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Análisis y evaluación del flujo de efectivo y del capital de trabajo de la empresa Kodak Venezuela S.A. como estrategia de mejora de su rentabilidad
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Análisis y evaluación del flujo de efectivo y del capital de trabajo de la empresa Kodak Venezuela S.A. como estrategia de mejora
de su rentabilidad
INTRODUCCIÓN
La capacidad que tiene una empresa para generar efectivo suficiente para
atender sus actividades operacionales y reembolsos por financiamiento,
resulta ser una preocupación constante de la alta dirección de la empresa, de
acreedores, inversionistas y demás interesados. Todos estos, en general,
siempre han estado preocupados y lo seguirán estando, del desarrollo de la
caja de la empresa y de las causas de sus variaciones.
Las prácticas comerciales y financieras en Venezuela han cambiado
radicalmente en la última década. El alto costo de capital, las crecientes
tasas de inflación y las volátiles tasas de interés han hecho muy importante y
a la vez más difícil manejar y gerenciar el flujo de efectivo.
Las grandes organizaciones comerciales como Kodak han tratado de
resolver estos problemas modificando sus prácticas de gerencia de Finanzas
y de flujo de efectivo en diversos grados. Es típico que estas modificaciones
se hacen progresivamente y se enfocan en principio a las mejoras en la
velocidad externa del efectivo y en el manejo de las cuentas por pagar y
cuentas por cobrar.
Además el ambiente económico actual exige un manejo del flujo del efectivo
más agresivo y técnico y las organizaciones de hoy en día requieren
lineamientos, programas o un sistema global sobre cómo manejar el
efectivo, para ayudar a la generación de capital y a la ejecución en forma
efectiva de sus estrategias comerciales.
Las empresas cuentan con diversos instrumentos para controlar el efectivo,
uno de ellos es el presupuesto de efectivo, sin embargo es importante tener
claro que un sistema de presupuesto de efectivo no resuelve por sí solo, las
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eventuales deficiencias de liquidez que pueda presentar la empresa; no
obstante permitirá detectarlas con suficiente antelación, lo que daría tiempo
de analizar y estudiar las políticas futuras a seguir determinando de esta
manera las soluciones y alternativas a considerar en busca de una adecuada
utilización del efectivo y de los elementos que componen el capital de
trabajo. De allí surge la gran importancia que tiene la exactitud de su cálculo
y preparación.
En consecuencia de lo anteriormente expuesto, se presenta este proyecto de
investigación basado en el análisis y evaluación del manejo del flujo de
efectivo y del capital de trabajo por ser elementos básicos de la liquidez y
solvencia de una empresa. La presente investigación esta formada por
cuatro capítulos en los cuales se plantea:
Capitulo I. El problema
Actualmente existe una escasa generación de flujo de efectivo y
desviaciones en los elementos que componen el capital de trabajo,
generando déficit de efectivo y la necesidad de recurrir a endeudamientos
que generan pérdidas contables y financieras.
Capitulo II. Marco Teórico Este capítulo versa sobre los fundamentos teóricos que sustentan el
problema de la investigación, tales como antecedentes de trabajos
anteriores, investigaciones y planteamientos tomados de diferentes autores
sobre la manera de optimizar el manejo del efectivo y los cuales sirvieron
como base para la aplicación de correctivos y mejoras a los procesos
actuales.
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Capitulo III. Marco Metodológico Se detallan las fases en las que se llevo a cabo la investigación, así como las
técnicas de análisis y recolección de datos.
Capitulo IV. Análisis de Contenido Dentro de este capitulo se analizan las políticas de cuentas por cobrar e
inventarios así como el ciclo neto de comercialización de la empresa para
determinar las causas de la escasa generación de efectivo.
Por último se elaboraron las conclusiones y recomendaciones basadas en
los resultados obtenidos del estudio y las cuales podrá poner en practica la
empresa para mejorar sus procesos actuales de manejo de efectivo, cuentas
por cobrar e inventarios.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La inflación, las regulaciones y el desequilibrio económico que atraviesa
Venezuela y en general Latinoamérica, han obligado a la gerencia moderna a
redoblar sus esfuerzos en la administración del flujo de efectivo y del capital
de trabajo.
Las técnicas utilizadas para administrar los activos y pasivos a corto plazo en
las corporaciones multinacionales son las mismas que las empleadas en las
empresas nacionales. Sin embargo, las primeras se enfrentan a una tarea
mucho más compleja porque operan en un gran número de diversas culturas
de negocios ambientes políticos, condiciones económicas, etc. Existen varios
factores que dificultan la administración del capital de trabajo como son las
diferentes monedas, las diferencias entre los ambientes económicos y
legales, las diferencias culturales, el papel del gobierno y el riesgo político.
Las dificultades que presentan cada uno de esos factores son más agudas
cuando se administra el capital de trabajo en el ámbito internacional, porque
las decisiones que se tomen en el corto plazo pueden tener consecuencias
significativas sobre la supervivencia a largo plazo de la empresa y son más
difíciles de adecuar o revertir cuando las reglas, los reglamentos y las
culturas de negocios difieren en forma significativa entre un ambiente de
negocio y otro.
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Generalmente, una empresa puede financiar su crecimiento más
rápidamente de manera interna, si aumenta su margen de utilidad o acorta
su ciclo de conversión del efectivo (incrementando el número de ciclos de
conversión del efectivo). Para elevar el margen de utilidad, la compañía debe
aumentar sus precios, reducir los costos o ambas cosas. El incremento de
precios puede reducir los costos o ambas cosas. El incremento de precios
puede reducir el crecimiento (porque los clientes estarán menos dispuestos a
comprar a precios más altos); pero también puede ayudar a que el
crecimiento y los recursos financieros encuentren un mejor equilibrio.
El acortamiento del ciclo de conversión del efectivo requiere reducir el
inventario, recaudar de una forma más eficiente las cuentas por cobrar y
realizar los pagos a los proveedores con mayor lentitud, por lo tanto, mejorar
el ciclo de conversión del efectivo e incrementar consecuentemente la tasa a
la cual la empresa puede apuntar el crecimiento en forma interna reduce sus
necesidades de fondos externos y la coloca en un nivel más manejable.
En la empresa Kodak Venezuela S.A. actualmente existe una escasa
generación de flujo de efectivo y desviaciones en algunos elementos que
componen el capital de trabajo, generando déficit de efectivo y la necesidad
de recurrir a endeudamientos que generan pérdidas contables y financieras.
Tal situación obedece a que las políticas actuales de cuentas por cobrar no
permite obtener los fondos suficientes para cubrir algunas operaciones
diarias, la ausencia de políticas de control de inventarios y la
desincronización de la política de crédito con la política de pagos a
proveedores esta ocasionando que no se genere el efectivo suficiente para
atender sus principales compromisos.
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La falta de estandarización de procesos, la insuficiencia de flujos de efectivo
y la coyuntura actual en la que operan las empresas en nuestro país esta
ocasionando que la empresa se vea en la necesidad de apalancar sus
operaciones cotidianas con financiamientos externos que resultan muy
costosos y a desaprovechar las fortalezas con que cuenta la empresa.
Por lo tanto es necesario una revisión detallada de todos los procesos que
están directa e indirectamente relacionados a la tesorería y demás áreas
involucradas de la empresa a fin de procurar alcanzar sus objetivos
estratégicos de mantener la competitividad, incrementar la agregación de
valor a todas sus líneas de negocios, mantener la excelencia en la calidad y
renovación de sus productos y tecnologías, minimizar sus costos operativos y
generar ganancia financiera para así poder establecer su capacidad
productiva y estructura de financiamiento.
Para determinar si la empresa es rentable, basta comparar el rendimiento
que genera la capacidad productiva con los costos asociados al
financiamiento. Sólo se obtendrá una rentabilidad positiva si el primero
supera al segundo.
Por último la rentabilidad económica, el crecimiento sostenido y el tiempo de
duración en que se estima se disfrutará de rentabilidades favorables, son los
tres principales componentes que le añaden valor a la empresa.
Objetivo General
Analizar y evaluar el flujo de efectivo y el capital de trabajo de la empresa
Kodak Venezuela S.A. a fin de identificar factores internos y externos que
afectan la rentabilidad de la empresa.
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Objetivos Específicos
Evaluar el modelo de flujo de caja de la empresa.
Analizar las políticas de crédito.
Análisis de las políticas de inventarios.
Implementar la elaboración del presupuesto de efectivo como
un reporte financiero básico para prever las disponibilidades
futuras.
Evaluar el Ciclo Neto de Comercialización de la empresa.
Justificación Para Kodak la financiación a corto plazo esta referida a sus actividades
operativas a corto plazo. Estas actividades consisten en una secuencia y
decisiones muy importantes tales como: compra de mercancía, pago de las
compras en efectivo, venta del producto y cobro del efectivo.
De acuerdo a la información recolectada estas actividades crean patrones de
entradas y salidas de efectivo que actualmente no están sincronizadas ni son
seguras. Esta falta de sincronización se debe a que el pago en efectivo por la
compra de mercancías no esta ocurriendo al mismo tiempo que la recepción
del efectivo por la venta de sus productos. Estas entradas a veces se tornan
inciertas porque las políticas actuales para ambas no son las más
adecuadas.
Se reviso el ciclo operativo de la empresa el cual es el intervalo de tiempo
entre la llegada de las existencias y la fecha en que se hacen efectivas las
cuentas por cobrar. La brecha entre las entradas y las salidas de efectivo
indica la necesidad de tomar decisiones financieras a corto plazo que no
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impliquen solo el financiamiento externo sino el incorporar mejoras a los
procesos actuales de recaudación y desembolso de efectivo. Esto se
relaciona con las extensiones del ciclo operativo y el período de las cuentas
por pagar.
En la práctica, el período de los inventarios, el período de las cuentas por
cobrar y el período de las cuentas por pagar se mide en días en existencias,
días en cuentas por cobrar y días en cuentas por pagar, respectivamente.
Por lo expuesto anteriormente se espera que el presente estudio
aporte ideas que mejoren los procesos actuales de manejo de efectivo
y asegure la implementación de políticas más acertadas y actuales
para el control de las cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por
pagar.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
En Finanzas se han desarrollado diversos estudios sobre el manejo optimo
del efectivo, no obstante, en la Universidad Metropolitana, Universidad
Central de Venezuela y el Instituto de Estudios Superiores de Administración
(IESA) se encuentran algunas investigaciones realizadas por diversos
autores referente al tema.
Entre las investigaciones realizadas cabe destacar el estudio realizado por
Luis A Davila y Yamin N. Mayid titulado, “Diseño de un Modelo de Operación para la mejora del manejo actual de efectivo en IBM de Venezuela”, Universidad Metropolitana Ciencias Económicas y Sociales.
Ciencias Administrativas (1995).
Este trabajo consistió en el diseño de un modelo de operación para IBM de
Venezuela para mejorar el manejo actual del efectivo. Para ello se realizo un
diagnóstico de la situación actual y se identificaron problemas existentes
para luego proceder a la formulación de un nuevo proceso para el manejo del
efectivo basado principalmente en la elaboración de proyecciones de las
principales partidas que afectan los niveles de efectivo de la compañía.
Estas proyecciones permiten la medición constante y permanente de las
tendencias del comportamiento de los flujos de efectivo en particular de
aquellas derivadas de actividades operacionales, lo cual se convierte en una
ventajosa herramienta que facilita la evaluación y análisis de la posición
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financiera de la empresa. Adicional este comportamiento de los flujos de
efectivo a través del tiempo puede convertirse en una importante variable de
aproximación que permita visualizar eventuales problemas financieros futuros
de la compañía.
Estas revisiones permitirán desarrollar una herramienta automatizada que
respaldara la operación del proceso propuesto, por lo tanto se espera la
implementación del modelo lo más pronto posible así como ampliar las
investigaciones en cuanto a los procedimientos de cobranzas y
desembolsos.
También se encontró el trabajo de Claudio Bazzaro M y Daniel Rutengerb C,
titulado “Análisis de la Administración del Capital de Trabajo en las empresas más grandes de Venezuela. Un caso actual”, Universidad
Metropolitana Ciencias Económicas y Sociales. Ciencias Administrativas
(1987).
Los objetivos principales de esta investigación se centraron en dos aspectos
fundamentales, el primero observar si realmente en Venezuela existe alguna
tendencia o comportamiento para la Administración del Capital de Trabajo en
las empresas y segundo iniciar una etapa de investigación en el área de
Finanzas, aspecto fundamental en la Administración de empresas en los
negocios modernos. Se aplicaron cuestionarios a ejecutivos de varias
empresas y de los cuales se concluyo que en Venezuela, la Administración
del Capital de Trabajo es considerada en general como uno de los elementos
más importantes del equilibrio financiero de las empresas, y por ende
repercute en la situación financiera de la misma.
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Adicional se demuestra que el capital de trabajo debe ser suficiente en
cantidad para capacitar a la compañía para conducir sus operaciones tales
como: pago oportuno de sus obligaciones, asegurar el crédito de la
compañía, disponibilidad de inventarios que capaciten el negocio para
atender la demanda y enfrentar imprevistos así como la identificación de
oportunidades de endeudamiento.
Por lo tanto la administración del capital de trabajo es uno de los aspectos
más importantes de todos los campos de la administración financiera ya que
si la empresa no puede mantener un nivel satisfactorio del mismo, es
probable que llegue a un estado de insolvencia y en consecuencia se vea
forzada a declararse en quiebra.
Por ultimo se encontró el trabajo de Dennys Tancredi Hawkins, titulado
“Proyecto para el desarrollo de un sistema de Presupuesto de efectivo para la empresa Aerovías Venezolanas, S.A. (AVENSA)”, Universidad
Metropolitana. Ciencias Económicas y Sociales. Ciencias Administrativas
(1989).
El objetivo fundamental de este trabajo fue desarrollar un sistema que
permitiera planificar y controlar el flujo de efectivo de la empresa Aerovías
Venezolanas, S.A. (AVENSA), a través de un Presupuesto de Efectivo. Se
hizo énfasis en el papel de la Planificación y el Presupuesto como procesos
gerenciales para desarrollar dicho sistema y así poder crear un instrumento
que permita obtener el uso más productivo y lucrativo de los recursos de la
empresa, indicando los excedentes o necesidades de efectivo del período
presupuestado e indicando la necesidad de recurrir a endeudamientos.
Adicional estos procesos permitirán analizar los flujos financieros no solo de
AVENSA sino de cualquier empresa, hacer proyecciones de las diversas
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decisiones de inversión, financiamiento u operación y poder hacer frente a
los efectos de las alternativas existentes. Básicamente lo que se busco es
determinar la posición de la empresa y evaluar si esta realmente preparada
financieramente para enfrentar cualquier tipo de problema.
En resumen esta propuesta busca optimizar los procesos de control y manejo
del efectivo para hacer un mejor uso de los recursos financieros con que
cuenta la empresa y este modelo automatizado propuesto constituye un
medio aceptable para la toma de decisiones financieras.
Bases Teóricas Administración del Efectivo
Las empresas comúnmente utilizan el término de activos líquidos para
describir el dinero y los activos que son fácilmente convertibles en dinero. Por
tal razón puede decirse que activos diferentes muestran distintos grados de
liquidez y que por definición, el dinero es el más líquido de los activos. Otros
activos, a su vez presentan diversos grados de liquidez, pero dependen de la
facilidad con que se les puede convertir en efectivo. “Para los activos que no
son dinero, la liquidez consta de dos dimensiones: primero el tiempo
necesario para convertir el activo en dinero y segundo el grado de certeza
asociada con la razón de conversión, o precio, que se obtiene por el activo”
(Van Horne 1997). De manera que la administración de la liquidez involucra
determinar la cantidad total de estos dos tipos de activos que tendrá la
organización.
Por lo general la meta de toda empresa es maximizar el precio de sus
acciones, pero cuando el valor de cualquier activo incluyendo una acción de
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capital, depende de los flujos de efectivo producidos por ese activo, los
administradores de capital, deberán esforzarse por maximizar los flujos de
efectivo disponibles para los inversionistas en el largo plazo. Vemos
entonces que el valor de un activo (o de la totalidad de una empresa) se
determina por el flujo de efectivo que la misma genera y la utilidad neta de la
compañía será importante, pero los flujos de efectivo son aún más
importantes, puesto que el efectivo es necesario para continuar sus
operaciones normales tales como el pago de obligaciones financieras, la
compra de activos y el posible pago de dividendos.
