ANÁLISIS DE BALANCES Y TABLERO

DE CONTROL

(o para qué sirven los datos)

- Y cómo anda la empresa?

- Y a Ud., qué le importa?

- Soy accionista

- Soy el Estado, y me estás pidiendo un beneficio.

- Soy el Banco XX, y me estás pidiendo Crédito

- Soy el Gerente General

- Soy el Gerente de Producción

- Soy el Jefe de Personal

- Soy la nueva ingeniera

INFORMACIÓN OBLIGATORIA

…del Código de ComercioTodas las empresas que cotizan en la

Bolsa, tienen obligación de presentar Balance al menos una vez al año.

- Mostrame tus 3 últimos Balances.……….los voy a “Analizar”

MEDIANTE DATOS PÚBLICOSExperiencia en IFM (International Food Machinery)Habían comprado una empresa argentina en bancarrota, y…1- Echaron a todo el personal2- Manden un Balance diario

MEDIANTE DATOS PRIVADOS (con el Ing. Casares)

- Usted, anote estos datos en una hoja y me los trae:

- todos los días

- todas las semanas

- todos los meses

CONTROLAR UNA EMPRESA

EL QUID DE LA CUESTIÓN

Es saber cómo anda la empresa, que tan fuerte, que tan segura?

Si mis acreedores me exigen el pago,…- Tengo para devolverles?

Si mis accionistas dicen que la empresa va mal…

- Qué puedo responderles mirando el Balance?

PERO…Qué tiene el Balance??

ACTIVO Lo que la

empresa tiene La aplicación

de los Fondos. Cuentas del

Activo

ACTIVO Lo que la

empresa tiene La aplicación

de los Fondos. Cuentas del

Activo

PASIVOLo que la empresa

debeEl origen de los

Fondos.Cuentas del Pasivo.Pasivo exigible y

Patrimonio neto

PASIVOLo que la empresa

debeEl origen de los

Fondos.Cuentas del Pasivo.Pasivo exigible y

Patrimonio neto

ACTIVO

Caja Créditos Bienes de Cambio Bienes de Uso

PASIVO EXIGIBLE

Deudas con Terceros (Deudas +Previsiones + Provisiones)

PATRIMONIO NETO

Deudas con los dueños (patrones)(Capital + Reservas +Resultados)

ANÁLISIS DE BALANCES(Datos públicos)

COMPARACIONES ENTRE BALANCES:

- Método de los valores directos

- Método de los Números Porcentuales

- Método de los Números Índices

METODO DE LOS VALORES DIRECTOS

- Ver la evolución, nos dice cosas.

- la inflación distorsiona esta observación (por eso Bces. en dólares / Bces. en euros)

Planilla de Análisis de Valores Directos

  VALORES DIRECTOS  

Bce. Año 2002 2003 2004 Comentarios

Caja        

Créditos        

Bienes de Cambio        

Bienes de Uso        

         

Deudas        

Provisiones        

Previsiones        

Capital        

Reservas        

Resultados        

METODO DE LOS VALORES PORCENTUALES

- Valor del Activo = 100%

- Evita la distorsión de la inflación

- La evolución nos dice cosas interesantes

.

ACTIVO  valor dir. %    PASIVOValor

dir.   %

Caja 840 51,19   Deudas 620 37,78

Créditos 210 12,80   Provisiones 130 7,92

Bienes de Cambio 261 15,90   Previsiones 85 5,18

Bienes de Uso 330 20,11   PATR. NETO  

      Capital 500 30,47

      Reservas 230 14,02

      Resultados 76 4,63

TOTAL ACTIVO 1641 100,00   TOTAL PASIVO 1641 100,00

Ejemplo

Cuadro que se pide en la práctica

 VALORES

PORCENTUALES  

Bce. Año 2002 2003 2004 Comentario

Caja        ser audaces!!!

Créditos        

Bienes de Cambio        

Bienes de Uso        

         

Deudas        

Provisiones        

Previsiones        

Capital        

Reservas        

Resultados        

MÉTODO DE LOS NÚMEROS ÍNDICES

- Indican relaciones entre valores

Los más usuales:

1. EndeudamientoPasivo exigible / Patrimonio neto

2. LiquidezDisponibilidades + Cr./ Pasivo exigible de C.P.

3. Rentabilidad Utilidades / Patrimonio Neto (cuánto gano por cada $ invertido)

UTILIDAD POR VENTAS YROTACIÓN DEL PATRIMONIO

UT. X VENTAS = Utilidad / Ventas(cuánto gano por cada $ que vendo)

ROTACIÓN = Ventas / Patrimonio(cuántas veces vendo el dinero que puse)

