente importante. También la continuidad de los servicios; el

funcionamiento de una planta puede ser deficiente y existen fallas en los

suministros.

Otro criterio importante a la hora de instalar una planta, es el pago

de impuestos. Las cargas impositivas varían en cada región. A veces son

estimado sobre los ingresos, otros sobre bienes raíces (terrenos, edificios)

y bienes muebles (maquinarias, instalaciones, existencias, mesas, entre

otras). [1]

Existen algunos criterios generales, que según Arata (ibídem), son

los siguientes:

5

- Costos asociados al valor del terreno, el tamaño de las instalaciones

y los servicios correspondientes, considerando para ello no sólo los

requerimientos actuales sino también la posibilidad de ampliaciones

futuras.

- La disponibilidad en el lugar de las materias primas necesarias o

posibilidad de obtenerlas con el menor costo de transporte,

considerando además los centros de consumo o despacho.

- El contar con infraestructuras eficientes (aeropuertos, puertos,

carreteras, vías férreas, entre otras) tanto para el movilización de las

personas como para la recepción de materiales y el envío desde la

planta de los productos terminados.

- La disponibilidad, a un costo conveniente y en las cantidades

necesarias, de los insumos indispensables para el funcionamiento

de la planta.

- La sensibilidad y disposición de la autoridad pública respecto a la

creación de los servicios de orden social demandados por las

personas relacionadas con la instalación de una nueva actividad

industrial.

- La legislación vigente que regula aspectos relacionados con la

instalación y operación de la nueva instalación, como aquellos

vinculados con la protección ambiental, la seguridad ciudadana,

entre otros.

- La posibilidad de disponer de financiamientos especiales, locales,

nacionales e internacionales; o franquicias tributarias de algún tipo

orientadas a fomentar el desarrollo de ciertos territorios específicos o

ciertos sectores económicos-productivos. [p.45]

En resumen, los factores que influyen en la toma de decisiones

sobre localización de plantas son los siguientes:

Los Terrenos y la Construcción

Calidad del Medio Ambiente

Las Condiciones climatológicas de la zona

La Existencia de los Recursos naturales

6

El Transporte y las comunidades

Mano de obra

Fuentes de abastecimiento a proveedores

Suministro, clientes o consumidores

La localización de la competencia, la tecnología, la calidad de vida y

otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el

diseño de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a

tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo

de manera adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y por

ende la pérdida de mucho dinero

Localización de Plantas Múltiples. Dinámica de la Localización de Plantas Múltiples.

Cuando una planta no da abasto al mercado, y más aun cuando ésta

necesita expandirse, se requiere de la instalación de múltiples plantas

para así satisfacer las cuotas de mercado.

Esto amerita hacerse una serie de preguntas: Cuántas Instalaciones

se requieren? Dónde deben localizarse? Con qué capacidad? Qué

actividades ha de desarrollar cada instalación? Con qué instalaciones o

clientes ha de relacionarse?

Esto acarrea una dificultad, ya que cada una de estas no son

independientes, puesto que están estrechamente relacionadas.

Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el número de

plantas que desea tener.

Existen diferentes estrategias de localización de las empresas

multiplantas:

1.− Desarrollar una estrategia de fábricas de producto.Se poseen distintas fábricas y en cada una de ellas se fabrica

un producto o una línea de productos y con esa producción se

atiende a todo el mercado global de la empresa.

7

- Ventajas: puede usar procesos productivos más eficientes y el

tamaño de la planta es más grande, luego puede explotar

economías de escala.

- Inconvenientes: mayor coste de transporte.

2.− Desarrollar una estrategia fábricas de área de mercado.Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican

todos los productos que ofrece la empresa para atender a un área

de mercado concreto. La fábrica será el destino.

- Ventajas: los costos de transporte son más bajos. Si

tuviéramos un problema en una de las plantas el mercado no

se queda desabastecido porque las otras plantas aumentarán

la producción y desviarán la producción a la otra planta

(aumentando costos de transporte).

- Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no

especializado. La cantidad usada a cada tipo de producto es

menor.

Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia.

3.− Desarrollar una estrategia de fábrica de procesos.Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en

una fase de producción.

- Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de

producción será alto. Las fábricas serán eficientes.

- Inconvenientes: las fábricas son muy Interdependientes entre

sí. Existen costos de transporte elevado.

4.− Desarrollar una estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas.

