Administracion de Operaciones - 3
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ADMINISTRACION DE OPERACIONES
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL VS. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓN
1. UNIDAD DE MANDO2. HOMOGENEIDAD DE FUNCIONES3. ALCANCE DE CONTROL4. DELEGACION DE AUTORIDAD
¿SON VALIDOS HOY?
¿FUNCIONES O PROCESOS?
Padre de la Teoria de la Administración Científica
( Diseño Organizacional )
Hacer de la Mejor Forma un Trabajo.
Planear y Controlar el Trabajo.
Deshumanización del Trabajo Base de la Producción Masiva.
Resultado de la Supervisión: Premio o Castigo.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1917)
ETAPAS (1911) PARA MEJORAMIENTO DEL TRABAJO
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.
2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del
trabajo y la forma de hacerlas.
3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacerlas.
4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.
5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en menor tiempo .
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
“General and Industrial Management” (1916)
– 14 Principios de Administración
– 6 elementos Básicos de la Organización
– 5 Etapas de la Administración
HENRI FAYOL(1841-1925)
HENRI FAYOL(1841-1925)
– División del Trabajo– Autoridad y Responsabilidad– Disciplina– Unidad de Comando– Unidad de Dirección– Subordinación del Interés
Personal al General– Remuneración del Personal
14 Principios de Administración
– Centralización– Línea de Autoridad– Orden– Equidad– Estabilidad del personal– Iniciativa– Espíritu de cuerpo
HENRI FAYOL(1841-1925)
6 Elementos Básicos de la
Organización
– Técnico– Comercial– Financiero– Seguridad– Contabilidad– Administración
5 Etapas de la Administración
– Planeamiento– Organización– Dirección– Coordinación– Control
El Gerente del futuro deberá:
1. Gerenciar con objetivos.
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos más
largos.
3. Tomar decisiones estratégicas.
4. Conformar un equipo integrado con personas que
midan su desempeño.
The Practice of Management (1954)
PETER DRUCKER (1909 - …)
PETER DRUCKER (1909 - …)
5. Comunicar la información en forma clara y rápida
motivando a las personas para obtener una
participación responsable.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al
entorno.
The Practice of Management (1954)
UNA TÍPICA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
PLANTA
C CO AN LT IR DO AL D
MANTENIMIENTO
PCP
INGENIERIA
M SE IT SO TD EO MS A SY
S IE NG DU UR SI TD RA ID A L
COMPRAS
ALMACENES
D FI IS ST IR CI AB U C I O N
I NC VO EN NT TR A O RL I O S
C OO PS ET RO AS T I V O S
LEY DESOCIEDADES
MERCANTILES
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
AREAMARKETING
AREALOGISTICA
AREAPERSONAL
AREAOPERACIONES
AREAFINANCIERA
AREAS EJECUTIVAS
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Control deproducción
Producción Control de calidad
Compra
Fabricación
FUNCIONES - MANUFACTURERA
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Apoyo en tierra
Operaciones de vuelo
Mantenimientode instalaciones
Servicios decomida
Compañía aérea
FUNCIONES – TRANSPORTE
WILLIAM EDWARDS DEMING
• 1900 - 1993• Ingeniero y físico.• Se le atribuye la enseñanza de los
métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial.
• Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso.
• Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.
WILLIAM EDWARDS DEMING
• Filosofía de la calidad y la productividad.
• Walter Shewhart y el control estadístico para corregir las variaciones productivas.
• Planear – Hacer – Evaluar - Actuar(PDCA).
• Mejoramiento continuo y control del proceso.
• El Cliente primero
WILLIAM EDWARDS DEMING
• Padre de la Calidad Total
• Los 14 puntos de la Buena Administración
Las 7 Enfermedades Mortales
Los Obstáculos a la Buena Administración
Las 7 Herramientas para el Mejoramiento de
Procesos
• 1980 “If Japan Can, Why Can’t We?”
1. Constancia en mejorar los productos.
2. Nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. Usar estadísticas en base a muestras.
4. Reducir el número de proveedores.
5. Mejorar continuamente.
6. Capacitar y entrenar el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y la supervisión.
LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIÓN
8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
9. Mejorar la comunicación en la organización.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas
numéricas .
11. Eliminar la administración numérica, mejorar incesantemente.
12.Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de
hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y de
entrenamiento.
14.Tomar medidas para lograr la trasformacion.
.
LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIÓN
LAS 7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DEL PROCESODIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA
HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
UTILES
MANO DE OBRAMENTALIDAD
MAQUINASMETODOS
MATERIALES
MEDIOAMBIENTE
Tipo
#
Tiempo
Medida
Medición
#
Tiempo de Medición
#
LSC
LM
LIC
Variable 1
Variable 2
PROBLEMA
REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD W.E. DEMINGMEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)
AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO(MAS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA SITUACION EMPRESA(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTS
Comunicaciones con el cliente
Desarrollo de capacidad manufacturera
Fuente: Texas Instruments. Tomado de M. Hammer y J. Champy.
Formulaciónde estrategia
Desarrollode
productos
Diseño yapoyopara
clientes
Despachosde pedidos
Concepto
Desarrollo
Manufactura
Mercado Cliente
PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
TIPOS
SALIDAS
ENTRADAS
{{{
PROCESOS PRIMARIOS/OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE INDIRECTOSEN PRODUCTOSPROCESOS SECUNDARIOS/ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION
PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO
DIRECTOS: MATERIA PRIMA (PROCESOS DE BIENES) PERSONAS (PROCESOS DE SERVICIOS)INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS
P1P1 P2P2 P4P4
P3P3 P5P5
PRODUCTOSDIRECTOS
ENTRADAS SALIDAS
INDIRECTOS
{BIENESSERVICIO
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
LA FRUGALIZACIÓN DE PROCESOS
P6P6
EL CASO DE UN RESTAURANTE
PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
FRUGALIZACION
P1P1ENTRADA(CLIENTE)
SALIDA(CLIENTE
SATISFECHO)
INDIRECTOS
P2P2 P4P4 P6P6
P3 P5 P8
P7
ENTRADA : CLIENTES (INSUMOS)INDIRECTOS : VIVERES - LICORES (APOYO)P1 : PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO)P2 : PROCESO DE BAR (OPERATIVO)P3 : PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO)P4 : PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO)P5 : PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO)P6 : PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO)P7 : PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO)P8 : PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO)SALIDA : CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS
UN TÍPICO PROCESO INTERFUNCIONAL
INVESTIGACIONDE MERCADOS
ANALISISDE LA
COMPETENCIA
ENTRADAS
NUEVOSPROTOTIPOS
DE PRODUCTOS
SALIDAS
INVESTIGACIONY
DESARROLLO
MERCADEO MANUFACTURA
FUNCIONES
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS(PROCESO)
OPERACIONES
- DESARROLLO PRODUCTOS- ADQUISICION POR CLIENTES- IDENTIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE
LOS CLIENTES- MANUFACTURA- ADMINISTRACION DE COMPRAS- SERVICIO POST-VENTA- LOGISTICA INTEGRADA
ADMINISTRACION
- MONITOREO DE DESEMPEÑO- ADMINISTRACION DE LA INFORMACION- ADMINISTRACION DE ACTIVOS- ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS- PLANEAMIENTO Y ASIGNACION DE RECURSOS
Fuente: Tomado de T. Davenport
PROCESOS TÍPICOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS
ORGANIZACIONES FUNCIONALES ORGANIZACIONES POR PROCESOS
- MAXIMO DESARROLLO Y UTILIZACION DE HABILIDADES Y ESPECIALIDADES.
- DIVISION EFECTIVA DEL TRABAJO
- ECONOMIAS DE ESCALA EN PLANTAS Y EQUIPOS.
- DESARROLLO CONVENIENTE DE COORDINACION Y CONTROL CENTRALIZADO.
- EFECTIVA CONTRATACION Y LINEA DE CARRERA DE EXPERTOS.
- MEJOR COORDINACION E INTEGRACION DEL TRABAJO.
- MEJORES TIEMPOS DE RESPUESTA (RAPIDEZ).
- CONTROLES DE COSTOS MAS SIMPLES.
- MAYORES NIVELES DE CREATIVIDAD.
- MAYOR SATISFACCION EN LAS TAREAS.