Por otra parte, “la administración del efectivo involucra el manejo de dinero
de la empresa a fin de maximizar la disponibilidad de efectivo y el ingreso por
intereses sobre cualquier fondo ocioso” (Brigham y Besley 2000), esta
función comenzará cuando un cliente emite un cheque para pagar a la
compañía sus cuentas por cobrar y terminará cuando un proveedor, un
empleado o el gobierno obtenga los fondos que la empresa ha recolectado
sobre una cuenta por pagar acumulativa. De manera tal que todas las
actividades entre estos dos puntos están enmarcadas dentro del régimen de
administración de efectivo y siempre que sea posible el efectivo debe
ponerse a trabajar mediante inversión en activos que generen rendimientos
esperados positivos.
De esta forma, la meta del administrador es minimizar la cantidad de efectivo
que la empresa debe mantener para realizar sus actividades normales de
negocios sin olvidar que, al mismo tiempo, debe contar con cantidades
suficientes para pagar a los proveedores, mantener la reputación de crédito
de la empresa y satisfacer las necesidades de efectivo inesperadas.
Es importante resaltar que la administración del efectivo plantea que las
empresas suelen retener activos líquidos por tres motivos: el motivo de
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transacción que constituye las necesidades de efectivo de la empresa para
cubrir sus principales pagos producto de la operación normal de la misma; el
motivo de precaución que busca retener dinero que sirva como amortiguador
para hacer frente a contingencias inesperadas y el motivo de especulación el
cual se relaciona con la retención de efectivo a fin de aprovechar los cambios
esperados en el precio de los valores, pero que a efectos de la presente
investigación nuestro interés se centra solo en los dos primeros motivos ya
que las empresas rara vez retienen liquidez para aprovechar cambios en las
tasas de interés o precio de valores.
En tanto que la aceleración de las cobranzas describe un lado de la
administración del efectivo, el control de los flujos de salida de los fondos o
desembolsos representa el otro, la mayor parte de las organizaciones utilizan
ciertas técnicas que permiten realizar tan importante tarea la cual ejerce un
impacto conjunto sobre el eficiente manejo del efectivo.
En primer lugar para controlar los desembolsos se pueden concentrar las
cuentas por pagar a través de la evaluación de los pagos que tendrá que
hacer la empresa y programar las disponibilidades de fondos para satisfacer
dichas necesidades con base en la perspectiva integral de la empresa.
También la empresa puede establecer una cuenta especial de cheques con
saldos cero la cual será utilizada para efectuar los desembolsos. Para esto la
empresa establece varias cuentas con saldo cero en su banco de
concentración y las financia a partir de una cuenta maestra, a medida que los
cheques se presentan a la cuenta con saldo cero para su pago, los fondos
son transferidos automáticamente a partir de la cuenta maestra. Por otra
parte también se utilizan las cuentas de desembolsos controlados los cuales
son cuentas de cheques en las cuales los fondos no se depositan hasta tanto
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los cheques son presentados para su pago y esto por lo general es
diariamente.
También se debe considerar lo que hacen algunas empresas para acelerar la
cobranza, lo cual no significa más que reducir el retraso entre el tiempo en
que los clientes pagan sus cuentas y el momento en que se reciben los
pagos y se vuelven fondos utilizables para la empresa. Para esto se han
diseñado diversos métodos el cual puede incluir actividades tales como:
acelerar el momento de envío por correspondencia de los pagos de los
clientes a la empresa, otro consiste en reducir el tiempo durante el cual los
pagos que ha recibido la corporación permanecen como fondos no cobrados
y acelerar el movimiento de los fondos a los bancos que efectúan los pagos.
Es importante mencionar que las condiciones económicas y las políticas de
crédito de la organización son los principales elementos que influyen sobre el
nivel de las cuentas por cobrar de la corporación. Sin embargo, como sucede
con otros activos circulantes se puede variar el nivel de las cuentas por
cobrar adicionales, lo cual también puede representar un mayor riesgo de
pérdidas por cuentas incobrables.
Ahora las principales variables controlables que afectan la demanda de los
productos de una compañía son los precios de venta, la calidad del producto,
la publicidad y la política de crédito de la empresa por lo tanto se debe
enfatizar que estas políticas no son independientes de las otras empresas.
“Si los mercados de producto y de capital son razonablemente competitivos,
las prácticas de crédito y cobranza de una empresa se verán afectadas por lo
que están haciendo otras compañías”. (Gallinger y Healey 1991).
Ahora es importante mencionar como afectan las políticas de crédito la
obtención de efectivo. Una administración eficaz del crédito es muy
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importante porque un saldo acreedor excesivo es muy costoso en relación
con la inversión en cuentas por cobrar y su mantenimiento, mientras que uno
demasiado pequeño puede provocar la pérdida de ventas rentables. El
mantenimiento de las cuentas por cobrar tiene costos directos e indirectos,
pero también un beneficio importante: la concesión del crédito debe
incrementar las utilidades. Por lo tanto, para maximizar la riqueza de los
accionistas, se debe entender cómo se puede administrar de una manera
eficaz las actividades de crédito de la empresa.
Hay que resaltar que para maximizar las utilidades que surgen de las
políticas de crédito y cobranza, la empresa debe variar dichas políticas en
forma conjunta hasta que se llegue a una solución óptima. Esa solución
determinará la mejor combinación de normas de crédito, período de crédito,
política de descuento en efectivo, términos especiales y nivel de gasto de
cobranza de acuerdo al tipo de empresa.
Por lo tanto se puede afirmar que cuando una empresa vende a crédito
invierte en un cliente y esto constituye una inversión relacionada con la venta
de un producto o la prestación de un servicio. Cuando la empresa vende
mercancía o brinda un servicio lo ideal es cobrar de contado porque la
liquidez significa que se dispone de los medios para pagar inmediatamente
una compra o liquidar una deuda vencida, sin embargo, no siempre es así.
Los gerentes y planificadores financieros deben preocuparse por cobrarles a
los clientes, pagar las facturas cuando hayan vencido y en general
administrar el flujo de efectivo para cerciorarse de que se financien los déficit
operativos del flujo de efectivo y que los excedentes se inviertan
eficientemente para obtener buenos rendimientos.
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Como se menciono anteriormente la planificación del efectivo es una labor
bastante complicada, pero indispensable para la empresa, ya que involucra
una correcta administración del efectivo, cuentas por cobrar e inventarios,
que debe ser llevada a cabo tanto a corto como a largo plazo, e inclusive en
ocasiones, debe realizarse, por períodos muy cortos dependiendo del tipo de
empresa y sus necesidades.
Papel de la Planificación Financiera en el manejo del Efectivo La mayoría de las empresas toman muy en serio la planificación financiera y
le dedican considerables recursos. “El producto tangible del proceso de
planificación es un plan financiero que describe la estrategia financiera de la
empresa y proyecta sus futuras consecuencias por medios de balances,
cuentas de resultados y estados de fuente y empleo de fondos todos ellos de
carácter provisional” (Brealey y Myers 1998). El plan establece objetivos
financieros y es un punto de referencia para evaluar el comportamiento
ulterior, además también describe porque se escogió esa estrategia y cómo
se han de conseguir los objetivos financieros del plan.
El plan constituye el resultado final y “la planificación obliga al directivo
financiero a considerar los efectos combinados de todas las decisiones de
financiamiento y de inversión de la empresa” (Brealey y Myers 1998). Esto es
importante, porque estas decisiones se influyen mutuamente y no deben ser
tomadas por separado.
También, la planificación, si está bien realizada, obliga al directivo financiero
a pensar sobre los sucesos que pueden alterar la marcha financiera de la
empresa y a desarrollar estrategias que se mantendrán en reserva para
contraatacar cuando ocurran sorpresas desagradables. Planificación es más
que previsión, porque la previsión trabaja con el futuro más probable. Los
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planificadores tienen que pensar, además sobre sucesos que pueden ocurrir,
incluso aunque sean improbables.
Por otra parte la planificación financiera es un proceso de:
1. Análisis de las mutuas influencias entre las alternativas de inversión y
de financiación de las que dispone la empresa.
2. Proyección de las consecuencias futuras de las decisiones presentes,
a fin de evitar sorpresas y establecer las conexiones entre las
decisiones actuales y futuras.
3. Decisión de las alternativas que deben ser tomadas (estas decisiones
financieras se incorporan al plan financiero final).
4. Comparación del comportamiento posterior con los objetivos
establecidos en el plan financiero.
A corto plazo la planificación financiera se centra en la administración del
Capital de Trabajo. Esto resulta muy útil para muchas empresas, ya que el
efectivo requerido para realizar las actividades de producción y venta
comienza a salir antes de percibir ingresos. Cuanto más largo sea este
intervalo, que se llama duración del ciclo de efectivo, más capital de trabajo
hará falta.
La idea es poder determinar donde ha estado la empresa, donde se halla
ahora y hacia donde va (no sólo el curso más probable de los eventos, sino
de las desviaciones de los resultados más probables). Si las cosas resultan
desfavorables, la compañía debe tener un plan de apoyo, de modo que no se
encuentre desprotegida sin alternativas financieras.
Estos pasos llevan a un plan o estrategia financiera que abarca las
decisiones de inversión, financiamiento y dividendos de la compañía, porque
los resultados financieros de la empresa son producto de dichas decisiones.
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Dentro de la planificación financiera debe considerarse el efecto integrado de
tales decisiones y aunque se trata de considerar las posibles sorpresas,
necesariamente tiene que tomarse en cuenta el riesgo.
Es así como la principal ventaja de la planificación financiera es que obliga a
la administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta
anticipada de la compañía. Por lo general la empresa se impondrá metas y
ayudar al logro de éstas es una de las más grandes responsabilidades del
principal funcionario financiero y su equipo de trabajo.
El horizonte de la planificación depende de la compañía. La mayoría de las
empresas tienen un horizonte de por lo menos un año. Muchas preparan
planes detallados para un año y planes financieros más generales para tres a
cinco años y algunas a un futuro de diez o más años.
Existe un conjunto de herramientas que utiliza la planificación financiera para
el análisis del progreso financiero. Uno de los apoyos más valiosos es el
estado de flujo de fondos, con el cual un administrador financiero o un
acreedor pueden evaluar la forma en que una empresa utiliza los fondos y
así determinar cómo éstos son financiados. Además de estudiar los flujos de
fondos pasados, el analista puede evaluar los flujos futuros mediante un
estado de origen y aplicación de fondos basado en proyecciones. “Dicho
estado financiero proporciona un método eficiente para que el administrador
financiero evalúe el crecimiento de una empresa y sus necesidades
financieras resultantes así como para determinar la mejor forma de financiar
dichas necesidades” (Van Horne 1997).
Los estados de origen y aplicación de fondos son particularmente útiles en la
planeación del financiamiento de mediano y largo plazo. En el análisis de los
flujos de fondos futuros, tenemos los estados de presupuesto de efectivo
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entre otros. El presupuesto de efectivo es indispensable para que el
administrador financiero pueda determinar las necesidades de efectivo a
corto plazo de la empresa y, en consecuencia, planear su financiamiento de
corto plazo.
Cuando el presupuesto de efectivo se extiende para incluir una gama de
resultados posibles, el administrador puede evaluar el riesgo del negocio y la
liquidez de la empresa, así como planear un margen realista de seguridad.
Este margen podría proceder del ajuste del colchón de liquidez de la
empresa, de modificar la estructura de vencimiento de su deuda, de
concertar una línea de crédito con un banco o una combinación de las tres
acciones.
Lo importante es resaltar que los presupuestos de efectivo son preparados
para una diversidad de posibles resultados y que son valiosos también para
determinar la capacidad de la empresa para ajustarse a cambios
inesperados en los flujos de efectivo. La preparación de balances generales
y estados de resultados pro forma permite al administrador financiero
analizar el efecto que diversas decisiones de política ejercen sobre la
condición y desempeño financieros futuros de la empresa. Presupuesto de Efectivo
Es posible que el componente más importante de una administración
adecuada de efectivo de una empresa sea su capacidad de estimar flujos de
efectivo, de tal modo que pueda hacer planes para solicitar fondos en
préstamo cuando los recursos de efectivo sean insuficientes, o para invertir
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cuando el efectivo supera lo que necesita. Sin duda, los ejecutivos
financieros convienen en que la herramienta más importante para la
administración del efectivo es el presupuesto de efectivo o pronóstico de
efectivo.
Fundamentalmente, el proceso presupuestario es un método para
perfeccionar las operaciones, entendiéndolo como un esfuerzo continuo para
hacer que el trabajo se realice de la mejor manera posible.
“Un presupuesto es un plan, redactado en términos de unidades dinero o la
combinación de ambas” (Emery y Finnerty 2000). Otra forma de entender el
papel de un presupuesto es considerarlo como la expresión de un objetivo a
alcanzar. Las relaciones necesarias para establecer un sistema
presupuestario son relaciones de pronósticos, tomando en cuenta estas
relaciones, el presupuesto presenta un plan cuidadoso y ordenado.
La preparación del presupuesto exige que el ejecutivo financiero mire hacia
delante. De esta forma el planteamiento anticipado permite una mejor
actuación, ya que los problemas pueden identificarse y estudiarse antes que
se produzcan repentinamente en la empresa. La complejidad del mundo
competitivo de los negocios ha hecho cada vez más necesario el empleo de
presupuestos en las gestiones comerciales; puesto que los mismos permiten
establecer las metas y verificar si se lleva una buena orientación en cuanto a
las metas o si se han experimentado desviaciones; para así tomar las
decisiones pertinentes y efectuar los ajustes necesarios.
De esta forma, los presupuestos vienen a constituir instrumentos
administrativos de un alto valor para la toma de decisiones y la evaluación y
control de las actividades. El papel que cumplen los presupuestos depende
de la capacidad gerencial de la dirección de la empresa ya que son ellos en
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todo caso los que pueden tomar decisiones de gran responsabilidad tales
como desviación de asignaciones de recursos hacia nuevos servicios o
nuevos productos, decisiones en cuanto a los niveles de contratación de
personal, determinar beneficios para los empleados, cambios necesarios
para cumplir con los reglamentos gubernamentales, en fin todas aquellas
operaciones que modifiquen el contenido del presupuesto anual.
Para que no exista ningún problema en las decisiones tomadas sobre el
presupuesto se deberá contar genéricamente de un buen proceso de
planificación, presupuesto y una gerencia madura.
Durante el proceso de planeación, los niveles proyectados de cada uno de
los distintos presupuestos de operación serán combinados y a partir de este
conjunto de datos los flujos de efectivo de la empresa serán calculados
dentro de lo que se conoce como presupuesto de efectivo, así las
previsiones bajo este titulo no constituyen un presupuesto autónomo sino
que suponen, en cierto modo, el reflejo de todos los demás ya que sus
diversos componentes se deducen directamente de ellos.
En este sentido se logra un presupuesto de efectivo mediante una
proyección de los ingresos y desembolsos de efectivo futuros de la empresa
sobre varios periodos. “Esta importante y compleja herramienta le permite a
la empresa planear las estrategias de inversión y de solicitud de fondos de
préstamo, además de ser utilizada para proporcionar una retroalimentación y
un control tendientes a mejorar la eficiencia de la administración del efectivo
en el futuro” (Brigham y Besley 2000). Dicho presupuesto revela la
sincronización y monto de los ingresos y egresos de efectivo esperados
durante el periodo estudiado.
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Por otra parte los presupuestos de efectivo pueden prepararse para casi
cualquier periodo. En el caso de proyecciones de corto plazo, tal vez los
periodos mensuales sean los utilizados con más frecuencia porque toman en
consideración variaciones estacionales en los flujos de efectivo. Cuando los
flujos de efectivo son extremadamente volátiles, pero predecibles, puede
resultar necesario formular los presupuestos a intervalos más cortos con el
fin de determinar los requerimientos máximos de efectivo. De acuerdo con
esta misma idea, cuando los flujos de efectivo son relativamente estables, se
puede justificar un presupuesto trimestral e incluso más espaciado.
Cabe destacar que el presupuesto de efectivo es útil sólo en la medida en
que sean correctas las proyecciones que se emplearon en su preparación.
“Mientras mayor sea la posible dispersión de los resultados reales respecto
de los estimados, mayor deberá ser la tolerancia que debe concederse para
los cambios inesperados en los flujos de efectivo” (Ross, Westerfield y Jaffe
1999). Una empresa cuyos flujos de efectivo están sujetos a mucha
incertidumbre debe contar ya sea con un colchón de reserva, la posibilidad
de obtener préstamos rápidos o con ambas situaciones para los períodos en
que el flujo de efectivo es adverso.
Este presupuesto es un instrumento que perfectamente puede utilizarse para
determinar la imposibilidad de lograr el cumplimiento de las metas
propuestas, si este fuera el caso será necesario modificar todo el plan
presupuestario, y por consiguiente ajustar las aspiraciones más a la realidad,
con base a la solvencia, liquidez y crédito con que cuenta la empresa.
