Administracion_Operaciones

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

Vicerrectorado de Investigacin

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I

TINS Bsicos

ADMINISTRACIN, ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES, MARKETING EMPRESARIAL

TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP

Lima - Per

Administracin de Operaciones I

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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Desarrollo y Edicin: Vicerrectorado de Investigacin

Elaboracin del TINS: Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

Diseo y Diagramacin: Julia Saldaa Balandra

Soporte acadmico: Instituto de Investigacin

Produccin: Imprenta Grupo IDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y

transformacin de esta obra.


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El presente material contiene una compilacin de obras de Administracin de Operaciones publicadas lcitamente, resmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institucin.

ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.


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PRESENTACIN

El presente texto elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniera, es un material de ayuda instruccional, en la Carrera de Ingeniera Industrial, para la Asignatura de Administracin de Operaciones I, en el sexto ciclo de estudio. Presenta la iniciativa institucional de innovacin de la enseanza-aprendizaje en educacin universitaria, que en acelerada continuidad promueve la produccin de materiales educativos, actualizados en concordancia a las exigencias de estos tiempos. Esta primera edicin, apropiadamente recopilada de diversas fuentes bibliogrficas, de uso ms frecuente en la enseanzaaprendizaje de la Ingeniera Industrial, est ordenada en funcin del sillabus de la Asignatura arriba mencionada. La preparacin del presente texto ha sido posible gracias a la experiencia profesional y dedicacin acadmica del profesor: Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta; contiene los siguientes temas: La Unidad I, que contienen los temas siguientes: Anlisis de proceso industrializacin, elementos, Casos, Anlisis de Productividad. Ingeniera de Mtodos: Aplicaciones de tiempos elementales Tmp. Tmm, Ttm, Tm. Gestin de la produccin: DOP, Definicin Objetivo Meta, Rol Profesional de la Productividad. Anlisis Calitividad: Definicin y Evolucin Calidad, Inv. Admn. Calidad. Teniendo como tarea promover una visin clara de las responsabilidades e importancia que implican el manejo administrativo del rea de produccin. Apreciar y asumir crticamente los elementos de juicio que permitan valorar de una manera integral el rol de la Administracin de Operaciones en toda la planta industrial; desarrollndose a envergadura y su induccin a la pequea y micro empresa. Formular los conceptos bsicos y avanzados de la Administracin de Operaciones, describiendo y analizando los procedimientos para la Organizacin y Direccin de la produccin. Explicar y formular el proceso de planeamiento, programacin control y evaluacin de la produccin. Identificndose los problemas de campo y se plantear soluciones efectivas en la toma diaria de decisiones. Desarrollndose una cultura de calitividad de forma sostenida en su desarrollo profesional y habitual. La Unidad II, contienen los temas siguientes: Ingeniera de Mtodos, Casos: Calculo del ciclo, saturacin, eficiencia, Teora Produccin en Serie. La Fatiga Balance en tiempos Standard. Los Pronsticos Formacin del PCP desarrollo Matemtico. Regresin y Correlacin Aplicada a la Produccin. Analizndose, evaluando y desarrollndose las razones crticas en un enfoque intraorganizacional y su reflejo hacia las razones fundamentales del desarrollo competitivo industrial global. Elaborando una red sistmica del proceso administrativo en involucin a la produccin, as se reconoce, analiza, interpreta y explica el uso de tecnologas y gestin de la produccin internacional. Desarrollndose aspectos crticos fundamentales de la administracin de la produccin. Reconociendo y apreciando la gestin creativa e innovadora en el


desarrollo organizacional. Desarrollndose un espritu reflexivo, solidario y competente. Asumiendo un compromiso proactivo en su proyecto personal y elabora un planeamiento tctico y estratgico de xito. La Unidad III, que contienen los temas siguientes: Documentos de Produccin. Logstica Operacional, La Organizacin del Miedo como enemigo de la Calidad, Informtica Aplicativa de Produccin. Metodologa PDCA. Reingeniera de Reingeniera, Reingeniera de Negocios Industriales. R.H. Reglas Bsicas para la Gestin eficiente y la Productividad de R.H. Identificndose, se involucra y desarrolla todos los aspectos sustanciales tecnolgicos de la manutencin de la produccin; asumiendo un aspecto crtico de la realidad colectiva organizacional que habita. Elaborndose un plan plausible utilizando las normativas internacionales vigentes. Desarrollndose una propuesta metodolgica y de gestin aplicando conocimiento, tcnicas y procedimientos internacionales. Se realiza un diagnstico de aspectos crticos a la gestin de la produccin. Formulndose la identidad internacional de la calidad industrial. Al cerrar estas lneas de presentacin, el reconocimiento institucional al Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta por su constancia en la mejora continua del presente texto.

Vicerrectorado de Investigacin

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NDICE

La Casustica Operacional Concordada....................................................... 15 Elemento ...................................................................................................... 25 Casos que se presentan en el clculo del ciclo de trabajo............................ 29 Productividad dogma de progreso ............................................................... 33 Diagrama de operaciones en proceso DOP ................................................. 41 Diagrama de anlisis en proceso DAP......................................................... 45 Diferencia entre objetivo y meta.................................................................. 47 Evolucin de la definicin de calidad.......................................................... 53 Rol profesional de la productividad............................................................. 63 Crculos de Calidad...................................................................................... 73 Inventario de administracin de calidad total .............................................. 79 Tcnica de produccin en serie o lnea de produccin ................................ 85 La fatiga ....................................................................................................... 91 Pronsticos................................................................................................... 97 Regresin ..................................................................................................... 105 Correlacin .................................................................................................. 113 La organizacin del miedo........................................................................... 127 Documentos de produccin ......................................................................... 147 Interrelacin de funciones y documentos .................................................... 151 Logstica operacional................................................................................... 153 Informtica aplicada a la produccin........................................................... 209 HP Espaa: metodologa PDCA para la mejora de los procesos................. 221 Reingeniera de reingeniera what is that? ................................................. 267 Principales reglas de las RR.HH.................................................................. 269 La gestin eficaz y la productividad de los recursos humanos.................... 273 Las 5S pilares de la fbrica visual ............................................................... 285 Mejoramiento e innovacin (creacin de calidad)....................................... 303 Automviles su ensamblaje en operacin.................................................... 309 Ingeniera y administracin de la productividad ......................................... 325 Diseo de organizaciones permanentemente adaptables: estructuras fractales 335 Los principios de autoorganizacin: las aristas del cubo............................. 341 Psicologa operacional aplicada................................................................... 355 Seguridad integral ........................................................................................ 373 Bibliografa .................................................................................................. 423


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DISTRIBUCIN TEMTICA

Clase N Tema Semana Horas

1 Anlisis de proceso industrializacin, elementos casos, anlisis de Productividad. 1 05

2 2 05

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Gestin de la produccin: DOP, Definicin Objetivo Meta, Rol Profesional de la Productividad.

3 05

4 Anlisis Calitividad: Definicin y Evolucin Calidad, Inv. Admn. Calidad. 4 05

5 Ingeniera de Mtodos: Aplicaciones de tiempos elementales Tmp. Tmm, Ttm, Tm. 5 05

6 Casos: Calculo del ciclo, saturacin eficiencia teora Produccin en serie. 6 05

7 7 05

8

La Fatiga Balance en tiempos Standard.

8 05

9 Los Pronsticos Formacin del PCP desarrollo Matemtico. 9 05

10 E X A M E N P A R C I A L 10 02

11 Regresin y Correlacin Aplicada a la Produccin. 11 05

12 Caso: La Organizacin del Miedo enemigo de la Calidad, Documentos de Produccin. 12 05

13 13 05

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Logstica Operacional, Informtica Aplicativa de Produccin.

14 05


Clase N Tema Semana Horas

15 Metodologa PDCA 15 05

16 Reingeniera de Reingeniera, Reingeniera de Negocios Industriales. 16 05

17 17 05

18

R.H. Reglas Bsicas para la Gestin eficiente y la Pv. De R.H.

18 05

19 E X A M E N F I N A L 19 02

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EL ANALISIS SIGUIENTE FORMO PARTE DE LA PONENCIA PRESENTADA POR EL ING. OSCAR V. PINEDA HUERTA DURANTE EL SEMINARIO INTERNACIONAL DE METODOLOGIA

DE INVESTIGACION EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DESARROLLADA EN LA ASAMBLEA NACIONAL DE RECTORES

Recuerda que: Lo que oigamos, lo olvidaremos Lo que veamos, lo recordaremos

Lo que hagamos, lo aprenderemos Confucius 451 A.C.

DETERMINACIN DE LOS MTODOS DE FORMACIN Pueden dividirse en tres categoras principales: Mtodos de presentacin

- Lecturas, charlas, presentaciones; - Demostraciones: - Presentaciones audiovisuales (Ej. Videos).

Mtodos interactivos - Discusiones de grupo; - Trabajos de grupo/Proyectos de aplicacin; - Juego de roles; - Juegos de negocio/simulaciones.


Mtodos exploratorios - Estudios de casos; - Ejercicios; - Trabajos individuales.

La conferencia o exposicin oral es tradicionalmente el mtodo ms usado. Sin embargo, cuando acentuamos la formacin como experiencia de estudio para el participante, este mtodo no es el ms apropiado, ya que implica un papel activo para la persona que lo imparte pero una orientacin pasiva para el participante. El instructor debe ser visto como un facilitador del estudio, en lugar de cmo un profesor, y del mtodo(s) seleccionado debe hacer a los participantes estudiantes activos ms que receptores pasivos de informacin. Por lo tanto, la exposicin oral debe jugar un papel mnimo en la formacin y los mtodos participativos deben ponerse de relieve lo mximo posible. Generalmente, su usar una combinacin de mtodos diferentes de formacin. Las presentaciones, generalmente, sern usadas en la introduccin del programa o de un nuevo tema y cuando se recapitula los principales puntos. Sin embargo, las presentaciones deben ser cortas y deben dirigirse principalmente a crear inters en temas particulares o a facilitar el entendimiento.

Cuando decidimos los mtodos, debemos considerar si la formacin estar centrada en desarrollo de tcnicas, adquisicin de conocimientos, cambio de actitudes o combinacin de estas tres. La formacin basada en tcnicas exige el uso de mtodos exploratorios e interactivos. Cuando nos centramos en adquisicin de conocimientos, son apropiadas las presentaciones acompaadas de ejercicios y otros materiales escritos. Si el objetivo es cambiar actitudes, podra ser considerado los trabajos en grupo, discusiones, juegos de rol y simulaciones. Cuando seleccionamos el mtodo ms apropiado, se debe considerar el siguiente criterio: Naturaleza del tema o materia; Grupos de accin; Resultados deseados de la formacin (orientada a conocimientos, tcnicas o

actitudes); Perspectivas y actitudes de los participantes respecto a ciertos mtodos; Disponibilidad de materiales (casos, videos, etc.) relacionados con el tema, y

del equipo necesario; Limitacin del tiempo;

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Limitacin financiera; Instalaciones y equipo necesario; Tamao del grupo.

El esquema siguiente presenta una cuadrcula mostrando los mtodos principales y sus efectos.

EFECTOS DE LOS MTODOS SELECCIONADOS

EFECTO EN:

METODOS Motivacin Participacin Activa

Centrado en asuntos individuales

Respuesta activa

Transf. de Tcnicas

Conferencia/ Presentacin S Discusiones de grupo S S S Aplicacin de Proyecto Juegos de rol S S S Juegos de Negocios/ Simulaciones

S Estudio de Casos S S S S Ejercicios S S S Ejercicios de Bandeja de entrada

S S S S Trabajo individual S

FUERTE S MEDIA DEBIL

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***** EJERCICIO DE PONDERACIN *****

FUERTE = 3 S MEDIA = 2 DEBIL = 1 PUNTAJE POR METODO

PRIORIDAD ORDEN METODO PUNTAJE

I 1 Aplicacin de Proyecto 15

II 2

2

Juegos de Negocios/Simulaciones Trabajo Individual

14 14

III 3

3

Juegos de rol Ejercicios

12 12

IV 4

4

Estudio de Casos Ejercicios de bandeja de entrada

11 11

V 5 Discusiones de grupo 8

VI 6 Conferencia / Presentacin 6

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LA CASUISTICA OPERACIONAL CONCORDADA

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

UN CASO: LA CASUISTICA Las metodologas activas que propician la participacin de formadores y alumnos y los integran en la bsqueda de soluciones a problemas planteados, se han impuesto como mtodo de enseanza fundamentalmente en las facultades de administracin de empresas del mundo. El mtodo del caso pertenece precisamente al grupo de metodologas activas y experimentales. Su uso se extiende an cada vez mas, como consecuencia de su probada eficacia y su utilidad como facilitadores del desarrollo de habilidades gerenciales. La casustica requiere: Un estudio profundo de las situaciones que se presenten; la bsqueda de informacin adicional a la que presenta el caso; la interaccin dinmica de los participantes en el anlisis; el cuestionamiento constante pero racional de las estrategias y el planteamiento de soluciones alternativas. La repeticin montona de los datos que l contiene as como la rutinizacin de su anlisis, atentan contra su metodologa limitando y/o eliminando su probada eficacia. El caso tiene que estimular la reflexin y el


anlisis. Cada uno de ellos debe significar una experiencia vivencial de aprendizaje. Los grupos deben ser estimulados para que el caso presentado sea slo el punto de partida para el estudio y no el documento nico de anlisis. Si esto ocurre se cae en una monotona acadmica que lo arruinar. Los alumnos debern actualizar el caso, complementar la informacin y buscar nuevos hechos, lo cual debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinmica al caso que estudia, para que no se convierta en un documento fro y obsoleto. Las conclusiones de cada grupo podrn tener similitudes entre s, pero no sern iguales. La dinmica de los mercados y de la sociedad misma as lo imponen. La velocidad de los cambios acelera la modificacin de los entornos en que se mueven los negocios y, por tanto, las estrategias gerenciales deben estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias. Si el anlisis del caso se enfoca de esta manera dinmica, se convierte en el inicio de una reflexin gerencial. Con el fin de logra estos objetivos es importante fijar unas reglas mnimas para realizar el estudio de los casos, las cuales se deben convertir en un contrato de aprendizaje entre el profesor y sus alumnos. Precisamente, aqu queremos hacer una presentacin de ese marco de referencia mnimo que facilite el logro de los objetivos de aprendizaje de esta metodologa. Es preciso decir que existen formas muy variadas de cmo analizar un caso. Esta es una de ellas y no excluye que pueda ser enriquecida con el conocimiento y las experiencias de los profesores y alumnos.

QU ES UN CASO? Un caso es la descripcin escrita de un problema gerencial, de una situacin especifica, de un evento o una serie de eventos determinados o del desarrollo histrico de un sector industrial o de una empresa en particular. Este incluye informacin relacionada con los productos, mercados; relacin competitiva, estructura organizacional y procesos productivos de la industria o empresa que se estudia, as como su situacin financiera, econmica, de personal y cualquier otra pertinente con la situacin descrita.

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En resumen los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo de una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los resultados obtenidos. Un caso puede igualmente describir o simular las situaciones diarias que vive un gerente.

Dentro del proceso, el profesor-lder y los alumnos deben analizar, diagnosticar y evaluar crticamente la situacin presentada: revisar las estrategias utilizadas y proponer algunas alternativas de solucin a los problemas y desarrollo que presente el caso. Cada uno de los participantes en el anlisis del caso debe estar preparado para compartir con el grupo, sus ideas y soluciones referentes a la situacin presentada y en conjunto llegar a disear estrategias para el manejo futuro del sector industrial, empresa o problema gerencial especfico.

Por esto, los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y experiencias, simular soluciones y ejercitar la capacidad de toma de decisiones frente a una situacin determinada. As mismo, son propicios para colocar la teora frente a la prctica, es decir, son una oportunidad de aprender haciendo. Este mtodo de enseanza se diferencia, por tanto, de los mtodos tradicionales en que la mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el alumno. El profesor debe guiar y estimular el anlisis.

Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende encontrar la solucin correcta para memorizarla sino que el alumno se preocupe ms por investigar los problemas claves que describe el caso, analizar la informacin obtenida, buscar los datos adicionales requeridos, evaluar las posibles alternativas y su validez y as poder tomar sus propias decisiones, las cuales debe sustentar frente a su grupo y el formador.

En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologas activas como la casustica), el anlisis y el intercambio de ideas ocurrido en el saln de clase es ms importante que encontrar la solucin correcta. Cada caso debe ser una oportunidad para desarrollar y mejorar las habilidades de los alumnos en la aplicacin de los conocimientos a situaciones concretas y reales de la vida empresarial. Por tanto, el objetivo central de estas metodologas es lograr que cada alumno analice y evale por s mismo las situaciones gerenciales estudiadas y prepare un plan de accin que le permita llegar y a proponer soluciones viables. As, conjuntamente con su grupo podrn acordar estrategias de solucin con proyeccin hacia el futuro del sector, empresa o situacin analizada.

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CMO PREPARAR UN CASO? Tal como se anot, existen muchas manearas de preparar un caso. Sin embargo, se considera importante y necesario proponer y desarrollar un procedimiento sistemtico para su preparacin. La experiencia docente indica que si no se da esta direccin bsica el alumno no tiene una gua, refugindose en una rutinizacin y preparacin mediocre de los casos.

CONOCIMIENTO DEL CASO En primer lugar, el alumno debe tener muy en claro que el anlisis de un caso requiere tiempo, esfuerzo y una preparacin consciente y cuidadosa. Si no se prepara el caso es imposible participar en su anlisis, contituyndose en una prdida de tiempo para el estudiante y el formador. El formador debe comprobar, antes de iniciar el estudio del caso, que ste ha sido preparado adecuadamente. La preparacin no significa mirar el caso superficialmente. No. Esta exige comprender el caso en su totalidad, identificar los factores claves, analizar las estrategias, complementar la informacin y buscar planes alternativos. Es decir, el alumno debe involucrarse en el anlisis de las situaciones que presenta el caso. Para ello, al estudiar un caso el alumno deber hacerse por lo menos las siguientes preguntas: Cul es el problema gerencial que presenta el caso?

Si se trata de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe identificar cul es la naturaleza del negocio que se va a estudiar y si est claramente definido. Hay que establecer si existe una declaracin expresa de su misin y sus valores empresariales o corporativos.

Cules son las etapas estratgicas del desarrollo del sector industrial o empresarial y si es posible identificarlas? Cules son sus principales caractersticas?

Cul es la posicin competitiva de la empresa o del sector y quines son sus competidores? Cules son sus ventajas o desventajas competitivas?

Cules son las caractersticas ms importantes del entorno en que se desenvuelve la empresa o el sector?

Cules son los factores que contribuyen al xito o fracaso de la empresa o el sector?

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Cul o cules son las estrategias actuales de la empresa o del sector? Cul es el problema real que enfrentan los gerentes de la empresa a que

se refiere el caso?

Despus de despejar estas incgnitas, se puede organizar y comenzar el anlisis del caso, de tal forma que le permita al alumno una clara y productiva participacin en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:

ANALISIS DEL CASO a. Lea el caso en su totalidad subrayando o haciendo notas marginales

sobre los hechos ms importantes. El objetivo es que usted tenga un conocimiento general de la industria, empresa o situacin que presenta el caso. Analice tambin las preguntas guas que aparecen al final de cada uno de ellos.

b. Examine cuidadosamente todos los anexos. Estos ilustran

organigramas, estado financieros, procesos productivos, comportamientos del mercado, situacin de los productos, caracterstica de los recursos humanos. Alguno de ellos contienen informacin sobre el entorno y la competencia.

Los anexos existen para algn propsito y, por tanto, no deben

desconocerse. c. Prepare los anlisis financieros, organizacionales, de mercados, de

produccin y de recursos humanos que considere necesarios. Para ello utilice los ndices financieros, anlisis de portafolio, cuadros de clasificacin de los recursos humanos, etc. Haga las comparaciones que considere oportunas.

d. Realice la investigacin adicional que requiera el caso.

Especialmente, obtenga la informacin poltica, econmica, social y tecnolgica que falte o que est desactualizada. Incluya tambin informacin sobre la competencia.

e. Relea el caso y examine en forma integral y detallada la misin, los

valores corporativos, los objetivos, las estrategias y polticas del sector o de la empresa. En especial, identifique los sntomas del problema, los problemas resueltos y las limitaciones gerenciales.

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f. Utilice el anlisis DOFA, con el fin de integrar y hacer explcitos

los factores estratgicos que enfrenta la industria o empresa en particular. Para ello hay que hacer evidentes las fortalezas y debilidades de la empresa o sector industrial. As mismo, identifique las oportunidades y amenazas estratgicas del entorno de las mismas.

FORMULACIN DE ALTERNATIVAS

Una vez concluido el anlisis del caso, usted est listo para formular y proponer las estrategias y los planes de accin al sector o a la empresa. Tenga en cuenta:

a. Identifique las reas y/o los problemas claves que presenta el caso. b. Analice las causas de cada uno de ellos. Utilice herramientas tales

como el anlisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia, las opciones y desviaciones estratgicas, los ndices financieros, los ndices de gestin, etc.

c. Desarrolle una serie lgica de alternativas de solucin acorde con

los problemas o reas crticas identificados en el caso. d. Evale cada una de estas alternativas a la luz del entorno (interno o

externo) de la compaa, de su misin y sus valores, de sus objetivos y estrategias, as como de su competencia. Para cada alternativa identifique los posibles obstculos que usted crea que pueden dificultar su puesta en marcha.

Igualmente, usted debe sealar las consecuencias financieras de

cada alternativa. e. Haga recomendaciones con base en la informacin que ofrece el

caso, en la investigacin adelantada por usted y del anlisis realizado. Nunca diga me falta o no tengo informacin suficiente. Muchos gerentes tienen que tomar decisiones con mucho menos informacin de la que usted dispone. Adems para la poca actual, era de la tecnologa, sta resulta muy mala excusa.

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Adicionalmente, liste sus recomendaciones en un orden que identifique sus prioridades. Seale las que son de corto plazo y las que deben realizarse a mediano o largo plazo.

Demuestre como cada una de sus recomendaciones resolver cada uno de los problemas mayores del sector industrial o de la empresa.

Explique cmo se puede poner en marcha cada estrategia y cmo enfrentar las posibles resistencias a la ejecucin de las mismas.

PRESENTACIN ESCRITA El anlisis del caso debe ser presentado por escrito antes de su discusin

en clase. Para ello, elaborar un ndice que gui la escritura del caso. Este debe basarse en el trabajo realizado anteriormente. No repita el material del caso. En su presentacin incluya el anlisis y la informacin que soporten las estrategias y alternativas que usted propone. Su reflexin sobre el caso es lo ms importante como objetivo de aprendizaje. El documento escrito debe ser muy analtico y conciso. Apoye su presentacin con anexos y su respectivo anlisis, que reafirmen el estudio presentado. Este documento debe basarse en la identificacin de las reas problema y las alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe expresar con lgica y claridad los casos de accin escogidos.

Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como la gramtica y la presentacin del mismo. En esto hay que tener un cuidado muy especial. En la vida gerencial, la metodologa y el estilo en la presentacin de informes desempean un importante papel. El formador debe ser cuidadoso y riguroso en exigirla. Sus alumnos le agradecern en el futuro ms su rigidez que su benevolencia.

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RETROALIMENTACION

ANALISIS EN CLASE

PRESENTACION ESCRITA

FORMULACION DE ALTERNATIVAS

ANALISIS DEL CASO

CONOCIMIENTO DEL CASO ETAPA I ETAPA II ETAP III ETAPA IV ETAPA V ETAPA VI

DISCUSION EN CLASE

Al concluir este proceso, usted est listo para participar en clase. Presente sus ideas y escuche las de los dems. Acepte y analice las crticas a sus propuestas. Participe en la bsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrndose al anlisis del caso. Reflexiones y haga un balance de lo aprendido en la sesin. Este es el aprendizaje verdadero.

RETROALIMENTACION El anlisis en clase debe retroalimentar el escrito presentado por usted. Lea ahora el trabajo realizado y agrguele cuanto hay aprendido en el estudio grupal. As, consolidar su aprendizaje.

Nota final. Los mtodos activos que buscan generar aprendizajes experimentales dependen del compromiso filosfico de los actores.

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El formador tiene que desempear su papel de lder, orientador, e inspirador. Debe crear un clima de aprendizaje que permita la participacin y la libre expresin de ideas y conceptos. Debe integrar y coordinar, exigir disciplina y responsabilidad. El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al anlisis de los casos. Debe investigar con seriedad las situaciones gerenciales que presenta. Debe preparar cuidadosamente la presentacin del caso. Participar activa y libremente en el anlisis del mismo como parte fundamental de la metodologa. Cada alumno tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus compaeros y ha ser parte de las conclusiones finales. El respeto por las ideas de cada cual facilita la reflexin y el aprendizaje. As lo ensea la dilatada experiencia docente y empresarial de vosotros.

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ELEMENTO

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Es una parte esencial y definida de la tarea que puede estar compuesta de uno o varios movimientos fundamentales realizados por el operario y/o la mquina y que forman parte de la pieza o tarea que se va a cronometrar. Los elementos deben tener personalidad propia, es decir, que siempre que se repitan deben tener las mismas caractersticas. CICLO DE TRABAJO Es el tiempo que se le va a asignar a una Unidad de obra (pieza, kilo, Cilindro, Tonelada, etc.); como el necesario para que el operario realice su tarea. Este tiempo esta ligado a un ritmo de trabajo (normal, de incentivo y ptimo). El ciclo no es ms que la suma de los tiempos de sus partes de trabajo es decir La Suma de Tiempos Elementales. SEGUN QUIEN EJECUTA LA TAREA LOS ELEMENTOS SE CLASIFICAN EN: A) ELEMENTOS MANUALES: Son aquellos que realiza el operario sin intervencin de la mquina, pueden

ser: I) Elementos Manuales a Mquina parada (Tmp)

Son aquellos elementos que deben realizar el operario estando la mquina detenida.