Son fábricas que se dedican a la fabricación de un determinado

producto o proceso productivo. El equipo productivo ha de ser

flexible.

8

Determinación de la capacidad productivaLa capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que

se puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones

normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo.

El volumen es lo realmente obtenido por la empresa.

La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se

puede llegar a obtener.

La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos,

mientras que el tamaño se refiere al número de componentes y

actividades que se fabriquen.

La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la

competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se

van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto.

Problemas de competitividad

- Falta de capacidad Exceso de capacidad

- Falta de abastecimiento.

- Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de averías y

cansancio.

- Costos de sub-actividad: estimularía la demanda, reduciendo el

precio.

- Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no se

operan sobre costos simultáneamente, disminuyen los márgenes,

con la consiguiente pérdida de competitividad.

La capacidad se relaciona con los costos de fabricación. Luego

éstos junto con los costos de transporte van a ser muy influyentes a la

toma de decisiones de producto.

La localización va a depender básicamente de la demanda y en

función de ésta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad

está relacionada con las economías de escala.

Economías de escala = cuando se reducen los costos unitarios

medios a medida que aumenta la producción.

Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala.

9

La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la

estrategia a conseguir para disminuir costos de fabricación.

Según el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión,

la empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones:

Integrada verticalmente: realiza ella todas las actividades para

realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegración.

Outsorcing: adquirir componentes del exterior. Requería menores

inversiones en instalaciones. Implica que el área de fabricación pierde

importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y

compras. Ofrecen subcontratas.

Acuerdos de cooperación y alianzas: realizar actividades de forma

compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales.

Establecimiento de centrales compras.

Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que

varias empresas se especializan cada una de ellas en la fabricación de un

determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de

automoción).

Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar

de forma compartida algún tipo de activo o recurso o bien para minimizar

riesgo o minimizar coste.

Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo

para conseguir unos determinados servicios.

Distribución en plantaEs la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los

factores productivos dentro de las instalaciones disponibles a fin de

conseguir la producción deseada de forma eficiente.

Objetivos que se persiguen con la distribución en planta:

1.− Minimizar el manejo de materiales. Si éste es muy elevado, los

costos de transporte serán elevados. Cuánto más tiempo se use

para el manejo de materiales, más riesgo de sufrir desperfectos tiene

dicho material

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2.− Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar cuellos de botella.

Existen determinadas actividades que pueden ser más lentas en el

proceso productivo. Una de las tareas que realiza el responsable de

fabricación es equilibrar el proceso de producción. Si hay una tarea

demasiado lenta, que esa tarea se realice sola. Estimar el tiempo

invertido en las tareas identificados e intentar agruparlas de forma

que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si

esto no se puede hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo

parados durante mucho tiempo y otros trabajando continuamente.

3.− Usar el espacio disponible de la mejor forma posible.

4.− Garantizar la seguridad de los trabajadores.

5.− Conseguir cierto nivel de flexibilidad.

Dependiendo de la distribución en planta se conseguirán ciertos

objetivos.

1.− Diagrama de actividadesNo existe flujo, porque el producto permanece estático (no se

mueve).

El problema se encuentra en el orden de realizar las tareas

(problema de planificación).

2.− Flujo funcional.Se usa cuando se fabrican lotes de una gran variedad de

productos. Es la típica en modelos de producción flexible.

El objetivo de flexibilidad se consigue en mayor medida porque:

Las máquinas son de uso general.

Los operarios eran muy cualificados.

Existen varias máquinas del mismo tipo; así que si se produce

una avería la producción no se detiene.

El objetivo del transporte no se cumple porque los productos se

tienen que ir moviendo de una sección a otra. Luego hay más

riesgo para el material y son muy difíciles de controlar estos

procesos productivos. Luego, es una distribución en planta

menos eficiente.

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Problema: decidir dónde se van a situar los departamentos.

3.− Flujo secuencial.Se usa en producción en grandes lotes o en masa. Luego, la

variedad de productos fabricada es mucho menor.

La máquina es específica y más cara (debido a la poca variedad de

productos). Los operarios son de escasa cualificadas y muy

especializadas.

La flexibilidad es menor, debido a la maquinaria y a los operarios.

Además, si una de las máquinas se estropea, se interrumpe el proceso de

producción.

Respecto a la eficiencia:

El transporte será menor porque las máquinas están juntas.

Minimiza los stocks en el transcurso del proceso productivo.

Menos riesgo.