Por lo anterior expuesto podemos afirmar que el control y planificación del
efectivo permitirá indicar la situación del efectivo probable, como
consecuencia de las operaciones planeadas e indicar los excedentes o
escasez de efectivo. También indicará la necesidad de contratación de
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préstamos o la disponibilidad de efectivo ocioso, permitiendo así coordinar el
efectivo en función a: Capital de Trabajo, Capital Total, Ventas, Inversiones y
Obligaciones y por último será instrumento base para la contratación de
préstamos y una base sólida para el control de la corriente de efectivo.
Elaboración del Presupuesto de Efectivo
En esencia el presupuestar el efectivo incluye la proyección de las entradas y
salidas de efectivo, las necesidades de financiación y el control del efectivo.
El presupuesto de efectivo consta en forma general de dos partes a
entender:
1.- Ingresos o entradas de efectivo proyectadas tales como las ventas al
contado, cobranzas, efectivo recibido por intereses y dividendos sobre
inversiones y otras partidas diversas, ventas de activos, descuentos de
documentos por cobrar, emisión de documentos por pagar a cambio de
préstamos, obligaciones a Largo Plazo, ventas de acciones y endosos de
cuentas por cobrar.
2.- Desembolsos o salidas de efectivo planificadas tales como sueldos y
salarios, compras, documentos por pagar, intereses, cuentas por pagar,
impuestos, dividendos pagados en efectivo, compras o mejoras de activos,
pago de vencimiento a largo plazo y retiro de acciones de capital.
El establecer las entradas y salidas probables de efectivo hace posible una
evaluación de la situación de efectivo probable dentro del período
presupuestado. Estos hechos indican que “el presupuesto de efectivo está
íntimamente relacionado con el plan de ventas, los presupuestos de gastos y
el presupuesto de inversiones” (Weston y Copeland 1997), esto no obstante,
25
no implica que la planificación y control de estos factores produzcan
automáticamente una situación de efectivo conveniente.
El primer aspecto a considerar en la elaboración de un presupuesto de
efectivo es la determinación del período de tiempo que va a cubrir el
presupuesto y seguidamente se deberá establecer en que grado se ha de
subdividir el período de tiempo. Es evidente que los presupuestos de efectivo
se puedan realizar para cualquier lapso de tiempo. Para estimaciones de
plazos cercanos se establecen períodos mensuales, porque así se pueden
tener en consideración variaciones estacionales en los flujos de efectivo. En
caso de flujos de caja relativamente inestables pero predecibles, puede ser
oportuno realizar presupuestos de efectivo a intervalos más frecuentes para
establecer las exigencias estacionales de efectivo.
Por otra parte, cuando el flujo de efectivo es relativamente estable se puede
presupuestar para períodos de cuatro meses o aún para intervalos mayores,
generalmente a medida que el período para el cual se esté pronosticando el
flujo de efectivo es más largo, será menos preciso el pronóstico.
El siguiente paso en la elaboración de un presupuesto de efectivo es el
pronóstico de los ingresos, originados en la mayoría de los casos por las
ventas de contado, los cobros de cuentas y efectos por cobrar, el interés
sobre inversiones y préstamos, ventas de activos y otras fuentes de ingresos.
La exactitud en la mayoría de los presupuestos de efectivo está en los
pronósticos de ventas. Estos tienen su fundamento en un análisis interno y
uno externo o en la combinación de ambos. Dentro del enfoque interno, el
administrador financiero deberá exigirle al departamento de ventas que
elabore un pronóstico detallado de las ventas por línea de productos, para
luego realizar un estimado general de ventas de la empresa, mientras que el
26
enfoque externo, basa el pronóstico de ventas en un análisis de tendencias
importantes de la economía y de la industria.
“Los estimados de ventas expresados en dinero, se obtienen del volumen de
ventas estimado y de los niveles de precios esperados” (Gallinger y Healey
1991). Una vez que se haya presupuestado el total de ventas, el siguiente
paso será determinar la participación de la empresa dentro del mercado; esta
se podrá ver afectada por cambios tales como: capacidad, precio, calidad,
moda, promoción de ventas, incentivos a vendedores, aparición de nuevos
productos o servicios. Las reacciones esperadas de los competidores al
tener conocimiento de algún cambio no se hará esperar y habrá que tomar
en cuenta ya que afectan de una u otra manera la participación en el
mercado.
Por lo tanto el pronóstico de ventas al final habrá de ser lo que lógicamente
se espera lograr y no una meta fuera de la realidad, difícil de lograr por el
departamento de ventas. Cuando el pronóstico difiere del externo, será
necesario elaborar un presupuesto de ventas que refleje un equilibrio entre
ambas estimaciones. Ahora basar el pronóstico final de ventas sobre un
análisis conjunto interno y externo es más preciso que realizarlo
exclusivamente sobre uno de los dos. No obstante el pronóstico de ventas
final ajustado a la realidad no debe subestimarse ya que, la mayoría de los
otros pronósticos, en alguna medida, son función de las ventas esperadas.
Una vez dado el pronóstico de ventas lo siguiente será determinar los
ingresos de esas ventas. Con estas ventas de contado el dinero se recibe en
el momento; con ventas a crédito los ingresos se reciben dentro de un plazo,
representado por una brecha cronológica entre el punto de venta y el cobro
del dinero; ese plazo dependerá de las condiciones de facturación, del tipo
27
de cliente y evidentemente de las políticas de créditos y de cobranzas de la
empresa.
Es importante tomar en consideración los ingresos provenientes de fuentes
tales como la venta de activos, alquileres, intereses y dividendos porque
lógicamente son fuentes de ingresos de efectivo que en la mayoría de los
casos son perfectamente predecibles y el administrador financiero no
encontrará mucha dificultad al estimarlos, para su inclusión en el
presupuesto de efectivo.
“Los presupuestos de ventas, de producción, de inventarios y de compras,
son base de cualquier sistema presupuestario; derivado de estos planes se
pueden obtener otros presupuestos adicionales como lo son el de gasto de
fabricación u operación, costo de distribución, gastos de administración y
demás partidas de gastos y de ingresos” (Bodie y Merton 1999). Dado que
los desembolsos relacionados con programas de investigación, y de
adquisición de activos fijos son independientes de las ventas estimadas para
el período a presupuestar, la elaboración de estos presupuestos será
independiente de los presupuestos de ventas, operación y producción.
En cuanto a la estimación de los egresos de efectivo, estos desembolsos se
derivan de los presupuestos que le dan origen; encontrando dentro de estos
los siguientes: compras, gastos de ventas, publicidad, sueldos y salarios,
gastos de fabricación u operación, gastos administrativos, gastos
capitalizables y dividendos.
Una vez establecido el saldo inicial de efectivo al comienzo del período; se le
sumará la totalidad de los ingresos presupuestados, en dicho lapso, para
obtener el total disponible de efectivo en el mismo. A este total disponible, se
le restará lo referente a la totalidad de los egresos estimados en dicho
28
período; obteniendo un saldo final de efectivo en dicho lapso. Este ciclo se
repetirá para cada período, teniendo en cuenta la siguiente premisa; el saldo
final de un período, será el saldo inicial del período siguiente.
Es oportuno señalar que en los presupuestos de caja, el saldo inicial de un
período es el saldo final del período anterior y así sucesivamente, de manera
tal que los efectos sobre los niveles de efectivo de un período tendrán
repercusiones en los niveles de los períodos siguientes. Cada empresa
establece de acuerdo a sus políticas y necesidades, el tiempo de sus
proyecciones de caja sobre una base diaria, semanal, mensual o trimestral.
Desde el punto de vista de planificación interna es de gran importancia
permitir la posibilidad de un amplio rango de resultados posibles que basarse
estrictamente en un resultado esperado. Esto es particularmente importante
para las empresas que se desarrollan en economías relativamente
inestables. De esta manera ”si los planes de una empresa se basan
únicamente sobre flujos esperados de efectivo, se verá enfrentada a una alta
probabilidad a situaciones de iliquidez “(Bodie y Merton 1999), esto producto
de desviaciones significativas sobre los resultados esperados y posiblemente
se verá en dificultades para realizar los ajustes necesarios, ya que este
déficit de fondos producirá una dificultad de financiación a corto plazo.
Por esto las empresas deben contemplar reducir los costos asociados a las
desviaciones que se puedan presentar sobre los resultados esperados, a
través de la elaboración de presupuestos de efectivo adicionales que tomen
en consideración un rango de resultados posibles e incorporando la nueva
información siempre que se produzcan desviaciones significativas en función
de los resultados esperados.
29
No hay que olvidar que los presupuestos son simples estimaciones del futuro
esperado, con miras a facilitar la visión del mismo y con ello contribuir a la
mejor toma de decisiones. En tal sentido los presupuestos, tal como lo
indican (Brigham y Besley 2000), no intentan minimizar riesgos, sino que
simplemente ayudan a decidir cuales riesgos tomar y cuales no.
El presupuesto de efectivo es un instrumento, que perfectamente puede
utilizarse para determinar la imposibilidad de lograr el cumplimiento de las
metas propuestas, si este fuera el caso será necesario modificar todo el plan
presupuestario, y por consiguiente ajustar lo esperado a la realidad, con
base a solvencia, liquidez y crédito con que cuente la empresa.
Un plan óptimo a largo plazo puede fracasar, si los directivos no atienden las
actividades financieras rutinarias. Incluso en una empresa exitosa y en
crecimiento, las entradas y salidas de efectivo posiblemente no estén
perfectamente sincronizadas, es por ello, la importancia de contar con
presupuestos oportunos que ayuden a una correcta administración del capital
de trabajo.
Dado que el presupuesto de efectivo permite administrar el capital de trabajo,
es necesario introducir ahora el concepto de capital de trabajo, ya que su
definición está estrechamente ligada a los conceptos de liquidez de activos y
de exigibilidad de los pasivos.
Capital de Trabajo
En general, el término Capital de Trabajo no es claro, porque se le puede dar
variados alcances; así se puede hablar de capital total, capital de trabajo,
30
capital propio, capital ajeno, capital permanente y muchos más, por ello, se
debe procurar acotarlo.
A fin de aclarar este aspecto, es conveniente tener en cuenta que es posible
hablar de varios tipos de capital de trabajo. Se habla de Capital de trabajo
permanente el requerido para atender el nivel mínimo de actividad de la
empresa. Este adquiere las características de un capital inmovilizado, en el
sentido de que la empresa no puede reducirlo sin afectar sus operaciones.
Mientras que la inversión en una máquina o equipo expresa el mismo bien a
través del tiempo, el Capital de Trabajo Permanente está expresado una vez
en efectivo, inmediatamente después en inventarios, luego en cuentas por
cobrar y otros; analizado desde otro ángulo, aunque la magnitud de las
cuentas por cobrar se mantenga constante, los deudores que la componen
serán distintos o serán los mismos pero por distintas operaciones.
También se habla de Capital de Trabajo Transitorio para atender las
variaciones del Capital de Trabajo que se produzcan a corto plazo y de
Capital de Trabajo Restringido o Contable a la diferencia entre al activo
circulante y el pasivo circulante. Este concepto es bastante utilizado y suele
ser denominado también, Capital de Trabajo Neto porque involucra efectivo
en Caja y Bancos, Depósitos a plazo, Cuentas por Cobrar, Inventarios,
Anticipos, Préstamos bancarios, Cuentas por pagar y Anticipo de
proveedores.
De esta forma la administración del capital de trabajo se refiere al manejo de
las cuentas corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos
circulantes. Los activos circulantes de la empresa deben ser lo
suficientemente grandes para cubrir sus pasivos circulantes y poder así
asegurar un margen de seguridad razonable.
31
El enfoque de la financiación a corto plazo en el capital de trabajo neto
parece indicar que es un aspecto contable. No obstante, la toma de
decisiones del capital de trabajo también depende del flujo de caja y el valor
actual neto.
Pareciera entonces que un Capital de Trabajo debe ser suficiente en
cantidad para capacitar a la compañía para conducir sus operaciones sobre
la base más económica y sin restricciones financieras y hacer frente a
emergencias y pérdidas sin peligro de un desastre financiero.
Esto hace que las principales decisiones sobre capital de Trabajo, sea una
responsabilidad compartida por las distintas áreas involucradas y permitan
entre otras cosas proteger al negocio del efecto adverso por una disminución
en los valores del activo circulante; la cancelación oportuna de todas las
obligaciones, disfrutar los descuentos por pago de contado; asegurar en alto
grado el mantenimiento del crédito de la compañía, mantener los inventarios
a un nivel que capacitará al negocio para servir satisfactoriamente las
necesidades de los clientes, también capacitara a la compañía a otorgar
condiciones de crédito favorables a sus clientes y por último, operar su
negocio más eficientemente porque no debe haber demora en la obtención
de materiales, servicios y suministros debido a dificultades en el crédito.
Es importante distinguir cuando existen excesos o insuficiencias en el capital
de trabajo y como estos factores inciden en la administración de estos
recursos. Si el activo circulante excede las necesidades del Capital de
Trabajo, el negocio tendrá exceso de Capital de Trabajo y esto puede ser
resultado de la emisión de bonos o acciones de capital en cantidades
mayores de las necesarias para la adquisición de activo no circulante o por la
venta de activo no circulante que no ha sido reemplazado.
32
Un Capital de Trabajo excesivo, especialmente en forma de efectivo y de
valores negociables, puede ser tan desfavorables como un Capital de
Trabajo insuficiente, debido al gran volumen de fondos que no son usados
productivamente. De esta forma los fondos que no se emplean representan
una pérdida de interés o de utilidad, estimulan los pagos excesivos de
dividendos y a menudo conducen a inversiones en proyectos indeseables o
en equipos de fábrica innecesarios. De hecho, la disponibilidad de un Capital
de Trabajo excesivo puede llevar al descuido en lo que a gastos se refiere y
por lo tanto, la ineficiencia en las operaciones.
No obstante así como pueden darse excesos de capital de trabajo también
las empresas enfrentan la situación contraria o insuficiencia de Capital de
Trabajo. Esto constituye uno de los problemas más graves de las empresas
en donde no puede cubrir su pasivo circulante y esto puede ser ocasionado
por el resultado de pérdidas de operación, tal como aparece en un Estado de
Ganancias y Pérdidas o por los cargos directos a utilidades no distribuidas.
También habrá insuficiencia debido a las pérdidas excesivas de operaciones
extraordinarias, como por ejemplo, el registro de una baja en el valor de
mercado del inventario. Una pérdida extraordinaria puede originar una
reducción en los valores del activo circulante, ninguna de las cuales puede
ser compensada por un cambio favorable del Capital de Trabajo.
Puede ocurrir también que si la gerencia fracasará en la obtención de otras
fuentes de recursos necesarios para financiar la ampliación del negocio se
generará insuficiencia puesto que una ampliación puede comprender
actividades tales como el desarrollo de nuevos territorios de ventas, la venta
de nuevos productos, un desarrollo más intensivo de los actuales territorios
33
de ventas, la adopción de nuevos programas de fabricación y de ventas o la
adopción de nuevas formas de ventas.
Puede ser insuficiente como resultado de la inversión de fondos corrientes en
activo no circulante esto puede representar la reposición de un activo
totalmente depreciado, la ampliación del activo o la adquisición de valores a
largo plazo en otras compañías. El Capital de Trabajo también se ve
afectado adversamente si la compañía paga el pasivo circulante que surgió
con motivo de la compra de activo no circulante.
Después de gastos similares a los anteriores, puede ser que el negocio se
encuentre en una posición desfavorable como resultado de un Capital de
Trabajo insuficiente, a menos que el Capital de Trabajo sea ampliado o que
se emitan valores para reponer el mismo.
Por último puede ser insuficiente debido a los aumentos en los precios,
requiriendo así de la inversión de más dinero para mantener la misma
cantidad física en los inventarios, los activos fijos y para financiar las ventas
a crédito por el mismo volumen físico de mercancías.
Ahora es importante al hablar de capital de trabajo, el mencionar su relación
directa con la liquidez y se utiliza para tal fin, la razón circulante o corriente,
la cual mide la proporción de activo circulante sobre pasivo circulante.
Cualquier empresa con una razón circulante mayor de 1.0 tiene capital de
trabajo positivo, para un nivel dado de pasivo corriente, mientras mayor sea
el capital de trabajo de la empresa, mayor será su razón corriente en caso de
que el pasivo circulante exceda al activo circulante notaremos un déficit de
capital de trabajo.