COMPARACIÓN : ORGANIZACIONES FUNCIONALES VS POR PROCESOS
EVOLUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
1900 1950 1990F. Taylor W.E. Deming M. HammerH. Fayol J. Juran J. Champy
P. Crosby
NIVELDE
CAMBIOEN
PROCESOS
AÑO
INNOVACIONRADICAL
INSPECCION MEJORAMIENTOCONTINUO
Administración Científica Calidad Total Reingeniería
ESTRATEGIAS MODERNAS ADMINISTRATIVAS
• Gerencia de Procesos • Calidad Total • Reingeniería Procesos • Alianzas Estratégicas / Aventuras Conjuntas• Costeo Basado en Actividades (ABC)
FACILITADORES
• Benchmarking (Referenciación)• Outsourcing (Tercerización)• Tecnología de Información (TI/IT)• Control Estadístico Procesos • Tecnologías Emergentes
NINGUNO MAYOR RADICAL
CAMBIO PROCESO EXISTENTE TOTAL PROCESO
PROGRESIVO CONTINUO UNA VEZ
CORTO INTERMEDIO LARGO
ABAJO-ARRIBA ARRIBA-ABAJO ARRIBA-ABAJO
ESTRECHO MEDIANO MUY AMPLIO
DENTRO FUNCIONES INTERFUNCIONAL
BAJO MODERADO MUY ALTO
VISUAL CONTROL SISTEMAS Y TECNOLOGIA ESTADISTICO INFORMACION
NINGUNO CULTURAL ESTRUCTURAL CULTURAL
INSPECCIONRUTINARIA
CALIDAD TOTALMEJORAMIENTO
REINGENIERIAINNOVACION
NIVEL DE CAMBIO
PUNTO DE INICIO
FRECUENCIADEL CAMBIO
TIEMPOREQUERIDO
PARTICIPACION
PANORAMA
RIESGO
FACILITADOR
TIPO DE CAMBIO
COMPARACIÓN LAS TRES ACTITUDES ADMINISTRATIVAS
ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOS
Fuente: Tomado de T. Davenport
FRECUENCIACONTEXTO
RESULTADOS
PROYECTO / UNA VEZ MEJORAMIENTOCONTINUO
- MEJORAMIENTO INCREMENTAL
- INNOVACION RADICAL
- ANALISIS VALOR ACTIVIDADES (AVA)- ANALISIS VALOR INDIRECTOS (OVA)- ANALISIS VALOR PROCESOS (PVA)
- ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)- MEJORAMIENTO PROCESOS NEGOCIO (BPI)- COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
CAMBIOS PROCESOS:
NO APLICABLE
* Siglas indican abreviaturas en inglés
AVA Activity Value Analysis TQM Total Quality ManagementOVA Overhead Value Analysis BPI Business Process ImprovementPVA Process Value Analysis ABC Activity Based Costing
BPR Business Process Redesing
REINGENIERIAREDISEÑO PROCESOS
(BPR)
VISIÓN DE LOS DIFERENTES ENFOQUES
Fuente: Tomado de T. Davenport
ENFOQUETECNICA
OBJETIVO HERRAMIENTASMETODOS
RAICES
COSTEO BASADOEN ACTIVIDADES
(ABC)
REDUCIRCOSTOS
DESARROLLO DE COSTOSBASADOS EN EL ANALISIS
DE PROCESOS Y VALORAGREGADO
CONTABILIDADPOR LINEA DEPRODUCTOS
ANALISIS DELVALOR DE LOS
PROCESOS(PVA)
CONCENTRARSE ENDISEÑAR UN
SOLO PROCESOREDUCIR COSTOS
Y TIEMPOS
ANALISIS DEL VALORPARA CADA ETAPA
DEL PROCESO
ENFOQUES DECONSULTORIA
MEJORAMIENTODE LOS
PROCESOS DELNEGOCIO
(BPI)
MEJORARCONTINUAMENTE
UNO O TODOSLOS PROCESOSEN FUNCION A
COSTOS, TIEMPOY CALIDAD
CLASIFICACION DELPROCESOS EN ETAPAS,HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD
ADMINISTRACIONDE LA CALIDAD
TOTAL (TQM)
INGENIERIADE LA
INFORMACION
DESARROLLAR UNSISTEMA A LOLARGO DE UN
PROCESO
DESCRIPCION DE LOSPROCESOS ACTUALES
Y FUTUROS
ANALISIS DESISTEMAS
INNOVACIONY REINGENIERIA
DE LOSPROCESOS DELNEGOCIO (BPR)
USARFACILITADORESPARA MEJORARRADICALMENTELOS PROCESOS
CLAVES
CAMBIE PALANCASFACILITADORAS Y
DESARROLLE VISIONFUTURA
SISTEMASCOMPETITIVOS
REINGENIERÍA (BPR)
“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.”
1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?
2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES:- ORIENTACION AL PROCESO- AMBICION- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
ES RECHAZAR CREENCIAS
ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES
ES ABANDONAR PROCEDIM. ESTABLECIDOS
ES REDISEÑAR EL TRABAJO
ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE
REINGENIERÍA (BPR)
“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.”
1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?
2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES:- ORIENTACION AL PROCESO- AMBICION- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
NO ES HACER MENOS CON MENOS
NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
NO ES MEJORAR LA CALIDAD
NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJOCOMPROMISO SIN VACILACIONELIMINAR BARRERAS Y TEMORES
CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTEALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
TOTAL TODAS LAS PERSONAS(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO