Análisis de competitividad aplicado a las empresas del ...

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Análisis de competitividad aplicado a las empresas del sector de turístico de la amazonía ecuatoriana

Grace Tamayo1,2 , Xavier Dávalos1, Ana Ponce1

1Centro de Economía Pública, Instituto de Altos Estudios Nacionales IAEN

ResumenExiste una relación directamente proporcional entre el incremento de los destinos turísticos y la capacidad de elección de los viajeros entre diversas opciones, combinando destinos nacionales e internacionales con múltiples y llamativas ofertas, lo que se traduce en mayor competencia. A ello se suman los cambios en el comportamiento y evolución en las exigencias de los consumidores, aparición de nuevos segmentos, reapreciación de los valores ambientales, una mayor profesionalización de los diferentes agentes turísticos y evolución en las tecnologías y marketing, generación de ventajas competitivas; consolidándose la necesidad de investigar los factores explicativos de la competitividad de destinos que permitan complementar las actividades de planificación y gestión turística a fin de mantener y mejorar la competitividad local y satisfacer a los clientes. En el contexto planteado, esta investigación, pretende mediante la aplicación del modelo de las cinco fuerzas de Porter, mostrar un estudio de la competitividad turística, en alojamiento para la Amazonía Ecuatoriana.

Palabras clave: Amazonía, competencia económica, estructura económica, marketing, turismo, destinos turísticos.

Abstract

TThere is a direct relationship between the increase of tourist destinations and the choice of travelers from various options, combining domestic and international destinations with multiple and striking deals, resulting in increased competition. To this are added the changes in behavior and evolution in consumer demand, the emergence of new segments, re appreciation of environmental values, a higher professionalism of the different tourism stakeholders and developments in technology and marketing, consolidating the need to investigate the explanatory factors for the competitiveness of destinations that complement the activities of tourism planning and management in order to maintain and improve local competitiveness and satisfy customers. In the present context this research aims, by applying the model of the

Recibido: 30 de junio 2015 revisión aceptada: 31 de julio 2015

2Correspondiente al autor: [email protected]

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five forces of Porter, to show a study of tourism competitiveness, in accommodation in the Ecuadorian Amazon.

Keywords: Amazon, antitrust, economic competitiveness, marketing, tourism, touristic destinations.

El Gobierno de Ecuador, plantea como parte de la revolución productiva a través del conocimiento y el talento humano, cambios sustanciales en la matriz productiva, considerado un objetivo dentro del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, el incrementar en un 64% los ingresos por turismo sobre las exportaciones de servicios totales. Para cumplir este propósito se requieren varias estrategias que lo viabilicen. Este trabajo de investigación pretende aportar para el desarrollo de estrategias competitivas, que mediante el análisis de las fuerzas de Porter, permita a las empresas turísticas de la Amazonía Ecuatoriana y similares a nivel de Sudamérica, contribuir al logro de proyectos estatales, su planificación estratégica y operativa y a la vez incrementar los ingresos sectoriales. Es relevante señalar que el Turismo en Ecuador, se posiciona como la tercera fuente de ingresos no petroleros en el País, es así como en la Proforma Presupuestaria del Estado para el año 2015, consta dentro de las prioridades de inversión, que asciende a 94,12 millones de dólares.

Sin duda la actividad turística ha dinamizado la economía en las provincias de la Amazonía ecuatoriana, el atractivo particular que presenta una variedad de características naturales, biodiversidad y un paisaje natural sobresaliente, constituye a la región como un atractivo turístico nacional e internacional. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) propone en el año 2007 el Diseño de Plan de Desarrollo de Turismo Sostenible

para el Ecuador denominado PLANDETUR 2020, enmarcado en la situación actual del turismo, el futuro deseado, un planteamiento estratégico y propuesta, y el seguimiento del proceso; “a partir del Plan de Competitividad Turística y del Benchmarking del Turismo Ecuatoriano en los que se plantea la necesidad de contar con un mecanismo eficaz de promoción, un plan de mercadeo y con un sistema de inteligencia de mercados; la promoción del Ecuador ha sido un tema considerado clave tanto en planes regionales como sectoriales, los mismos que coinciden en sus estrategias de búsqueda de mercados objetivos, información profesional y un posicionamiento claro del Ecuador” PLANDETUR (2007).