34
El nivel de capital de trabajo es una medida absoluta de la liquidez de la
empresa, mientras que la razón circulante es una medida relativa de liquidez.
Puesto que el Capital de Trabajo se mide en términos absolutos, no se
puede utilizar para comparar empresas que difieren mucho en tamaño. La
eficiencia del dinero usado como Capital de Trabajo puede determinarse
encontrando cuántas veces este rota en un período dado. La rotación se
encuentra dividiendo las ventas netas entre el Capital de Trabajo.
Las cifras de rotación para un período actual se comparan con las cifras
correspondientes de períodos previos. También se comparan con razones
similares en otras empresas de la misma línea de negocios. Si la rotación del
capital de trabajo es comparativamente alta, es decir, si cada Bolívar de
capital de trabajo se produce un gran número de Bolívares de ventas,
generalmente será un reflejo de la eficiencia en la administración.
Sin embargo, si la rotación es elevada con relación a otros períodos
correspondientes o en comparación con otras compañías de la misma rama
de negocios, puede resultar peligroso en el caso de que los requerimientos
de inventarios se eleven repentinamente o en el caso de que los cobros
bajen de una manera inesperada.
Ahora si la comparación muestra que la rotación es baja, puede ser una
señal de que la administración no es eficiente, de que la compañía podría
aumentar su volumen de negocios sin requerir capital adicional, o de que
puede ser deseable la expansión o la inversión de fondos.
Para tal fin es importante conocer como se relacionan las distintas cuentas
de capital de trabajo. Primero se examinaran las cuentas por cobrar, que no
son más que el total de todo el crédito extendido por una empresa a sus
clientes y luego los inventarios.
35
La administración de las cuentas por cobrar es un aspecto importante en la
administración del capital de trabajo de una empresa que vende a crédito.
”La tasa a la cual las ventas a crédito se convierten en efectivo determina la
eficacia de la política de cobranza de la empresa y el resultado de sus
esfuerzos con relación a la misma” (Van Horne 1997). Los dos aspectos
básicos a los que ha de enfrentarse el ejecutivo financiero responsable de
administrar las cuentas por cobrar son la predicción y el control de las
mismas.
Las políticas referentes a la administración de cuentas por cobrar implican
encontrar un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento. En el grado que se
amplíen los plazos y se concedan créditos a los clientes, se estarán
inmovilizando fondos en cuentas por cobrar y peligrará la capacidad para
liquidar los pasivos. Esto sin embargo, tiene la ventaja de facilitar la venta de
los productos y mejorar las utilidades.
Diversos factores, tales como los cambios en las condiciones económicas,
afectan la calidad de las cuentas por cobrar, esto es, la certeza de que se
cobrarán. Idealmente la administración de las cuentas por cobrar debería ser
consistente a través de los diversos períodos económicos, pero ese, rara vez
es el caso. Sin embargo, basta notar que las cuentas por cobrar no mejoran
con el tiempo, normalmente debido a que el tiempo aumenta la posibilidad de
que se transformen en deudas incobrables y su cobro conlleve a más gastos,
por lo que su valor se reducirá.
Las necesidades de Capital de Trabajo dependen del tiempo necesario para
convertir las cuentas por cobrar en efectivo. Mientras menor es el tiempo
para cobrar dichas cuentas menor será el importe de Capital de Trabajo que
se necesitará. Un control efectivo de las cuentas por cobrar se logra por
36
medio de una buena administración relacionada con la concesión de crédito,
con las condiciones de venta, con el establecimiento de un máximo de
crédito para cada cliente y con las cobranzas.
Una administración eficiente del crédito provocará una rotación más alta de
las cuentas por cobrar y una rotación elevada de inventarios. De otra forma,
el Capital de Trabajo está amarrado por un período más prolongado y en
consecuencia no está disponible para usarse inmediatamente en el ciclo de
las operaciones.
En cuanto a la administración de inventarios esta merece especial atención
porque un buen número de empresas y en especial las que venden al detal,
los inventarios constituyen una parte significativa del activo total, adicional los
inventarios representan los activos menos líquidos del activo circulante, los
errores que se cometen en su administración no pueden remediarse
fácilmente y se debe considerar que los cambios en los niveles de
inventarios tiene efectos económicos importantes.
Durante los periodos de disminución en las ventas, no será necesario
reponer los inventarios, de allí que se acelere con mayor ímpetu la baja en la
producción bruta. Por el contrario en otros períodos los inventarios se
acumularán a un ritmo más rápido que las ventas. Estos movimientos
impiden que haya una estabilidad, dando origen a los ciclos de inventarios
que tanto preocupan a los economistas y los empresarios. En tanto una
buena administración financiera minimice estas variaciones, la economía
empresarial será más estable.
Existe suficiente evidencia de que los métodos modernos relacionados con la
administración financiera han reducido en tiempos recientes el tamaño de los
inventarios en relación con las ventas. “El mejor control de inventarios puede
37
atribuirse en buena parte al uso de sistemas computarizados, que pueden
efectuar tanto cálculos respecto a los efectos de los diversos planes de
inventario mediante la herramienta de simulación así como operar al modelo
de inventario seleccionado” (Emery y Finnerty 2000). Con la ayuda de estos
sistemas se podrá, tener un mejor control de los inventarios si los
proveedores mejoran su propio control de tal manera que puedan entregar
las mercancías o los materiales con mayor rapidez.
Algunos inventarios son inevitables, todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a
cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas, otra parte
estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del
almacén de materias primas a la línea de producción o de esta al almacén de
productos terminados. Si se va a tener producción es inevitable tener
inventario en proceso.
Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante
una mejor programación de la producción, o bien mediante una organización
más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa, se podría
pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar
dicho inventario en proceso sea para el subcontratista.
En ocasiones conviene acumular inventarios en proceso para evitar
problemas relacionados con la programación y planeación de la producción.
Si se trata de una política bien pensada, estará bien, sin embargo,
frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.
En cuanto a los inventarios de productos terminados en donde se centra
nuestro interés se relaciona con la coordinación de la producción y de las
ventas. El administrador financiero puede estimular las ventas cambiando los
38
términos del crédito u otorgando créditos. Independientemente de que los
artículos permanezcan en los libros como inventarios o cuentas por cobrar, el
administrador tiene que financiarlo. En repetidas ocasiones, las empresas
deberán realizar la venta de cualquier forma, a fin de dar un paso más hacia
la obtención de efectivo.
Dado que las grandes decisiones que normalmente adoptan inversionistas,
acreedores y usuarios en general, se asocian y centran, en especial en los
movimientos de efectivo y en las proyecciones de rendimientos futuros de
ellos lo que se busca con la administración eficiente del capital de trabajo es
minimizar la inversión en activos que no producen utilidades, como las
cuentas por cobrar e inventarios y maximizar el crédito gratuito, como el
prepago de los clientes, sueldos acumulados y las cuentas por pagar.
Es así como vemos que la planificación financiera utiliza instrumentos muy
útiles como el presupuesto de efectivo para comprender las oportunidades
de inversión que la empresa decide aprovechar, el nivel de apalancamiento
financiero que la empresa decide utilizar, y el importe del efectivo que la
empresa piensa que es necesario y pertinente pagar a los accionistas. Estas
a su vez son las políticas que la empresa debe determinar para procurar su
crecimiento y rentabilidad.
Las organizaciones de hoy en día requieren de un programa o sistema que
conlleven al manejo real y óptimo del efectivo, para lograr la ejecución en
forma efectiva de las estrategias y planes establecidos. Causa ésta, por la
que muchas empresas han introducido sistemas para el control y
administración del efectivo, cuentas por cobrar e inventarios con carácter
dinámico y técnico dado que cada día se hace más difícil el manejar y
controlar estos elementos.
39
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
Con el objeto de desarrollar este proyecto de investigación se han
determinado algunas actividades cuya secuencia lógica permitirán su
realización. Se presentaran algunos de los pasos que conformaran la
investigación, los procedimientos de trabajo y los recursos (humanos y
materiales) que servirán de apoyo.
El tipo de investigación a desarrollar es el proyecto factible ya que su
propósito es la caracterización de los hechos con los cuales se identifica el
problema de investigación, se revisara el ciclo neto de comercialización a
través de los componentes del capital de trabajo como lo son cuentas por
cobrar, inventarios y cuentas por pagar y así determinar como se puede
mejorar la rentabilidad financiera de Kodak Venezuela S.A.
Según la resolución del problema se podría decir que la investigación es
aplicada, ya que se espera que los resultados alcanzados en la investigación
sean puestos en practica y se mejore el manejo actual del efectivo y capital
de trabajo.
Identificación de las fuentes de información
Las fuentes de información a utilizar en este caso serán de dos tipos:
40
Fuentes Primarias: Se recopilo información que servirá para el desarrollo del
proyecto como observación directa, pruebas financieras y entrevistas.
El trabajo de investigación tiene el soporte de algunas entrevistas realizadas
a personas que trabajan directamente en el área y con amplia experiencia en
la misma tanto dentro de la empresa Kodak Venezuela como en otras
empresas de consumo masivo. De igual manera, se realizarán entrevistas a
las personas de los diferentes departamentos responsables de las
principales cuentas que afectan el flujo de caja y capital de trabajo. Este tipo
de información ha sido recabada y clasificada a través de algunas
grabaciones y notas suministradas directamente por los especialistas del
área.
Para las entrevistas que constituyen la principal técnica de recopilación de
información de realizarán reuniones y entrevistas no estructuradas para la
comprensión del proceso actual y como base para formular algunas mejoras.
Las personas entrevistadas serán:
1. Contralor
2. Tesorero
3. Supervisor de Tesorería
4. Supervisor de Almacén
5. Gerentes de Venta.
Fuentes Secundarias: Son aquellas que contribuyeron a proporcionar
información teórica para el desarrollo del trabajo. Estas fuentes proporcionan
información escrita que ya ha sido recogida y procesada por otros
investigadores tales como textos, manuales, trabajos de grado, así como las
consultas en Bibliotecas y Universidades.
41
Procedimiento de Investigación
Se hará a través de un trabajo teórico que incluirá:
1.- Consulta bibliográfica en Bibliotecas donde se revisará material teórico
como textos, trabajos de grado, informes, manuales, informes e intranet. Esto
permite identificar las herramientas que contribuirán con las bases teóricas
de la investigación.
2.- Revisión de los procedimientos y políticas actuales por los cuales se rigen
las operaciones de Kodak Venezuela S.A. así como los criterios que se
aplican en la toma de decisiones de financiamiento e inversión. Luego
basándose en la información obtenida y en la teoría investigada se harán las
sugerencias que ayuden a la toma de decisiones acertadas con base en un
manejo eficiente del capital de trabajo y generación suficiente de efectivo
para atender sus compromisos y además obtener ganancia.
3.- Procedimiento de evaluación
Se analizarán las principales cuentas que afectan el capital de trabajo y
posteriormente se determinarán ciertos valores que ayudarán en la
investigación como son los días en cuentas por cobrar, los días de inventario
y los días en cuentas por pagar.
Se realiza un levantamiento constante de información en las diversas fuentes
descritas anteriormente y que tienen un impacto en aclarar, medir y valorar la
función del efectivo y del capital de trabajo como medio para obtener
ganancias y reducir en lo posible la adquisición de prestamos externos que
resultan costosos. De igual forma se toma en consideración que este
proceso se inicia ante la necesidad de que sean evaluados los procesos
actuales para la administración del capital de trabajo porque la insuficiencia
de flujos de efectivo esta ocasionando que Kodak Venezuela tenga que
42
recurrir a endeudamientos externos que producen pérdidas contables y
financieras significativas.
El análisis se fundamenta en mostrar el comportamiento del efectivo y el
capital de trabajo a fin de explicar la naturaleza de sus variaciones además
de proporcionar información que, entre otros aspectos, permite visualizar
congestiones futuras y facilitar los pronósticos y proyecciones relacionados
en estos renglones. En Kodak es necesario sean manejados con eficiencia la
inversión en activo circulante que aseguren su objetivo global de obtener
rentabilidad financiera. Si se logran controlar las cuentas por cobrar y mejorar
los niveles de inventario se habrá controlado el endeudamiento en casi su
totalidad debido a la generación adecuada de efectivo.
Una vez recopilada toda la información, clasificada, ordenada y analizada se
realizara la propuesta de Análisis y Evaluación del flujo de efectivo y del
capital de trabajo de la empresa Kodak Venezuela S.A. como estrategia de
mejora de su rentabilidad.
43
CAPITULO IV
Situación actual en Kodak Venezuela S.A.
Las dos razones básicas para lo cual Kodak busca tener efectivo son
primero: tener el efectivo necesario para cubrir las transacciones que
generalmente están relacionadas con las actividades que se derivan de la
cobranza y segundo los pagos de la empresa. El pago de efectivo incluye el
pago de sueldos y salarios, las deudas comerciales y los impuestos.
El efectivo se obtiene de las ventas a crédito producto de sus operaciones,
las ventas de activos y de nueva financiación. Aun cuando las ventas
esperadas por línea de negocio se llegan alcanzar, se produce un retraso en
la generación de efectivo hasta tanto se recuperen las cuentas por cobrar. La
empresa concede crédito por 30 días lo que implica esperar un mes o más
después que se haga una venta para que el efectivo ingrese físicamente a la
empresa.
Dependiendo de la cantidad de efectivo que tenga la empresa al inicio del
período de acumulación, de la extensión de su ciclo de compras-ventas-
cobranzas, y del tiempo que la empresa puede demorar en el pago de sus
cuentas por pagar y sus sueldos devengados, Kodak se ve en la necesidad
de solicitar fondos en préstamo al Banco porque las entradas (cobros) y las
salidas (pagos) de efectivo no se están sincronizando de manera correcta.
En este caso los préstamos se obtienen en los bancos con los cuales la
empresa mantiene relación comercial a la tasa de interés del mercado, con
vencimientos que van desde 30 hasta 120 días, en el Banco de Venezuela o
Citibank. También se adquieren préstamos en dólares a KIFL (Kodak
International Finance Limited) que es una Casa Kodak que otorga prestamos
44
hasta por $10.000.000 a una tasa preferencial LIBOR. Esto conlleva a la
empresa a realizar fuertes desembolsos cada mes para amortización de
deuda y pago de intereses, reduciendo las posibilidades de obtener una
rentabilidad. En la tabla No 1 y 2 se muestran algunas cifras generales de los
prestamos adquiridos por la empresa.
Tabla N°1. Resumen préstamos en moneda local para Kodak
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°2. Resumen préstamos en dólares para Kodak
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar el flujo de efectivo en Kodak no se está
administrando eficientemente lo que ocasiona que tenga que recurrir a
préstamos para atender sus principales compromisos de pago. A pesar de
que las deudas a corto plazo son frecuentemente menos costosas, expone a
KODAK VENEZUELA S.A. PRESTAMOS SOLICITADOS A BANCOS LOCALES en millones Bs.
CapitalizacionesAño Saldo inicial Amortizaciones Adquisiciones Saldo Final1997 1.850 840 790 1.8001998 1.800 1.200 920 1.5201999 1.520 800 340 1.0602000 1.060 150 350 1.2602001 1.260 0 400 1.6602002 1.660 0 500 2.160
KODAK VENEZUELA S.A. PRESTAMOS SOLICITADOS A KIFL en millones US$
CapitalizacionesAño Saldo inicial Amortizaciones Adquisiciones Saldo Final1997 2.800 420 0 2.3801998 2.380 650 0 1.7301999 1.730 320 0 1.4102000 1.410 450 0 9602001 960 380 300 8802002 880 740 0 140
45
la empresa a una mayor cantidad de riesgo que el financiamiento a largo
plazo ya que sus costos por intereses serán relativamente estables, tal vez
incluso fijos, a lo largo del tiempo; pero cuando solicita un crédito a corto
plazo, sus gastos por intereses fluctuarán ampliamente, llegando en
ocasiones a ser demasiado elevado, disminuyendo los porcentajes de
rentabilidad. Esto se confirma al calcular la tasa efectiva de préstamo 3.72%
lo cual resulta elevada.
Tasa efectiva de préstamo = Gasto x Interés
Monto del préstamo
= 202.673.975/5.440.000= 3.72%
Los indicadores financieros tradicionales descritos en la tabla No 3 no son
categóricos para visualizar el anterior problema comentado, aun cuando
suelen identificarse como los de una mayor utilización inmediata y permite
conocer su tendencia con respecto del promedio de la industria. Tabla N°3. Análisis de algunas razones financieras para empresas del sector fotográfico incluyendo Kodak.