II) Elementos Manuales a Mquina en marcha (Tmm) Son aquellos que realiza el operario sin intervencin de la mquina, pero a la vez la mquina en forma automtica est trabajando en otro elemento.

Ejm.: Elemento barrer el puesto de trabajo. 1er Caso: El operario barre estando la mquina detenida (Tmp).

2do Caso: El operario barre mientras la mquina est tejiendo (Tmm). NOTA: Como se puede observar si analizamos los elementos Tmm, observamos que estas no alargan el tiempo de ciclo, puesto que estn aprovechados mientras la mquina realiza Trabajo til.

B) ELEMENTOS TECNOMANUALES: (Ttm) Son aquellos que deben ser realizados obligatoriamente por el hombre y la

mquina simultneamente. Ejm.: Coser un costado de blusa en mquina de costura recta.

Pueden ser:

I) Aquellos elementos que la velocidad depende de la persona: Es decir, si el hombre quiere ir ms a prisa trabajar ms a prisa. Estos

elementos tienen actividad ritmo de trabajo. II) Aquellos que la velocidad depende de la mquina: En estos casos el trabajador aunque quiera no podr producir mas de lo

que indica la mquina, peor algunas veces puede producir menos. Ejm.: Imprimir programas en una prensa semiautomtica. Velocidad de la prensa 1,2OO bajadas de cabeza de la prensa por hora.

C) ELEMENTOS MAQUINA AUTOMATICA: (Tm) Son aquellos elementos que realiza la mquina sin intervencin del hombre,

es decir, automticamente. Ejm.: Tejer en un telar, hilar en una mquina continua, etc.

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Por lo visto anteriormente observamos que el ciclo ser igual a la Suma de todos sus elementos:

Ci = Tmp + Ttm + Tm

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CASOS QUE SE PRESENTAN EN EL CALCULO DEL CICLO DE TRABAJO " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

1er Caso: UN PUESTO DONDE NO HAY MQUINA.

El Ciclo ser igual a la suma de elementos manuales a mquina parada.

A B C D H Tmp Ci 2do Caso: OPERARIA EN FBRICA DE CONFECCIONES ATIENDE

UNA MQUINA DE COSER DE COSTURA RECTA H Tmp Ttm M Ci 3er Caso: Ci = Tmp + Tm H Tmp M Tm Ci

Ci = Tmp

Ci = Tmp + Ttm

Ci = Tmp + Tm

Administracin de Operaciones I Tr = Ci Total

Mquina 4to Caso: Tr: Tiempo Residual Tr = Ci Total

Mquina Ci = Tmp + Ttm + Tm

Tr = Tm Tmm T O T A L M A N U A L H Tmp Ttm Tmm Tr M Tr Ttm Tm T O T A L M A Q U I N A

100 % Ci

S: SATURACION

Total Manual (Tmp + Ttm + Tmm) S = x 100 = x 100 Ci Ci

E: FICIENCIA Total Mquina (Tm + Ttm) S = x 100 = x 100 Ci Ci

NOTA: Si Tmm > Tm El exceso pasa a ser Tmp

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CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

Es una tcnica, que partiendo de un nmero de observaciones debidamente registradas, permite encontrar el tiempo necesario para realizar una tarea especfica y de acuerdo a un mtodo especificado CRONOMETROS.-

Los ms usados tienen como unidad de medida:

- Segundo (S) - Centsima de Minuto (Cm) - Diezmilsima de Hora (h )

Equivalencias: 1 Minuto = 100 Cm 1 Hora = 10,000 h

3 min = 180 seg. = 300 Cm = 500 h Aplicaciones: Empleando la frmula general del Ciclo halle este teniendo la siguiente informacin:

Elementos Clase Tiempo en h a b c d e f

Tmp Tm

Tmm Tmm Ttm Tmp

100 500 400 200 100 100

Determine el Ciclo, la Saturacin y la Eficiencia.

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PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO


ANLISIS DEL SIGNIFICADO DE PRODUCTIVIDAD Dentro de la gestin empresarial y la administracin de empresas el concepto de Productividad es algo aceptado como elemento natural para el desarrollo empresarial; mas la reflexin sobre cual es el verdadero significado de este concepto, al nivel ejecutivo mediatiza e inhibe en forma alguna emprender labores en forma productiva y a la vez iniciar e invitar a sus colaboradores a inyectar en la organizacin eficiencia y eficacia racionales. Cabe acotar adems que analizaremos algunas de las estructuras metodolgicas desarrolladas sobre Productividad por el Profesor Russel W. Fenske, Catedrtico de la Escuela de Administracin de Negocios de la Universidad de Winsconsin, USA; por considerar que realiza una cobertura de acumulacin sobre el significado de este concepto y enriquecer el anlisis del mismo. INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES Aparentemente parece que se hubiera extendido un concepto ms o menos universal del significado del trmino productividad luego de muchos aos de investigaciones sobre este tema; mas el anlisis de las definiciones existentes demuestra que no son totalmente satisfactorias e incluso los conceptos bsicos no son aceptables para una definicin general de lo que es productividad. La antecedencia nos muestra que el hombre deseara conocer cules son los


recursos y mtodos de produccin, que hacen producir ms artculos y servicios para poder tomar las decisiones ms adecuadas de la utilizacin de los limitados recursos de que dispone. Especficamente deseara saber cun productivo es cada individuo, cada mquina, animal o unidad de energa. Si se pudieran medir cuantitativamente estos recursos se podran tomar ms racionalmente las decisiones referentes a la seleccin de los mtodos alternativos de produccin. Existen varios trminos aceptados ampliamente sobre la productividad. Si un factor o agente productivo (por ejemplo el trabajo) es necesario para un proceso, la magnitud de la productividad ha sido llamado simplemente como productividad. Si se utilizan conjuntamente dos o ms agentes (hombres y mquinas por ejemplo) entonces se denomina productividad combinada, a la magnitud productiva de los factores o agentes en cuestin. La productividad neta de cada agente o factor se denomina productividad parcial del trabajo, productividad parcial del equipo, etc. Para evaluar las definiciones existentes sobre productividad y para desarrollar un nuevo significado es necesario analizar la verdadera naturaleza del proceso de produccin y de los factores productivos. Siendo la produccin el medio para llegar al fin de obtener artculos, servicios (sean stos objetos materiales, una forma de energa, un cambio de lugar, un servicio o algn artculo abstracto). Generalmente hay un input de la forma de materias primas, partes pre-fabricadas o una fuente de energa como carbn (energa para convertirse en otra cosa para su venta). El proceso de produccin comprende generalmente un cambio fsico, qumico, fsico-qumico o de otro tipo aplicado a algn objeto o persona que no representa una materia prima (el canillado de pisos, el piso no es una materia prima) o puede comprender simplemente un cambio de lugar, como lo es la industria de transporte. Estos cambios necesariamente requieren de energas en alguna forma. En el individuo y en los animales, la energa se da mediante alimentos y hasta el momento de producir se almacena como energa cintica que utilizarn los msculos. Por lo tanto, el hombre como factor productivo suministra una fuente de energa que debe ser utilizada para realizar la tarea que se tiene a mano y en el caso de trabajo totalmente manual las manos, los pies y la espalda son los realizadores. El individuo como factor productivo proporciona adems de energa los realizadores que aplican esta energa. Sin embargo, el cuerpo humano no es suficiente para aplicar energa, en todas las tareas y por lo tanto ha desarrollado una serie de elementos que son inanimados y a los cuales puede dirigir su energa. Estas herramientas sencillas tales como tijeras, paletas, etc. son un segundo factor de la produccin, o sea, realizadores independientes que son utilizados por la energa humana. Adems, la aplicacin de la energa debe controlarse o ser programada por algn director; cuando un individuo slo hace trabajos manuales, ste constituye la fuente de energa, el realizador, y el director; cuando utiliza una simple herramienta, l es la fuente de energa y el