Ya sea denominado ecoturismo o turismo de naturaleza, turismo comunitario, agroturismo, turismo de aventura, turismo de cultura, turismo verde, turismo alternativo, se concluye en una reacción sobre los efectos adversos del turismo masivo sobre la naturaleza o recursos naturales de la zona, pero más que nada con el aprovechamiento de estos recursos evitando el impacto negativo sobre los mismos, en cualquiera de los casos se fundamenta como una estrategia para el desarrollo sustentable local. El ecoturismo parte de las relaciones de las personas con la naturaleza, de manera que en él confluyan los conocimientos de las comunidades y los deseos de conocimiento y relacionamiento de turistas, sin riesgo de ‘extraviar la cultura’ (Izko, 1995: 7).

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ARTÍCULO CIENTÍFICO · Análisis de competitividad aplicado a las empresas


En relación a la demanda se destaca la calidad como una necesidad dentro de la competitividad turística y una estrecha congruencia entre turismo y medio ambiente, la pertinencia de mejorar los indicadores de competitividad turística pero a la vez proteger el ecosistema y las comunidades autóctonas y su hábitat, con un plan de manejo de áreas protegidas.

El turismo científico, abarca teorías que dan lugar a cuatro segmentos: 1. El turismo de exploración y aventuras, con dimensión científica; 2. El turismo cultural de interpretación científica, cercano al ecoturismo o, también, al turismo industrial; 3. El eco-voluntariado científico; y 4. El turismo de investigación científica (Bourlon y Mao, 2011). Esta investigación se centrará en los dos primeros fragmentos.

La definición de estrategia muta de acuerdo a su aplicabilidad, en Marketing, (Kotler, 2012), define a la estrategia como la lógica de marketing, con la cual una compañía espera crear valor para el cliente y alcanzar relaciones rentables con él y a una estrategia competitiva como maniobras que posicionarán de manera sólida a la empresa frente a sus competidores y que le confieren una ventaja estratégica más consistente en el mercado. El vivir en una economía mundial altamente integrada, ha traído consigo, que lo que ocurre en un mercado afecte a otros, es así como para una empresa internacional es muy importante equilibrar la estandarización y la adaptación, de esto surge una interdependencia competitiva, que afecta a los mercados locales e internacionales y obliga a reevaluar las ventajas competitivas, para lo cual según Lambin, Gallucci y Sicurello (2009), se tomará en cuenta al competidor más fuerte en el mercado de referencia aumentado, en este contexto el mercado competitivo no

solo está orientado al cliente, sino también al competidor.

Se formula a finales de los años ochenta un nuevo paradigma en cuanto a competitividad, relevando que no son los países los que compiten sino las empresas y se desarrolla un concepto de clúster, como una especie de constelaciones competitivas; según (Porter ,1990), en una visión explícitamente Schumpeteriana, en donde la competitividad está directamente relacionada con la innovación.

(Altenburg y Meyer-Stamer, 1990), desarrollan una tipología de clústeres en América Latina que contiene tres categorías en que las empresas al parecer tampoco se posicionan en el mercado gracias a su capacidad de diferenciación: los clústeres de supervivencia en los cuales se conglomeran las PYMES, los que aglutinan a productos de consumo masivo y los de proveedores de empresas transnacionales que exportan cuasi-commodities, concluyendo que no existes clústeres maduros que establezcan sus ventajas competitivas en el conocimiento especializado y la innovación sino solamente en reducción de costos actualmente.

El clúster turístico como un clúster sectorial, no se diferencia sustancialmente del modelo genérico clúster, siguiendo similares principios en su desarrollo y configuración, si bien condicionados por la peculiar naturaleza del fenómeno turístico, dado que los consumidores del producto deben trasladarse al lugar de producción, es decir el área territorial donde se ubican las empresas turísticas y sus secuencias de proveedores que producen bienes y servicios destinados al consumo de los flujos “turísticos”, (Calderón,2005).

En cuanto a la ventaja competitiva de las empresas, (Ricardo, 1817), sostiene que un

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país debe especializarse en las actividades donde mayor ventaja tiene, dadas las condiciones y posesión diferenciada de factores de producción. (Smith, 1776) había señalado previamente la importancia de producir a bajos costos, argumentando que la libertad de mercados determinaría de manera eficiente cómo la producción de un país podría satisfacer las necesidades de otros. Este planteamiento económico se efectuó desde la teoría clásica del comercio internacional que, entre otros temas, estudia el patrón del comercio entre países. Dicha teoría fue completada por los autores neoclásicos dando lugar a la teoría neoclásica del comercio internacional (Heckscher, 1919; Ohlin, 1933) cuyos primeros modelos suponían la existencia de competencia perfecta, conjetura que después se cuestiona y supera en lo que se conoce como las nuevas teorías del comercio internacional (Helpman & Krugman, 1985; Jacquemin, 1982; Krugman, 1990; Posner, 1961; Vernon, 1966). Lo común en todas estas teorías, sostiene (Grant ,1991), es que se centran más en explicar el creciente comercio entre países con dotaciones factoriales similares que en explicar el patrón de ese comercio.

Para concluir este acápite, más adelante, (Porter ,1980) en los estudios dedicados a la economía de la organización industrial y a la estrategia competitiva da un salto del análisis macroeconómico hacia la economía industrial y la gestión estratégica.

(Ritchie y Crouch ,2000), generan un primer modelo en cuanto a competitividad turística que se basa en factores como los “atractivos”, considerados fundamentales para motivar el desplazamiento de los turistas, en los que se incluye el clima, recursos naturales, vías de acceso, cultura, entretenimientos y actividades propuestas, los recursos y factores de apoyo que incluyen infraestructura, accesibilidad,

gastronomía, alojamiento y otros servicios suministrados por empresas. (Dwyer y Kim, 2003) elaboraron una nueva propuesta que esquematiza las fuerzas competitivas de un destino, los recursos se dividen en dos tipos: los recursos básicos que pueden ser creados (naturales o culturales) o heredados (eventos especiales, tiendas, alojamiento), y los factores o recursos de apoyo referidos a la accesibilidad, calidad del servicio, hospitalidad y nexos del mercado. Para (Bos,2007) los factores de competitividad turística son la región en tanto distancia a los países de origen (localización), el atractivo intrínseco, incluyendo autenticidad, variedad y calidad, el precio y calidad de los servicios suministrados por la industria del turismo, aspectos como distribución, reservaciones, accesibilidad, y la promoción como parte del marketing mix. Estos factores, aunque en menor número están contenidos en los anteriores modelos explicativos.

Evolucionando estos conceptos y adaptándolos a la ideología de (Porter,1996), se sostiene que una empresa se vuelve competitiva si logra establecer una diferenciación que pueda preservar, desde este punto de vista, distingue las ventajas competitivas en operativas y estratégicas, siendo la operativa el desempeñar actividades similares de una mejor manera que los rivales, mientras que una ventaja estratégica tiene que ver con ser diferente, el autor en 1980, sostenía un modelo de análisis de la competitividad de la empresa disgregado en el microanálisis de la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación con los clientes, amenaza de productos sustitutos y poder de negociación con proveedores.

