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APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 1

Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la

Ciudad de Bucaramanga

Silvia Juliana Serrano Martínez

María Camila Vásquez Gallo

Universidad de Santander, UDES

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Bucaramanga

2018


Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la

Ciudad de Bucaramanga



Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial

Director:

Diego Fernando Martínez Alfonso

Ingeniero Industrial

Universidad de Santander, UDES

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Bucaramanga

2018


Agradecimientos

Agradecemos a Dios por ser el motor de nuestras vidas, guiar nuestro camino y brindarnos la

oportunidad de hacer realidad nuestros sueños.

A nuestros Padres, como un testimonio de cariño y eterno agradecimiento por m nuestras

existencia, valores morales y formación profesional. Porque sin escatimar esfuerzo alguno, han

sacrificado gran parte de su vida para formarnos y porque nunca podremos pagar todos sus

desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo. Por lo que somos y por todo el tiempo

que les robamos pensando en nosotras…

A nuestros hijos, porque su presencia ha sido y será siempre el motivo más grande que nos

ha impulsado para lograr esta meta, a nuestros esposos por su comprensión y tolerancia.

Al término de esta etapa de nuestras vidas, queremos expresar un profundo agradecimiento

a quienes con su ayuda y apoyo lograron a que hoy llegara a su fin una de las metas, le agradecemos

la orientación que siempre nos otorgó nuestro directo para poder culminar nuestro proyecto.

Gracias nos alentaron a lograr esta hermosa realidad.


Dedicatoria

Mi Madre Blanca Sonia Martínez Badillo por

haberme apoyado en todo momento, y quererme mucho, por

darme la vida, y creer en mí.

Mama gracias por tus grandes esfuerzos al darme

una carrera, por nunca desfallecer, todo te lo debo a ti.

Mi hijo Esteban por ser toda mi fuente de inspiración

para poder superarme cada día más, hacer que todo merezca

la pena

A mi compañero de vida Freddy vera, por estar

siempre motivándome a nunca desfallecer, siempre con una

actitud positiva por su amor y comprensión.

A mi nona Alcira por ser el pilar, por sus consejos,

por su tiempo y ser tan incondicional conmigo.

A mi familia y amigos por su acompañamiento en este

magnífico proceso.

Gracias a todos



A mis padres Fanny Esperanza Gallo y Carlos Eduardo

Vásquez, por orientarme a ser una profesional y su gran

vocación de servicio

Mis hijas Violetta Ramírez Vásquez y Celeste

Ramírez Vásquez, por hacer que todo merezca la pena

A mi Esposo Cesar Augusto Ramírez, por su magnífica

dedicación a la familia

María Camila Vásquez gallo.


Tabla de Contenido

Pág.

Introducción .................................................................................................................................. 23

1. Problema de Investigación ........................................................................................................ 24

1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................................... 24

1.2 Pregunta de Investigación ....................................................................................................... 25

1.3 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................. 25

2. Justificación .............................................................................................................................. 27

3. Objetivos ................................................................................................................................... 29

3.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 29

3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................................. 29

4. Marco Referencial ..................................................................................................................... 30

4.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................................................ 30

4.1.1 Antecedentes Internacionales ............................................................................................... 30

4.1.1.1 Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en una empresa de

Elaboración de Pinturas ............................................................................................................... 30

4.1.1.2 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa

productora de calzado .................................................................................................................. 31

4.1.1.3 Principios de la metodología lean para la mejora de la productividad y reducción de

costos de no calidad en una empresa de calzado ......................................................................... 31

4.1.2 Antecedentes Nacionales ..................................................................................................... 31



productora de calzado .................................................................................................................. 31

4.1.2.2 Implementación de la metodología 5s en el área de almacenamiento de

materia prima y producto terminado de una empresa de fundición ............................................. 32

4.1.2.4 Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de

desperdicios en las Pymes ............................................................................................................ 32

4.2 Marco Teórico ......................................................................................................................... 33

4.2.1. Internacionales .................................................................................................................... 33

4.2.1.1 Calidad en la época de las artesanías .............................................................................. 33

4.2.1.2 Sistema de Producción Toyota.......................................................................................... 34

4.2.1.3 Del sistema Toyota a las 5S y los 7 desperdicios o pérdidas ........................................... 34

4.2.1.4 Evolución de la calidad en Japón y Occidente ................................................................. 35

4.2.2 Calidad a partir de la época industrial .................................................................................. 35

4.2.3 Las cinco “S” ....................................................................................................................... 36

4.2.3.1 Seiri (seleccionar) ............................................................................................................. 37

4.2.3.2 Seiton (Organizar) ............................................................................................................ 39

4.2.3.3 Seiso (Limpiar).................................................................................................................. 40

4.2.3.4 Seiketsu (Normalizar) ....................................................................................................... 40

4.2.3.5 Shitsuke (Disciplina) ......................................................................................................... 41

4.2.4 Los 7 desperdicios en la Organización ................................................................................ 41

4.3 Antecedentes de la Empresa ................................................................................................... 43

4.4 Marco Legal ............................................................................................................................ 46

5. Metodología de la Investigación ............................................................................................... 47


5.1 Enfoque de la Investigación .................................................................................................... 47

5.2 Diseño de la Investigación ...................................................................................................... 47

5.3 Procedimiento ......................................................................................................................... 48

5.4 Población y Muestra ............................................................................................................... 49

5.4.1 Población.............................................................................................................................. 49

5.4.2 Unidad de Análisis ............................................................................................................... 49

5.4.3 Marco Muestral .................................................................................................................... 49

5.5 Instrumento de Recolección de Datos..................................................................................... 50

5.5.1 Formato para promediar recaudo por servicios prestados en el mes ................................... 50

5.5.2 Formato Toma de Tiempos .................................................................................................. 51

5.5.3 Formato costo unitario promedio clasificación ABC Inventarios ....................................... 52

5.5.4 Formato inventario de materia prima ................................................................................... 53

5.5.5 Formato Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S ................................. 53

6. Discusión y Análisis de Resultados .......................................................................................... 54

6.1 Situación Inicial ...................................................................................................................... 54

6.1.1 Conocimiento de la empresa ................................................................................................ 54

6.1.2 Diagnóstico de áreas ............................................................................................................ 55

6.1.2.1 Área de bodega de inventarios ......................................................................................... 56

6.1.2.2 Área de trabajo ................................................................................................................. 57

6.1.2.3 Área de lavado de cabello................................................................................................. 58

6.1.2.4 Área de administración ..................................................................................................... 59

6.1.2.5 Área de aseo y limpieza .................................................................................................... 60

6.1.3 Matriz de roles y responsabilidades ..................................................................................... 62


6.1.3.1 Simbología matriz RACI de roles y responsabilidades..................................................... 62

6.1.3.2 Matriz RACI de roles y responsabilidades Implementación de estrategias 5S y 7

Pérdidas Peluquería Cabecitas .................................................................................................... 63

6.1.4 Diagnóstico de las operaciones logísticas ............................................................................ 64

6.1.4.1 Nivel de ventas .................................................................................................................. 64

6.1.4.2 Nivel de servicio ................................................................................................................ 65

6.1.4.3 Nivel de administración de la demanda............................................................................ 65

6.1.4.4 Nivel de planeación del servicio ....................................................................................... 66

6.1.4.5 Planeación de materiales .................................................................................................. 66

6.1.5 Diagrama de flujo del proceso de corte ............................................................................... 66

6.2 Identificación Técnicas de mejoramiento continuo para Solución a problemas

identificados .................................................................................................................................. 68

6.2.1 Implementación Metodología 7 Pérdidas ............................................................................ 68

6.2.1.1 Dirección estratégica Peluquería Cabecitas .................................................................... 68

6.3 Mejoras a los Tipos de Desperdicio ........................................................................................ 70

6.3.1 Sobreproducción .................................................................................................................. 70

6.3.1.1 Mejora realizada ............................................................................................................... 70

6.3.2 Inventario ............................................................................................................................. 78

6.3.2.1 Mejoras efectuadas en Inventarios ................................................................................... 78

6.3.2.2 Análisis de materias primas .............................................................................................. 79

6.3.2.3 Sistema ABC para inventarios .......................................................................................... 84

6.3.3 Tiempos de espera................................................................................................................ 87

6.3.3.1 Mejora en tiempos de espera ............................................................................................ 87


6.3.4 Movimientos Innecesarios ................................................................................................... 92

6.3.4.1 Mejora en movimientos innecesarios ................................................................................ 92

6.3.5 Transporte ............................................................................................................................ 95

6.3.5.1 Mejoras al desperdicio transporte .................................................................................... 95

6.3.6 De procesos .......................................................................................................................... 99

6.3.6.1 Mejora desperdicio de Procesos ....................................................................................... 99

6.3.7 Defectos ............................................................................................................................. 100

6.3.7.1 Mejora realizada ............................................................................................................. 100

6.4 Metodología 5S ..................................................................................................................... 102

6.4.1 Calificación etapa Seiri (Clasificar) Implementación de las 5S: ....................................... 104

6.4.1.1 Mejora realizada ............................................................................................................. 104

6.4.2 Diagnóstico y Calificación etapa S2: Seiton (Ordenar) ..................................................... 108

6.4.3 Calificación etapa Seisou = Limpiar .................................................................................. 114

6.4.3.1 Calificación etapa S4: Seiketsu-Limpieza ...................................................................... 116

6.4.4 Diagnóstico y calificación auditoría etapa: Estandarizar 5S .............................................. 119

6.4.4.1 Política 5S ....................................................................................................................... 122

6.4.5 Diagnóstico y Calificación etapa S4: Shitsuke: Disciplinar .............................................. 123

6.5 Diagnóstico final a las Mejoras Implementadas ................................................................... 127

6.5.1 Siete desperdicios............................................................................................................... 127

6.5.2 Diagnóstico final – Metodología 5 .................................................................................... 132

6.5.2.1 Etapa Seiri: Clasificar .................................................................................................... 132

6.5.2.2 Etapa Seiton .................................................................................................................... 135

6.5.2.3 Etapa Seiso = Limpiar .................................................................................................... 137


6.5.2.4 Etapa Seiketsu ................................................................................................................. 140

6.5.2.5 Etapa Shitsuke ................................................................................................................. 142

6.5.3 puntaje final calificación auditoría final 5s ........................................................................ 144

6.5.4. Indicadores de mejoras 5S ................................................................................................ 145

6.5.4.1 Área de recepción ........................................................................................................... 145

6.5.4.2 Área de producción ......................................................................................................... 146

7. Conclusiones ........................................................................................................................... 149

8. Recomendaciones ................................................................................................................... 150

Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 151

Apéndices .................................................................................................................................... 157


Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Diagrama Ishikawa Peluquería Cabecitas..................................................................... 26

Figura 2. Diagrama para la selección de objetos en las 5S .......................................................... 38

Figura 3. Diagrama de Frecuencia Uso de Objetos ...................................................................... 39

Figura 4. Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S ........................................ 53

Figura 5. Almacenamiento de inventarios. (ANTES) .................................................................. 56

Figura 6. Almacenamiento de inventarios (ANTES) ................................................................... 57

Figura 7. Área de corte (ANTES) ................................................................................................ 57

Figura 8. Área de lavado de cabello (ANTES) ............................................................................ 58

Figura 9. Área de Administración (ANTES) ............................................................................... 59

Figura 10. Cuaderno de datos de los clientes. (ANTES) ............................................................. 60