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director, pero la herramienta es el realizador. Si un individuo trabaja con una mquina para producir un artculo esta constituye la realizadora, y la electricidad o el petrleo (y derivados) o el gas son las fuentes de energa, siendo el hombre el director (tres factores productivos). Si el hombre carga o descarga la maquina o lleva a cabo otras tareas relacionadas con el trabajo fsico, la energa es tanto humana como inanimada en su fuente y el hombre con la maquina son los realizadores pero el hombre sigue siendo el director. VARIABILIDAD INTRNSECA DE PRODUCTIVIDAD Lo que es productivo, o sea, lo que est involucrado en la produccin de artculos y servicios, tiene productividad. El hombre que trabaja slo con su cuerpo tiene productividad, tal como sucede tambin con el animal (la vaca por ejemplo, que convierte el agua y la grasa en leche), el rbol que convierte el agua, el sol y los minerales en fruta; y otros. Adems las herramientas manuales que son los realizadores, las fuentes de energa para la maquinaria y los directores tales como las computadoras que programan el equipo automtico, tiene productividad. Sin embargo, el cambio de algn artculo que va acompaado del cambio o la misma direccin (aproximadamente) de la cantidad de artculos y servicios producidos no significa que este artculo tenga productividad an si establece una relacin de causa y efecto esto no quiere decir que el artculo tenga productividad sino que ste es responsable del cambio de la productividad de las fuentes de energa, del realizador y del director. Si un trabajador entra en un sistema de incentivos (piezas trabajadas por ejemplo) y aumenta su capacidad, el sistema de incentivos no tiene productividad, sino ms bien estimul al individuo a aumentar su productividad. As mismo, si el aumento de una lmpara extra de 100 vatios impulsa su produccin, la lmpara no tiene productividad sino que estimula la productividad del obrero. Las fuentes de energa, los realizadores y los directores son productivos nicamente y tienen tambin productividad, por lo tanto la gerencia que planea una disposicin de planta mejor o de horarios y mtodos no tiene productividad frente al proceso de produccin, pero motiva cambios en las productividades de los factores productivos. Sin embargo, la productividad de un ejecutivo puede ser medida en base al nmero de las decisiones que toma, ya que se les puede considerar como un servicio que produce para la empresa. Finalmente las materias primas no producen y no tienen productividad, pero el reemplazo de la materia prima que es fcil de manejar puede contribuir a incrementar la productividad de los factores. En cambio, las modificaciones de productividad en las fuentes de energa, realizadores o en el director no siempre se

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deben a los cambios en la capacidad o eficiencia de los factores mismos de produccin; un anlisis de algunos de los trabajos sobre productividad seala varias docenas de factores que pueden afectar la productividad, a nivel del empleado y otras ms a nivel de planta y de departamento. nicamente muy pocos de ellos, tales como la edad del trabajador o caballos de fuerza de la mquina constituye caractersticas de la energa, del realizador y de la capacidad del director frente a un factor productivo que puede afectar su propia productividad; los otros son todos factores exgenos tales como la temperatura y la intensidad de la luz.

CONCEPTUALIZACION Y FENOMENOLOGIA DE LA PRODUCTIVIDAD

Hay un nmero importante de definiciones sobre la productividad pero la mayora puede clasificarse dentro de cuatro enfoques al concepto de lo que es productividad. Estos son los siguientes:

a) La productividad es una forma de eficiencia b) La productividad es la utilizacin de recursos o la efectividad de la

utilizacin de recursos. c) La productividad es una proporcin, y d) La productividad es una medida de cierto tipo.

Adems, el anlisis de la medida de la productividad indica que algunos consideran la productividad como una tarifa de retorno. Cada una de estas interpretaciones las analizaremos por separado. La productividad ha llegado a significar la magnitud de la productividad y por ende estas interpretaciones sern evaluadas en los trminos de este contexto general. a) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA DE EFICIENCIA.- Algunas definiciones existentes describen a la productividad como la eficiencia al hacer algo. Esta interpretacin se rechaza por cuanto la eficiencia frente a la produccin es una medida relativa, de lo que se ha producido comparada a algn nivel que tericamente o actualmente pueda haberse producido. Como comparacin constituye un valor relativo y se le mide en porcentaje. Sin embargo, no hay nada con relacin a "la magnitud de la productividad" que implique un parentesco en alguna forma. Adems, mientras que la productividad y la eficiencia son correlativas algunas veces, esto no es siempre as. Cuando un recurso produce es algo productivo, pero puede que no lo haga eficientemente, o competitivamente. As mismo, cuando se hacen comparaciones, un recurso que es ms productivo que otro puede ser ms o menos o igual de eficiente. Por ejemplo, una lmpara incandescente de 100 vatios es ms productiva que un tubo fluorescente de 10 vatios ya que

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produce mayor cantidad de luz, pero el tubo es ms eficiente ya que produce ms luz de cada hora kilovatio de electricidad. Por el contrario, un tubo de 100 vatios es ms productivo que una lmpara de 100 vatios ya que produce mayor cantidad de luz y es ms eficiente por cuanto produce mayor cantidad de luz utilizando la misma cantidad de electricidad (100 vatios). Una medida separada de la productividad no nos dice nada sobre la eficiencia si no ms bien de la magnitud de la productividad como por ejemplo cuanto se produce por unidad. Sin embargo, es posible obtener una indicacin de la eficiencia comparando la productividad actual o terica con otra productividad del tanteo. b) LA PRODUCTIVIDAD ES LA UTILIZACION DE RECURSOS O

LA UTILIZACION EFECTIVA DE RECURSOS.- Este concepto es tan general como para provocar contradicciones y dar una impresin muy vaga de lo que puede ser la productividad, mientras que la otra interpretacin es defectuosa en la misma forma como la eficiencia. La efectividad comprende una comparacin a un nivel ms efectivo a qu o cun efectivo, por ejemplo. c) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA PROPORCION.- Este concepto se relaciona a la productividad como un concepto totalmente abstracto; como una relacin matemtica, una decisin de un parmetro por otro. Ignora el hecho que cualquier recurso que produce un artculo es productivo y su productividad estriba simplemente en cun productiva es o cuanto puede producir sin incluir clculos de proporcin. Es cierto que para hacer comparaciones es necesario que "todas las cosas sean iguales" lo que puede significar dividir por el numero adecuado de horas, hombres o mquinas, etc., pero el concepto bsico de la productividad no es matemticamente abstracto. La productividad es una "tarifa de retorno".- Este concepto se rechaza ya que la tarifa de retorno es la proporcin de una ganancia o una prdida creciente en un parmetro (generalmente expresados en trminos monetarios) a la cantidad original de sus parmetros o de uno relacionado. Solamente si los artculos y los servicios producidos y los factores de produccin utilizados pueden ser calificados en trminos monetarios, dicha proporcin puede parecer una medida de productividad e incluso en estas circunstancias los artculos y servicios producidos no son realmente una ganancia incrementada dentro del contexto de una ganancia.

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d) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA MEDIDA DE CIERTO TIPO.- Existen definiciones que describen la productividad como la "energa obtenida de los recursos gastados". Probablemente este concepto es el que ms se acerca al de "magnitud de la productividad" que cualquier otro de los mencionados anteriormente, pero al menos que los recursos gastados signifiquen originalmente la deduccin del tiempo disponible del recurso (una mquina por ejemplo) siendo esta suposicin discutible, la idea no es lo suficientemente general como para abarcar la productividad de todos los factores productivos. La definicin que designa a la productividad como "la calidad o estado de ser productivo" tal cono lo analizamos anteriormente este es un concepto de magnitud de la productividad.

LA PRODUCTIVIDAD ES LA MAGNITUD DE LA PRODUCTIVIDAD

Ninguna de las interpretaciones anteriores sobre la productividad ha sido aceptadas sin calificaciones lo que indica la necesidad de una nueva definicin que no tenga ninguno de los defectos mencionados anteriormente. La magnitud de la Productividad de ser definida en trminos de las variedades del proceso de produccin que son "artculos y servicios producidos" y "factores productivos utilizados". Por lo tanto, definiremos la productividad como sigue: La magnitud de la Productividad; la cantidad de artculos y servicios producidos por una organizacin de un factor productivo en un perodo especfico de tiempo o el promedio de artculos y servicios producidos por una empresa del factor productivo en un perodo especfico de tiempo. La definicin es lo suficientemente general para todos los usos aunque no comprenda la eficacia, la efectividad del uso, medidas, proporciones o tarifas de retorno. A continuacin listar algunas definiciones existentes de Productividad y a que interpretacin asemejan su uso, as como la fuente; a manera de conclusin sobre el anlisis del significado de la Productividad: a) La Productividad es eficiencia:

a.1) "...Tarifa en que convertimos el trabajo y la materia prima en artculos y servicios tiles... una medida de nuestra eficiencia econmica" - Nuestro milagro de Productividad, USA, Cmara de Investigacin Econmica del departamento y las noticias del departamento, boletn 30.

