Análisis Funcional e identificación de

competencias laborales

Fernando Vargas

Nina Billorou

OIT/ Cinterfor

11 de agosto 2016

Acuerdos conceptuales:

• ¿Qué entendemos por competencia?

• ¿Qué implica identificar perfiles de competencias para el diseño de propuestas formativas, la certificación, la gestión de talento humano?

2

3

¿Qué entendemos por competencia?

Adaptación de DeSeCo (2002, 2003)

Definition and Selection of Competencies, OECD.

Contexto

Respuesta

de calidad

Demanda

Movilización de recursos internos y externos

Distintas dimensiones involucradas

Saber hacer

Saber ser

y estar

Saber

Saber

actuar con

otros

Competencia

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¿qué necesita el trabajador para poder desempeñarse en forma competente?

Competencia

saber

querer poder

Pero, debemos considerar que la competencia: Es un constructo hipotético:

• Es abstracto.

• No se puede acceder directamente a través de los sentidos.

• Sólo se puede inferir.

• A ese efecto se usan distintos criterios

dependiendo del observador.

Para fijar criterios y estándares se requiere un mismo lenguaje y acuerdos entre los diferentes actores del sector.

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¿Cómo se desarrolla y construye la competencia?

Producto de numerosos aprendizajes que lapersona combina y moviliza en una determinadasituación frente a una demanda.

Todo aprendizaje previo que haya contribuido adesarrollar el conjunto de habilidades, actitudes yconocimientos, tiene valor independientemente decómo y dónde haya sido adquirido.

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Cambio en la demanda, 1960-2002

Fuente: Mark Keese. OECD basado en Levy and Murnane. 8

9

En resumen, la competencia:

• responde a un requerimiento o demanda (que define sus contenidos )

• hace referencia a las capacidades que la persona moviliza : actuación,

• alude a una combinación compleja de saberes,

• es dinámica y contextualizada, implica la noción de transferencia e interpretación de las condiciones del contexto,

• se requieren de ciertas condiciones para que la competencia pueda desarrollarse y demostrarse

• puede inferirse del desempeño y por lo tanto evaluarse de acuerdo a estándares previamente definidos.

¿En qué consiste la identificación de competencias?

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Ventajas de identificar competencias.

• Para las empresas: Profesionalización de la gestión humana. Organizaciones orientadas al aprendizaje.

• Para los trabajadores: Les permite contrastar su competencia con los requerimientos ocupacionales, orientar sus acciones de actualización laboral. Reconocimiento. Negociar mejor.

• Para la instituciones formativas: Mejora la calidad, pertinencia y flexibilidad de su oferta. Orientación ocupacional. Lenguaje común con el sector productivo.

• Para la formulación de políticas públicas de empleo y educación: Marco coherente para el diseño de políticas activas de empleo y formación. Facilita la conformación de sistemas de formación permanente y certificación de competencias.

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¿Qué es un perfil profesional u ocupacional?

• Es un conjunto de competencias de distinto tipo (técnicas, conductuales) que «definen» una ocupación.

• Son las capacidades esenciales que los trabajadores han desarrollado o deben desarrollar para desempeñarse en forma competente: con eficacia y eficiencia, calidad, autonomía, responsabilidad y orientación al cliente.

• En síntesis es lo que se espera del trabajador en el ámbito laboral.

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El perfil de competencia

• Es la descripción de las mejores prácticas del campo ocupacional desde una perspectiva dinámica y es el marco de referencia para el desarrollo profesional.

• Se expresa en términos de competencias de diferente tipo: funcionales / conductuales , según el diseño de arquitectura de perfil que se defina.

• Frente al desempeño de las personas debe permitir evaluar si son o no son competentes.

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¿Cuál es la utilidad de los perfiles de competencia?

Herramientas para profesionalizar la gestión humana

(selección, organización del trabajo, gestión del desempeño,

gestión de la capacitación, carreras, etc.).

Orientaciones para los

trabajadores: qué se espera de

ellos/as.

Trayectorias formativas y

ocupacionales.

Insumos para la negociación

colectiva: lenguaje común y acuerdos de

partida.

Referencia para la certificación

de las competencias.

Mejora de la empleabilidad y

la productividad.

Insumos para la formación

inicial y permanente:

competencias requeridas.