Figura 11. Área de aseo (ANTES) ............................................................................................... 61

Figura 12. Estante para las basuras (ANTES) .............................................................................. 61

Figura 13. Datos de ventas de servicios prestados (jun/2017 – mayo/2018) ............................... 64

Figura 14. Diagrama del proceso de la prestación de servicios de la peluquería "Cabecitas\ ..... 67

Figura 15. Capacitación metodología 5S y 7 Pérdidas................................................................. 70

Figura 16. Capacitación 5S y 7 Pérdidas Peluquería Cabecitas ................................................... 71

Figura 17. Relación en las causas de pérdida por sobreproducción ............................................. 72

Figura 18. Diagrama de dispersión por Causas pérdida en Inventarios ....................................... 79

Figura 19. Clasificación ABC periodos de enero a junio 2018 .................................................... 86

Figura 20. Diagrama de dispersión Causas Tiempo de espera ..................................................... 91

Figura 21. Tiempos de espera tomados a 12 estilistas antes implementación estrategias ........... 92


Figura 22. Diagrama de dispersión causas de pérdida por Movimientos innecesarios ................ 93

Figura 23. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas ......................................................................... 94

Figura 24. Diagrama de dispersión relación causas pérdida Desperdicio Transporte ................. 96

Figura 25. Diagrama de Recorrido Peluquería Cabecitas ............................................................ 97

Figura 26. Diagrama de recorrido propuesto ............................................................................... 98

Figura 27. Proceso de implementación estrategias .................................................................... 102

Figura 28. Área de corte antes de la implementación de estrategias .......................................... 105

Figura 29. Pasos implementación etapa Seiri............................................................................. 106

Figura 30. Área de archivo y cajón de pinturas antes de estrategia etapa Seiton....................... 109

Figura 31. Área antes de estrategia etapa Seiron ....................................................................... 110

Figura 32. Área de archivo y recepción antes de la estrategia ................................................... 110

Figura 33. Ubicación de elementos en cada puesto de trabajo ................................................... 114

Figura 34. Puesto de trabajo etapa ordenar antes de la implementación 5S .............................. 114

Figura 35. Cajones con material mal almacenado y con suciedad, polvo. ................................. 115

Figura 36. Cajones después de etapa de limpieza 5S ................................................................. 117

Figura 37. Área de corte después de la etapa limpieza 5S ......................................................... 118

Figura 38. Limpieza de suelos. Etapa Seiketsu. ANTES .......................................................... 118

Figura 39. Personal de Cabecitas con uniforme reglamentario .................................................. 121

Figura 40. Clasificación de los elementos innecesarios ............................................................. 121

Figura 41. Gráfico de araña diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas ....................................... 125

Figura 42. Puestos de trabajo diagnóstico inicial ....................................................................... 126

Figura 43. Desperdicio por tiempos ociosos después de las mejoras implementadas. .............. 131

Figura 44. Etapa Seiri implantada. Elementos debidamente clasificados .................................. 133


Figura 45. Clasificación de elementos Etapa Seiri Metodología 5S .......................................... 134

Figura 46. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ............................................................. 136



Figura 49. Auditoria Final. Etapa Seiso. .................................................................................... 138

Figura 50. Auditoría Final 5S. Etapa Seiso. ............................................................................... 139

Figura 51. Auditoria final. Observando cumplimiento de las normas de limpieza y aseo......... 141

Figura 52. Auditoria final. Cuestionario normas limpieza. ........................................................ 141

Figura 53. Auditoría final. Uniformidad. Etapa Seiri. ............................................................... 143

Figura 54. Auditoría final 5S. Etapa Seiri. ................................................................................. 143

Figura 55. Diagrama de araña calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas .................. 144


Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Metodología de las 5S..................................................................................................... 37

Tabla 2. Los 7 desperdicios de la Organización........................................................................... 41

Tabla 3. Normatividad de los establecimientos comerciales de Belleza ...................................... 46

Tabla 4. Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la empresa Cabecitas .......... 48

Tabla 5. Formato promedio de recaudo por servicio prestado mes ............................................. 50

Tabla 6. Forma toma de tiempos por tarea o proceso .................................................................. 51

Tabla 7. Costo unitario promedio para clasificación ABC Inventarios ....................................... 52

Tabla 8. Formato inventario de materia prima propuesto ........................................................... 53

Tabla 9. Datos generales de ventas de servicios de la peluquería Cabecitas en los últimos

doce meses .................................................................................................................................... 55

Tabla 10. Simbología de la Matriz Raci de Roles y Responsabilidades ....................................... 62

Tabla 11. Matriz de Roles y Responsabilidades ........................................................................... 63

Tabla 12. Promedio de servicios al mes ....................................................................................... 65

Tabla 13. Identificación de los criterios de diseño para los desperdicios .................................... 69

Tabla 14. Relaciones en las causas de pérdidas en sobreproducción .......................................... 72

Tabla 15. Toma de tiempos a 12 estilistas. Mejora sobreproducción .......................................... 74

Tabla 16. Tiempo promedio con la operaria más apta. ................................................................ 75

Tabla 17. Relación causa de pérdidas en inventarios. ................................................................. 78

Tabla 18. Control de inventarios mes enero y febrero 2018 ........................................................ 80

Tabla 19. Control de inventario mes marzo y abril de 2018 ........................................................ 81

Tabla 20. Control de inventarios mes mayo y junio 2018 ............................................................ 82


Tabla 21. Tiempo de almacenamiento de materias primas. ......................................................... 83

Tabla 22. Análisis ABC para segmentar inventarios .................................................................... 85

Tabla 23. Análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario ............................. 86

Tabla 24. Clasificación de unidades por zona .............................................................................. 87

Tabla 25. Formato de datos de clientes Peluquería Cabecitas .................................................... 89