Los competidores potenciales con posibilidades de entrar al mercado se constituyen en una amenaza que las empresas deben limitar y contra la cual

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deben protegerse y por tanto crear barreras de entrada, estos competidores pueden ser empresas externas al mercado-producto que estarían en posibilidades de romper estas barreras, empresas para las cuales su entrada representaría una evidenciada sinergia, empresas para las cuales la entrada es la conclusión lógica de su estrategia y clientes o proveedores que puedan proceder a una integración hacía el origen o hacia el consumidor (Porter, 1980: p. 55). Este factor se evalúa según las barreras de entrada y de la fuerza de reacción que los competidores potenciales puedan esperar.

En consecuencia de la temática abordada, se define a una barrera de entrada como limitantes que fuerzan a los competidores en el lanzamiento de un producto, como por ejemplo el arrancar con una macro producción que podría derivar en mejores costos y utilidades, el uso de patentes, o dentro de las potenciales respuestas del competidor prima su prestigio, compromiso, posibles represalias; conjunto de condiciones que determinan el precio disuasorio de entrada para el competidor potencial.

Resumiendo estas barreras que se pueden encontrar en el mercado turístico se destacan:

a) Economías de escala: Sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, y dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

b) Diferenciación del producto: Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para re posicionar a su rival.

c) Inversiones de capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición

competitiva frente a competidores más pequeños.

d) Desventaja en costos independientemente de la escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.

e) Acceso a los canales de distribución: En la medida que los canales de distribución estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante estrategias.

f ) El Know – How: Incluye conocimientos que no son siempre académicos como técnicas, información secreta de las estrategias de la empresa, datos privados de clientes y proveedores,

g) Política gubernamental: Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. En el caso de Ecuador el PLANDETUR 2020, considera algunos aspectos legales que podría generar limitantes para la entrada sobre todo de competencia externa y fomenta el turismo sostenible local y regional, mientras que podría resultar ventajoso para el turismo interno por la carga impositiva a algunas importaciones.

En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, estos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de

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vista estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión.

Los clientes asumen un poder de negociación frente a sus proveedores, que incluso pueden forzar a la empresa a reducir precios, mejorar posibilidades crediticias, incluso posicionar a un competidor frente a otro, se da generalmente cuando un grupo de clientes está concentrado y compra volúmenes considerables para el volumen de ventas del proveedor o representan un importe de gran proporción en las ventas o sencillamente cuando un proveedor y un cliente conocen que se puede encontrar un producto alternativo a su necesidad fácilmente en el mercado.

Los cambios en cuanto a competitividad en el sector turístico en Ecuador, los determina el entorno mundial, regional y nacional; la elasticidad de la demanda turística, la utilización de nuevas tecnologías y herramientas informáticas y en el caso específico de este estudio la importancia que en la última década ha desarrollado la protección del medio ambiente y la atracción ecológica zonal.

La metodología planteada por Porter y desarrollada en este estudio para empresas turísticas, orienta el desarrollo de estrategias de competitividad que permitan cumplir con los objetivos empresariales y del Estado. Se ha considerado como población a las provincias de la Amazonía Ecuatoriana, dentro de las cuales constan: Zamora Chinchipe, Sucumbíos, Pastaza, Orellana, Napo y Morona Santiago, considerando el 100% de la población como muestra. La región posee un área de 120.000 km² de vegetación, bosques húmedo-tropicales,

ríos y asentamientos humanos. El clima es ecuatorial, con temperaturas promedias de 25°C y una humedad ambiental del 90%. La forma del terreno, el clima, gastronomía, costumbres y recursos no fluctúan demasiado entre estas provincias, se utiliza un análisis estadístico descriptivo de datos, que colabora con el desarrollo del diamante de la competitividad de Porter. Para facilitar el estudio se determinó el análisis en base a datos relativos a una de las variables principales dentro de este tópico como es el “alojamiento”.

Análisis de las fuerzas competitivas para el sector turístico de la Amazonía EcuatorianaLa promoción de Ecuador como una potencia turística a nivel mundial en el último lustro ha sido relevante, sobre todo considerando las políticas gubernamentales que han surgido con el interés de cambiar y reactivar la matriz productiva, surge entonces la “Marca Ecuador” y una campaña intensiva a nivel local. En abril 2014 se realiza el lanzamiento Campaña ¨All You Need is Ecuador¨, A partir del 1 de abril se activó simultáneamente en 19 ciudades del mundo, 7 de ellas de Ecuador, con miras a posicionar al país como destino turístico de clase mundial.