Proceso muy fácil de controlar.

Problema: determinar qué tareas se van a realizar en cada puesto

de trabajo, de tal forma que el proceso productivo esté equilibrado. Es

muy fácil que se produzcan cuellos de botella.

4.− Flujo secuencial en línea en forma de U.Típico del modelo JIT.

Es una distribución de planta mixta:

Se parece a la línea recta, puesto que las Materias Primas entran por un

lado y los productos terminados salen por otra.

Se parece a la producción funcional por el tipo de máquinas usadas de

uso general y operarios cualificados.

Luego combina las características de las dos distribuciones. Así, se

obtienen las ventajas de las dos distribuciones:

- Mayor flexibilidad: máquinas de uso general y operarios

cualificados.

- Mayor eficiencia: poco transporte, facilidad de control en el proceso

productivo...

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Problema: parte de una distribución previa (casi siempre funcional). Cómo

asignar las máquinas para formar las células.

Distribución de las Instalaciones Físicas.

Con las decisiones sobre la distribución de una instalación, las

decisiones más generales acerca de las prioridades competitivas, los

procesos y la capacidad de una empresa se traducen en disposiciones

físicas reales de las personas, el equipo y el espacio, las cuales se

denominan centros de actividad económica.

Para Ritzman (2001), “antes de que un gerente pueda tomar

decisiones sobre las disposición física, tiene que responder cuatro

preguntas:

1. Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros

deberán reflejar las decisiones del proceso y maximizar la

productividad.

2. Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el

espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad,

se prive a los empleados de un espacio propio e incluso se generen

riesgos para la salud y la seguridad.

3. Cómo se debe configurar el espacio físico de cada centro? La

cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un

centro de trabajo están relacionados entre sí.

4. Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar

notablemente la productividad.”

La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y

estratégicas. Introducir modificaciones en la distribución puede afectar a

la organización y el grado de eficacia con el que satisface sus prioridades

competitivas.

Son muchos de los factores que influyen en los estudios sobre

distribución de plantas, en tal sentido Arnoletto (2006, p. 98), nos dice que

los principales son:

- Los Materiales: su tamaño, forma, volumen, peso y características

físicas y químicas.

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- La Maquinaria: El proceso, las máquinas, equipos, y el herramental

necesario.

- La Mano de Obra: Características y condiciones personales y

ambientales para la mano de obra directa, indirecta, administrativa,

supervisión, técnica, etc.

- Otros Varios: El manejo de los materiales, las esperas, el

almacenamiento. Los servicios auxiliares necesarios. Las

características edilicias. Las previsiones de cambios futuros. [3]

Tomando en cuenta estos factores, Arnoletto, nos indica que

podemos diseñar una distribución adecuada de nuestra planta.

La definición del tamaño o capacidad productiva de la planta es una

decisión crítica que puede condicionar la marcha futura de la planta,

puesto que condiciona su actuación posterior durante períodos de tiempo,

en general, muy extensos.

La planeación de las instalaciones, como nos dice Gaither y Frazer

(2000, p.230):

“incluye determinar cuanta capacidad de producción a largo

plazo se requiere, cuándo se necesita la capacidad adicional,

dónde deben ubicarse las instalaciones de producción y la

disposición física y características de dichas instalaciones…

para muchas empresas, los planes para determinar la

capacidad a largo plazo y la ubicación de las instalaciones son

las decisiones estratégicas más importantes.

Estas decisiones son vitales, ya que, en primer lugar, la

inversión de capital en maquinaria, tecnología, terreno y

edificios para la manufactura y servicios es enorme. En

segundo lugar, las estrategias a largo plazo forman parte de los

planes para las instalaciones de una empresa. En tercer lugar,

la eficiencia operativa de las instalaciones depende de la

capacidad de las instalaciones. En cuarto, la capacidad de las

instalaciones es una restricción para mucha de las decisiones

de administración de la producción y de las operaciones. Qué

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cantidad de un producto puede producirse económicamente en

un período específico es un factor limitante para la planeación

de la producción a corto plazo.” [4]

Esto nos indica que la capacidad futura de una plata, esta

relacionada con la planificación estratégica que tenga la gerencia, ya

que se diseñaran estrategias a largo plazo, para permanecer

vigentes en el tiempo y en espacio, siendo competitivos con

participación en el mercado.