Tabla 26. Relación en las causas de pérdida por Tiempos de espera .......................................... 90

Tabla 27. Tiempo muerto tomado a 12 estilistas Peluquería Cabecitas ...................................... 91

Tabla 28. Relación causas de pérdidas por Movimientos innecesarios ....................................... 93

Tabla 29. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas - Desperdicio: Movimientos innecesarios ........ 94

Tabla 30. Relación causas de pérdida Transporte ....................................................................... 96

Tabla 31. Inversión para la implementación capacitación ........................................................ 100

Tabla 32. Relación de influencia de variables defectos .............................................................. 101

Tabla 33. Calificación etapa Seiri .............................................................................................. 104

Tabla 34. Clasificación de elementos inútiles............................................................................. 108

Tabla 35. Calificación etapa Seiri .............................................................................................. 111

Tabla 36. Vida útil de las herramientas y elementos de la peluquería Cabecitas ...................... 112

Tabla 37. Calificación etapa S4: Seiketsu. Limpieza .................................................................. 116

Tabla 38. Calificación etapa Seiketsu antes de la implementación de la metodología 5S ......... 119

Tabla 39. Calificación etapa shitsuke antes de la implementación metodología 5S .................. 124

Tabla 40. Toma de tiempos a 12 estilistas luego de la implementación de las estrategias ........ 128

Tabla 41. Diferencia de tiempos por implementación de estrategias ......................................... 129

Tabla 42. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas. Desperdicio: Movimientos innecesarios

después de las mejoras................................................................................................................ 131


Tabla 43. Calificación Etapa Seiri. Auditoría Final 5S.............................................................. 132

Tabla 44. Auditoría Final Etapa Seiton. 5S ................................................................................ 135

Tabla 45. Auditoría final 5S. Etapa Seiso. .................................................................................. 137

Tabla 46. Calificación Etapa Seiketsu. Diagnóstico final. ......................................................... 140

Tabla 47. Auditoría final 5S. Etapa Sheitsuke ............................................................................ 142

Tabla 48. Calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas ................................................. 144

Tabla 49. Indicadores 5S Área Recepción ................................................................................. 145

Tabla 50. Indicadores de gestión Área de producción ............................................................... 146


Lista de Apéndices

Pág.

Anexo A. Plano peluquería Cabecitas ........................................................................................ 158

Anexo B. Formato de Inventario de Materia Prima y Producto Terminado ............................... 159

Anexo C. Normas de Orden y limpieza ...................................................................................... 160

Anexo D. Formato de Revisión de Orden y Limpieza ................................................................ 162


Resumen

Título: “Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 Pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad

de Bucaramanga”.

Autoras: Silvia Juliana Serrano Martínez


Palabras Clave: Mejora continua, estrategias 5S, 7 pérdidas de la producción, método de tiempos de producción,

mejoras en los procesos productivos.

Descripción:

La mejora continua en los procesos es obligatoria para cualquier empresa que desee no solo mejorar su proceso

productivo, sino estar al día con las exigencias del mercado, la competencia y la globalización. Las 5S es un método

sencillo que con solo implementar 5 pasos (Clasificar, organizar, limpiar, estandarizar y disciplina) permite construir

y conservar mejoras con el compromiso de toda la organización, de la misma manera la metodología de las 7 pérdidas

consiste en identificar las acciones que añaden valor y cuáles no al proceso productivo, asimismo plantea acciones

para disminuir o suprimir las pérdidas de producción con el propósito de optimizar la productividad, calidad, tiempos

de entrega, minimizar costos, mayor garantía y estimulación para el personal.

Este proyecto consiste en la implementación de las estrategias 5S y 7 Pérdidas a la empresa Peluquería Cabecitas. El

proceso llevado a cabo para dicha implementación consistió inicialmente en presentar el proyecto a los directivos,

luego que los directivos dieron su visto bueno se procedió a realizar una visita donde se procuró el diligenciamiento

de las anotaciones correspondientes a la evidencia inicial: tiempos de procesos, fotos y auditoría inicial.

Sumado a lo anterior se capacitó al personal en el método de las 5S y 7 pérdidas, luego de los cuales se le dio

seguimiento a través de auditoría continuas, y finalmente se realizó la evaluación final: fotos, toma de tiempos

productivos, auditoría. Los resultados del proceso fueron satisfactorios, en la medida en que se pudo observar un

incremento del 6,56% en el grado de eficiencia del proceso y se pudo establecer una capacidad productiva de 10

servicios de corte por estilistas diarios.


Abstract

Title: “Application of management technologies 5S, 7 losses for hairdressing Cabecitas of the City of

Bucaramanga”.

Authors: Silvia Juliana Serrano Martínez


Keywords: Continuous improvement, 5S strategies, 7 lost production, production time method, improvements in

production processes

Description

They continuous improvement in the processes is mandatory for any company that wishes not only to improve

its production process, but to be up to date with the demands of the market, competition and globalization. The 5S is

a simple method that with only implementing 5 steps (Classify, organize, clean, standardize and discipline) allows to

build and preserve improvements with the commitment of the entire organization, in the same way the methodology

of the 7 losses consists of identifying the actions that add value and which do not to the production process, also

proposes actions to reduce or eliminate production losses in order to optimize productivity, quality, delivery times,

minimize costs, greater guarantee and stimulation for staff.

The present project consists of the implementation of strategies 5S and 7 Losses to the company Hairdressing

Cabecitas. The process carriel out for this implementation consisted initially of presenting the project to the managers,

after the managers gave their approval, a visit was made where the completion of the entries corresponding to the

initial evidence was sought: process times, photos and initial audit.