Diálogo social

Gestión humana

Identificación y Estandarización

de Competencias

Observables

Acuerdo

SectorProductivoo empresa

Estándar

Evaluación

Demanda(actual y futura)

Gestión- formación-

• Desempeño

• Conductas

• ResultadosCompetencias

Inferencia

Mejora Productividad

Desarrollo

Identificación y estandarización

de competencias.

Formación: Calificaciones y

diseño curricular

Certificación de competencias.

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Etapas de trabajo y metodologías

de identificación y

estandarización de competencias

17

¿Cómo se determinan las competencias laborales? Con base en la realidad del mundo del trabajo, no

de la formación

Con la participación de empleadores y trabajadores.

Aplicando una metodología de relevamiento y construcción (existen varias).

Distintas metodologías y tipos de referentes.

Usos: formación, certificación, gestión humana (compensación, negocación).

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19

Acuerdos. Actores sectoriales.

Identificación de ocupaciones clave

¿Utilidad para la “empleabilidad” y desarrollo? (tendencias)

Seleccionar perfiles. Criterios y propósito.

¿Cómo iniciar el proceso?

1. Reflexionemos en grupos: • Criterios de selección de ocupaciones clave con el

objetivo de levantar perfiles para:

20

La certificación de trabajadores

Diseño de ofertas formativas

10 minutos

Para las ocupaciones clave seleccionadas: proceso en dos etapas

• Tipos de competencias a

incluir

• Metodología

Identificar competencias

Descriptores

Profundidad y amplitud

Estandarizar

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Perfil de competencias de la ocupación.

Norma técnica de competencia laboral.

Unidades y

elementos de

competencias

Estándares:

criterios/

evidencias

Identificación de las competencias• Proceso mediante el cual se obtiene, acuerda y organiza la

información acerca de las competencias que se requieren del /la

trabajador/a en relación al desempeño de determinadas funciones

un sector, una familia ocupacional, una ocupación, una

organización, un área funcional o un puesto específico.

Obtener: metodologías

Acordar: participación y actores

Organizar: formatos, componentes, alcance y profundidad

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Tipología de competencias

• Alcance: • Específicas (contenidos

técnicos de la ocupación).• Transversales

• genéricas, sectoriales, • comunes a un área, una familia

ocupacional o una posición.• socioemocionales

• Básicas • adquiridas en la educación• (matemáticas, lectura,

ciencias)

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Una tipología integradora de las Competencias

Técnicas o funcionales

• Dominio técnico de una o varias funciones

Básicas

• Desarrolladas generalmente en la Educación básica (Resolución de problemas matemáticos, comprensión lectora, ciencias, etc. )

Conductuales

(Socioemocionales)

Actitudes, Conductas, valores,

Aporte al sector o la organización

El desarrollo de competencias Técnicas contribuye:

• Estándares

• Procesos

• Calidad

El desarrollo de competencias Conductuales contribuye:

• Estilos de Comportamiento

• Cultura organizacional o laboral.

• Estrategia

Corrientes metodológicas identificación competencias

Tareas

Funciones, tareas ,

operaciones.

Análisis ocupacional

MAPA DACUM

Observación y encuestas.

Talleres de expertos

(DACUM).

Comportamientos

generales

Identifica conductas y

atributos generales.

Diccionarios de competencias.

Niveles

Incidentes críticos.(EIC)

Entrevistas (preguntas

situacionales y

comportamentales).

Funciones

Identifica funciones y

resultados.

Mapa funcional

Estándares o Normas técnicas

Análisis funcional (grupos

técnicos).Parcialmente

talleres expertos

Perfiles y

movilización de

recursos

Identifica disfunciones y

competencias a

desarrollar.

Errores/ Situaciones

problema.

Empleo tipo

Perfiles de competencias y estándares.

Rutas de aprendizaje// insumos

Combinación de A.F y talleres

(AMOD, SCID)

G. de trabajo y

entrevistas.(ETED)

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TRADICIONAL

CONDUCTUAL

FUNCIONAL

CONSTRUCTIVISTA

Enfoque

Buenas prácticas

Saberes tácitos y explícitos

Competencias emergentes

Estrategia sectorial u organizacional

Pasado Futuro

Cómo organizar los procesos de identificación :

• Grupo técnico.

• Taller(es) de expertos y grupos técnicos.