Ecuador en el año 2014 alcanzó 14 galardones. Por segundo año consecutivo fueron merecedores de los premios "Destino Líder Verde de Suramérica" y "Destino Líder de Suramérica", respectivamente, así como también el Ministerio de Turismo fue reconocido como la mejor oficina turística del 2014, superando a Perú, Brasil, Colombia y Argentina, entre otros países nominados en estas categorías.

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De lo detallado, surge la pregunta por qué siendo Ecuador un País que impulsa el turismo, la zona de la Amazonía Ecuatoriana, no se considera una entidad turística competitiva a nivel nacional e internacional, para tratar de responder esta interrogante se realizará un análisis de las fuerzas competitivas, utilizando la metodología de Porter en su diamante de competitividad o cinco fuerzas de Porter.

Se presenta a continuación una síntesis de la propuesta de Michael E. Porter. Para él, la competencia en un sector no sólo está determinada por el grado de rivalidad entre los competidores en el sector, también la

posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector.

Rivalidad entre competidoresEn la zona en estudio, se identifican según Turismo en cifras (2014), 542 establecimientos de alojamiento, de los cuales el 90,41%, corresponden a lugares de segunda y tercera categoría, 7,93% a primera categoría y un restante 1,66% a establecimientos de cuarta categoría, no existe un alojamiento de lujo en la zona.

Tabla 1. Tipología de los establecimientos de alojamiento en la Amazonía Ecuatoriana.

Fuente: Turismo en cifras Ecuador (2014).

*NúmeroProvincia Amazonía

EcuatorianaTipo de establecimiento

Total Lujo 1 2 3 41 Sucumbíos 0 4 22 75 4 105 2 Orellana 0 6 15 62 2 85 3 Pastaza 0 4 25 51 2 82 4 Morona Santiago 0 6 24 44 0 74 5 Zamora Chinchipe 0 5 15 27 0 47 6 Napo 0 18 49 81 1 149

TOTAL 542

La rivalidad entre competidores en la zona, surge por la poca diferenciación y bajos valores según el tipo de establecimiento. Podemos observar que no existen establecimientos catalogados como de lujo, existen pocos de primera categoría y entre ellos existe una competencia leal en precios y servicios, pero sin duda lleva una ventaja competitiva la provincia de Napo al ser la de más fácil acceso

para el turista internacional y nacional. Entre los establecimientos de segunda categoría existe una paridad que se podría derivar en despreocupación en competir con sus rivales afines, entre los de tercer y cuarta categoría hay una competencia mayor que trata de compensarse sobre valorando servicios y marketing.

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Amenazas de nuevos competidoresLa amenaza de nuevos competidores, como se analizó anteriormente, se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores, mientras sea más fácil sea entrar al sector, mayor será la amenaza. Las empresas susceptibles a sufrir esta amenaza son las pequeñas empresas turísticas que inician su actividad ya con una debilidad evidente de que cualquier empresa puede considerarse competencia para ellas.

La primera amenaza de competencia, es el elevado grado de competencia de otras zonas turísticas emergentes con respecto al Perú, puesto que algunos países ya han concluido sus planes nacionales, mientras en Ecuador la vigencia del Fondo de Desarrollo y Promoción Turística solo se extendió hasta el año 2013, afectada por la debilidad de los gobiernos regionales para asumir sus competencias en turismo, creciente deterioro y/o pérdida de algunas estructuras urbanas, arqueológicas

patrimoniales y recursos naturales de Ecuador mientras que en Perú todavía se conserva numerosos recursos naturales y culturales en estado original, comunidades nativas que todavía mantienen los rasgos culturales vivos que las caracterizan, técnicas y tradiciones que han permitido que la artesanía tenga un reconocimiento de autenticidad a nivel mundial, la conservación de la naturaleza y técnicas ancestrales peruanas han consolidado un producto gastronómico único y con distinguido reconocimiento.