Fuente: Elaboración propia
Análisis vertical para el período 6 de las razones tradicionales de liquidez,endeudamiento y rentabilidad
Empresas Kodak FUDJI AGFA Promedio deVenezuela S.A. la industria
LiquidezRazón corriente 2,75 2,21 2,63 2,49
EndeudamientoDeuda largo plazo a patrimonio (%) 17 13 9 14Deuda total a patrimonio (%) 46 44 24 25Cobertura de intereses (Veces) 4,11 7,51 8,21 6,92
Rentabilidad (%)Sobre total de activos 13 13 14 14Sobre patrimonio 16 21 19 18Gastos / Ingresos 94 92 93 93Margen bruto / ventas 28 34 31 33
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Las razones de liquidez y endeudamiento son más altas para Kodak que
para el promedio de la industria esto ocasionado, por los altos
endeudamientos que mantiene la empresa tanto en dólares como en
bolívares. Sin embargo es preciso conocer el comportamiento de cada uno
de los componentes del capital de trabajo a través del ciclo neto de
comercialización para entender la falta de sincronización entre las entradas y
salidas de efectivo.
Ciclo neto de comercialización de la empresa Este ciclo centra la atención en el tiempo que transcurre entre la fecha en la
cual la compañía realiza los pagos, o invierte en la adquisición de inventario,
y la fecha en la cual recibe los flujos de entradas de efectivo o realiza un
rendimiento en efectivo a partir de su inversión en la producción.
Para determinar este ciclo es preciso conocer los siguientes valores:
1.- Período de conversión del inventario: es el tiempo promedio que se
requiere para adquirir los productos terminados y venderlos en una fecha
posterior. Este se calcula dividiendo el inventario entre el costo de los
artículos vendidos por día. Para este cálculo se tomara la cifra del costo de
ventas mostrada en el tabla No 4 correspondiente al ultimo año.
Período de conversión del inventario = Inventario = Inventario
Costo de ventas por día ( Costo de ventas/360)
Bs.270 millones = Bs 270 => 79.01 días
(1230/360) Bs 3.417
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Tabla N°4. Estado de Resultados de Kodak comparativo para 6 años
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con sus operaciones para el sexto año Kodak requiere 79.01
días para adquirir su mercancía y luego venderlos en una fecha posterior.
2.- Período de Cobranza de las cuentas por cobrar: es el tiempo promedio
que se requiere para convertir las cuentas por cobrar de la empresa en
efectivo, es decir, para cobrar el efectivo después de que se hizo la venta. Se
puede calcular con la siguiente formula:
Período de cobranza = Cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar
de las cuentas por cobrar Ventas diarias a crédito (Ventas a crédito/360)
= Bs324 millones = Bs 324 = 77.70 días
(Bs.1500 millones/360) Bs 4.17
Estado de resultados comparativo(expresado en millones de bolívares)
PERIODOS 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ventas 669.178 769.555 900.379 1.008.425 1.109.267 1.500.000Costo de Ventas -410.819 -494.275 -591.243 -675.935 -752.639 -1.230.000Margen Bruto 258.359 275.280 309.136 332.490 356.628 270.000Gastos de Admnistración -146.543 -157.680 -156.645 -167.835 -183.456 -148.934y VentasOtros gastos operacionales -47.084 -52.330 -58.074 -63.530 -70.106 -55.417Resultado en Operación 64.732 65.270 94.417 101.125 103.066 65.649Otros Egresos -67.000 -64.700 -81.000 -98.200 -105.400 -69.700Otros Ingresos 550 510 235 170 147 463
Resultado antes de Impuesto -1.718 1.080 13.652 3.095 -2.187 -3.588
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Se puede apreciar que los pagos en efectivo asociados con las ventas a
crédito no se cobran, sino 77.70 días después de la venta, lo que demuestra
una lenta recuperación de las cuentas por cobrar.
3.- Período de diferimiento de las cuentas por pagar: es el tiempo promedio
que transcurre entre la compra de mercancía y el pago de efectivo
correspondiente, se calcula a través de la siguiente fórmula:
Período de diferimiento = Cuentas por pagar = Cuentas por pagar
de las cuentas por pagar Compras a crédito por día (Costo de ventas/360)
= Bs 93 millones = Bs 93 = 27.22 días
(Bs 1230 millones/360) Bs 3.417
Por lo tanto, Kodak le paga a sus proveedores un promedio de 27.22 días
después de la compra de mercancías.
4.- Ciclo neto de comercialización: cálculo de la cifra neta de los tres
períodos que acaban de definirse, lo que da como resultado un valor igual al
tiempo transcurrido entre los gastos reales en efectivo de la empresa para
pagar o invertir en mercancías y sus entradas de efectivo provenientes de la
venta de productos, es decir, el plazo transcurrido entre el pago de la compra
de mercancía y la cobranza de las cuentas por cobrar. Por consiguiente, el
ciclo neto de comercialización es igual al tiempo promedio durante el cual un
bolívar se encuentra invertido en activos circulantes.
Ciclo neto = Período de Conversión + Período de cobranza - Período de
de comercialización del inventario de las cuentas por cobrar cancelación de las
cuentas por pagar = 79.01 días + 77.70 días – 27.22 días = 129.49 días
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Para comprender lo anterior, Kodak requiere de un promedio de 79 días para
adquirir y vender sus productos terminados, y se requieren de otros 77 días
para cobrar las cuentas por cobrar. Sin embargo, normalmente transcurren
27 días entre la compra de mercancía y el pago de la misma. En este caso el
ciclo de conversión del efectivo es de 129 días. La recepción del efectivo
proveniente de la compra y venta de productos se demorará
aproximadamente 156 días porque: 1) el producto estará congelado en el
inventario durante 79 días y 2) el efectivo proveniente de la venta no se
recibirá, sino hasta aproximadamente 77 días después de la fecha de venta:
pero el desembolso del efectivo efectuado por la mercancIa comprada se
demorará durante casi 28 días porque Kodak no pagará al contado.
Dado este ciclo de conversión, Kodak sabe que cuando adquiere productos
terminados tendrá que financiar los costos operativos durante un período de
129 días, lo cual representa casi la tercera parte de un año. La meta de la
empresa debería ser reducir su ciclo neto de comercialización tanto como
fuera posible, sin perjudicar las operaciones. Ello mejoraría las utilidades
porque, mientras más prolongado sea el ciclo de comercialización, mayor
será la necesidad de financiamiento externo o no espontáneo, el cual tiene
un costo elevado.
Ahora bien para entender mejor esta falta de sincronización entre los
elementos que componen el capital de trabajo es importante mencionar que
Kodak posee cuentas en el Banco de Venezuela, Banco Venezolano de
Crédito y Citibank en estos dos últimos se tienen dos tipos de cuenta la
pagadora y la cobradora.
Las entradas que conforman la cuenta cobradora son: depósitos por
cobranza y otros ingresos tales como depósitos efectuados por los
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empleados por concepto de exceso de celular, reintegros por préstamos de
hospitalización, anticipos de gastos de viaje, reintegros de seguro vehículo,
venta de activos, entre otros. Cada noche se transfieren parte de estos
saldos a las cuentas pagadoras para poder realizar los desembolsos que
sean necesarios. Existe una cuenta en dólares en el Citibank para cancelar
las deudas por adquisición de mercancía para la venta y pagos a KILF.
Adicional en los bancos comerciales se mantienen saldos de efectivo para
compensar los servicios bancarios prestados a la empresa.
A fin de mes, una vez cubierto el pago de todas las obligaciones, la empresa
procede a colocar los saldos restantes en colocaciones por períodos cortos
que pueden ir desde 1 hasta 5 días a la tasa de interés vigente para el
momento de la transacción. Esto constituye una fuente de ingreso muy
eventual para la empresa.
Al iniciar cada mes el departamento de Tesorería elabora el flujo de caja
basado en un estimado de las entradas y salidas que se produzcan.
Este flujo se realiza sobre una base semanal en Excel y esta conformado por
los ingresos provenientes de las cobranzas o pagos de las casas Kodak
cuando realiza alguna exportación de mercancía, los ingresos por
inversiones o colocaciones y cualquier otro ingreso extraordinario que se
pueda generar durante la semana. También se muestran los distintos
conceptos por los cuales la empresa debe desembolsar efectivo tales como:
pago a proveedores locales y del exterior, cancelación de sueldos y salarios,
impuestos, gastos misceláneos del personal, caja chica, amortización de
prestamos e intereses tanto en dólares como bolívares. Existe pues una
disparidad en el manejo de las partidas que conforman el capital de trabajo
ocasionado por:
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1. El flujo de caja que realiza el departamento de tesorería cada mes
esta limitado solo a previsión de pagos. Cada mes hacen un estimado
de cuantos desembolsos habrá en el mes por concepto de pagos a
casas Kodak (México, Brasil, Miami y Rochester) quienes son los
principales proveedores de mercancía, pago a proveedores locales,
gobierno, nóminas y amortización de deuda más intereses. En el caso
particular de las cancelaciones a las Casas Kodak existe un acuerdo a
nivel de región que dicta la casa matriz y en la cual se deben cancelar
la totalidad de lo estados de cuentas en los primeros cinco días del
mes e igualmente se deben cobrar en ese lapso cualquier monto que
adeuden.
2. La elaboración del flujo de caja se basa en la experiencia de la
persona encargada, que por su trayectoria dentro de la empresa
conoce aquellas cuentas que afectan el flujo de caja de la compañía
así como el comportamiento de las mismas. Esto conlleva a que
muchas veces no se tomen las decisiones más acertadas.
3. No existe un control adecuado de cobranzas que asegure la entrada
de efectivo suficiente en el mes, punto que será ampliado más
adelante.
4. Los términos de pago establecidos para los proveedores es 30 días
con algunas excepciones, en este aspecto aún cuando la casa matriz
ha solicitado sea extendido a 45 días, no se ha podido extender dicho
plazo debido a los altos niveles de inflación y la inestabilidad política y
económica que atraviesa Venezuela e incluso existe la negativa por
parte de algunos proveedores a proporcionar los bienes o servicios
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solicitados sino no se les cancela de forma inmediata, lo cual para
determinados casos se estudia la posibilidad del cambio de proveedor.
5. Ausencia de una adecuada planificación por parte de las líneas de
negocios en la compra de mercancías lo cual ocasiona que en ciertas
épocas del año los inventarios se encuentren muy altos. El proceso de
administración estratégica dentro de Kodak se maneja por cada línea
de negocios y/o por unidades funcionales, esto significa que los
planes estratégicos de la compañía en general se formulan,
implementan y evaluan para las decisiones interfuncionales. Este
punto se revisarán en detalle al evaluar las políticas de inventario.
Cuentas por Cobrar La administración de las cuentas por cobrar es un aspecto importante en la
administración del capital de trabajo de Kodak. La tasa a la cual las ventas a
crédito se convierten en efectivo permite determinar la eficacia de la política
de cobranza de la empresa y el resultado de sus esfuerzos con relación a la
misma.
Las políticas referentes a la administración de cuentas por cobrar implican
encontrar un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento. En el grado que se
extiendan los plazos y se concedan créditos a los clientes, se estarán
inmovilizando fondos en cuentas por cobrar y puede peligrar la capacidad
para liquidar pasivos. Sin embargo tiene la ventaja de facilitar la venta de
producto y mejorar las utilidades.
No obstante, basta notar que las cuentas por cobrar no mejoran con el
tiempo, normalmente, debido a que el tiempo aumenta la posibilidad de que
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se transformen en deudas incobrables y su cobro conlleve más gasto y su
valor se vea reducido.
Para la empresa no es posible vigilar a todos los clientes con la misma
minuciosidad, solo mantiene una estricta vigilancia sobre algunos de sus
principales clientes. Todos los meses registran las ventas hechas a estos
clientes, los pagos recibidos, el saldo de las cuentas por cobrar y las cuentas
de más de 60 días.
El nivel de las cuentas por cobrar lo determina el volumen de ventas a crédito
y el período promedio que transcurre entre las ventas y la cobranza. Para
esto último es importante conocer las políticas por las cuales se rigen las
cuentas por cobrar de la empresa.
Política de Cuentas por Cobrar Las principales variables de la política de crédito incluyen: normas de crédito,
período de crédito, descuento otorgado por pronto pago y la política de
cobranza, las cuales se explicarán a continuación.
Normas de crédito Representan el grado máximo de riesgo aceptable con relación a las cuentas
de crédito. La empresa suele realizar ventas a crédito sólo a los clientes más
fuertes, esto es algo positivo ya que experimentará pequeñas pérdidas por
cuentas incobrables. Pero corre el riesgo de perder ventas y utilidades que
pudieran ser mayores que los costos que se evita.
Para determinar la norma óptima de crédito, la empresa relaciona los costos
marginales del crédito tales como incumplimiento o pérdidas por cuentas
incobrables, mayores costos de investigación y de cobranza y mayores
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cantidades comprometidas en cuentas por cobrar con las utilidades
marginales provenientes del aumento de las ventas.
A efectos de evaluar el riesgo de crédito, el gerente de esta área considera
en primer lugar la probabilidad de un cliente de hacer honor a sus
obligaciones, aspecto importante porque toda transacción de crédito implica
una promesa de pago. En segundo se hace un juicio subjetivo de la habilidad
del cliente para pagar. Esto se puede apreciar a través del desarrollo
histórico del cliente, y se complementa con la observación de sus
instalaciones físicas y los métodos de negocio del cliente.
Tercero, evaluar la situación financiera general del cliente a través de
indicadores financieros, haciendo énfasis en el capital neto tangible, permitirá
determinar los activos ofrecidos por el cliente como garantía para el crédito
otorgado (colaterales). Por último, se revisa el impacto de las tendencias
económicas generales sobre la empresa o con los desarrollos especiales de
ciertas áreas de la economía que pueden afectar la habilidad del cliente para
cumplir con sus obligaciones, aspecto muy importante en países como
Venezuela con altos niveles de inflación y gran incertidumbre económica y
política.
Adicional estos factores permiten juzgar el riesgo de crédito y la información
se obtiene de las experiencias anteriores de la empresa con el cliente, sin
embargo disponer de toda esta información es un aspecto, pero quizás no se
esta en la posición de poder interpretarla y llegar a una decisión de crédito
sólida. Este análisis se puede realizar a través de fórmulas matemáticas,
aunque también se precisa de la experiencia y a veces, es más asunto de
intuición que de ciencia.
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El análisis de la información crediticia, antes de conceder el crédito, es un
método preventivo para mejorar el flujo de efectivo. Las medidas preventivas
constituyen una parte importante de la administración de las cuentas por
cobrar y básicamente los tres elementos que utiliza Kodak para la concesión
de crédito son: informe financiero del cliente, si está disponible; los informes
comerciales y la experiencia de pago del proveedor con el cliente.
Período de crédito Con esto la empresa determina la fecha en la cual comienza el período de
crédito, el tiempo del que dispone el cliente para pagar sus compras a crédito
antes de que su cuenta se considere atrasada. Para Kodak su período de
crédito es neto 30 es decir el cliente tiene treinta días para cancelar su
factura desde el momento de la emisión y por ahora no tiene pautado hacer
extensiones del mismo, sin embargo, en el ciclo neto de comercialización se
puede apreciar que los días en cuentas por cobrar es muy alto, lo que se
traduce en una lenta recuperación de los saldos por cobrar.
Descuento por pronto pago La empresa ofrece términos de 2/15, 30 lo que proporciona a sus clientes un
descuento de 2% sobre el precio de compra, si la cuenta se paga el décimo
quinto día del mes o antes de esa fecha, dentro del ciclo de facturación; de
otro modo, la totalidad de la cuenta (monto neto) debe pagarse el día 30.
Política de cobranza Esta referida a los procedimientos que sigue la empresa para obtener el
pago de las cuentas vencidas. Para eso envía una carta o recordatorio a los
clientes cuando han transcurrido quince días después de su vencimiento y
realiza una llamada si el pago no se recibe dentro de 30 días. Luego de 90
días del vencimiento se envía a una agencia de cobranzas para tramitar su
pago.
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Sin embargo el procedimiento de cobranza es costoso debido a los gastos en
que se incurre y por la pérdida del crédito mercantil, por lo que se requiere de
cierta firmeza para evitar una prolongación indebida del período de cobranza
y reducir las pérdidas directas.
La empresa divide sus cuentas por cobrar en corrientes y atrasadas en varios
grados: de 1 a 30 días; de 61 a 90 días; y más de 90 días. Este análisis se
realiza una vez al mes y le ofrece a la gerencia un panorama del estado en
que se encuentra su cartera de cuentas por cobrar. Este informe de
antigüedad se muestra la tabla No 5 y consiste en un agrupamiento percentil
de las cuentas por cobrar en los distintos grupos de antigüedad referidas al
período en que las cuentas por cobrar han estado pendientes de cobro
desde el momento de la venta.