In addition to the above, personnel were trained in the 5S and 7 losses method, after which they were followed up

through continuous audits, and finally the final evaluation was carried out: photos, production times, auditing. The

results of the process were satisfactory, to the extent that an increase of 6.56% in the degree of efficiency of the process

could be observed and a production capacity of 10 cutting services by daily stylists could be established.


Introducción

El arte de cortar el cabello data de tiempos muy antiguos, y hoy más que nunca en Colombia, este

sector ha evolucionado de manera vertiginosa, debido a que las preferencias de la moda, el aspecto

físico y la estética así lo demandan. De igual manera ha evolucionado el perfeccionamiento de

procesos en las empresas, quedando claro que el mejoramiento debe ser continuo, pues siempre

habrá factores que necesiten trasformación y cambios.

Todo lo anterior se ve reflejado en los incrementos de la productividad empresarial de

aquellos que acogen con disciplina y compromiso el mejoramiento continuo como bandera de su

organización y que se traducen también en la herramienta más importante para mantener la lealtad

y motivación en el cliente.

Es así que la empresa, Peluquería Cabecitas, buscando la manera de mejorar su

productividad y eficiencia en sus servicios, y a la vez estar a la vanguardia de las nuevas estrategias

empresariales, consideró necesario adoptar una metodología que contribuyera a avanzar en estos

ítems. Por este motivo autorizó a los autores del presente documento, para que estudiaran la mejor

estrategia para lograr un avance en mejoramiento continuo.

Debido a lo anterior, inicialmente se realizó un diagnóstico general de la peluquería

Cabecitas donde se estableció el estado actual de la Compañía, y se procedió a buscar, por medio

de un diagrama de Ishikawa las causas principales de inconvenientes en la empresa. Luego de esto

se aprobó que las metodologías 5S Y 7. Pérdidas fueran las mejores estrategias a implementar en

dicha empresa.


1. Problema de Investigación

1.1 Planteamiento del Problema

El presente anteproyecto se llevó a cabo en la peluquería cabecitas, una empresa con 25 años de

experiencia en el servicio de corte, peinados, planchado y cepillado a niños y niñas con edades que

oscilan entre los 3 meses y los 14 años de edad, y hasta la fecha han implementado algunas

reformas obligatorias a su organización, tales como salud ocupacional y el layout.

Además de lo anterior, Cabecitas desea adherirse a los nuevos tipos de metodologías y

estrategias para aumentar el nivel de productividad de su organización, ya que presentan algunos

problemas en su administración debido a fallas en organización, no hay procedimientos definidos

para las diferentes actividades o procesos del servicio, asimismo el personal no está siendo

capacitado continuamente, ni hay capacitación por competencias, lo que puede generar graves

consecuencias en el desenvolvimiento de la empresa desde el punto de vista empresarial, y reduce

marcadamente las posibilidades que sus tareas sean desarrolladas de manera eficiente.

Sumado a lo anterior, se tiene que en cuanto a la maquinaria no se cuenta con un registro

detallado, ni se ha hace un análisis de la información, no se cuenta con una hoja de vida de las

máquinas ni con el mantenimiento predictivo necesario.

Entre otros inconvenientes encontrados, se puede observar la falla en el control de

inventarios, el tiempo de espera de los clientes, falta de un programa informático más actualizado

y tecnificado, esto, para establecer mejor los tiempos de cada servicio y procurar una verificación

óptima del empleado que se encuentra libre para algún servicio que se requiera.


Ahora bien, en cuanto a los materiales se pudo dilucidar que carece de procesos de

sistematización, no cuenta con una política de inventario y por este motivo se han incrementado

los costos por compra de materias primas al detal.

1.2 Pregunta de Investigación

De acuerdo con este planteamiento, surge la siguiente pregunta: ¿De qué manera la

aplicación de las herramientas 5S y 7 desperdicios contribuyen al mejoramiento en los procesos

de la peluquería Cabecitas?

1.3 Diagrama de Ishikawa

Se pudieron observar cuatro puntos críticos en el proceso de servicio de corte: Método, mano

de obra, máquina y materiales. Como su mayor valor agregado es el personal de mano de obra, ya

que son estilistas con experiencia en corte para niños y el servicio que presta la empresa se basa

en el buen desempeño de las mismas, y por ende se convierten en el principal factor a tener en

cuenta para la implementación de estrategias.


Figura 1. Diagrama Ishikawa Peluquería Cabecitas

Fuente: Autores del Proyecto


2. Justificación

Debido a los tiempos y costos extras de compras de insumos al detal por los faltantes en

inventarios, se originan inconvenientes como tiempos ociosos, demora en la atención al cliente,

falta de innovación y desarrollo tecnológico, entre otros. A la vez, se hace necesario buscar

soluciones efectivas que contribuyan al fortalecimiento de la empresa Cabecitas en productividad,

desarrollo y competitividad en el sector.

Por lo anterior el equipo de investigadores trae al presente todos los conocimientos

adquiridos durante el transcurso de su carrera, para emplearlos y así poder desarrollar toda su

capacidad en la aplicación de las estrategias de las 5S y las 7 pérdidas, para identificar de manera

eficaz oportunidades de mejora y desarrollar propuestas viables a problemas definidos como es el

caso de los faltantes en inventarios o también los inventarios innecesarios, demora en el tiempo de

espera del cliente, entre otros.

Lo anterior puede mejorar con una estrategia de las 5S, la cual fomentaría un mejor

ambiente laboral en la empresa, además de generar un mayor sentido de pertenencia y compromiso

del personal con las actividades de mejora, especialmente en el trabajo en equipo, la comunicación

y la limpieza y el orden que generarán eficiencia y aumentará la moral del personal.

Por otro lado, la estrategia de las 7 pérdidas eliminará los factores generadores de

improductividades, altos precios, costosas y largas esperas que se traducen en pérdida de clientes,

desaprovechamiento de recursos y defectos en la calidad del servicio.

