Alta direcciòn e inteligencia estràtegica
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Leadership & Management
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Índice
Introducción…………………………………………………2
Selección de talento con alto potencial…………3
La ciencia de la selección de los HIPOs………….3
Errores comunes en la gestión de HIPOs ………5
Proceso de selección y desarrollo………………….5
Líderes nacen o se hacen………………………………7
Competencias de líder en nuevos entornos ….7
Orientación a la innovación …………………………7
Conectividad………………………………………………..8
Desarrollador de la inteligencia colectiva…….9
Capacidad de transformación……………………….9
Influencia social – redial……………………………….10
Coaching y el arte de gerenciar……………………..11
Características del coaching …………………………13
Empowerment y como obtenerlo…………………15
Conclusiones………………………………………………..18
Bibliografía……………………………………………………20
1
Introducción
Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarquía
y dominación y es por eso que hoy en día una de las formas más importantes y efectivas
para hacer que un vínculo entre individuos funcione es la del liderazgo.
Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de
manera permanente o temporal el rol de líder, de aquel que dirige los destinos de los
otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo previamente
establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el ámbito del
trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en
un sinfín de situaciones y vínculos: en grupos de amistad, en la familia, en los ámbitos
educativos, etc.
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Selección de talento con alto potencial
¿Quiénes son los líderes de talento o alto potencial?
Los líderes de alto potencial o HIPOs, como son llamados algunas veces, son
colaboradores individuales o managers que podrían desempeñarse exitosamente en roles
de liderazgo que están uno o dos niveles por encima de sus roles actuales, idealmente a lo
largo de los próximos 2 a 5 años. Los análisis de los procesos de evaluación de desempeño
sugieren que el 30% de los directivos con alto rendimiento actualmente son también
líderes con alto potencial, pero la cifra real está más cerca del 20% o menos. Tomar la
decisión correcta desde el principio del proceso en la selección de HIPO, es esencial para
lograr el éxito a largo plazo en la gestión de un banquillo de talento de liderazgo fuerte.
La Ciencia de la Selección de los HIPOs
Para asegurar un proceso de confianza en la selección del talento con alto potencial,
recomendamos que se midan tres factores en cada candidato.
• Orientación de carrera, incluyendo movilidad, sabemos que esta persona tiene la
ambición y la flexibilidad para invertir en su crecimiento y desarrollo para un futuro
liderazgo en la empresa. Comprender
• Las aspiraciones profesionales de una persona, permite a la empresa planificar
mejor una trayectoria profesional para cada candidato con alto potencial. Actualmente,
vivimos en un mundo en el que cada cosa se adapta a cada uno, por lo tanto usar las
mismas opciones para la trayectoria de carrera de los jóvenes, profesionales con talento,
3
ya no funciona. También es importante que los candidatos demuestren un consistente y
alto rendimiento en sus roles actuales. Preferimos observar un desempeño consistente
durante un período mínimo de dos años y a través de las valoraciones de dos managers
directos.
• La agilidad de liderazgo se ha convertido en el indicador más fuerte para ver hasta
qué punto trabajarían bien los candidatos en un nivel superior al actual. Cuanto más
flexibles y adaptables son los líderes, mayor será su probabilidad de tener éxito. Mientras
creemos que la agilidad en el aprendizaje es un factor clave de éxito para el liderazgo,
también pensamos que la agilidad debe ser aplicada para llevar a cabo con éxito la
estrategia, la ejecución y relaciones interpersonales. El fundamento de la agilidad viene
dado de una investigación realizada donde se desprende que las organizaciones con alto
grado de agilidad van muy por delante de empresas del mismo sector en todos los
aspectos, incluyendo el rendimiento financiero a largo plazo. Las organizaciones ágiles
requieren líderes ágiles.
Errores Comunes en la Gestión de HIPO
Para evitar seleccionar candidatos que no tendrán éxito en sus futuros roles, es
importante evitar las siguientes trampas. La mayoría de los managers designarán a
profesionales de alto rendimiento que no son realmente altos potenciales basándose
solamente en el desempeño pasado sin validar la selección con algún tipo de evaluación
observacional o psicométrica. Los managers suponen que aquellas personas que tienen
alto rendimiento son automáticamente altos potenciales. Las investigaciones son claras al
respecto, señalando que este no es el caso, cuando de hecho solo el 20% o menos de los
empleados con altos rendimientos también son alto potencial. Un manager puede tener
un alto rendimiento en su actual nivel, pero tiene dificultades en roles de liderazgo de
negocio más altos debido a las crecientes demandas y las habilidades necesarias para
tener éxito en esos roles.