La gerencia de Crédito establece índices para cada una de las categorías de
cuentas atrasadas, así como un índice global de cuentas atrasadas a
cuentas corrientes. Estos índices se basan en la experiencia de la empresa y
en las recomendaciones del gerente del área. Tabla N° 5 Porcentaje de distribución de las cuentas por cobrar por antigüedad para Kodak Venezuela S.A.
Fuente: Elaboración propia conjuntamente con el departamento de crédito y cobranzas.
AÑO 0-30 DIAS 31-60 DIAS 61-90 DIAS MAS DE 90 DIAS
1997 24 50 16 101998 20 48 22 101999 22 47 20 122000 19 51 18 132001 16 46 22 122002 17 48 18 16
Promedio General 19,67 48,33 19,33 12,17
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Como se refleja en la tabla anterior, en el período de 6 años un porcentaje
mayor de las cuentas han pasado a la categoría de más de 90 días. No
hay ningún cambio alarmante en la categoría 0-30 días. El cambio se
limita al grupo de más de 90 días y de acuerdo a la información recabada
en el departamento de crédito y cobranzas la composición del grupo de
90 días esta formada por clientes pequeños y antiguos cuyos saldos
fueron enviados a una agencia de cobranzas para su respectivo cobro.
Como se reseño en capítulos anteriores la administración eficiente de las
cuentas por cobrar influye en gran medida en la cantidad de fondos
invertidos por la empresa, razón por la cual se considera importante
conocer como son manejadas las mismas dentro de Kodak Venezuela
una vez revisadas sus políticas.
Cuando se comenzó la investigación las cuentas por cobrar tenían
aproximadamente un período de cobro de 65 días. En un lapso de un
año, esa cifra había subido aproximadamente a 70 días. Cada seis meses
se debían cancelar cuentas por incobrables por un monto aproximado de
$5.000. Se habían instalado algunos sistemas bastante efectivos en
cuanto a rapidez y seguridad de las transacciones en otra parte de la
operación como por ejemplo en ventas y facturación pero se había
descuidado el área de cuentas por cobrar.
Esto en parte se debía a que la persona encargada del área con el deseo
de hacer crecer las ventas tomo algunas decisiones que carecen de la
prudencia suficiente sobre la extensión del crédito. Después de varias
reuniones con el departamento de crédito y cobranzas se estudio como
fluyen sus actividades, se evaluaron como funciona el ciclo de cobranzas
y después de varias cancelaciones por incobrables se hizo un ajuste
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general de las actividades que allí se realizan. Es importante considerar
que su modelo de actividades sigue lineamientos de casa matriz.
Se revisó el personal y se encontró que la persona que actualmente dirige
dicho departamento (Gerente de Crédito y Cobranzas/Tesorero) tiene el
carácter y la personalidad ideal para el puesto, pero la analista de crédito
y cobranzas quien tiene la responsabilidad de procesar las cobranzas
diarias y muchas veces renegociar deudas no posee la motivación
suficiente como para mejorar o desarrollar este puesto. Para el establecimiento de una credibilidad inicial existe una bibliografía
muy amplia acerca de la forma en que se puede establecer la credibilidad
de un cliente potencial como se reseño en capítulos anteriores y aunque
la mayoría de las empresas lo comprende, en Kodak no se elaboran o
actualizan los procedimientos o políticas necesarios de manera frecuente.
Una técnica que se podrá iniciar y que ayudaría a mantener satisfechos
tanto al personal de ventas como al de crédito.
Muy a menudo con el fin de asegurar la operación con un nuevo cliente
que necesitaba un pedido rápido se pasaba por alto la verificación inicial
de su crédito. Puesto que no se podía continuar haciendo eso se propuso
instalar un sistema sencillo de aprobación rápida de crédito en forma
provisional para ver que tal resultaba. El vendedor tiene que proporcionar
el nombre del banco y dos referencias comerciales y garantizar una
repuesta en un plazo de medio día para el despacho, bajo el entendido de
que posteriormente se seguirá el procedimiento completo de aprobación
final de crédito.
Para la verificación del crédito el sistema actual básico de computadoras
tiene una capacidad bastante buena para la verificación de crédito en el
59
momento en que se ingresa una orden. El problema es que se utiliza el
sistema de manera parcial y se realiza parte del trabajo en forma manual.
Se verifico la extensión del crédito y esta constituye sólo otra forma de
reducir el precio como señalan algunos estudiosos de la materia. También
permite ampliar las cuentas por cobrar y su riesgo de pérdida. El actual
Gerente de crédito y cobranzas tiene una buena actitud protectora
respecto a soltar el dinero y solo él aprueba cualquier extensión de
términos.
Pero aun cuando se conceden créditos, la empresa se enfrenta a una
situación muy riesgosa porque, además de los riesgos normales de
incumplimiento se encuentra con frecuencia con ambientes políticos y
legales que dificultan el cobro de las cuentas vencidas, también está
expuesta a la variación de los tipos de cambio que ocurren entre el
momento en que se hace la venta y se cobra la factura. En Kodak se
factura en dólares pagaderos al tipo de cambio del día, factor que hoy en
día es muy variante debido a las constantes fluctuaciones que sufre la
moneda.
Actualmente la empresa cuenta con una aplicación llamada OPUS en el
cual se ingresan todas las transacciones que realizan los clientes a través
del departamento de Servicios al cliente. Aun cuando el sistema es bueno
el mismo emite un reporte llamado Openitem que resume todas las
transacciones que allí se efectúan (en el se detallan clientes por línea de
negocio y facturas canceladas/pendientes) pero no se está efectuando
una revisión adecuada de las transacciones que allí se registran.
60
Administración y control de inventarios
Kodak es una empresa que en Venezuela solo realiza actividades de
comercialización y mercadeo. Los inventarios de productos permiten a la
organización una mayor flexibilidad en la programación de sus compras y en
su mercadotecnia. No es necesario que las compras estén sincronizadas
directamente con las ventas. Los grandes inventarios también permiten un
servicio más eficiente a las demandas del cliente. Si un producto está
agotado temporalmente, se pueden perder ventas presentes y futuras. De
esta manera existe un incentivo para mantener grandes existencias de
inventarios.
De acuerdo con lo señalado por algunos autores, son varias las ventajas de
contar con mayores inventarios y poder satisfacer las órdenes con mayor
rapidez ya que la empresa se considera más flexible. Las desventajas obvias
son el costo total de llevar el inventario, lo que incluye costos de
almacenamiento y manejo y el rendimiento requerido del capital utilizado en
el inventario y aun peor es el peligro de obsolescencia.
Las ventas de productos fotográficos son altamente estacionales y, por lo
general, alcanzan su máximo los últimos meses del año. Por lo tanto, a
finales de Octubre, los inventarios de la empresa son significativamente
mayores de lo que son a final de año calendario. Kodak ofrece significativos
incentivos de ventas así como promociones y descuentos durante los meses
de Octubre y Noviembre en un esfuerzo por sacar los inventarios de sus
almacenes y venderlos; de lo contrario, los inventarios llegarían a ser más
altos de lo que se mostró en cuadros anteriores.
No obstante Kodak se inclina a favor de existencias de inventarios
relativamente grandes, lo que hace que los planificadores de cada línea de
61
negocio tengan la responsabilidad de frenar esta tendencia de acumular
grandes inventarios, como se comprobó en el cálculo de los días de
inventario. Esto se puede lograr forzando a que se considere el costo de los
fondos asociados con llevar inventarios lo mismo que tal vez, los costos de
manejo y almacenamiento.
Al igual que las cuentas por cobrar, los inventarios deben ser manejados con
eficiencia. Para lograr este equilibrio se requiere de la coordinación de las
áreas de planificación, finanzas, mercadeo, tesorería y ventas, por ser estos
últimos quienes programan las compras de mercancías de acuerdo a la
demanda de los clientes.
Cada línea de negocio lleva un inventario para asegurarse de que puedan
surtir los pedidos cuando éstos se reciban, ya que cuando un cliente llega y
no existe un inventario para satisfacer su demanda, surge un faltante de
inventario que puede provocar que la empresa pierda parte de su clientela a
favor de los competidores quizás, hasta en forma permanente.
Los planificadores financieros conjuntamente con los gerentes de ventas
administran los pedidos para así proporcionar los inventarios necesarios que
permitan sostener las operaciones al más bajo costo posible. De tal modo, el
primer paso que sigue la empresa para determinar el nivel óptimo de
inventario es identificar los costos que intervienen en su compra y
mantenimiento y, posteriormente en que punto se minimizan estos costos, sin
embargo no existe coordinación en este punto.
Generalmente la empresa clasifica sus costos de inventario en tres
categorías: las que están asociadas con el mantenimiento del inventario, las
relacionadas con el ordenamiento y la recepción del inventario, y las relativas
62
a los faltantes de inventario. Solo se revisarán los dos costos directamente
más observables como son: los de mantenimiento y ordenamiento.
1.- Los costos de mantenimiento son consecuencia de almacenar o soportar
los artículos durante un período de tiempo y son aproximadamente
proporcionales a la cantidad media de los artículos disponibles. Estos costos
pueden agruparse en cuatro clases: costo de espacio, costo de capital, costo
de servicio y costo de riesgo.
Los costos de espacio se deben al uso de un volumen de almacenamiento
en un local. Como este es alquilado, la tasa de almacenamiento se carga,
normalmente, mediante un importe por unidad de tiempo.
El costo de capital esta referido a los costos del dinero invertido en
inventario. Este costo representa el 80 por 100 del costo total de
mantenimiento de inventario y es quizás el más intangible de todos lo
factores que constituyen el costo de mantenimiento.
Los costos de servicio están referidos a los seguros como una medida de
protección para daños por siniestros (incendio, robo, inundación) e impuestos
los cuales se fijan mediante los niveles de inventario existentes el día de la
tasación y solo representan una pequeña porción de los costos totales de
mantenimiento. Estos costos se pueden obtener de la contabilidad.
Los costos de riesgo están asociados con el deterioro, robo, defecto u
obsolescencia y se estima como una pérdida directa del valor del producto,
como el costo de volver a fabricar el producto o como el costo de
suministrarlo desde otro almacén.
63
2.- Los costos de ordenamiento son los relacionados con la colocación y
recepción de un pedido para comprar nuevos inventarios, entre ellos los
costos de generación de pedidos, envió por fax y otros costos similares. En
su mayor parte, los costos asociados con cada pedido son fijos,
independientemente del tamaño de la orden.
Básicamente el principal problema que enfrenta la empresa son los altos
niveles de inventarios obsoletos por falta de planificación en las compras de
mercancías. Luego de varias reuniones con los gerentes de las líneas de
negocios y el departamento de logística se pudo intuir que existe una
preocupación constante por parte del área de ventas por cumplir sus metas y
poder satisfacer la demanda ante una determinada campaña o promoción,
pero no existe un seguimiento constante por parte de las líneas de negocios
por disminuir estos valores una vez finalizadas las campañas o cumplidas las
metas de ventas.
Propuestas de Mejora al Proceso actual Efectivo
El análisis de los estados financieros y de las políticas internas de la
organización es parte de un sistema de procesamiento de información a
partir del cual se pueden tomar decisiones bien fundamentadas.
A continuación se revisaran algunos valores e indicadores financieros
estimados para la operación de Kodak y se establecerá una comparación
con otras empresas del mismo sector para así evaluar su desempeño. Tal
como se muestra en la tabla No 6, 7 y 8.
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Tabla N° 6. Balance General comparativo de Kodak Venezuela S.A. para seis años
Fuente: Elaboración propia conjuntamente con el departamento de Contabilidad
Tabla No 7. Análisis de los estados financieros en base común para varias empresas del sector fotográfico.
Fuente: Elaboración propia
Balance General Comparativo(expresado en millones de Bs.)
AÑO 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ActivosEfectivo 6.015 2.657 6.453 5.673 7.846 6.354Efectivo equivalente 3.386 29.003 7.640 10.724 18.223 5.108Cuentas por Cobrar (*) 121.342 133.432 165.926 195.726 244.265 324.145Inventarios 81.756 98.107 119.691 134.098 145.098 270.000Otros activos circulantes 7.515 7.618 5.246 6.548 7.456 4.575Inversiones empresas relacionadas 33.290 33.290 39.450 16.324 16.324 16.324Otros activos 116.361 110.543 143.015 135.317 127.381 119.146Total activos 369.665 414.650 487.421 504.410 566.593 633.728
Pasivo y PatrimonioCuentas por pagar 68.644 65.645 74.735 74.835 84.635 93.627Otros pasivos circulantes 31.689 36.705 36.798 34.562 32.098 30.275Deuda largo plazo 70.879 70.879 105.879 95.879 85.879 75.879Capital y reservas 154.207 198.453 209.457 236.836 299.134 363.981Resultado del ejercicio 44.246 42.968 60.552 62.298 64.847 69.966Total Pasivo y Patrimonio 369.665 414.650 487.421 504.410 566.593 633.728
(*) Neta de cuentas incobrables
Em p r e s a Ko d ak Fu ji Ag fa Pr o m e d ioin d u s tr ia
A ctivo sEf ec tiv o y equiv alentes 1,80% 6,40% 7,30% 6,10%Cuentas por Cobrar 51,10% 40,80% 44,80% 43,70%Inv entar ios 24,90% 19,80% 19,30% 19,10%Otros ac tiv os c irc ulantes 0,80% 0,50% 0,40% 0,50%Inv ers iones en empres as relac ionadas 2,60% 3,40% 2,90% 3,10%A c tiv os Fijos (neto) 18,80% 29,10% 25,30% 27,50%Total A c tiv os 100% 100% 100% 100%
Pas ivo s y Patr im o n ioCuentas por Pagar 14,80% 11,11% 10,40% 13,50%Otros pas iv os c irc ulantes 4,80% 5,30% 9,40% 6,50%Deuda a largo plaz o 12,00% 9,10% 6,70% 9,70%Capital y Res erv as 57,40% 59,30% 65,70% 61,40%Res ultado del ejerc ic io 11,00% 10,20% 7,80% 8,90%
T o tal Pas ivo s y Patr im o n io 100% 100% 100% 100%
65
Kodak Venezuela S.A. muestra que las cuentas por cobrar y los inventarios
se encuentran por sobre el promedio de la industria así como la deuda a
largo plazo. El efectivo y los activos fijos, en cambio, presentan el fenómeno
inverso.
Lo que puede indicar que Kodak utiliza gran parte de su efectivo a pago de
proveedores y quizás a gastos de administración y ventas. Con relación a
pagos a proveedores, resulta en un porcentaje que excede significativamente
al promedio de la industria y al de sus competidores. Las causas del
problema se podrían asociar, a priori, a una lenta recuperación de las
cuentas por cobrar y un mayor aceleramiento en la exigibilidad de los
proveedores, o una mezcla de ambos.
Es conveniente acotar que la casa matriz establece el pago a proveedores
en un período de 30 días tanto locales como del exterior.
Tabla N° 8. Ponderaciones de las partidas de gasto, haciendo los ingresos totales igual
a 100% para Kodak Venzuela S.A.
Fuente: Elaboración propia conjuntamente con el departamento de Contabilidad
AÑO 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ventas 100% 100% 100% 100% 100% 100%(-) Costo de Ventas -61,40% -64,20% -65,70% -67,00% -67,90% -67,60%(-) Gastos administrativos -21,90% -20,50% -17,40% -16,60% -16,50% -16,80%y ventas(-) Otros gastos operacionales -7,00% -6,80% -6,40% -6,30% -6,30% -6,40%(-) Otros egresos -10,01% -8,40% -8,99% -9,73% -9,50% -9,32%(+) Otros ingresos 0,40% 1,20% 0,80% 1,10% 0,12% 0,00%(-) Impuestos -1,20% -1,00% -1,20% -1,10% -1,00% -1,00%
Resultado después de impuestos -1,11% 0,30% 1,11% 0,37% -1,08% -1,12%
66
Los resultados después de impuestos ponderados sobre los ingresos totales
para el primero, quinto y sexto año fue de pérdida mientras que para el resto
del período se alcanzo una ganancia poco significativa. Sin perjuicio de lo
anterior, se evidencia un deterioro en el margen de ventas, por el significativo
crecimiento ponderado sobre los ingresos totales que experimento el costo
de ventas y otros egresos. Los gastos de administración y ventas presentan
una caída, al utilizar quizás una estructura fija en el proceso de crecimiento
de las operaciones.