Existen 2 factores que son necesarios para ejecutar un programa de

producción: Materiales y capacidad. Suponiendo que los materiales estén

disponibles, un área potencial de problemas, es la relación existente

entre los recursos necesarios por unidad de tiempo, derivados del

programa de producción y de los recursos disponibles en lapsos de

tiempos definidos.

Si la capacidad disponible y la requerida no están equilibradas, la

gerencia de una planta deberá tomar determinadas acciones. Según

Anaya (s/f. p 79), existen tres posibilidades:

No hacer Nada. Si no hacemos y la capacidad no es suficiente para

atender a las necesidades del plan de fabricación, se producirán colas de

trabajo en los diferentes centros, con el consiguiente retraso de pedidos y

pérdida de servicio al cliente. Si por el contrario, la capacidad disponible

excede las necesidades de capacidad y se requiere utilizar ésta a su

máximo rendimiento, se creará un exceso de stock. La alternativa más

adecuada puede traducirse en tener recursos ociosos durante ciertos

períodos de tiempo.

Cambiar las Necesidades de Capacidad. Si se decide cambiar las

necesidades de capacidad para ajustarse a los recursos disponibles, esto

se debería hacer cambiando el programa de producción que genera tales

necesidades de capacidad.

Cambiar la capacidad disponible. Si las alteraciones al programa

de producción no están garantizadas y la capacidad disponible es

demasiado baja o abundante, pueden utilizarse diferentes alternativas que

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difieren con relación al costo y/o facilidad de implantación. Por lo que

tenemos como alternativas las siguientes:

- Programar horas extras

- Utilizar rutas alternativas: esto es, que los procesos se hagan en

diferentes centros de trabajo de los originalmente establecidos en la

hoja de ruta.

- Reubicar la mano de obra, trasladando operarios de unos centros de

trabajo a otros.

- Subcontratar trabajos al exterior.

- Elegir entre fabricar o comprar.

- Contratar o despedir personal.

- Instaurar o cancelar turnos de trabajo.

- Invertir en nuevos equipos.

Con el fin de estimar cuántos recursos se necesitan por unidad de

tiempo, hay que hacer una traducción del programa de fabricación en

horas standard por proceso de fabricación.

Los procedimientos para efectuar la carga de capacidad se pueden

apoyar en dos técnicas, de acuerdo a lo dicho por Anaya (ibídem, p.80):

- Capacidad inifinita. Asigna las horas de trabajo a los diferentes

recursos, suponiendo que éstas son ilimitadas; calcula después la

capacidad real disponible y distribuye el exceso de carga con las

disponibilidades existentes en fechas anteriores o posteriores.

- Capacidad finita. El procedimiento es más sofisticado, ya que la

carga no puede exceder de la capacidad real, asignando la

diferencia en orden cronológico de pedidos a otros períodos

anteriores o posteriores en función de la disponibilidad. Este

procedimiento, debido a la complejidad de cálculo, es menos

utilizado en la industria.

Tipos de Distribución.La selección del tipo de distribución, depende en gran medida a la

estrategia de flujo que fija la empresa. Según Krajewki y Ritzman (ibídem,

16

p. 404) “existen cuatro tipos básicos de distribución: por procesos, por

productos, híbrida y de posición fija.

Distribución por Proceso: con una estrategia de flujo flexible, que

es la mejor para la producción en bajo volumen y alta variedad, el gerente

de operaciones debe organizar los recursos (empleados y equipos) en

torno del proceso

La distribución por procesos es más común cuando en la misma

operación se deben producir muchos productos distintos en forma

intermitente o es preciso atender a muchos clientes diferentes.

Sus ventajas son múltiples:

- Los recursos son de propósito relativamente general y menos

intensivos en capital

- Es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos o a

las nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es más flexible.

- La utilización del equipo es más alta. Cuando los volúmenes son

bajos, dedicar recursos en forma exclusiva a cada producto o

servicio requeriría más equipo que si los requisitos se usan

conjuntamente para todos los productos.

- La supervisión del empleado puede ser más especializada, lo cual

es importante cuando el contenido del trabajo requiere una buena

dosis de conocimientos técnicos.

Desventajas- Las tasas de procesamiento tienen a ser más lentas.

- Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a

otro

- Más espacio y capital quedan atados en inventario, lo cual ayuda a

que las estaciones de trabajo funcionen en forma independiente,

aun cuando sus tasas de producción sean variables.

- Los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son

relativamente largos.