• Consultas a trabajadores/ responsables

A definir en función de:

Tiempos, recursos

disponibles, cultura

sectorial.

Es posible combinar metodologías…

• Taller de expertos (DACUM, AMOD, SCID) es muy ágil y útil para abordar una ocupación.

• Análisis funcional: permite una visión integral del sector / la organización.

Considerar: • Las acumulaciones previas ¿hay

identificaciones ya hechas?

• Experiencia y marco nacional y/o institucional en la materia. “Legibilidad” y comprensión de los productos en otros ámbitos y su transferibilidad.

• Adecuación a las posibilidades, los recursos disponibles: los RH, el tiempo, los financieros y los logísticos.

• Contar con metodólogos competentes.

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Los componentes que se mantienen en los perfiles son:

• Unidades de competencia. Conjunto de realizaciones cuyo resultado tiene un significado claro en el proceso de trabajo y la profesionalidad. Mínima función certificable a partir de la evaluación de los elementos de competencia que la integran.

• Elementos, actividades clave, realizaciones o dimensiones: nivel mayor de explicitación, logros parciales que permiten alcanzar la Unidad. Expresados con un verbo, objeto y condición. Pueden ser evaluados en base a los criterios de desempeño definidos.

• Criterios de desempeño/ evaluación/ realización. Especificaciones de la calidad que debe tener el desempeño enunciado. Aspectos clave quepermiten caracterizar y verificar el desempeño de una persona competente y diferenciarlo de una que no lo es.

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Análisis Funcional

Proceso para la identificación de competencias que avanza desde la identificación de un propósito clave hasta llegar a la especificación de un resultado atribuible a una persona.

1. El análisis funcional se elabora de lo general a lo particular.

2. El análisis funcional debe identificar funciones discretas (acción completa de trabajo / acción con resultado).

3. El análisis funcional debe elaborarse respetando un formato de redacción.

TRES REGLAS BÁSICAS Quienes hacen los perfiles de

competencia necesitan entender los objetivos generales o el propósito clave del sector, la empresa o del área ocupacional o la ocupación.

El mapa puede realizarse a diferentes niveles, por ejemplo:

A. Mapa funcional de un sector

B. Mapa funcional de una empresa

C. Mapa funcional de un área de la empresa.

D. Mapa funcional de la ocupación de gerente , secretaria/o, etc.

En cualquiera de los casos la lógica de elaboración es la misma, lo que cambia es el nivel de análisis.

Elaboración del mapa funcional

Es un proceso de análisis deductivo.Realizado por grupos técnicos (actores del sector productivo).Facilitado por metodólogos.

Hasta llegar a las

realizaciones individuales

¿Qué hay que hacer

para lograrlo?

¿Por dónde comenzar?

Propósito principal

Funciones claves

/principales

Unidades de competencia

Definir el

“objeto”

Sector/

subsector/

organización

/ ocupación

Cuando la

respuesta se refiere

a una función que

puede ser realizada

por una persona de

manera autónoma,

hemos llegado a la

identificación de las

unidades de

competencia.

• Proceso iterativo.

• Tantos niveles

como sea

necesario

• Relación causa/

efecto

Analizar si las

funciones

permiten el

logro del nivel

anterior

Ejemplo

Producir y comercializar

una amplia gama de

productos plásticos de la

mejor calidad para

anticipar y responder a las

necesidades de los clientes

Producir productos plásticos

según la demanda actual y/o

potencial de los clientes

Comercializar los productos en el

mercado interno y externo

Administrar los recursos de la

organización eficientemente

Propósito

principal

Funciones

claves

Definición de funciones principales

CAUSA EFECTO

Ejemplo

Producir y comercializar

una amplia gama de

productos plásticos de la

mejor calidad para

anticipar y responder a las

necesidades de los clientes

Producir productos

plásticos

según la demanda

actual y/o

potencial de los

clientes

Propósito

principal

Funciones

claves

Elaborar mezcla

de materia prima

según producto

Realizar procesos

de transformación

del plástico

Controlar la calidad

de los productos

Funciones

principales

Extrusión

Inyección

Acabado

Preparar la línea

para el proceso

de extrusión

Operar la línea

logrando un

proceso

continuo

Cerrar un ciclo

de trabajo

Unidades de

competencia

La unidad de competencia es una agrupación de

funciones productivas y es considerada la mínima

función certificable

De las funciones a las unidades de

competencias

VERBO OBJETO CONDICIÓN

Mansfield y Michell.