Revisada la información cuantitativa estimada para Kodak Venezuela S.A.,
de sus competidoras y del promedio de la industria, podemos aproximarnos a
sustentar algunas afirmaciones, sin antes agregar mayor información
relacionada con las decisiones adoptadas por los ejecutivos de Kodak
Venezuela S.A. en los primeros períodos en revisión y con los rendimientos
contables y movimientos de efectivo generados con posterioridad al sexto
año informado.
A fin de incrementar su participación en el mercado, y con ello acrecentar sus
ventas y márgenes, en los primeros períodos la empresa pudiera flexibilizar
su política un tanto informal de créditos. Además de ampliar paulatinamente
los plazos en las ventas a crédito, si decide atender algunos pedidos de
empresas y personas que en las condiciones crediticias iniciales no
calificaban como clientes.
Sin embargo, revisando la posición financiera alcanzada, llama la atención el
excesivo crecimiento en las cuentas por cobrar, y su carencia de correlación
con los nuevos créditos obtenidos de proveedores, que hace imprescindible
indagar respecto de la verdadera exigibilidad de los importes adeudados de
clientes.
67
Por no utilizarse un formato fijo de recopilación para las proyecciones de las
entradas y salidas de efectivo de la compañía, no se garantiza la
consideración y revisión de todas las partidas a la hora de tomar una
decisión, aspecto que puede ocasionar que las decisiones no sean las más
ideales. Adicional esto hace que las situaciones futuras sean poco
previsibles, por lo cual, los saldos de efectivo que se mantienen en los
bancos algunas veces resultan más elevados de lo que podrían ser, de
existir más precisión o seguridad en cuanto a los montos y las fechas en las
cuales se van a producir entradas o salidas de dinero. Dichos saldos se
mantienen elevados por motivos precautorios, es decir, como una especie de
colchón ante cualquier eventualidad que pudiera surgir.
En la tabla No.9 se muestra un modelo de presupuesto de caja que la
empresa podría usar, ya que su proceso no está basado en la elaboración de
un flujo de caja detallado o algo similar que permita observar claramente las
entradas y salidas de dinero esperadas, así como su influencia en los niveles
de efectivo futuro.
68
Tabla N°9. Propuesta del Modelo de Presupuesto de Caja
Fuente: Elaboración propia conjuntamente con el departamento de Tesorería
Es importante resaltar que para realizar estas proyecciones, se hace
necesaria la identificación explícita de las personas y departamentos
involucrados directamente con la operación diaria que afecta el
comportamiento de cada una de las partidas que componen el modelo de
flujo de caja, así como también la asignación de la responsabilidad de las
proyecciones de las mismas a un representante de cada área.
KODAK VENEZUELA S.A.Presupuesto de Caja(En millones de Bolívares)
AÑO 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Saldo inicial 500 888 284 437 443 348ENTRADASCobranzas 2.850 2.647 2.970 1.980 2.100 2.750Otros Ingresos 214 300 174 458 317 201Total Ingresos 3.064 2.947 3.144 2.438 2.417 2.951
Balance 3.564 3.835 3.428 2.875 2.860 3.299SALIDASProveedores 120 110 75 98 140 122Nominas 362 362 364 360 362 362Impuestos 75 75 78 70 68 75Impuestos Aduanales 58 58 54 50 58 58Gastos de Viaje 3 6 1 2 3 4Caja Chica 0 0 0 0 0 0Casas Kodak 1.100 1.864 1.100 950 840 980Empresas no relacionadas 35 41 50 39 47 59Préstamos (Recibidos) 500 600 750 400 520 500Préstamos (Pagados) 255 310 410 361 349 410Intereses 120 78 63 55 80 61Alquileres 45 45 45 45 45 45Otros Gastos 3 2 1 2 0 0Total Egresos 2.676 3.551 2.991 2.432 2.512 2.676Saldo final de efectivo 888 284 437 443 348 623
69
Los responsables de elaborar las proyecciones deben ser los gerentes de las
distintas áreas involucradas que son:
Departamento de crédito y cobranzas: este departamento debe ser el
responsable de la estimación de las cobranzas futuras a través de un
promedio de lo recabado en el último año y de acuerdo al comportamiento de
los clientes, tomando siempre en consideración la incertidumbre política y
económica que atraviesa el país y que puede cambiar de forma inmediata
cualquier escenario planeado.
Departamento de Recursos Humanos: este se encargará de las
proyecciones de las cuentas de nómina, utilidades, prestaciones sociales,
entre otros, basados en los gastos que se registran mensualmente y que
contabilidad puede proporcionar.
Departamento de Impuestos: será responsable de la proyección de los pagos
por concepto de Impuesto sobre la renta, IVA y otros impuestos que el mismo
considere, para ello puede extraer la información de contabilidad.
Departamento de Contabilidad: Este se encargará de las proyecciones de las
salidas de dinero por concepto de gasto de viajes y pagos a proveedores y
empresas relacionadas.
Departamento de Tráfico: esta a cargo de la elaboración de las proyecciones
referentes a los pagos de agentes aduanales, importaciones, impuestos,
entre otros, realizados en el último año.
70
De la proyección del renglón de la cuenta otros gastos será responsable el
departamento de tesorería de acuerdo a la tendencia mostrada en los últimos
años.
Por otra parte, la cuenta de inversiones o colocaciones, cancelación de
intereses, adquisición o amortización de préstamos serán producto de las
decisiones tomadas por la gerencia de tesorería, una vez analizadas las
posiciones de caja esperadas con base en las proyecciones de las cuentas
anteriores.
No obstante una vez identificado los responsables de la proyección de cada
una de las partidas del flujo de caja, se deben llevar a cabo diversas
reuniones y entrevistas, a fin de conocer que otros factores afectan el
comportamiento de las mismas, para que en función de estas y a los
problemas encontrados, se pueda conformar un compendio que incluya los
factores a tomar en cuenta cuando se realizan las proyecciones.
Estos hechos confirman la estrecha relación existen entre el plan de ventas,
los presupuestos de gastos y el presupuesto de inversiones.
Si se llevan a cabo estas fases, podría constituir una mejora sustancial en el
proceso estudiado en términos de mejoramiento de la calidad, precisión y
proyección del efectivo.
Cuentas por Cobrar
1.- En cuanto a la Revisión del personal se sugirió un plan de incentivos
entre $50 y $150 trimestral con base en el número de días de cuentas por
71
cobrar, lo que seguramente aseguraría un gran trabajo al perseguir
tenazmente las cuentas morosas y limitar la exposición a pérdida.
2.- Para la verificación del crédito es necesario poner todo el sistema en
línea, así se podrá implantar las características de verificación del crédito. Así
al momento de ingresar una orden, el sistema RS600 (aplicación en
computadora en el cual se ingresan todos los clientes con sus pedidos y
cancelaciones) permitirá la validación primero si existe una retención de
crédito segundo si se está excediendo el límite de crédito y tercero si el
cliente tiene más de 60 días de retraso en su pago. Si existe cualquiera de
estas situaciones, el gerente de crédito tiene que dar su visto bueno para que
proceda la orden y se autorize el despacho al cliente.
3.- Implementar por parte del departamento de crédito y cobranzas un control
y seguimiento adecuado de todas las operaciones que se registran
diariamente en sus principales reportes, lo cual ayudará a resolver problemas
que pudieran surgir con el cliente y con los registros y conciliaciones que
realiza el departamento de contabilidad a la cuenta por cobrar.
4.- Se necesita un sistema de control administrativo global ya que las
medidas brutas, como el porcentaje de cuentas vencidas, son muy buenas
para calcular el progreso general, pero no son herramientas para llegar a la
raíz de diversos problemas y con muchos clientes, el reporte clásico de
cuentas por cobrar por listas de clientes es una masa de datos que puede
confundir y se puede tornar difícil a la hora de conciliar.
Para ello se debe desarrollar un sistema de reportes por excepción de fin de
mes, el cual extrae la información crucial que se necesita para supervisar las
cuentas por cobrar. De manera resumida, este programa separa dos grupos
de cuentas. El primer reporte lista sólo aquellos clientes cuyas cuentas han
72
sufrido un cambio adverso estadísticamente significativo. El segundo reporte
lista cuentas con un historial de problemas, las cuales necesitan ser
vigiladas.
En ambos reportes, puesto que muestra sólo una pequeña fracción de las
cuentas, se puede resumir la historia de seis meses, lo que ayudaría mucho
en su rastreo. Con estos dos reportes, se tiene un buen control sobre las
cuentas por cobrar inmediatamente una vez recibidas las impresiones.
También son una guía útil para que el gerente de crédito y cobranzas señale
con precisión cuáles son las cuentas que necesitan seguimiento. El resultado
de todo este esfuerzo podría ser importante, ya que la compañía con ventas
aproximadas de $1.000.000 podría conseguir reducir las cuentas por cobrar
de 70 a 45 días, mejorando así el principal proceso generador de ingreso y
contribuiría a disminuir los problemas de flujo de efectivo.
Existen otras alternativas de financiamiento quizás un poco costosas, tales
como el factoring o los descuentos de documentos (donde salen a relucir
problemas de la calidad de los saldos por cobrar insolutos) otras son
renegociar deudas en donde se acepten nuevas condiciones de intereses y
garantía; los descuento por pronto pago que constituyen un incentivo para el
cliente al cancelar su deuda antes del vencimiento y lo cual representa una
buena opción que Kodak puede seguir usando.
Inventarios.
Liquidar inventarios a valores de costo es una alternativa que las líneas de
negocios en Kodak emplean con frecuencia cuando finaliza alguna campaña
publicitaria o promoción y que por lo general conlleva a pérdidas. Lo primero
que se sugirió implementar es el modelo de la cantidad económica de la
orden (CEO) ya que las ventas se distribuyen de manera más o menos
73
uniforme a lo largo del período estudiado y puede pronosticarse de una
manera precisa, las ordenes se reciben en el tiempo esperado y por último
el precio de compra de cada artículo del inventario es el mismo
independientemente de la cantidad que se ordene.
CEO= 2 x O x T
C x PC
Donde:
C= Costo de mantenimiento como porcentaje del precio de compra de
cada artículo del inventario.
PC= Precio de compra o costo por unidad
Q= Número de unidades compradas en cada pedido
T= Demanda total, o número de unidades vendidas, por período
O= Costos fijos por orden
T= 80000 películas (rollos) por año
C= 25% del valor del inventario
PC= 3.80 dólares por película (valor aproximado)
O= 260 dólares por pedido.
Al sustituir los valores en la fórmula se tiene
EOQ = 2 x 260 x 80.000 = 6617 unidades
0.25 x 3.80
74
Si Kodak ordena 6617 unidades cada vez que necesite inventario colocará
80000/6617= 12 ordenes por año y llevará un inventario promedio de
6617/2= 3308 unidades. Por lo tanto en el nivel de la cantidad económica de
la orden, los costos totales del inventario de Kodak serían iguales a
CTI = (C x PC) Q + O T
2 Q
CTI= 6.079 dólares
Con los cálculos anteriores se puede apreciar que a medida que la cantidad
ordenada aumenta, los costos totales de mantenimiento también lo hacen,
mientras que los de ordenamiento disminuyen y viceversa, también se
demuestra que si se ordena una cantidad inferior a la cantidad económica de
la orden, los costos más altos de ordenamiento sobre compensarán los
menores costos de mantenimiento y si se ordena una cantidad superior a la
cantidad económica de la orden, los costos mayores de mantenimiento sobre
compensarán a los más bajos costos de ordenamiento.
También se les sugirió trabajar estrechamente con los analistas financieros
para efectuar una planificación de inventarios más acertada basado en
pronósticos reales de ventas que permitan rebajar los niveles normales de
inventario e inventarios en obsolescencia lo cual conlleva muchas veces a
que los productos sean vendidos prácticamente al costo o en el peor de los
casos sea destruido, ocasionando pérdidas a la compañía. Se deben tomar
las precauciones necesarias, ya que los productos que comercializa Kodak
están sujetos a obsolescencia por cambios en las tecnologías (nuevos
modelos) o en los gustos del consumidor de forma rápida.
75
El tipo de cambio también influye de manera significativa sobre la política de
inventarios ya que muchas veces cuando se espera que el bolívar suba con
respecto al dólar, la compañía trata de incrementar el inventario antes de la
valorización de la moneda y viceversa.
Por último una rotación más elevada de inventarios deberá venir
acompañada de una cobranza de cuentas por cobrar relativamente rápida.
De otra manera, el capital de trabajo está amarrado por un período más
prolongado y en consecuencia no está disponible para usarse
inmediatamente en el ciclo de las operaciones.
Idealmente, el flujo de efectivo de la empresa debería administrarse tan
eficientemente que no habría necesidad de recurrir a los préstamos. Pero las
realidades de operar una empresa son tales que, a menudo, la empresa
experimenta situaciones de iliquidez, que la llevan a recurrir a préstamos a
corto plazo, a fin de estabilizar su flujo de efectivo.
No obstante, en la medida en que estas necesidades se vean reducidas la
empresa podrá alcanzar su objetivo financiero de generar rentabilidad. La
tabla No 10 muestra el impacto en los resultados de la compañía una vez
efectuado todos los cambios propuestos y que señalamos a continuación.
Si en materia de inventarios se logra satisfacer la demanda esperada en
cada renglón, se logra equilibrar cada partida de inventario con su demanda
estimada a fin de evitar el agotamiento y la sobreinversión en otros productos
de poca salida y se establecen márgenes de seguridad o de nivel de
inventario mínimo que garantizen las entregas y dote a la empresa de la
flexibilidad suficiente para planificar sus actividades generales logrará
disminuir los gastos operativos tales como costos por mantenimiento y
ordenamiento.
76
Tabla N° 10. Estado de resultados proyectados de Kodak para seis años
Fuente: Elaboración propia También si logra disminuir la tasa de descuento por pronto pago en 48.9% o
que es lo mismo que sea menor a la tasa de financiera se podrá obtener
algunos ingresos extraordinarios.
Al realizarse colocaciones a corto plazo a través de instrumentos de plazo fjjo
se le estará procurando a la empresa otra fuente de ingreso.
En cuanto a cuentas por cobrar si se logra acortar el ciclo de recaudación de
las mismas también se estará reduciendo las necesidades de financiamiento,
mientas que si este período se incrementa también lo están haciendo las
necesidades de financiamiento externo.
Si una vez cubierto el ciclo operativo de la empresa se registra algún
excedente, la empresa podrá realizar colocaciones que garantizen algún
ingreso por interés.
Estado de resultados comparativo(expresado en millones de bolívares)
PERIODOS 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ventas 669.178 769.555 900.379 1.008.425 1.109.267 1.500.000Costo de Ventas -410.819 -494.275 -591.243 -675.935 -752.639 -1.230.000Margen Bruto 258.359 275.280 309.136 332.490 356.628 270.000
Gastos de Admnistración -138.700 142.300 145.200 157.030 162.100 135.877y VentasOtros gastos operacionales -47.084 -52.330 -58.074 -63.530 -70.106 -55.417Resultado en Operación 72.575 365.250 396.262 425.990 448.622 350.460Otros Egresos -35.250 -45.800 -39.000 -45.000 -58.100 -47.500Otros Ingresos 2.572 1.218 235 1.274 940 894
Resultado antes de Impuesto 39.897 320.668 357.497 382.264 391.462 303.854
77
CONCLUSIONES
Es obvio que los comentarios expresados y las conclusiones a que se
accedan resultan lógicos cuando se presenta la información completa de los
acontecimientos y resultados obtenidos. Sin embargo, en el transcurso de
cada período se manejo información estimada y expectativas de
comportamientos futuros inciertos, más aún si algunos indicadores mediatos,
tales como ventas, márgenes, resultados, capital de trabajo neto, entre otros,
denotan tendencias favorables.
El principal problema detectado fue la escasa generación de efectivo
producto de la falta de sincronización entre las partidas que componen el
capital de trabajo. Al evaluarse el ciclo de conversión de efectivo el mismo
asciende a 129 días.
1.- El ritmo en que la compañía hace líquidas sus cuentas por cobrar en los
últimos períodos informados, es insuficiente para atender la mayor
exigibilidad nominal de los nuevos pasivos con proveedores derivadas del
mayor crecimiento operacional que quizás tuvo que necesariamente
financiar.
Cuando ello ocurre, el natural objetivo y deseo de crecimiento y rentabilidad
de la empresa, cambia a la obligación inmediata de generar liquidez con que
atender a sus pasivos. Esto la indujo a renegociar deudas, tolerar nuevas
condiciones de intereses y garantías y liquidar inventario a valores de costo.
2.- La política de trabajo en función de una base de crédito, es la opción más
representativa para el otorgamiento de créditos. Las consideraciones de
78
mercado y el financiamiento requerido son los elementos más tomados en
cuenta al evaluar los términos y las políticas de crédito por la empresa.