RENTABILIDAD = UT. X VENTAS * ROTACIÓN

Los negocios que + convienen

Los de alta rotación del Patrimonio:

- Muchas ventas- Poca inversión

Plazo medio de Cobranzas

…un concepto interesante que me permite investigar acerca de la demanda de mis clientes

Es una Regla de 3:Para vender mis Ventas Brutas necesito 365 díasPara vender mis Créditos por Ventas …………X

365 x Créditos por Ventas Ventas Brutas

…cuanto más largo mayores dificultades para colocar el producto

X =

Cuadro que se pide en la práctica

 

VALORES ÍNDICES    

BALANCE 2002 2003 2004 Comentario

Endeudamiento        ser audaces!!!

Liquidez        

Rentabilidad        

Utilidades por ventas        

Rotación del Patr.        

Plazo medio de Cobranzas        

71.31 Organización de la Producción

TABLERO DE COMANDO

Ing. F. CASARES

TABLEROS DE COMANDO : BALANCED SCORECARD

Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".

¿Que es un Tablero de comando ? "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación

El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación

Algunos Conceptos

Misión: Razón de ser, motivo por el cual existe la organización. La Misión define el propósito principal de la organización. Son declaraciones de alto nivel, que permanecen relativamente estables o permanentes en el largo plazo (¿10/20 años?).

Valores: En que creemos. Principios que guían a la organización. Representan las creencias y principios que son demostradas por las conductas en el trabajo diario de los empleados de la empresa.

Visión: Provee una gran foto de como queremos ver a la organización en un futuro cercano. Es el “Destino Estratégico” a mediano plazo (¿3 o 5 años?).

Estrategia: Es el plan de acción elegido para materializar la visión. Es el “cómo” lograr la visión de la organización.

Temas Estratégicos: impulsos básicos en los que puede segmentarse la estrategia.

Objetivo Estratégico: proceso clave a alcanzar dentro de cada perspectiva

Fuente: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996

¿Qué es Estrategia?

Estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión. - Un conjunto de metas/objetivos - Un medio que involucra personas, recursos y procesos.

La Estrategia está definida por: - Un posicionamiento único de la empresa - Opciones y alternativas frente a competidores - Propuesta de valor e iniciativas

La Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace.

De acuerdo con Michael Porter

El BSC proporciona un marco de referencia para traducir la visión y la estrategia en términos operacionales

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos que son vagos

La estrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa y efecto

La estrategia describe cómo los activos intangibles se convierten en activos tangibles

“Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo aprender y mejorar en mi organización?”

“Para satisfacer mis clientes, ¿en qué procesos debo ser excelente?”

“Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo presentarme frente a mis clientes?”

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos veremos frente a nuestros accionistas?”

La Estrategia

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva Interna

Aprendizaje Organizacional

Visión General del Proceso Estratégico

Resultados EstratégicosResultados Estratégicos

Accionistas SatisfechosAccionistas Satisfechos Clientes FielesClientes Fieles Procesos EfectivosProcesos Efectivos Personas Motivadas y FocalizadasPersonas Motivadas y Focalizadas

MISIONMISIONPor que existimosPor que existimos

VALORESVALORESEn que creemosEn que creemos

VISIONVISIONQue queremos serQue queremos ser

ESTRATEGIAESTRATEGIANuestro plan de juegoNuestro plan de juego

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDTraduciendo la estrategia en operaciónTraduciendo la estrategia en operación

PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCIONPRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION Que debemos hacerQue debemos hacer

OBJETIVOS PERSONALESOBJETIVOS PERSONALESQue debo hacer yoQue debo hacer yo

Procesos Operacionales

Traduciendo la Misión en resultados deseados

Cuatro Perspectivas de Negocio

La Visión

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva Interna

“¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"

Tiempos deProceso

Calidad

Productividad

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizaje

“¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?”

Innovación

Aprendizaje Continuo

ActivosIntelectuales

Objetivos Indicadores MetasPerspectiva del Cliente

Imagen

Servicio

Precio/Costo

“¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?”

Iniciativas

Objetivos Indicadores MetasPerspectiva Financiera

“¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”

Rentabilidad

Crecimiento

Valor parael accionista

Iniciativas

Cliente

Financiera

Procesos Internos

Aprendizajey Crecimiento

Financiera

Cliente

Procesos Internos

Aprendizajey

Crecimiento

RECURSOS INTANGIBLES

PRODUCTOS Y SERVICIOS TANGIBLES

BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES

RESULTADOS FINANCIEROS

Lógica Natural de Causa-Efecto

Satisfacer a los

accionistas

Satisfacer al cliente con la propuesta de

valor

Alcanzar procesos internos eficientes

Adquirir conocimientos, habilidades y

sistemas

Financiera

Clientes

Interna

Aprend. & Crec.