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a.2) "...Una medida de eficiencia con las cuales se utilizan los recursos de trabajo" - Productividad la ltima frontera, boletn mensual del Banco de Reserva Federal de Chicago.

a.3) "...Una medida de eficiencia con la cual se convierte los recursos en servicios que deseen los individuos" - Factores bsicos en Productividad, National Bureau of Economic Research Ocasional Paper N 63. New York.

a.4) "...La medida para la eficiencia neta de nuestro sistema industrial para entregar artculos al consumidor final" - Cambios de Productividad, medida y desplazamiento de la labor, Harry Hernome, suplemento de Revisin de Economa Americana XXII.

b) La Productividad es la utilizacin de recursos:

b.1) "...El grado en que se utiliza el poder de hacer o proporcionar artculos y servicios que tienen valor de intercambio" - El significado y medida de la Productividad, Relacin de investigaciones Industriales, Asociacin Industrial de la Productividad Publicacin N 7, madison.

b.2) "...Utilizacin de los recursos en relacin a algn nivel" - Medidas de Productividad, Conceptos-Pars, Organizacin para la cooperacin Econmica Europea.

c) La Productividad es una proporcin:

c.1) "...La proporcin entre la energa y el consumo asociados con determinadas actividades productivas" - Conceptos y medidas de Produccin y Productividad, Irving. H. Siegel, Columbia.

c.2) "...Cualquier proporcin de la capacidad de un obrero, de una mquina, planta o industria a la cantidad de uno de los factores de produccin utilizados o alguna suma aumentada de las cantidades de dos o ms factores" - Administracin Britnica de los usos de los ndices de Productividad, T/E. Easterfield, Manger XXI, N 2.

c.3) "...Es la proporcin entre las unidades de resultados obtenidos y las unidades de esfuerzo o gasto requerido para ganar esa produccin" - La Productividad del Trabajo en manufactura, Charles S. Young, Dun's Review LV N 222.

c.4) "...Produccin por unidad de energa recibida en una secuencia de perodos comparados" - Medidas de Productividad, Ibd.

c.5) "...Siempre es una proporcin de la produccin y de la energa recibida" - Cual Productividad, Salomn Fabricant, Revista Trabajo Mensual, Vol. 85.

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d) La Productividad es una medida y otros enfoques: d.1) "...Medida de perfomanse o de potencial" Los Ratios de

Productividad: Algunas Limitaciones Analticas, Revista de Economa y Estadstica, XXXII, N 4

d.2) "...Medicin del tiempo del trabajo con un cronmetro" Anlisis de entrada y salida como medida bsica de Productividad, Karl Borch, Revista medidas de Productividad, N 1.

d.3) "...Produccin obtenida de los recursos gastados" - El significado y Medida de la Productividad, Ibd.

d.4) "...Calidad o estado de ser productivo" El significado y Medida de la Productividad, Ibd.

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DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESO D.O.P.


DEFINICIN El DOP es la representacin grfica de los puntos en que los materiales ingresan al proceso y la secuencia nicamente de todas las { e (En este Diagrama no interesan los , D y V) exceptuando aquellas que corresponden al manejo de materiales que en forma opcional se emplea el transporte. OBJETIVO

1. Obtener una idea general y rpida visualizacin de la manufactura de un producto dado. Se puede decir que es un Diagrama del Proceso a vista de pjaro.

2. Como base para la 1ra. Etapa de seleccin al escoger las prioridades para estudios ms detallados.

3. Estudias la mutua relacin de e { que hay dentro de un proceso determinado y tambin su relacin con otros procesos.

4. Simplificar y estandarizar esos productos y componentes como tambin el diseo y calidad de las mismas para obtener una manufactura ms econmica.

5. Estudiar las especificaciones de los materiales en relacin con los mtodos de manufactura para reducir los costos de las mismas.

6. Obtener la base para trazar una lnea de montaje progresivo. ESQUEMA DEL DIAGRAMA

1. Para este Diagrama se emplea papel en blanco. 2. Los encabezados de los Diagramas son igual que en tiempos. 3. El proceso principal se diagrama a la derecha y los procesos

secundarios a la izquierda con orden de ingreso. 4. Adems de los smbolos de Proceso, se debe saber:


Aportacin:

Que una lnea horizontal indica entrada de una 1ra. Materia o de un material sobre el cual se hace el trabajo.

Proceso:

Todo lo sucedido { y (a lo aportado anteriormente se ordena en forma vertical y en el mismo orden que se realiza el proceso.

Enlace:

Punto donde entra un nuevo material tanto si ya sufri operaciones sobre si o no.

Trozos:

Cuando de una pieza o elemento por medio de una operacin obtiene varios trozos y seguimos luego el estudio sobre uno solo de dichos trozos.

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Proceso Principal

1er Proc. Sec.

2do. Proc. Sec.

Entra

Sin Proceso

Que entra sin Proceso

Material

3er Proc. Sec.

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Ejemplo: Comprende el trabajo que se realiza para el montaje de una rueda y pin sobre un soporte de hierro fundido.

Soporte de H Fundido

Rueda de acero F-4 40 mm F-3

Inspeccin Final

Montaje final

Planear Base

Monta Eje y enchavetar

Pin

Rueda

Inspeccin

Chaveta

Fresar dientes

Tornear llanta Tornear

Verificador

Fresear

Tornear

2

9

2

3

4

1

1

3

7

8

6

5 Mandrimar Almacenamiento del eje

100 mm F-5

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DIAGRAMA DE ANALISIS EN PROCESO (DAP)


DEFINICIN Es la representacin grafica de la secuencia de todas las operaciones, los

transportes, las inspecciones, las demoras y almacenamientos que ocurren durante un Proceso o Procedimiento. Comprende toda la informacin que se considera deseada para el anlisis, puede contener el tiempo necesario y la distancia recorrida.

OBJETIVOS

1 Formarse una imagen de la secuencia total de acontecimientos que ocurren durante el proceso.

2 Estudiar los acontecimientos en forma sistemtica. 3 Mejorar las disposiciones de los locales. 4 Mejorar el manejo o manipulacin de materiales. 5 Eliminar o reducir las demoras. 6 Estudiar las operaciones y dems acontecimientos en relacin

unos con otros. 7 Comparar dos mtodos. 8 Escoger operaciones para un estudio posterior detallado (Diagrama

Bimanual, DHM, DR, Layout, etc.). TIPOS DE DAP

1. DAP de Materiales.- Es en el que se registra lo que sucede al material 2. DAP del Operario.- Se registra lo que hace el operario 3. DAP de Maquinaria y Equipos.- Se registran la forma en que se utiliza el equipo. 4. DAP Miscelneo.-

Es la mixtura del DAP de Materiales y el DAP de Maquinaria y Equipos.

Cmo decidir el tipo de DAP ms adecuado para analizar un

proceso? Interesa Diagramar aquel DAP que nos de mejor informacin, que

permita lograr mejores resultados, algunas veces es necesario.


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DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META


Objetivo y Meta son trminos que se utilizan a menudo en administracin

sobre todo en el proceso de planificacin y programacin de una empresa.

En s ambos significados se refieren en el fondo a lo mismo, aunque podramos decir que uno es ms especfico que el otro o que uno de ellos ampla al otro o que simplemente son formas distintas de expresar una misma cosa.

El objetivo, est definido como aquello hacia lo cual se dirige un acto intencionado, es la expresin cualitativa de ciertos propsitos que se especifican expresamente y que se desea alcanzar con la realizacin del plan, programa o proyecto. Constituye el punto central de referencia para entender la naturaleza especfica de las acciones a realizar.

La definicin de meta dice que expresa cuantitativamente un objetivo propuesto en un plan, programa o proyecto. Afirmar disminuiremos el analfabetismo, es un modo de enunciar un objetivo, expresar donde, en que proporcin y en que plazo se pretende hacerlo se trata de un modo de indicar cuantitativamente un objetivo disminuiremos el analfabetismo en la Provincia de Pampa del 12% al 7% en el plazo de tres aos.

En este sentido podemos decir que tanto los objetivos como las metas se expresan como resultados finales, el objetivo se expresa de forma cualitativa y la meta de forma cuantitativa pero su sentido es el mismo, el indicar o sealar propsitos que se alcanzarn a corto, mediano o largo plazo mediante la interaccin de diversas acciones o tareas establecidas.


Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las actividades. Si es posible los objetivos deben ser verificables al finalizar el periodo para determinar si se han alcanzado o no. Los objetivos forman parte de una jerarqua que abarca los propsitos y misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales. Es aqu donde se establece la diferencia entre objetivos y metas. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por sub-objetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto una Jerarqua como una red. Adems las organizaciones y los administradores tienen objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quiz tenga que elegir entre el desempeo a corto y a largo plazo y tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organizacin. DETERMINACIN DE OBJETIVOS En la fijacin de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia, la empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas y planes. Los objetivos de una empresa representan en realidad los propsitos de los individuos que ejercen el Liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el Lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo Administrativo, de los empleados de los clientes, o del pblico en general.

c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estas necesidades a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; El desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su construccin al alcance de los resultados claves de la empresa, algunos criterios son:

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a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los

resultados. b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: que,

cuando, cuanto. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y bastante claros.

c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. d) Detallar cada objetivo en metas derivadas. e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin.

Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.

g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cuanto, pero no indicar cmo.

h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al punto d ser imposible.

i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

j) El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Deficiencias en la Provisin de Normas a quienes establecen las Metas La administracin por objetivos (APO), al igual que cualquier otra clase de planeacin no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les proporciona las pautas que necesitan. Los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y como encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas o irreales o incoherentes, resulta prcticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas. Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las principales poltica de la compaa. Para poder elaborar planes con eficacia, es necesario tener algunas idas sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas que afecta sus aras de operacin y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas, la falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vaco fatal en la planeacin.

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DIFICULTAD PARA ESTABLECER METAS Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro. Quiz la fijacin de metas no sea mucho ms difcil que cualquier otro tipo de planeacin eficaz, aunque es probable que se requiera ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factible de alcanzar, que para desarrollar muchos otros planes que solo tienen a planificar el trabajo a realizar.

Uno de los ms serios problemas que afrontan algunas empresas es la falta de inters o conocimiento par establecer sus objetivos de corto y mediano alcance (situacin que se agrava ms con los de largo plazo).

Se han formulado en repetidas oportunidades a gerentes y ejecutivos la pregunta qu entiende usted por objetivos?.

La mayora de las respuestas no muestran una idea clara sobre el tema. Las contestaciones ms frecuentes estuvieron relacionadas con las actividades que desarrolla la empresa, tales como: comercializar productos de consumo masivo a nivel de minoristas o producir alimentos envasados para nios. Definitivamente estos no son objetivos y de all la dificultad que tienen para establecerlos. No se puede confundir (ms an si se es el gerente de una empresa importante) el significado de la palabra objetivos con la razn de ser de la empresa.

Si hablamos de un hospital, por ejemplo, no podramos decir que su objetivo es brindar atencin mdica a los pacientes, como tampoco podramos afirmar que el objetivo de una distribuidora es comercializar productos de consumo masivo a nivel de minoristas. Estas son la razn de ser de la empresa, para eso han sido creadas y no para otra cosa.

En estos ejemplos, el objetivo del hospital podra ser incrementar en 50% el nmero de camas existentes e implementara una nueva sala de operaciones en un perodo de seis meses para brindar atencin mdica a pacientes de escasos recursos econmicos. Igualmente el objetivo de la distribuidora sera vender, en determinado segmento del mercado, un total de dos millones de unidades de leche en polvo y un milln de latas de caf durante el siguiente ejercicio.

Para algunas personas esto correspondera a la definicin de metas y no a

la de objetivos. Creo que es una exquisitez innecesaria este tipo de diferenciacin. Lo verdaderamente importante no es como deberamos llamarlo: objetivos, metas, goles, misiones, etc., sino tener una idea clara de la diferencia que existe entre el qu queremos y el qu nos dedicamos. Al qu

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queremos lo denominamos objetivos y al a qu nos dedicamos lo llamamos propsito a razn de ser de la empresa.

Cuando nos planteamos el qu queremos, debemos tomarnos el tiempo necesario para conversarlos con las personas que estarn a cargo de su consecucin y hacerlo en forma clara y precisa.

Los objetivos deben formularse, dentro de lo posible, en trminos que puedan ser medidos y relacionados con un determinado perodo de tiempo para poder evaluar los resultados que se obtengan.

Naturalmente no es fcil cuantificar cualquier tipo de objetivo en la medida que existen tambin algunos que estn relacionados con elementos cualitativos como por ejemplo la calidad de la enseanza que queremos tener en un determinado colegio. En este caso, se podra establecer como objetivo los tipos de cursos que deben adoptarse para l prximo ao, el currculo de los maestros que queremos contratar y el tipo de equipamiento que necesitamos para los laboratorios de fsica y de sistemas. Siempre habr una forma de hacerlo. Encontrarla es, ahora, nuestro objetivo.

Para establecer bien los objetivos, es recomendable seguir algunos pasos que detallamos a continuacin: Debemos, primero que nada, preguntarnos qu queremos conseguir en el corto y mediano plazo en forma concreta? (Todava no es recomendable involucrarse en el de largo plazo hasta que se tenga la suficiente experiencia). Luego debemos determinar qu cosas necesitamos tener para llevarlos a cabo, qu reas estarn involucradas, en qu tiempo debemos cumplirlos y cul ser el costo total de su realizacin. Pero, principalmente, debemos cumplir con una regla de oro que resulta indispensable tener en cuenta para evitar el riesgo de fracasar: Los objetivos que se establezcan deben representar un resto para el personal, ser verificables, realistas y alcanzables.

Durante la ejecucin de los objetivos, se deber proceder a examinar su avance en forma peridica para determinar las desviaciones existentes y hacer los ajustes que correspondan. Al trmino del perodo, se llevar a cabo una evaluacin final de los logros conseguidos con respecto al objetivo que se propuso alcanzar, lo que permitir, adems, efectuar la evaluacin del personal que particip en su realizacin. Una vez que se haya decidido establecer objetivos en nuestra empresa, es conveniente hacerlo por escrito tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:

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1. Empezar la redaccin con un verbo infinito. 2. Sea lo ms especfico posible contestando las preguntas qu, cundo,

dnde y cunto, segn sea al caso. 3. Escribirlo de un modo comprensible para todos los involucrados. 4. Sea consecuente con los recursos de la empresa.

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EVOLUCIN DE LA DEFINICIN DE CALIDAD


A lo largo de la historia el trmino CALIDAD ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su Evolucin Histrica. Para ello, describiremos cada una de las Etapas el Concepto que se tena de la CALIDAD y cules eran los Objetivos a perseguir.

ETAPA CONCEPTO OBJETIVOS

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

* Satisfacer al cliente * Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho. * Crear un producto nico

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (se identifica Produccin con Calidad).

* Satisfacer una gran demanda de bienes

* Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin. (Eficacia + Plazo = Calidad)

* Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Postguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera.

* Minimizar costes mediante la Calidad

* Satisfacer al cliente * Ser competitivo.

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor. * Satisfacer la gran demanda

de bienes causada por la guerra.

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

* Satisfacer la gran demanda de tcnicas del producto.

Asegura- miento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

* Satisfacer al cliente. * Prevenir errores. * Reducir costes. * Ser competitivo.

Calidad Total Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

* Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

* Ser altamente competitivo. * Mejora Continua.


DEFINICIONES DE CALIDAD EN DISTINTOS ENFOQUES Las definiciones de calidad son personales y de carcter idiosincrtico.

Las siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, estn ordenadas por categoras de enfoque.

1. Basadas en la fabricacin Calidad (significa) conformidad con los requisitos. Philip B. Crosby

Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin.

Harold L. Gilmore Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado O. Pineda H. 2. Basadas en el cliente Calidad es aptitud para el uso. J. M. Juran

Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer. Westinghouse Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida. AT&T Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s vuelve. Stanley Marcus Calidad es excelencia por s misma O. Pineda H.

3. Basadas en el producto

Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo deseado. Lawrence Abbott

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La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado. Keith B. Leffler unidad del atributo apreciado. Keith B. Leffler Calidad es consolidar variables normalizadas a un estereotipo funcional. O. Pineda H.

4. Basadas en el valor

Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable. Robert A. Broh Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto. Armand V. Feigenbaum Calidad es el entorno del producto inteligente desarrollado en condiciones exigentes como satisfactor de excelencia. O. Pineda H.

5. Trascendencia

Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es. Robert Pirsig Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento. Barbara W. Tuchman La calidad es una filosofa de vida que desarrolla sustancialmente la productividad humana y social orientada a un futuro pleno de felicidad y justicia. O. Pineda H.

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OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD David A. Garvin, escritor y profesor de la Universidad de Harvard,

desarroll una visin conceptual de la calidad sumamente significativa. Garvin sugiri que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en la tabla siguiente.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGN GARVIN

1. Rendimiento: una caracterstica operativa primaria de un producto/de

un servicio (p. ej., el rendimiento de la aceleracin de un vehculo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duracin).

2. Caractersticas: extras o complementos (p. ej., la gua de estudio par una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehculo).

3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico (p. ej., una garanta de 5 aos o por 60.000 km).

4. Conformidad: el grado en que el diseo de un producto y sus caractersticas operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto est en un margen de 0.001 pulgadas respecto a la norma).

5. Durabilidad: medida del tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 aos).

6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).

7. Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distinto).

8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable porque es higinico, prctico y de precio razonable).

Las ocho dimensiones de Garvin amplan la perspectiva del concepto de calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de lnea de produccin y oficinistas en cualquier nivel de la jerarqua de una organizacin han de participar en el mejoramiento y en la gestin de la calidad. El conocido experto en calidad W. Edwards Deming. Explica de este modo la funcin que desempean los altos ejecutivos en la mejora de la calidad.