Otro nuevo competidor es Colombia en donde el turismo de consumo es importante por las brechas de precios entre los dos países, la barrera impuesta por el control aduanero en Ecuador, limita en un grado poco importante este tipo de captación turística. Otra barrera son las disposiciones tributarias y fiscales impuestas en Ecuador en el año

Figura 1. Tipología de los establecimientos de alojamiento en la Amazonía Ecuatoriana.

Fuente: Turismo en cifras Ecuador (2014).*Se considera la columna “Número” de la tabla No. 1, en el eje de abscisas.

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2015, restringiendo con grosas medidas impositivas el ingreso de ciertos productos.

A nivel nacional, otra amenaza de nuevos competidores, se da en lugares de la Sierra y Costa en donde aprovechando el clima cálido han surgido establecimientos de similares características en cuanto a aprovechamiento ecológico y natural de la Amazonía, es así que se extienden ofertas atractivas que sin duda compiten con los establecimientos del sector. Es necesario aclarar que se consideraron solamente estos competidores al ser los más cercanos a la zona de estudio, ya que existen destinos físicamente distantes con características similares en Brasil, Paraguay y Argentina.

Amenaza de productos sustitutosLos productos sustitutos son aquellos que compiten dentro de un mercado cubriendo una misma necesidad. En el sector de empresas turísticas de la zona en estudio, se encuentra otros tipos de hospedaje que ofrecen al turista un servicio medio que satisface las necesidades de un turista, poco o muchas veces nada exigente, como son posadas, hospedajes temporarios, cuartos de renta en familias, principalmente. Para el turista extranjero no constituyen un atractivo que satisfaga sus expectativas estos albergues, pero en el turismo local y nacional se posicionan con un escaso apogeo estas opciones.

La Federación Plurinacional de Turismo Comunitario del Ecuador (FEPTCE), trabaja en una propuesta de desarrollo del turismo sostenible, en la que prima el turismo comunitario en las distintas regiones, la geografía, la naturaleza ecuatoriana se caracterizan por su impresionante diversidad de climas y paisajes, de flora y de fauna, el ser humano y la sociedad que vive en medio de

ellas han florecido en un conjunto ricamente variado de culturas, lenguas, costumbres y cosmovisiones, la nación ecuatoriana resulta así una amalgama de muchos componentes y esto lejos de ser motivo de división, es una oportunidad para compartir talentos, destrezas y formas de vida.

Con el motivo de preservar la selva y generar trabajo e ingresos a través del aprovechamiento sustentable de sus recursos, en las comunidades del Alto Napo (Provincia de Napo), se forma la RICANCIE, una red de nueve comunidades kichwas, a 186 Km desde Quito (5 horas en auto bus o 30 minutos en avión), en donde las comunidades han establecido un programa eco-turístico basado en caminatas por la selva primaria, paseos en canoa a motor o a remo, visitas a cascadas, cuevas y miradores con guías nativos, intercambio cultural, turismo de aventura, salud ancestral o shamanismo.

En la misma provincia, la Red Unión Guacamayos alberga 11 comunidades con innumerables atractivos. Entre ellas se encuentran las de Shamato y Sardinas, al pie de la reserva ecológica Antisana. Ofrecen paseos por bosques primarios, cuevas y cascadas. En Santa Lucía se puede participar en talleres de cerámica y artesanía.

En la provincia de Pastaza se encuentra el Proyecto Atacapi-Opip que abarca 132 comunidades indígenas. En su primera etapa, esta organización se ha concentrado en ofrecer paquetes turísticos a lugares cercanos a la ciudad de Puyo. Entre las principales actividades está el turismo de naturaleza y aventura. Los visitantes se alojan en casas familiares o carpas y visitan parques botánicos que muestran especies únicas de la región.