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En segundo lugar, después de implantar un programa de HIPO en la compañía, no hay
ningún sistema o procesos organizacionales para desarrollar, rotar o desplegar a los
candidatos para ayudarles a obtener la experiencia correcta y prepararlos para su próximo
rol. Sabemos que los líderes HIPO se desarrollan mejor a través de la exposición basada en
trabajos y experiencias, por lo tanto la organización debe tener un proceso para apoyar
estas actividades. Para aquellos líderes de alto potencial que no son gestionados bajo un
proceso estructurado de desarrollo, algunos o muchos pierden fe en que la empresa y
pueden decidir abandonarla para hacer su carrera profesional en otras organizaciones.
Sabemos que muchos o la mayoría de estos líderes se quedan en sus actuales compañías
cuando ven su futuro profesional alineado con el futuro de la compañía.
Proceso de Selección y Desarrollo de HIPO
Seleccionar a líderes con alto potencial, requiere de un proceso en 2 pasos: nominación
por el manager seguido de una evaluación para asegurar una asignación precisa de los
candidatos que formarán parte del grupo de alto potencial de la empresa.
¿Los líderes nacen o se hacen?
La idea de que ser líder es innato implica que exista para ello un gen específico que
llamaríamos “el gen del liderazgo”.
Pero si nos fijamos en nuestro pasado, vemos que los líderes surgen en todo tipo de
lugares y en todos niveles sociales. Pueden ser ricos o pobres, inteligentes o no…. En
cuanto a nuestros antepasados, han existido grandes líderes al igual que pésimos líderes.
Además, es evidente que los hijos de los grandes líderes, como los reyes, pueden ser
líderes con muy poca competencia. Creer que los líderes nacen es como creer en una
superstición. Es supersticioso pensar que ciertos grupos como los de las dinastías o los
políticos tienen tendencia a generar líderes naturales porque los niños nacen con alguna
bendición biológica como, por ejemplo, genes del liderazgo. En fin, no existe ninguna
evidencia que muestre que el liderazgo tenga origen biológico y mucho menos en forma
genética.
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Los estudios más recientes se han centrado en la idea de “los rasgos de un líder”. Es decir,
para ser líder uno debe demostrar rasgos específicos. Muchos artículos escritos sobre este
tema presentan este enfoque como "la respuesta" a toda pregunta o duda sobre el origen
del liderazgo, pero pienso que esto resulta más bien para poder mostrar alguna
“respuesta” concreta y válida. Aunque los rasgos puedan ser importantes para algunos
líderes, tras décadas de investigación no hay ninguna “respuesta cierta” sobre los rasgo de
liderazgo que sea aceptada universalmente. Existen desacuerdos en cuanto a qué “rasgo”
o qué “función” pertenece al verdadero líder, pero sin llegar a una “verdad universal”.
En otras palabras, el liderazgo es un conjunto de actividades que cualquier sistema social
debe llevar a cabo de forma continua con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito del
sistema. Un sistema o un grupo social incluye, por ejemplo, la empresa en la que trabajas,
tu equipo de fútbol favorito, tu comunidad de vecinos, tu propia ciudad, tu país, etc.
Estas son las 3 actividades que definen el comportamiento de un líder:
1. Describir claramente lo que el grupo social debería conseguir o lograr; es decir, las
metas y la visión del individuo, del equipo, de la empresa, de la comunidad, del sistema
social, a fin de crear un futuro mejor.
2. Influir en los demás para poder trabajar juntos a fin de conseguir los resultados
deseados (las metas, la visión).
3. Preservar la unidad y la integridad de la comunidad durante los cambios difíciles y
así mantener su viabilidad y éxito a largo plazo.
A pesar de que la mayoría de nosotros idealizamos nuestros líderes, en realidad no son
más que personas normal con grandes aptitudes y grandes limitaciones como todo ser
humano. Sin embargo, los líderes más competentes son los que realizan esas 3
actividades. Esto significa que todos podemos ser líderes en nuestro propio entorno
(familia, empresa, país…) porque todo el mundo puede contribuir a estas 3 actividades
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Competencias del líder en los nuevos entornos
El entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas
requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se está
forjando. Los perfiles de competencias aplicados a la figura del líder o mando aún vigentes
en la mayoría de organizaciones y empresas deberían estar en consonancia con esta
nueva realidad organizativa. Es lógico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las
competencias necesarias para liderar una Organización en el Siglo XXI también serán
diferentes. Aunque existen perfiles competenciales tremendamente complejos que
contienen infinidad de habilidades y capacidades, estas son 5 competencias/habilidades
clave para el ejercicio del Liderazgo en las empresas del futuro presente.
Orientación a la Innovación
La innovación se ha convertido, modas al margen, en el principal argumento para
reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a él. La incertidumbre de los mercados
exige una cada vez mayor capacidad de reacción ante un entorno inestable e
impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de
la innovación.