Por lo anterior, el presente proyecto cumple con el objetivo de todos los miembros del

equipo investigador, así como el de todo el personal de la Compañía, ya que la implementación de

las estrategias 5S y 7 desperdicios, generará no solo mejoras a nivel de sitio de trabajo limpio,


ordenado, seguro, cómodo y placentero para trabajar; sino que además logrará la disminución de

operaciones sin valor añadido, ahorro de espacio, incremento en la productividad, condiciones

aptas para aumentar la vida útil de las herramientas y los equipos de trabajo, además de forjar una

cultura organizacional, mejor imagen ante los clientes y tiempos de respuesta más cortos. (Lemus

Bello & Rangel Sarmiento, 2015).

Asimismo, las mejoras planteadas crearán un mejor futuro para las familias que están

representadas en sus trabajadores y contribuirá así a elevar el nivel económico, técnico,

tecnológico y empresarial del Municipio.


3. Objetivos

3.1 Objetivo General

Aplicar las herramientas de gestión 5S y 7 Pérdidas en la empresa Cabecitas, con el fin de mejorar

los procesos propios de la Compañía.

3.2 Objetivos Específicos

Identificar por medio del diagnóstico las áreas de la Compañía que requieren mejoras.

Definir acciones de intervención en los procesos con la metodología 5S y 7 pérdidas,

con el fin de generar un mayor impacto y efectividad en la productividad.

Formular un plan de acción para la ejecución de las acciones diseñadas, procurando

dar prioridad a las que generen mayor impacto en la productividad.

Implementar estrategias de mejora para cada uno de los procesos de la empresa,

mediante la metodología de las 5S y 7 desperdicios, con el fin de buscar la eficiencia y ser más

competitivos.

Realizar seguimiento al plan de acción formulado, con el fin de asegurar la mejora

continua en los procesos y procedimientos establecidos.


4. Marco Referencial

4.1 Antecedentes de la Investigación

4.1.1 Antecedentes Internacionales:

4.1.1.1 Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en una empresa de

Elaboración de Pinturas. Tesis de Ingeniería Industrial en Guayaquil, Ecuador, cuyo objetivo fue

el de implantar una metodología con el sistema 5S dentro de las dos áreas más críticas del proceso

de elaboración de pinturas de base agua. La metodología utilizada fue la siguiente: Identificación

de problemas en el proceso productivo, identificación de las áreas que poseen los problemas más

incidentes en el proceso productivo, identificación de desperdicios en el área de estudio, aplicación

de métodos de reducción de desperdicios, medición y control de los indicadores de mejora

establecidos y análisis de resultados obtenidos luego de la aplicación de la metodología de mejora

5S.

Al finalizar la implementación de la estrategia 5S se logró un ambiente laboral con mayor

eficiencia, más seguro y agradable, se consiguió identificar los desperdicios del proceso de

producción realizando mejoras en el tiempo utilizado para el proceso en el área de reducción, ya

que ésta área era la que generaba mayor desperdicio por tiempo ocioso, a su vez se realizaron

mejoras en el área de bodega de material de empaque disminuyendo el desperdicio en tiempo de

espera para entrega de materiales.

Los resultados fueron una disminución en el tiempo de ciclo y un aumento de la cantidad

de producto terminado, lo que se reflejó en el análisis costo-beneficio realizado (Guachisaca &

Salazar, 2009).



productora de calzado. Al realizar la tesis, el objetivo principal de los autores era implementar el

método de la 5S`s en el área de corte de la empresa de calzado. La metodología empleada fue la

visitar la empresa, tomar la evidencia inicial en la empresa en tiempo y con fotos, auditoría y

encuesta motivacional. Realizaron capacitación al personal en metodología 5S`s e hicieron

seguimiento por medio de auditorías hasta realizar una auditoría final donde se evaluó por medio

de fotos, encuesta, tiempo. Los progresos realizados con la implementación de la metodología

fue la reducción en un 95% del tiempo de búsqueda de herramientas y el aspecto de orden, limpieza

y clasificación presentó mejora considerable (Flores, Gutiérrez, Martínez, & Maycot, 2015).

4.1.1.3 Principios de la metodología lean para la mejora de la productividad y reducción

de costos de no calidad en una empresa de calzado. “Determinar en qué medida la aplicación

de la metodología Lean influirá en la productividad y el costo de no calidad de una empresa de

calzado” fue el objetivo de esta tesis para ingeniería industrial, se aplicaron las siete pérdidas a los

procesos de productividad arrojando un porcentaje de mejora y aseguramiento de su compromiso

para la mejora continua consiguiendo de nuevo la certificación ISO 9001 (Ramírez, 2016).

4.1.2 Antecedentes Nacionales:


productora de calzado. Este proyecto logró reducir en un 95% el tiempo de búsqueda de un molde

luego de la implementación de las 5S, creo un mejor ambiente de trabajo al reducir los accidentes

por ampliación de las áreas de trabajo, ya que se colocó orden a los elementos que estaban

desperdigados por el piso generando riesgo.


4.1.2.2 Implementación de la metodología 5s en el área de almacenamiento de materia

prima y producto terminado de una empresa de fundición. Esta investigación concluyó, luego

de la implementación de las 5S a esta empresa de fundición, que al eliminar el inventario obsoleto

se redujeron los costos de almacén, a la vez se diseñaron procedimientos para estandarizar las

actividades de las áreas con problemas y se indicó a la empresa que los resultados deben estar

soportados con procesos que simplifiquen las funciones y que giren alrededor de los indicadores

de gestión (López, 2012).