- El manejo de materiales tiene a ser costoso

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- La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la

utilización de dispositivos de trayectoria variable, con carretillas, en

lugar de correos transportadoras.

- La planificación y el control de la producción resultan más difíciles.

Distribución por Productos. Con una estrategia de flujo lineal, que

es la mejor para la producción repetitiva o continua, el gerente de

operaciones dedica los recursos a productos o tareas individuales. Esta

estrategia se logra mediante una distribución pro productos, en la cual las

estaciones o departamentos de trabajo están dispuestos en una

trayectoria lineal.

Las distribuciones por productos dependen a menudo de recursos

especializados, intensivos en capital. Cuando los volúmenes son altos, las

ventajas de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por

procesos son:

- Tasas de procesamiento más rápidas

- Inventarios más reducidos y

- Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de productos y

el manejo de materiales.

Además, se reduce la necesidad de desconectar una operación de la

siguiente, lo cual permite que la gerencia disminuya sus inventarios

Las desventajas de esta distribución son:

- Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos o

servicios con vida útil corta o incierta

- Menor flexibilidad y

- Baja utilización de recursos cuando se trata de productos o servicios

en bajo volumen.

En este caso, resulta fácil decidir dónde deben localizarse los

centros, porque las operaciones tienen que llevarse a cabo en el orden

preciso. Con esta disposición, que sigue simplemente una ruta del

producto, se asegura que todas las partes de centros que interactúan

estén lo más cerca posible entre sí o que tengan un frontera en común. El

desafío consiste en agrupar las actividades en estaciones de trabajo y

18

alcanzar la tasa de producción deseada con la menor cantidad posible de

recursos.

Distribución Híbrida. Lo más frecuente es que en una estrategia

de flujo se combine elementos de un enfoque por productos y un enfoque

por proceso. Esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribución

híbrida, n la cual algunas partes de la instalación están dispuestas en una

distribución pro procesos y otras en una distribución pro productos. Éstas

se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricación y

también de ensamblado.

Distribución de posición fija. En esta posición física, el producto

está fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus

herramientas y su tiempo, acuden hasta donde está el producto para

trabajar en él. Este tipo de distribución tiene sentido cuando el producto

es particularmente grande o difícil de movilizar, como sucede en las

operaciones de construcción de barcos, ensamblaje de trenes, entre

otras. Una distribución de posición fija minimiza el número de ocasiones

en que es necesario movilizar el producto, y frecuentemente constituye la

única solución factible.

Vaugh (ibídem, p. 105), nos señala que en las empresas industriales

se encuentra, en general, tres tipos básicos de distribución:

- Distribución en Posición Fija: la producción de muchos de

nuestros productos más comunes empieza de esta manera, y para

algunos es todavía la disposición más frecuentemente utilizada. A

causa de la monotonía que los trabajos en cadena producen en los

obreros, las protestas que generan y la baja calidad del producto,

muchos fabricantes han vuelto a este tipo de disposición con el

nombre de “enriquecimiento del trabajo”. Aquí el trabajador se

identifica mejor con el producto y se siente más responsable de la

calidad.

Generalmente el almacenamiento y el movimiento de los materiales

son los principales problemas en una distribución en posición fija, el

intento de almacenar cada materia prima razonablemente cerca del área

19

de producción generalmente produce una confusión de materiales. El

reaprovisionamiento de esos materiales puede requerir el movimiento de

grandes cantidades de muchas otras materias primas.

- Distribución por Proceso. La distribución pro procesos está

particularmente bien adaptada a la producción de gran número de

productos similares. Las ventajas de la distribución por proceso

están, de alguna manera, contrarrestadas por otras desventajas. De

alguna manera puede ser considerado como un estadio intermedio

del crecimiento de una empresa situado entre la distribución fija y la

distribución por producto. [1]

Para Suñé, Arcusa y Gil (2004, p144 – 145): “existen cuatro diseños

básicos de disposición del proceso de producción: por proceso o

funcional, por producto o en cadena, celular y de puesto fijo.

La producción con disposición orientada al proceso está basada en

una distribución en planta de los elementos productivos que tiende a

agruparlos por su afinidad funcional y operativa (así se dispondrán juntas,

en un taller, las máquinas y herramientas de naturaleza similar, tales

como tornos, fresadoras, mandrinadoras, etc.) en esta distribución el

producto tendrá que efectuar un recorrido más o menos complejo en

función de las operaciones a que deba ser sometido.