La funcin de la alta direccin no es la supervisin, sino el liderazgo. La

gestin debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el propsito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la

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trasferencia de este propsito al diseo del producto y al mismo producto especfico. La transformacin que se hace necesaria del estilo occidental de gestin requiere que los gestores sepan ser lderes. PHILIP B. CROSBY Y CERO DEFECTOS

Philip B. Crosby, que ha impartido enseanza sobre calidad a ms de 1,500 compaas, cree que mejorar la calidad es responsabilidad de la gestin. Crosby introdujo el concepto de cero defectos como medio para convencer a los directivos de que no deben admitirse defectos.

Crosby sugiere que la alta direccin comprometa a toda la compaa con los principios del concepto cero defectos y del de calidad y propone para el la constitucin de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de la calidad para todas las actividades, la capacitacin para la gestin de la calidad, los consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de cero defectos. Esta jornada de cero defectos sirve para recordar a los empleados que la compaa se ha marcado una nueva pauta de calidad.

La tabla siguiente muestra la parrilla de Crosby, que representa un primer paso en la determinacin del perfil actual de la gestin de la calidad en la empresa. Las seis medidas en la parte izquierda analizan el estilo actual de la gestin. En la parte superior y en sentido horizontal se sealan cinco niveles o etapas de madurez en la gestin de la calidad, desde la Etapa I (Incertidumbre) a la Etapa V (Certeza). Crosby cree que slo en la Etapa V se llega a la asuncin del concepto cero defectos (un conjunto de creencias, rituales, normas y valores) mantenida en todos los niveles de la empresa. Crosby cree que si el trabajo se realiza adecuadamente desde el comienzo (cero defectos), el coste de la calidad disminuir a su nivel ms bajo posible.

Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en prctica el proceso de gestin (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben incluir en el mismo el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de consideracin, de anlisis y de aprendizaje del mismo modo que lo son las funciones tradicionales de gestin. Por ejemplo, hay que considerar incompleto un plan de desarrollo y comercializacin de un nuevo producto si en el mismo no se presta la atencin debida a las dimensiones de la calidad, como la conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las percepciones de los clientes.

raciones I

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PARRILLA DE MADUREZ DE LA GESTION DE LA CALIDAD SEGN CROSBY

CATEGORAS DE MEDIDAS

ETAPA I INCERTIDUMBRE

ETAPA II DESPERTAR

ETAPA III ACLARACIN

ETAPA IV SABIDURA

ETAPA V CERTEZA

ENTENIMIENTO Y ACTITUD DE LA GESTIN

No considera la calidad como instrumento de gestin

Apoya, en teora, la gestin de la calidad, pero no hay disposicin para asignar oportunamente el dinero necesario.

La gestin aprende sobre calidad y empieza a prestar apoyo.

Participa personalmente en actividades de calidad.

Considera esencial la calidad de la gestin para el xito de la compaa.

ESTADO DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIN

Las actividades relativas a la calidad estn limitadas al departamento fabricacin o de ingeniera y reducen en gran parte a valoracin y clasificacin.

Se designa a un hombre fuerte para promover la calidad, pero las actividades relativas a la calidad siguen centradas en la valoracin y clasificacin y se limitan todava a produccin e ingeniera.

El departamento de calidad informa a la alta direccin. Su lder es activo en la gestin de la compaa.

El gestor de la calidad es un alto funcionario de la compaa. Las actividades de prevencin cobran importancia.

El gestor a cargo de la calidad est en el consejo de administracin. La prevencin es la principal actividad en calidad.

MANEJO DE PROBLEMAS

Se hace frente a los problemas a medida que se presentan y rara vez se resuelven del todo; prevalece la idea de apagar incendios

Se forman equipos para atacar los problemas principales, pero el enfoque sigue siendo de corto plazo.

Se resuelven los problemas en forma ordenada y la accin correctiva se convierte en un acontecimiento peridico.

Se identifican los problemas en fases tempranas de su desarrollo.

Excepto en los casos ms excepcionales se evitan los problemas.

COSTE CALIDAD / % VENTAS

Informado: se desconoce Real: 20%

Informado: 5% Real: 18%

Informado: 8% Real: 12%

Informado: 6.5% Real: 8%

Informado: 2.5% Real: 2.5%

ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

No hay actividades organizadas.

Las actividades son motivacionales y de corto plazo.

Aplica el programa de 14 pasos con una plena comprensin del mismo.

Prosigue el programa de 14 pasos y se inicia. Asegrese.

La mejora de la calidad es una actividad peridica y continuada.

RESUMEN DE LA POSTURA DE LA COMPAA SOBRE LA CALIDAD

No sabemos por qu tenemos problemas de calidad

Vamos a tener siempre problemas de calidad?.

Estamos identificando y resolviendo nuestros problemas de calidad con el compromiso de la gestin y los programas de mejora de la calidad.

Evitamos rutinariamente que se produzcan defectos.

Sabemos por qu no tenemos problemas de calidad.

Administracin de Ope


PIONEROS DE LA CALIDAD

El 24 de junio de 1980, la cadena NBC TV emiti el programa Si

Japn puede... por qu no podemos nosotros?. El programa examin de qu manera, desde las cenizas de la segunda guerra mundial, Japn se ha ido levantando hasta convertirse en un centro generador de energa econmica. El programa televisivo dio a Estados Unidos un rumbo idneo para descubrir, redescubrir e incorporar calidad. Mucho tiempo antes de que la cadena NBC-TV emitiera dicho programa, un cierto nmero de pioneros internacionales se haba dedicado a explicar, analizar y promover la calidad. Sus contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a los lderes de prcticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la calidad. B. A. Fisher (cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms

rpidos y ms productivos de desarrollo de cultivos a principios de la dcada de 1900.

Walter A. Shewhart (fsico, estadounidense) convirti los mtodos de Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas.

W. Edwards Deming (matemtico y fsico estadounidense) empez a darse a conocer en Japn en 1950. Su parecer publicado en Out of the Crisis se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes de calidad: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo.

Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) cre el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la dcada de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio, que segn Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la dcada de 1930. Crosby trabaj en ITT como vicepresidente encargado de la calidad y escribi en 1979 el best seller La calidad es libre.

J. M. Juran (ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez primera en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn. Sostuvo que los tres elementos ms importantes en un programa de calidad son que los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al personal en la gestin para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.

Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japons) constituy en 1962 los crculos de control de calidad en Japn. Su padre (Ichiro Ishikawa) logr

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que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los lderes japoneses en 1950.

Genichi Taguchi (consultor japons) desarroll el concepto conocido como Funcin de Prdidas de Taguchi: cuanto ms lejos de ser perfecto est un producto, tanto mayor ser la prdida que se deriva de sus defectos. (En contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen prdidas siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones tcnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).

Armand V. Feigenbaum (empresario estadounidense) tuvo a su cargo la calidad en General Electric. A partir de la dcada de 1940 desarroll los conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentu la importancia del cliente en la definicin de calidad.

Se han publicado muchas cosas sobre estos y otros gurs de la calidad y

algunos de ellos suelen ser invitados a participar en ciclos de conferencias. Siendo optimistas, dentro de diez aos podr confeccionarse una lista de lderes empresariales con orientacin global que han puesto en prctica programas de calidad que resistan el paso del tiempo.

EL MUNDO DEL FUTURO: PROYECCIN A LOS PRXIMOS 50 AOS

1,190

61

OTROS PAISES LATINOAMERICANOS

880

300

111

EUROPA OCCIDENTAL

440

1,850 8,000

320

409

113

EUROPA ORIENTAL Y EX URSS

6,600 4,000

OTRAS ECONOMIAS, IMPORTANTES ASIA-

PACIFICO

1,300

2000 510

370

EE.UU, CANADA Y MEXICO

700

PROXIMO ORIENTE Y AFRICA

775

600

210

CHINA JAPON

125 350

74 480

Poblacin (millones)

PIB (miles de millones)

Exportaciones (miles de millones)

I II III


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ROL PROFESIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD

ANALISIS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EL PERU


CONCEPTOS GENERALES CONCLUSIONES LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD En la empresa peruana la responsabilidad de los empresarios, la ciencia y

tecnologa de los profesionales, la habilidad y capacidad de trabajo de los operarios pueden formar un conjunto que logre un excelente nivel de calidad en la produccin.

El problema del bajo rendimiento encontrado es bsicamente estructural, econmico, de educacin y entrenamiento.

Referente al concepto de calidad, tambin es notorio una dependencia mental negativa en el consumidor que tiene grabado a fuego que lo nacional es malo y lo imp

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