Describe qué se

debe lograr

Describe hacia

qué o para

quién se dirige

el desempeño

enunciado

condicional que

describe la cualidad

o el contexto en el

cual el desempeño

tiene lugar

Formato de redacción

2. Trabajo en grupos:

• Seleccionar una ocupación clave de un sector que uno o varios integrantes del grupo conozcan bien.

• Definir su propósito principal.• Identificar sus funciones claves (al menos 3).• Revisar relación causa efecto.• Revisar redacción.

39

ejemplo ejemplo

Recomendación ¿Qué hacer?

Mantenga la relación causa-efecto. Revísela constantemente.

Establezca las funciones sin importar

el orden o las veces que se llevan a

cabo.

Evite describir la secuencia (paso a paso).Hay funciones

como “informar” ,”elaborar” que pueden realizarse antes,

durante, después…

Evite asociar el mapa funcional con un

organigrama laboral.Sólo necesita definir las funciones que producen

resultados en una ocupación, no se refiera a los puestos

de trabajo.

Evite utilizar verbos que no impliquen

realizaciones materiales y dificulten la

evaluación de la función.

No use verbos como “entender”, “conocer”, “asimilar”.

Utilice verbos que indiquen acciones observables como

“diseñar”, “preparar”, “planear”.

Diversifique el lenguaje No caiga en palabras o fórmulas comunes de

descripción. No discuta o se empantane por una

palabra. Es mejor retomar otra área y volver después.

Evite el uso de adjetivos. Refleje la calidad requerida en la condición

Organización

AREA

OCUPACIONAL

Propósito

Principal de

LA OCUPACION

UNIDAD DE

COMPETEN.

1

UNIDAD DE

COMPETEN

2

UNIDAD DE

COMPETEN.

n

Elementos

De

Competencia.

Realizaciones

Actividades claves

CRITERIOS

DESEMPEÑO

EVIDENCIAS

Estándares

Ejemplo

Realizar procesos

de extrusión

controlando la

línea de

producción y

logrando un

proceso continuo

Preparar la línea

para el proceso

de extrusión

Operar la línea

logrando un

proceso

continuo

Cerrar un ciclo

de trabajo

Encaminar la máquina controlando

y ajustando parámetros

Controlar el proceso de operación de la

línea, monitoreando

parámetros críticos

Controlar la calidad del producto

Trabajar en condiciones

de seguridad e higiene

Funciones

principales

Unidades de

competencia

Elementos de

competencia

Elemento de competencia es la parte constitutiva de una unidad

de competencia que corresponde a la función productiva

individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe

ser capaz de hacer en el trabajo. Describen los resultados de lo

realizado y no los procedimientos

De las unidades de competencias a los

elementos o actividades clave

Ejemplo

UNIDAD DE COMPETENCIA

Evaluar los resultados de un programa de formación

en una organización

Recopila información relativa a los resultados de un programa de formación en una

organización con el fin de definir las mejoras en el desempeño del personal que participó en la

formación, los beneficios y el retorno de la inversión del programa para la organizacion.

Elementos de competencia

I2.1 Evaluar los efectos directos de un programa de formación en una

organización.

I2.2 Evaluar el impacto de un programa de formación en una

organización.

I2.3 Medir la rentabilidad de un programa de formación en una

organización.

3. Continuamos trabajando…

• Seleccionar una de las Unidades de competencia identificadas.

• Definir sus elementos o en otras palabras las realizaciones que permiten su logro.

Al llegar a las realizaciones personales… Perfil:

Propósito, Unidades y

elementos de

competencias o

realizaciones

Antes de pasar a la etapa de estandarización, es necesario:• validar las competencias con otros actores (comité, consejo o

mesa sectorial, consulta directa).• Seleccionar las competencias que resultan críticas y que

definen el “perfil” (estrategia sectorial, representatividad, complejidad, errores habituales, impacto sobre resultados y organizaciones, entre otras).

Estándares o normas:• Son las especificaciones y descripciones de los elementos que

cuentan con el reconocimiento de los actores.

• Son consideradas como la mejor descripción disponible del desempeño laboral.