La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayoría de
modelos competenciales; habilidad que solía demandarse en su nivel máximo en los
perfiles de competencias de cualquier posición de liderazgo o mando. Nuestra realidad
socio-empresarial hoy, exige a la orientación a la innovación una relevancia aún mayor
como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo.
La orientación a resultados, una de las principales competencias de cualquier líder en las
décadas pasadas seguirá vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las
circunstancias que dicta el guion. No habrá orientación al logro sin orientación a la
innovación. La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa
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inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la
innovación, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.
Conectividad
La capacidad de expansión social junto a la habilidad para la comunicación interpersonal,
ambas incluso en su nivel máximo se antojan en la era de la hiperconectividad como
competencias limitadas y a todas luces insuficientes. Nuestras empresas y organizaciones
precisan líderes, mandos, responsables, con una capacidad relacional ulterior y
sobresaliente. La habilidad para establecer conexiones expresadas en forma de
Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las
empresas del Sigki XXI.
En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va íntimamente relacionado al
Socialnetworking. No será posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional
para desarrollar conexiones orientada a la generación de valor para la empresa.
El líder de la organización del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de
conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural. Un líder será un
potenciador de espacios de conexión e interacción en los que se conectará el
conocimiento que se precisa para generar valor.
Desarrollador de la Inteligencia Colectiva
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Tal y como indica James Surowiecki en su obra The wisdom of crowds: “Cuanto más
poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable
será que tome malas decisiones.”
Siguiendo esta línea conceptual, la figura del líder que enarbolaba el rol de visionario en la
mayoría de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un líder
cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva.
Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de
los miembros de la organización, equipo o comunidad para su posterior integración. Es tal
la complejidad de nuestro entorno económico-social-tecnológico que parece poco
recomendable dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones.
Sencillamente, demasiadas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de
tiempo. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia
determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del S.XXI… un liderazgo cuyo
éxito será directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia
colectiva.
Capacidad de Transformación.
La capacidad de análisis, planificación y control ha dejado de ser una competencia
determinante en el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI… sencillamente por la
imposibilidad de planificar y controlar un entorno cada vez más convulso, impredecible y
complejo. El sentido común indica que en un entorno empresarial en el que el cambio
será, paradójicamente, la única variable permanente, la transformación organizativa será
también la principal constante.
La organización de nuestro tiempo requiere líderes-agente de cambio, líderes que actúen
por convicción y que movilicen la acción la figura del líder-troyano se antoja esencial. El
líder del S.XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organización. El
troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de
inquietudes, que transforma y evoluciona la cultura organizativa.
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Influencia Social-Redial
La tradicional competencia de Impacto e Influencia, encuadrada en el marco de las
competencias sociales o “social skills” definida como la habilidad para persuadir,
convencer e influir en otros para el logro de los objetivos marcados, se muestra ahora
como una competencia incompleta. El líder de la empresa del S.XXI debe influir a nivel
social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado y acelerado, el impacto del líder
debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organización y su influencia debe
ser jerárquica y no lineal. Ya no es suficiente con Influir, es preciso influir socialmente en
red.
Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que más tendrán que
desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser líderes en un mañana cada vez más
inminente. La construcción de una reputación profesional no solamente offline sino online
rentabilizando la tecnología que supone la web social será un imperativo para alcanzar
una capacidad de influencia socio-jerárquica que se traduzca en valor para la empresa.
Las personas altamente efectivas se dan a conocer por los siguientes hábitos:
• Ser Proactivo
• Empiece Con Un Fin En Mente
• Establezca Primero Lo Primero
• Piense En Ganar/Ganar
• Procure Primero Comprender Y Después Ser Comprendido.
• Sinergice
• Afile La Sierra
Coaching y el arte de Gerenciar
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Definición De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una
conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya
ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las
cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no
ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero
no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se
centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas
de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración
de las empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
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3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del
desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo
y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.
Características
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser
aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para
gerenciar, supervisar y liderizar.
Características del coaching:
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Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un
lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo "coacheada" a ser
específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El
desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica
una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos
específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por
la persona que recibe el coaching.
El Arte de Gerenciar
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El arte de gerenciar es el equilibrio perfecto del proceso hombre ciencia, que incluye el
arte de la intuición para su buen funcionamiento, ya que esta es la que le da el carácter no
científico, pero muchas veces exacto del éxito.
Para hablar sobre el proceso gerencia, debemos definir gerencia primeramente, Krygier
(1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de
una organización.