Kapawi, ubicado en el río Pastaza, en la frontera con Perú, sobre territorio de la nacionalidad Achuar, los viajeros conocen

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familias de la zona y experimentan aventuras a través de caminatas por el bosque húmedo tropical, paseos en canoa y observación de pájaros, mamíferos, insectos y reptiles. Las travesías presentan varios grados de dificultad. Igualmente disfrutan de deliciosos platos típicos al vapor envueltos en hojas naturales. La artesanía, trabajada con fibras vegetales y semillas de la selva, es otra de las riquezas de las comunidades.

Existe dentro del turismo comunitario la presencia de cabañas ecológicas como es el caso de las de la Comunidad de Pitirishka, Cantón Simón Bolívar en la Provincia de Pastaza o Yankuan en Nangaritza, Provincia de Zamora Chinchipe, su desventaja competitiva sería la lejanía de los centros poblados.

Poder de negociación con los clientesEn cuanto a la negociación con los clientes se analiza en los datos siguientes que, la provincia de Napo tiene una demanda mayor a nivel regional, lo que se debe a que es la provincia que posee el mejor aeropuerto y vuelos regulares a cargo de la aerolínea pública de Ecuador, vías en excelentes condiciones y mayores opciones de alojamiento (149 establecimientos) pero si hay varios proveedores para el cliente es sencillo cambiar su opción de preferencia, en razón de lo cual el cliente se vuelve una fuerza que ejerce presión en cuanto a generación de promociones y otras formas de atracción, pero no se puede obviar que cuando los compradores son pocos, están más organizados o están más informados y por tanto mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicio, como es el caso de Zamora Chinchipe, Morona Santiago y Orellana.

El poder de negociación también viene dado con el volumen de compra. Si algún comprador destaca por su alto volumen, podrá negociar con más poder, como es el caso de la oferta para eventos corporativos que capta clientes que en ocasiones pueden alquilar todo el establecimiento para realizar estas reuniones de trabajo y seminarios, según la entrevista con dueños de locales en la provincia de Zamora Chinchipe, se detectó su preferencia de trato con el sector público y empresas extranjeras, quienes pagan precios elevados con una liquidez efectiva inmediata.Tabla No. 2. Concentración de la demanda de alojamiento en la Amazonía Ecuatoriana.

Provincia PorcentajeSucumbíos 2,05Orellana 1,85Pastaza 2,16Morona Santiago 0,63Zamora Chinchipe 0,53Napo 4,38

Fuente: Estudio Integral de turismo internacional en el Ecuador – septiembre 2012 – abril 2013

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En cuanto al cliente internacional, generalmente vienen a la Región ya con una opción elegida y muchas veces pagada, por lo que la negociación se reduce para las partes y la ventaja competitiva en este aspecto la tendrán las empresas turísticas que mayores estrategias de Marketing han desplegado y por tanto han realizado una mayor inversión.

Los principales clientes internacionales del sector turístico en Ecuador provienen de Canadá, China, Colombia, Perú, Alemania, Brasil, Argentina, Estados Unidos, Reino Unido, principalmente, según el Ministerio de Turismo de Ecuador (2013).

Poder de negociación de los proveedoresEl poder de negociación de los proveedores en el sector turístico de la Amazonía Ecuatoriana, se ve marcado por la presencia

de mercados y distribuidores locales y la ausencia de las grandes corporaciones que proveen productos en Ecuador y Colombia, es una amenaza impuesta por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen por la baja concentración de locales mayoristas, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la empresa. La capacidad de negociar con los proveedores para estas empresas, se considera generalmente baja, que no se puede optar por una gran cantidad de proveedores, pero es importante destacar que esta carencia redunda también en reducción de costos al comprar productos en estado natural no procesados, generalmente ofertados por proveedores locales o que acuden ocasionalmente a vender sus productos, en las llamadas “ferias libres” en donde los campesinos, avicultores, agricultores y ganaderos de la región distribuyen su producción a precios

Gráfico No. 2. Concentración de la demanda de alojamiento en la Amazonía Ecuatoriana.