4.1.2.3 Plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de

impresión de plegadizas en una industria de artes gráficas de Cali - Colombia. Los

investigadores pudieron identificar las oportunidades de mejora en el proceso de impresión en la

empresa objeto de estudio con respecto a la generación de desperdicio adicional. El Plan de acción

les permitió establecer las actividades, responsables, métodos y objetivos a cumplir en la

implementación del plan de mejora para la reducción del desperdicio adicional en el proceso de

impresión de plegadizas de la empresa, evidenciando una reducción de los costos asociados al

desperdicio adicional (Reyes & Carvajal, 2014).

4.1.2.4 Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de

desperdicios en las Pymes. La presente investigación concluyó que las herramientas de la teoría

Lean Manufacturing son más utilizadas en los eslabones de producción y logística del Sector

Productivo. Dentro de los principales objetivos sobre los cuales se dio la construcción de los

artículos referenciados en el estado del arte de dicha tesis, se destacaron precisamente la

orientación a la disminución de desperdicios (19%) y la optimización de la cadena de suministro


(15%). Para esto, se tuvo como punto de partida la teoría Lean Manufacturing con el 54% de

participación y herramientas como el JIT, el TPM, el Kanban y el SMED fueron las más utilizadas

para la solución de problemas organizacionales.

De la misma manera, el estudio pudo comprobar que la teoría Lean Manufacturing

representa el punto de partida de las Pymes para eliminar los desperdicios entre los eslabones de

su cadena de suministro y que las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de

desperdicios en las Pymes, no solo pueden arrojar mejoras en los niveles de productividad,

aplicando las herramientas de manera independiente, sino que además se pueden generar efectos

significativos mucho más efectivos que potencialicen la utilidad de la herramienta de ser aplicadas

de manera simultánea.

4.2 Marco Teórico

4.2.1. Internacionales. Son variadas las herramientas o estrategias que se han utilizado

bajo la percepción de calidad, de ahí que el presente marco teórico inicie con una breve historia de

las diferentes etapas y herramientas relacionadas con la calidad total. Según Gutiérrez (2004), la

palabra calidad designa “el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten

emitir un juicio de valor acerca de él”.

4.2.1.1 Calidad en la época de las artesanías. En esta época era muy apreciada y tenían

mucho que ver con las obras de arte, ya que el artesano debía poner todo su empeño para que la

pieza en venta quedara perfecta, ya que de ahí dependía su prestigio artesanal, Gutiérrez (2004),

afirma que:

El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación

personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Como eran trabajos hechos a la

medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al cliente, o no.


4.2.1.2 Sistema de Producción Toyota. Henry Ford y Alfred Sloan, de General Motors,

fueron los pioneros en introducir un modelo de fabricación en masa de sus automóviles, luego de

la primera guerra mundial, después de décadas de construcción artesanal dirigida por compañías

europeas. Esto dio como resultado que Estados Unidos dominara poco después la economía

mundial.

Pero fue el sistema de Producción de Toyota el que produjo un cambio radical en los

sistemas integrales de producción y gestión. Este sistema fue procedente de la empresa automotriz

japonesa Toyota (Liker, 2003), entre los años de 1946 y 1975 y que originariamente se llamó

“Producción justo a tiempo”. Sus fundadores fueron: Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, y el

ingeniero Taiichi Ohno. Womack, Jones, & Roos (2017), afirman que:

Después de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota

Motor Company de Japón, fueron pioneros en el concepto de producción lean. Pronto se

produjo el ascenso de Japón hasta su actual preeminencia económica mundial, cuando otras

compañías e industrias japonesas copiaron este notable sistema (p. 15).

4.2.1.3 Del sistema Toyota a las 5S y los 7 desperdicios o pérdidas. Las 5S, como lo

explica Alcalde (2009), “tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura

en la forma de trabajar en la empresa”. Es así que las 5S y los 7 desperdicios, son derivadas del

sistema de Producción Toyota, ya que éste es la base que sustenta a las 5S en su enfoque acerca

de la mejora continua. Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldavert, (2016) afirman que:

Para poder cumplir con los 14 principios y sostener su cultura, el sistema de

Producción de Toyota se nutre y refuerza con un conjunto de herramientas y metodologías

focalizadas en llevarlas a cabo. De este modo, tenemos mecanismos con los que trabajar a

diario para alcanzar el estado ideal que nos proporciona la cultura de la Mejora continua.


Las metodologías son el vínculo o unión de la cultura con el pragmatismo de la realidad

(parte operativa). Una de las metodologías más efectivas e iniciales a realizar para culturizar

la organización, son las 5S (p. 25).

4.2.1.4 Evolución de la calidad en Japón y Occidente. En la figura 2, según Saderra

(1993), se muestra la inspección como forma empleada para detectar fallas en la calidad al tener

el producto terminado, o sea se refieren al pasado porque el producto ya se ha fabricado; luego de

esto Japón toma el “Control Estadístico del Proceso” (según sus siglas en inglés es SPC), originario

de Estados Unidos y que en resumen es la vigilancia de la calidad en tiempo real, porque el control

es día a día y permitía algunas correcciones que remediaban la producción de artículos imperfectos

o con fallas; y por último está el DEE que tiene una inversión de muy valiosa ganancia, ya que el

costo de este método produce un beneficio mucho mayor que su coste directo, que se pudieron

observar en los productos de alta calidad y bajo costo de los japoneses a finales de los años setenta.

4.2.2 Calidad a partir de la época industrial. En la época industrial hubo un cambio

acelerado de la producción, cambiando los talleres artesanales por fábricas de producción masiva,

e inició la producción por piezas para ser luego ensambladas.

A raíz de lo anterior la organización empresarial realizó cambios específicos que

aseguraran la calidad del producto, ya que ahora un solo operario no era el responsable de un

artículo, sino que hubo necesidad de implantar procedimientos concretos, con relación a la calidad,

para los productos elaborados en masa.