En la disposición en cadena u orientada al producto, en la que los

elementos productivos se disponen en la planta en la misma secuencia

que las operaciones que deben efectuarse el producto y, por tanto, estará

justificada, en principio, a partir de ciertos volúmenes de producción del

mismo producto o de productos de la misma familia que tengan una

secuencia similar.

La producción por producto, en el límite, nos llevará a la producción

continua (cantidad muy grande de un producto que ya no se distingue

individualmente, sino por un flujo).

La producción celular es un caso situado entre la producción

orientada a proceso y a producto. Podemos definir la distribución celular

como aquella que agrupa maquinas y estaciones de trabajo en una

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secuencia que genera un flujo continuo de materiales y componentes a

través de proceso con transportes y esperas mínimos.

La producción de muy pocas unidades o incluso de una sola donde

además el producto sea voluntarioso y complejo, deberá orientarse a la

producción por puesto fijo o cadena de puestos fijos. [6]

Análisis de la Secuencia de OperacionesÉste análisis permite desarrollar un excelente esquema para la

disposición de los departamentos, al analizar de manera gráfica el

problema de la disposición física.

Se debe desarrollar un diagrama esquemático inicial con círculos

representando departamentos y líneas que representan el recorrido de

productos entre ellos. La cantidad de producto que pasan entre ellas en

una unidad de tiempo entre departamentos se escribe sobre las líneas.

Luego se debe reestructurar el diagrama inicial, moviendo los

departamentos más cerca el uno del otro cuando la cantidad de

movimientos de producto entre ambos sea elevada y se mueven los

departamentos para lograr una forma casi rectangular.

Manejo de Materiales en distribuciones por procesosSe realiza un manejo sistematizado, a veces hasta automatizado,

donde existe alta rata de rotación de materia prima y materiales en

proceso y en cambio.

Técnicas de BalanceoEl análisis de las líneas de producción es el foco central del análisis

de disposiciones físicas pro productos. El diseño del producto y la

demanda del mercado para los productos es la que finalmente determina

los pasos de procesos tecnológicos y la capacidad requerida de las líneas

de producción. Es por ello que debe determinarse la cantidad de

trabajadores, de máquinas atendidas o sin atención, y de herramientas

requeridas para satisfacer la demanda del mercado. Esta información se

obtiene mediante el balanceo de la línea.

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El balanceo de la línea es el análisis de las líneas de producción que

divide prácticamente por igual el trabajo a realizarse entre estaciones de

trabajo, de forma que sea mínima la cantidad de estaciones de trabajo

requeridas en la línea de producción.

Las líneas de producción tienen estaciones y centros de trabajo

organizados n secuencia a lo largo de una línea recta o curva. Una

estación de trabajo es el área física donde un trabajador con herramientas

con una o más máquinas sin atención, como un robot, efectúa un conjunto

particular de tareas. Un centro de trabajo es el agrupamiento pequeño de

estaciones de trabajo idénticas con cada una de las estaciones de trabajo

ejecutando el mismo conjunto de tareas. La finalidad del análisis de las

líneas de producción es determinar cuántas estaciones de trabajo tener y

cuantas tareas asignar a cada una de ellas, de forma que se utilice el

mínimo de trabajadores y de máquinas al proporcionar la capacidad

requerida.

Procedimiento de balanceo en líneas:

- Determinar las tareas que deben hacerse para completar una

unidad de un producto en particular

- Determinar el orden o secuencia en la que deben llevarse a cabo

las tareas

- Dibuje un diagrama de procedencia, se trata de un diagrama de

flujo, en que los circuitos representan tareas y las flechas que las

interconectan representan las procedencias

- Estimar los tiempos de las tareas

- Calcular el tiempo del ciclo

- Calcular el tiempo mínimo de las estaciones de trabajo

- Utilizar una técnica heurística para asignar tareas a las estaciones

de trabajo, de manera que la línea de producción quede balanceada.

Los cambios de la demanda del producto, las modificaciones en las

máquinas, las variaciones en aprendizaje y otras modificaciones, pueden

hace que se desbalanceen las líneas de producción o que tengan

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capacidad insuficiente o en exceso, por lo es que en esas ocasiones

habrá que rebalancear las líneas de producción.

Manejo de Materiales.El manejo de los materiales se debe trabajar bajo la premisa de que

las localizaciones relativas de los centros deberán ser adecuadas para

que los grandes flujos correspondan siempre a distancias cortas, esto

para ahorrar tiempo. Los centros entre los cuales se requieren visitas e

interacciones frecuentes se deberán colocar uno cerca del otro.