• Señalan aspectos claves a atender : características y cualidades del desempeño significativas para el logro del elemento de competencia. Contemplan situaciones normales y críticas, toma de decisiones, actitudes y aspectos de seguridad e higiene, etc .

• Base para la evaluación, diagnóstico y certificación de competencias.

• Insumos para elaborar el diseño curricular en la FBC.

Criterios generalesClaridad.

Alcance amplio: oportunidades de empleabilidad y formación permanente.

Apertura: márgenes para creatividad e impronta personal.

Adaptabilidad: innovación o emergencia de criterios, nuevas tecnologías.

Base para la mejora continua del sector o la organización.

Sin discriminación manifiesta o indirecta.

Componentes de los estándaresCriterios de realización

• El núcleo lo constituyen los criterios de realización o desempeño: alcance y profundidad de la competencia.

• 80/20

• Situaciones normales o rutina y situaciones emergentes.

• Considerar errores habituales.

Conocimientos

• Lo que la gente debe saber y comprender para lograr la competencia. Esencial para la transferencia de la competencia.

Evidencias o indicadores

• De desempeño, por producto, de actitudes, de conocimiento. Pueden ser negativas.

UNIDAD DE COMPETENCIA:

1. GESTIONAR LA ACTIVIDAD DE SALA Y BAR

Título del Elemento

1.1 MANEJAR INFORMACIÓN

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

ES COMPETENTE CUANDO:

La información es procesada de acuerdo a los procedimientos preestablecidos por el

establecimiento.

La información que debe suministrar a los clientes y a las áreas es de acuerdo a lo requerido.

La información que debe lograr de los clientes y de las áreas relacionadas es la necesaria para

una mejor calidad del servicio.

ALCANCE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION

Sala y Bar, Administración y Cocina

Carta de Comandas

Manual de procedimientos

Manual de procedimientos

Productos y servicios ofrecidos

Técnicas de comunicación

Reservas y cartas

Lo que no se debe hacer:

Plus:

Desempeño Estándar:

Atender al Usuario en forma

oportuna

Conocimientos:

Estándar de Competencia

• Mantener información de horarios y prioridad de atenciones.

• Informar oportunamente al usuario cambios de agendas y sus motivos.

• Atender al usuario en los tiempos establecidos en normas y protocolos.

• Dar atención expedita cumpliendo el rendimiento establecido.

• Ausentarse de su lugar de trabajo.

• No respetar orden de atención.

• Citar al usuario con excesiva anticipación.

• Normas y protocolos de atención.

• Derechos del usuario.

• Publicar listado de pacientes con hora de citación.

• Reemplazar cupos por inasistencias.

• Competencia : trabajar en equipo

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7 Competencia: Promover un clima laboral constructivo en el equipo de trabajoA

ctiv

idad

es

clav

e

Mantener y fomentar relaciones

interpersonales constructivas

con todo el equipo

Asegurar una comunicación fluida y

equitativa con todos los miembros del

equipo

Actuar oportunamente para evitar o

resolver conflictos en el equipo

Está

nd

ar

• Atender en forma oportuna las

quejas o sugerencias del equipo.

• Relacionarse con respeto con

todos los integrantes del equipo.

• Responsabilizarse y reconocer

sus propios errores y tomar

medidas correctivas, si

corresponde.

• Escuchar empáticamente a todos los

miembros del equipo.

• Manejar información sobre la situación

personal de todos los miembros del

equipo.

• Transmitir información y orientaciones

con claridad.

• Detectar síntomas de conflictos

oportunamente y actuar en

consecuencia.

• Buscar conciliar las posiciones

contrapuestas dentro del equipo para

lograr acuerdos.

Plu

s

• Fomentar espacios de

intercambio de información

entre los miembros del equipo.

• Fomentar espacios de intercambio de

información entre los miembros del

equipo.

• Realizar reuniones evaluatorias del

trabajo en equipo.

No

de

be

• Anteponer su beneficio propio

al del equipo y la empresa.

• Actuar dividiendo al equipo.

• Beneficiar a algunos integrantes del

equipo por afinidad.

• Ignora los síntomas de conflicto o no

tomar decisiones a tiempo.

• Dejarse influenciar negativamente

4. Continuamos trabajando…

• Desarrollar el estándar de uno de los elementos identificados en el formato seleccionado.

Estándar: criterios, evidencias.

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