Partiendo de esto, se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos
los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),
para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se
logren objetivos previamente establecidos, así como también existe un factor clave que es
la eficiencia, es decir, minimizar el costo de los recursos aun consiguiendo los resultados
de una forma óptima.
Este factor va a definir fuertemente a la gerencia, siendo esta una de las diferencias más
resaltantes con la Administración, su ciencia conjunta, ya que la gerencia también se
define como un tipo particular de administración, así como también lleva a cabo las o
metas, objetivos o procedimientos trazados por la administración.
Empowerment y como obtenerlo
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Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la
empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación
efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso
y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en la
calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos
que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que
busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el
frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo,
que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta
herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, en donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí.
Empowerment es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin.
Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este “facultamiento” puede
satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para
obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura
de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla.
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Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del
puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una
retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser
efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes,
fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable
que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son
de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo
por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto
psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos.
La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con
los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar
más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus
logros específicos.
Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los
líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas
personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment.
Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente
“energetizado”, aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos.
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Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene
un ambiente de Empowerment.
Conclusiones
Ariana Campuzano:
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El tema que nos tocó desarrollar es un tema muy interesante e importante. El liderazgo
con talento potencial no es fácil de encontrar y es muy importante tenerlo en una
empresa. Es importante tener colaboradores individuales que puedan desempeñarse
exitosamente en roles de liderazgo. Estoy de acuerdo que un líder no nace si no se hace,
todos tenemos el potencial de llegar a ser líderes, son nuestras acciones las que
determinan nuestro crecimiento y desarrollo como líder. Un tema que me llamo mucho la
atención fue el coaching y el arte de gerenciar. Creo que estas dos herramientas son muy
importantes para llegar a tener una empresa líder en el mercado y desarrollar empleados
altamente potenciales.
Adriana Morales:
La importancia del liderazgo radica precisamente en asegurar la supervivencia y el éxito
del sistema, lo que implica que cada líder cuente con las aptitudes, actitudes y
capacidades, que le permitan influir de manera positiva en las personas a su cargo ,
estableciendo una conexión natural y desarrollando la inteligencia colectiva a través de la
expansión del conocimiento, que a su vez requiere de un gran capacidad de análisis,
planificación y control de las actividades a realizar, es decir ser proactivo y preciso al
momento de llevarlas a cabo. En este sentido es indispensable que el líder se apoye de
técnicas como lo son el coaching o el empowerment que le sirvan de guía en su diario
trabajar estableciendo el qué y cómo hacerlo, sin embargo la clave de todo está más que
nada en el compromiso y la disposición que todo buen líder de poseer.
María Guadalupe Márquez:
En un mundo donde todos queremos ser el mejor, necesitamos contar con una serie de
habilidades y capacidades que nos faciliten la entrada a los sistemas de competencias. Las
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organizaciones requieren de personal con talentos con alto potencial para desarrollarse
exitosamente. Los individuos que forman las empresas deben seleccionarse
cuidadosamente para saber si realmente puedan ocupar los puestos requeridos para
cumplir con los objetivos planeados.
El liderazgo en nuestros tiempos debe de expandirse en todos los ámbitos para llevar a las
organizaciones a innovar y poder sobresalir en un entorno complicado que requiere
especialización. El líder del futuro utiliza su capacidad para relacionarse combinándola con
el conocimiento para que transformen la cultura organizacional, la mejora constante debe
ser una política establecida por un líder cuya meta sea crecer e innovar utilizando la
tecnología que le ayuda posicionar la empresa en un mejor ramo, implementando
recursos de manera integral. Por ello los lideres del futuro deben contar con talento
potencial que los diferencie y puedan llevar la organización a competir en el mercado.
Mabel Hernández:
Ya no es suficiente con identificar y cultivar a protagonistas individuales. Es necesario
desarrollar y retener equipos efectivos de liderazgo, y definir con mayor precisión las
exigencias estratégicas de su empresa, a fin de cultivar el tipo de talento indicado. Ya que
el gerente es necesario únicamente para llevar a cabo una serie de procesos y lograr que
se cumplan una serie de objetivos. Cuando hablamos de objetivos nos podríamos referir,
por ejemplo, a incrementar las ventas, motivar al personal, crear una marca, organizar un
evento, establecer metas, negociar, etc. para ye esto suceda es indispensable una persona
con las capacidades y carisma suficiente para que los demás lo sigan.
Bibliografía:
http://www.leadapreneur.com/spanish-blog/los-lderes-nacen-o-se-hacen
19
http://www.peopletreespain.com/competencias-clave-del-lider-en-los-nuevos-entornos/
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#arte#ixzz3XOuQuREN
www.rightmanagement.es
http://www.gestiopolis.com/el-empowerment-en-la-empresa/
20