Una decisión al momento de seleccionar el método de manejo de los

materiales, se debe tomar en cuenta opciones comunes como son un

sistema manual, un sistema de montacargas y tarimas, un sistema de

transbordador automático, un sistema de almacenamiento y recuperación

automatizado o alguna combinación de estos sistemas. La elección final

deberá estar matizada con consideraciones subjetivas como riesgo,

flexibilidad y obsolescencia.

El movimiento de los productos acabados y de las materia primas de

un lugar geográfico a otro es un servicio está construida la industria del

transporte, que repercute en el costo final del producto.

No solo deben ser transportados, dentro de la planta, los materiales

y los productos acabados, sino que también los llamados departamentos

no productivos requerirán el transporte de alguna clase de materiales.

Herramientas, accesorios, entre otros, deberán ser trasladados de un

punto a otro de la planta.

El movimiento de materiales añade costos, peo no valor, al producto.

Por lo que es una operación que se debe intentar minimizar o cambiar de

alguna manera con una operación productiva.

Para Stephen (2003, p.301), se debe usar los siguientes pasos para

resolver los problemas del manejo de materiales, y así mejorar la

eficiencia y reducir los costos que ello acarrea:

1. Analizar los requerimientos para definir el problema. Debe

asegurarse que el movimiento se requiere

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2. Determinar la magnitud del problema. Lo mejor es analizar el costo

3. Recabar tanta información como sea posible: por qué, quién, qué,

dónde cuándo y cómo.

4. Buscar los vendedores. Con frecuencia, los proveedores brindan

ingeniería muy buena que ayuda para ajustar el costo

5. Desarrollar alternativas viables

6. Obtener datos de costos y ahorros para todas las alternativas

7. Seleccionar el mejor método

8. Elegir un proveedor

9. Preparar la justificación del costo

10. Elaborar un reporte formal

11. Hacer una presentación para la dirección

12. Obtener las aprobaciones (ajustadas según se necesite)

13. Emitir una orden

14. Recibir e instalar equipos

15. Capacitar a los empleados

16. Depurar (hacerlo funcionar el procedimiento) y revisarlo lo que sea

necesario

17. Introducir el procedimiento a producción

18. Dar seguimiento para ver que trabaje como se paleó

19. Hacer auditorías del rendimiento para ver que se obtiene una

recuperación.

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CONCLUSIÓN

La colocación de plantas, su planificación, su distribución física, es

una actividad industrial en la que cuenta mucho la experiencia, además

de una amplia base de conocimientos generales. Se puede decir que es

un arte, más que una ciencia; aunque los conocimientos científicos y un

enfoque sistemático juegan un papel importante para poder conseguir la

mejor aproximación a una óptima localización y posterior distribución

física de una planta.

Los principios utilizados al planificar la localización y distribución de

una fábrica son aplicables, en general, a todo tipo de distribuciones,

aunque el tipo de productos puede sugerir una variación en el

procedimiento. Bancos, hospitales, escuela, bibliotecas y grandes

almacenes, generalmente, proporcionan servicios, pero quizá también

productos. En estos casos la presencia del público debe tomarse en

cuenta.

En definitiva, cada instalación de una planta, sea ésta de producto o

servicios, debe contemplar, al planificarla, la ubicación y el tipo de

distribución más conveniente.

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REFERENCIAS.

1. Vaughn R. Introducción a la Ingeniería Industrial. 2da Edición.

Editorial Reverté, s.a. 1988 p. 31-41.

2. Krajewski L. y Ritzman L. Administración de operaciones: estrategia

y análisis. (2001) . p. 400 – 404.

3. Arnoletto, E. Administración de la Producción como ventaja

competitiva. 2007. Edición electrónica gratuita. Texto completo en

www.eumed.net/libros/2007b/299/

4. Gaither N. y Frazer Gr. Administración de Producción y Operaciones.

8va Edición. Soluciones Empresariales. 2000.

5. Anaya J. Logística Integral: La gestión operativa de la empresa.

6. Suñé A., Gil Fr., y Arcusa I. Manual Práctico de diseño de sistemas

productivos. Ediciones Díaz Santos, C.A. 2004.

7. Stephens M. Diseño de Instalaciones de Manufactura y Manejo de

Materiales. Pearson Education. 2003

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