AC

CIO

NE

SR

ES

UL

TA

DO

S

Componentes del Balanced Scorecard

Indicadores Metas IniciativasMapa Estratégico

1 2 43

Componentes del Balanced Scorecard

Objetivos

• Rápida Rotación en tierra

Tema Estratégico: Eficiencia Operativa

RentabilidadFinanciera

Aprendizaje

Más Clientes

Plantel de TierraAlineado

El MenorPrecio

Menos Aviones en tierra

Vuelos aHorario

Cliente

InternaRápida rotación

en Tierra

Declaración de lo que la estrategia

debe cumplir y es crítico

para su éxito

Indicadores

• Tiempo en Tierra• Salidas a tiempo

Cómo será medido y

rastreado el éxito en el

cumplimiento de la estrategia

Metas

• 30 Minutos• 90%

El nivel de desempeño o

tasa de mejora

necesaria

• Programa de optimización del tiempo de ciclo

Iniciativas

Programas de acción

clave requeridos

para alcanzar los

objetivos

Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos

estratégicos

El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Procesos Internos

Valor del Accionista a Largo Plazo

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Aumentar el Valor del Cliente

Mejorar Estructura de Costos

Mejorar Utilización de Activos

Nuevas Fuentes de Ingresos

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Capital - Humano

Capital - Información

Capital - Organización

Cultura LiderazgoTrabajo en

EquipoAlineamiento

Propuesta de Valor para el Cliente

Precio CalidadDisponibilid

adVariedad

Funcionali-dad

Servicio Alianzas Marca

Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen

• Proeedores• Producción• Distribución• Gestión del riesgo

Excelencia

Operacional• Selección• Aquisición• Retención• Crecimiento

Gestión de

Clientes• Identificación de

oportunidades• I+D• Desarrollo /Diseño• Alianzas/ Joint Venture

Innovación

• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad

Regulatorio y Social

La Misión

La visión

Temas Estratégicos

Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

ES

TR

AT

EG

ICA

LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Implementación

Alcance del Modelo: de la planificación a la acción El Balanced Scorecard transforma

a la estrategia en operación.

¡ El Proceso es clave !

Los indicadores pueden tener varios formatos

Números Absolutos

Porcentajes

Tasas

Evaluaciones

Rankings

Índices

Existen Pros y Contras al usar cualquier formato

Indicador

Indicadores de

Resultado

Indicadores de

Tendencia

Análisis del desempeño pasado

Análisis del desempeño pasado

Con foco en pronósticos, basados en hipótesis

Con foco en pronósticos, basados en hipótesis

• Peso• Peso

• Km caminados• Calorías consumidas

• Km caminados• Calorías consumidas

Indicadores de Resultado y de Tendencia

Ejemplo: Objetivo, perder peso.

Criterios para la selección de Indicadores

Comunicación estratégicaLa medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub-optimiza el comportamiento?

Repetible y ConfiableSon las medidas cuantificables, confiables y repetibles?

Frecuencia de actualizaciónLa frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables?

Útiles para fijar metasSe pueden establecer metas significativas de mejora?

Utilidad para establecer responsabilidadesPueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo “Drill Down”, etc.?

Propósito de las Metas

Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización

Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización

Enfocan a la organización hacia la mejora continua

Metas:

La Consistencia entre Metas

Ejemplo: “Una importante empresa de Logística”

Objetivo:Aumentar la

Productividad de los vehículos

Objetivo:Aumentar la

Productividad de los vehículos

Indicador/Meta: Reducir “tiempo de entrega” 30%

Indicador/Meta: Reducir “tiempo de entrega” 30%

Respuesta de los choferes:Para disminuir el tiempo de entrega

aumentaron la velocidad de los vehículos en sus recorridos....

Respuesta de los choferes:Para disminuir el tiempo de entrega

aumentaron la velocidad de los vehículos en sus recorridos....

• El presupuesto anual de mantenimiento de los vehículos se

agotó a los cuatro meses...

• El presupuesto anual de mantenimiento de los vehículos se

agotó a los cuatro meses...

¿Logramos aumentar la Productividad?

¿Logramos aumentar la Productividad?

DELIVERY

Propósito de las Iniciativas Estratégicas

INICIATIVAImplementar sistema

automatizado de gestión de casos

OBJETIVOAumentar la

satisfacción del cliente

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño

Calificación de la Encuesta de

Satisfacción del Cliente

90% favorable en general

Indicador

Meta

MetaReal

90%

45%

$M

gap

INDICADOR / META