3.- Se comprobó que el presupuesto de efectivo es una herramienta
indispensable en la gerencia de Tesorería que va más allá de un estimado de
fondos, ya que los flujos de efectivo reales siempre se desviarán, con mayor
o menor amplitud, de los estimados, en función del cuidado con que se ha
preparado dicho presupuesto y de la variabilidad de las entradas y salidas
resultantes como consecuencia de la naturaleza del negocio. En Kodak la
elaboración del mismo se realiza de manera un tanto informal lo que dificulta
la visualización exacta de futuros problemas de liquidez. El enfrentar
situaciones políticas o económicas inciertas como las ocurridas en Venezuela
en los últimos años obliga necesariamente a la aplicación de correctivos a las
cifras estimadas o esperadas de manera frecuente.
4.- Los inventarios tienen un período de conversión de 79 días con la
utilización de la cantidad económica de la orden, le permitirá a la empresa un
mejor control de los inventarios y obtener rápida información para la toma de
decisiones. Una adecuada planificación de inventarios por parte de las líneas
de negocios contribuirá significativamente a la generación de efectivo. Si
fuera posible la empresa no debería tener ningún inventario porque mientras
los productos se encuentran en el almacén no generan rendimientos y deben
ser financiados.
Sin embargo Kodak considera necesario mantener algún tipo de inventario
porque es difícil determinar con exactitud la demanda, y siempre se requerirá
de un cierto tiempo para importar un determinado producto de tal forma que
se pueda vender, lo clave en estos procesos es realizar una adecuada
planificación de inventarios que disminuya los costos por obsolescencia y
mantenimiento.
79
Podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que las decisiones sobre
políticas de capital de trabajo, son una responsabilidad compartida y además
la empresa debe efectuar revisiones cada vez que lo considere necesaria,
mostrándose de esta manera que existe una revisión frecuente.
Sin embargo, existe una marcada falta de coordinación entre ventas,
compras, finanzas y tesorería a la hora de determinar con precisión los
requerimientos de efectivo, ocasionando muchas veces que los pronósticos
de ventas resulten insuficientes. Aunado a esto las líneas de negocios
deberán incluir dentro de sus metas de ventas la participación activa en las
cobranzas y no limitar su responsabilidad sólo a la obtención de metas
establecidas.
Finalmente si se aplican estos correctivos a las partidas que conforman el
Capital de trabajo y paralelamente se combina con una política de reducción
de costos y gastos, se podría maximizar el efectivo disponible de la empresa
para cubrir sus costos y además obtener ganancia.
80
RECOMENDACIONES
La empresa se debe establecer la meta de acortar el ciclo de conversión
del efectivo en 30 días con lo cual podría disminuir sus requerimientos de
financiamiento en 102.5 millones (30x3417) a través de: reducción del
período de conversión del inventario a 60 días mediante el procesamiento
y la venta más rápida de sus productos y también evitando faltantes de
inventario que pudieran provocar que los mejores clientes se dirijan a la
competencia para comprar sus productos, adicional reducción del período
de cobranza de las cuentas por cobrar a 45 días, mediante el
aceleramiento de las cobranzas teniendo cuidado de mantener buenas
relaciones con sus mejores clientes a crédito
Se recomienda rediseñar las tareas del personal de crédito y cobranzas a
así como el otorgamiento de incentivos por reducción de días en cuentas
por cobrar entre $50 y $150 trimestral ya que las necesidades de capital
de trabajo dependen del tiempo necesario para convertir las cuentas por
cobrar en efectivo, mientras menor tiempo se requiera para cobrar dichas
cuentas menor será el importe de capital de trabajo que se necesitará.
Revisión y creación de procedimientos para la verificación y extensión de
términos de crédito.
Realizar una adecuada planificación de inventarios para evitar los costos
por faltantes de inventario, la obsolescencia/desperdicio y gastos de
mantenimiento. Puesto que los niveles de inventarios se pueden ajustar
rápidamente, los inventarios podrán aumentarse con prudencia para
prever los aumentos estacionales en la demanda.
Los descuentos por pronto pago permiten reducir el costo elevado del
financiamiento. Ofrecer un 3 % para los clientes más grandes y con
excelente record de pago, es decir, otorgar un descuento de 3% sobre el
81
precio de compra, si la compra se paga el décimo día del mes a antes de
esa fecha, dentro del ciclo de facturación; de otra forma, la totalidad de la
cuenta (el monto neto) debe pagarse el día 30.
Trabajo coordinado entre todas las áreas responsables de la generación
de flujos de efectivo y tratar de sostener reuniones frecuentes que
permitan ajustar sus necesidades y objetivos a los de la empresa.
Dado que la empresa cuenta con políticas estrictas en cuanto al manejo
del capital de trabajo, se sugiere flexibilizarlas y adaptarlas a las
necesidades de la empresa en el país en el cual opera.
En caso de tener excedentes de efectivo podrían ser colocados en mesa
de dinero o plazos fijos, ya que constituyen una modalidad de inversión
de buen rendimiento a corto plazo y permitiría obtener algún ingreso por
interés.
82
BIBLIOGRAFIA
Besley Scott y Brigham Eugene F. Fundamentos de Administraciòn Financiera. Doceava edición. México, Mc Graw-Hill, 2000. Bodie Zui y Merton Robert C. Finanzas. Primera Edición. México, Prentice Hall, 1999. Brealey Richard y Myers Stewart C. Principios de Finanzas Corporativas. Quinta Edición. España, Mc Graw Hill, 1998. Emery Douglas R y Finnerty John D. Administración Financiera Corporativa. Primera Edición. México, Prentice Hall, 2000. Gallinger George W y Healey P. Basil. Liquidity Analysis and Management. Second Edition. Addison-Wesley Publishing Company, 1991 Martínez Lopez, F.J. El Cash Management: Cómo obtener beneficios manejando mejor su dinero. Madrid, Ediciones Deusto, 1991. Mendez Carlos A. Metodología. Colombia, Mc Graw Hill,1999. Montero Maritza y Hochman Elena. Investigación Documental. Técnicas y Procedimientos. Caracas, Editorial Panapo, Tercera Edición, 1996. Opazo Jorge y Pesce Julio. Estado de Flujos de Efectivo. Bases para su Preparación y Utilización. Chile, Mc Graw-Hill, Primera Edición,1999. Ross Stephen A, Westerfield Randolph W y Jaffe Jeffrey F. Finanzas Corporativas. México, Mc Graw Hill, Tercera Edición, 1999. Tamayo y Tamayo Mario. El proceso de la Investigación Científica. México, LIMUSA, 1997. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis Doctorales. Venezuela, Universidad Pedagógica Experimental Libertador,1990. Van Horne James. Administración Financiera. Décima Edición. México, Prentice Hall, 1997.
83
Weston J Fred y Copeland Thomas E. Finanzas en Administración. Novena Edición. Vol.II. México Mc Graw Hill,1997.
84
ANEXOS
85
Anexo Nº 1. Partidas que debe incluir el presupuesto de caja
Entradas: Cobranzas: en esta cuenta se engloba todo el dinero recogido por
concepto de cobro a crédito o de contado a las diferentes personas
naturales o jurídicas por la venta de sus principales productos.
Inversiones (Realizadas): en esta cuenta se registra el monto de la
inversión como una salida de efectivo en la fecha que se realizo.
Inversiones (Vencidas): se registra el mismo monto de la inversión
realizada, pero como una entrada de dinero en la fecha de
vencimiento de la misma.
Intereses: representa el monto total de los intereses generados por la
inversión.
Otros ingresos: cualquier ingreso extraordinario que se genere.
Salidas: Pago a proveedores: se entiende por proveedores el pago a aquellas
empresas que venden o prestan servicios a Kodak Venezuela S.A por
diversos conceptos. Nómina: esta partida representa todas las erogaciones de efectivo por
concepto de pago de sueldos y salarios de los empleados que laboran
directamente en Kodak Venezuela y que han sido contratados
directamente por la empresa. Impuestos: agrupa todos los pagos que se hace al fisco por concepto
de impuesto sobre la renta, impuesto al valor agregado, impuesto a los
activos empresariales y otros impuestos. Gastos de Viaje: en esta partida se incluyen todos los desembolsos
por concepto de pagos de gastos de viaje, anticipo y viáticos, en que
se incurren durante el normal desenvolvimiento de las operaciones de
86
la empresa, ya sea, para la realización de ventas, servicio técnico o
prestación de servicio a los clientes. Impuestos Aduanales: representa el pago que se hace al Gobierno
por concepto de nacionalización de los productos que se importan o
exportan a empresas relacionadas o proveedores fuera de Venezuela.
Estos pagos incluyen la cancelación de fletes, seguros y aranceles
principalmente. Caja Chica: esta partida refleja aquellos desembolsos que realiza la
empresa por gastos misceláneos.
Pagos Casas Kodak: agrupa todos los pagos que se realizan a las
empresas relacionadas por la importación de mercancía.
Pagos a empresas no relacionadas: incluye los pagos que se
realizan a empresas no relacionadas por importación de bienes o
mercancías y que se encuentran en el exterior.
Préstamos (Recibidos): registra el monto de los préstamos recibidos
en una fecha determinada.
Préstamos (Pagados): registra el mismo monto del préstamo
recibido, pero como una salida de dinero en la fecha de vencimiento.
Intereses: son los pagos de intereses por préstamos adquiridos.
Alquileres: son los pagos que se realizan por la renta de sus oficinas
en las localidades de Sabana Grande y La Yaguara.
Otros Gastos: esta cuenta se incluye para posibles erogaciones de
dinero que puedan surgir por conceptos que no se hallan incluidos en
las cuentas anteriores.
87
Anexo Nº 2 CUADRO COMPARATIVO ENTRE PRINCIPALES COMPETIDORES
KODAK
FUJI
AGFA
KONICA
% DE IMAGENES QUE FORMAN PARTE DE LAS GANANCIAS DE LAEMPRESAS
100% $14.5 B$14.5 B
100% $10.2 B$10.2 B
100% $4.4 B$4.4 B
100% $5.1 B$5.1 B
Eje Y : INDICE DE CRECIMIENTO DE VENTAS
Eje X: INDICE DE VALUACIÓN DEL MERCADO.
80 120 160 200
96 97 98 99 00'00 market valuation: $19.6 B
80
120
160
200
965
97 98 99 00'00 market valuation: $19.7 B
80
120
160
200
965
97 98 99 009'00 market valuation: $2.7 B
80
120
160
200
96 97 98 99 00
'00 market valuation: $1.6 B
GANANCIAS POR REGIÓN
47% 28% 25%
US Europe ROW
23%15% 62%
US Japan ROW
21% 53% 26%
US Europe ROW Japan ROW
63% 37%
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Anexo Nº 3. INDICADORES FINANCIEROS DE KODAK VENEZUELA S.A.
INDICADOR FINANCIERO
2001
2000
E.V.A. (US$) 656.782 727.560
Indice de Solvencia 1 1
Indice de Liquidez 4,61 3,83
Indice ROA 0,50 % 0,71 %
Rentabilidad / Ventas 10,80 % 16,78 %
Riqueza neta / Inversión -2,73 % -48,45%
Rentabilidad / Inversión 1,11 % 22.18 %
Rotación de Inventarios 0.37 0.37
89
Anexo Nº 4. Estado de Ganancias y Perdidas Consolidado
Income Statement
Period Ending: Sep 30, 2001 Jun 30, 2001 Mar 31, 2001 Dec 31, 2000Total Revenue $3,308,000,000 $3,592,000,000 $2,975,000,000 $3,560,000,000 Cost Of Revenue $2,176,000,000 $2,254,000,000 $1,908,000,000 $2,233,000,000 Gross Profit $1,132,000,000 $1,338,000,000 $1,067,000,000 $1,327,000,000
Research And Development $197,000,000 $186,000,000 $189,000,000 $178,000,000 Selling General And Administrative Expenses $661,000,000 $629,000,000 $574,000,000 $797,000,000 Non Recurring $35,000,000 $336,000,000 N/A N/A
Other Operating Expenses $37,000,000 $37,000,000 $42,000,000 N/AOperating Income $202,000,000 $150,000,000 $262,000,000 $352,000,000 Total Other Income And Expenses Net ($18,000,000) ($7,000,000) $23,000,000 ($7,000,000)Earnings Before Interest And Taxes $184,000,000 $143,000,000 $285,000,000 $345,000,000 Interest Expense $52,000,000 $58,000,000 $61,000,000 $51,000,000 Income Before Tax $132,000,000 $85,000,000 $224,000,000 $294,000,000 Income Tax Expense $36,000,000 $49,000,000 $74,000,000 $100,000,000 Equity Earnings Or Loss Unconsolidated Subsidiary N/A N/A N/A N/A Minority Interest N/A N/A N/A N/ANet Income From Continuing Operations $96,000,000 $36,000,000 $150,000,000 $194,000,000
Discontinued Operations N/A N/A N/A N/A Extraordinary Items N/A N/A N/A N/A Effect Of Accounting Changes N/A N/A N/A N/A Other Items N/A N/A N/A N/ANet Income $96,000,000 $36,000,000 $150,000,000 $194,000,000 Preferred Stock And Other Adjustments N/A N/A N/A N/ANet Income Applicable To Common Shares $96,000,000 $36,000,000 $150,000,000 $194,000,000
Operating Expenses
Nonrecurring Events
90
Anexo Nº 5. Balance General Consolidado Balance Sheet Period Ending Sep 30, 2001 Jun 30, 2001 Mar 31, 2001 Dec 31, 2000Current Assets Cash And Cash Equivalents $252,000,000 $292,000,000 $231,000,000 $246,000,000
Short Term Investments N/A N/A $20,000,000 $5,000,000
Net Receivables $3,258,000,000 $3,359,000,000 $3,110,000,000 $3,228,000,000
Inventory $1,462,000,000 $1,566,000,000 $1,833,000,000 $1,718,000,000
Other Current Assets $281,000,000 $290,000,000 $269,000,000 $294,000,000 Total Current Assets $5,253,000,000 $5,507,000,000 $5,463,000,000 $5,491,000,000 Long Term Assets Long Term Investments $1,902,000,000 $1,921,000,000 $1,902,000,000 $1,767,000,000
Property Plant And Equipment $5,734,000,000 $5,778,000,000 $5,874,000,000 $5,919,000,000 Goodwill $954,000,000 $984,000,000 $1,005,000,000 $947,000,000
Intangible Assets N/A N/A N/A N/A
Accumulated Amortization N/A N/A N/A N/A
Other Assets N/A N/A N/A N/A
Deferred Long Term Asset Charges $67,000,000 $78,000,000 $86,000,000 $88,000,000 Total Assets $13,910,000,000 $14,268,000,000 $14,330,000,000 $14,212,000,000 Current Liabilities
Accounts Payable $3,688,000,000 $3,771,000,000 $3,688,000,000 $4,009,000,000
Short Term And Current Long Term Debt
$1,701,000,000 $2,026,000,000 $2,827,000,000 $2,206,000,000
Other Current Liabilities N/A N/A N/A N/A
Total Current Liabilities $5,389,000,000 $5,797,000,000 $6,515,000,000 $6,215,000,000
Long Term Debt $1,792,000,000 $1,823,000,000 $1,125,000,000 $1,166,000,000
Other Liabilities $3,339,000,000 $3,315,000,000 $3,279,000,000 $3,342,000,000
Deferred Long Term Liability Charges $75,000,000 $72,000,000 $73,000,000 $61,000,000
Minority Interest N/A N/A N/A N/A
Negative Goodwill N/A N/A N/A N/A
Total Liabilities $10,595,000,000 $11,007,000,000 $10,992,000,000 $10,784,000,000 Stock Holders Equity
Misc Stocks Options Warrants N/A N/A N/A N/A
Redeemable Preferred Stock N/A N/A N/A N/A
Preferred Stock N/A N/A N/A N/A
Common Stock $978,000,000 $978,000,000 $978,000,000 $978,000,000
Retained Earnings $7,767,000,000 $7,799,000,000 $7,891,000,000 $7,869,000,000
Treasury Stock ($5,769,000,000) ($5,772,000,000) ($5,820,000,000) ($5,808,000,000)
Capital Surplus $847,000,000 $845,000,000 $861,000,000 $871,000,000
Other Stockholder Equity ($508,000,000) ($589,000,000) ($572,000,000) ($482,000,000)Total Stockholder Equity $3,315,000,000 $3,261,000,000 $3,338,000,000 $3,428,000,000 Net Tangible Assets $2,361,000,000 $2,277,000,000 $2,333,000,000 $2,481,000,000