Fuente: Estudio Integral de turismo internacional en el Ecuador – septiembre 2012 – abril 2013

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menores que los ofrecidos en el mercado nacional e incluso los precios referenciales para mayoristas normados por la autoridad competente en Ecuador.

ConclusionesDel análisis efectuado se concluye que es importante para Ecuador el desarrollo del sector turístico dentro de los cambios en su matriz productiva y el logro de los objetivos del Plan Nacional de Buen Vivir, en razón de lo cual el Gobierno realiza estrategias de marketing turístico a nivel internacional y local.

Se han desarrollado con el avance e implementación de mejoras en la red vial del País nuevas opciones de desarrollo turístico destacándose el turismo ecológico y comunitario en la Amazonía, que sin duda ha impulsado la competitividad con otras regiones como son la Sierra y la Costa, ya que la Región Insular o Galápagos, posee características únicas a nivel mundial que le otorgan otro nivel de competencia global.

El Ecorae (Instituto para el Ecodesarrollo Amazónico), provee de transporte aéreo a las comunidades que no tienen accesos viales, y la empresa pública aérea del Estado TAME, conecta con el resto del País y del mundo a esta zona, contando entre sus objetivos estratégicos el identificar la demanda turística nacional e internacional para promocionar y constituir a la Región Amazónica como destino turístico con participación empresarial y comunitaria.

La aplicación del diamante de competitividad en las empresas turísticas de la zona proporciona una herramienta que impulsa al sector turístico al conocer el poder de negociación de sus clientes, proveedores, identificar a sus competidores y sustitutos en

la oferta de hospedaje específicamente de la Amazonía Ecuatoriana.

A pesar del impulso gubernamental, la zona aún es la menos desarrollada en turismo en Ecuador, sus proveedores no son especializados y trabajan en un ambiente en el que los costos serían altos de proveerse en ciudades cercanas como Ambato, Riobamba y Quito. La competencia se basa en inversión, la cual en su mayoría es privada, la que ha sido usualmente fruto de remesas de migrantes y fondos provenientes del extranjero, la inversión pública ha fomentado el desarrollo vial lo que garantiza el acceso a la zona.

Los clientes no constituyen una fuerza importante que influya en la empresa, ya que a nivel internacional en su mayoría vienen con el destino ya elegido y pagado, los clientes nacionales con intereses ecológicos no tienen mejores opciones en este ámbito, así como los sustitutos no son fuertes ya que se encuentran en zonas de difícil acceso y cierto riesgo considerando la fauna salvaje de la región al internarse en la parte selvática, así como el encuentro con comunidades poco amigables que genera cierto riesgo alejándose del área urbana accesible. Si se invirtiera en un hotel de lujo, es posible que capte la demanda internacional más aún esta hipótesis es incierta debido al interés de turismo de aventura en esta tipología de visitantes.

Otro aspecto competitivo a nivel internacional del turismo ecológico de Ecuador es el tiempo de movilidad relativamente corto para trasladarse a los centros poblados y ciudades principales del País. La naturaleza del turismo demanda un tratamiento distinto en el análisis al dado a las actividades empresariales agrarias e industriales, pues se trata de un desplazamiento de personas y no de mercancías; de servicios que involucran

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esfuerzos públicos y privados, y de una actividad que produce múltiples efectos, algunos positivos y otros negativos, en la economía, sociedad y los recursos.

Al tratarse de un conjunto de servicios enfocados a brindar la mejor experiencia turística a visitantes locales e internacionales, adquiere plena relevancia la valoración de la percepción sobre estos servicios recibidos y sobre el destino que generen en el cliente el deseo o necesidad de volver a visitar un destino específico, así como recomendarlo y generar confianza en otros potenciales clientes del sector.

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Grace Tamayo et al.

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