Es así que dichos procedimientos relacionados con la calidad, han ido evolucionando a

medida que la tecnología ha sufrido su propio progreso, he aquí las etapas por las cuales ha

avanzado en este concepto, según Gutiérrez (2004):

1950 – 1960: La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un

trabajo de inspección.

1950 – 1970: La etapa en la que se cae en la cuenta que la atención a la calidad exige

observación del proceso a fin de mejorarlo.

1960 – 1970: La etapa en la que; además del mejoramiento del proceso, se percibe

la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.

1980 – 1990: La etapa en la que la administración misma redefine su papel con el

propósito que la calidad del producto sea la estrategia por emplear para tener éxito frente a

los competidores.

4.2.3 Las cinco “S”. Originalmente fue el profesor Kaoru Ishikawa quien trajo a Japón las

“herramientas para el control de calidad”, que tenían sus antecedentes en Shewhart y Deming, así

fue progresando el concepto de calidad hasta que en los años 60 dicho profesor lo introdujo a las

industrias manufactureras de Japón.

Rey (2005), define a las 5S de la siguiente manera:

Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar

actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su

sencillez permite la participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente

de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad (p. 17).

Es así que las 5S son cinco principios japoneses que inician con la letra S (ver tabla 1), y

que buscan que una fábrica, organización, empresa, esté siempre ordenada y limpia.


Tabla 1.

Metodología de las 5S

Denominación Concepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación Seiri Separar

innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

inútil

Orden Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz.

Limpieza Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización Seiketsu Señalizar

anomalías.

Prevenir la aparición de la suciedad y el

desorden,

Mantener la

disciplina

Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentir.

Fuente: (Silvestre, 2014)

4.2.3.1 Seiri (seleccionar). Dentro de esta etapa se procede de la siguiente manera:

A. Reconocer el área de oportunidad: Se trata de detectar áreas u objetos que por su

naturaleza pueden pasar desapercibidos y no son necesarios para la labor a desarrollar.

B. Definir los criterios de selección: Se requiere concretar un estándar que sea

determinante a la hora de establecer si realmente ese elemento o área es necesaria o innecesaria.

Se utilizan algunos criterios como:

Sobre la base del tiempo:

- Seleccionar como necesario aquello que sea necesario para un mes de trabajo.

- Seleccionar lo que no se utilizó el mes pasado y colocarlo en lo no necesario.

Sobre la base de frecuencia de uso

- Elegir como necesario lo que se emplea más de una vez al mes. usar

- Elegir como innecesario aquello que solo se usa menos de una vez al mes.


Sobre la cantidad a usar

- Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se utiliza en el área de trabajo.

C. Identificar los objetos seleccionados: Se le debe dar cuarentena a aquellos objetos que

se ha identificado como no necesarios.

D. Evaluar los objetos seleccionados: En esta fase se debe tomar una decisión acerca de

la necesidad, o no necesidad, de los objetos

Figura 2. Diagrama para la selección de objetos en las 5S

Fuente: (Socconini & Barrantes, 2008)


4.2.3.2 Seiton (Organizar). En esta etapa corresponde disponer los elementos ya

seleccionados, de la manera correcta, y etiquetarlos como se aprecia en el siguiente procedimiento:

A. Disponer el área de trabajo: Es necesario fraccionar el área de trabajo de tal manera

que quede distribuida en zonas manejables y perfectamente identificables para todos, esto se podrá

realizar siguiendo un código de colores que permita reconocer sencilla y prácticamente la función

de cada área.

B. Señales: Para señalizar las áreas de trabajo se pueden utilizar pizarrones, etiquetas,

láminas, o cualquier otro medio que pueda identificar adecuadamente las áreas de trabajo.

C. Ordenar el área de trabajo: Esto se hace para que el personal pueda regresar cualquier

artículo al puesto que ocupaba antes, si fuere necesario. Ver gráfico 3.

Figura 3. Diagrama de Frecuencia Uso de Objetos

Fuente: (Socconini, 2008)


D. Crear reglas y seguirlas: La organización del área de trabajo debe ser de conocimiento de todos

en la empresa, y esto se conseguirá gracias a las capacitaciones que se le realicen al personal y

a la documentación del método de organización que se tenga.

4.2.3.3 Seiso (Limpiar). Es indispensable conservar todo en condiciones pulcras y aseadas,

así como funcionales. Es necesario definir qué es lo que hay que limpiar, cuándo y quién lo va a

realizar. Se sigue el siguiente orden para el proceso de limpieza:

A. Precisar los procesos de limpieza: Ahora se establece cómo se va a realizar el proceso

de limpieza, para esto se enlistan:

Cada una de las actividades de limpieza a realizar.

Los artículos y equipos de limpieza que se necesitan

Un procedimiento de limpieza.

B. Crear disciplina: Lo primordial en el caso de la aplicación de las 5S es generar

disciplina, con la cual el personal comprenda que la constancia en la limpieza es esencial para que

todo marche a la perfección y se establezca un patrón de alto nivel que redunde en beneficio para

la compañía, por ende el personal debe estar adecuadamente capacitado en el para qué, el porqué

y el cómo de dichas actividades.

4.2.3.4 Seiketsu (Normalizar). Para alcanzar una estandarización en las áreas de trabajo,

se deben realizar los procedimientos establecidos, de manera consistente, regular y eficazmente

por medio de las siguientes fases:

o Instituyendo procedimientos y efectuando diagnósticos periódicos de revisión.


o Evaluación cuantitativa luego de los diagnósticos efectuados a las mejoras

planteadas.

4.2.3.5 Shitsuke (Disciplina). Hábitos implantados a través del seguimiento a las

estrategias de las 5S.

4.2.4 Los 7 desperdicios en la Organización. El concepto de lean manufacturing es “una

filosofía/sistema de gestión sobre cómo operar un negocio basada en las personas” (Melter-Mx ,

2017), esto se traduce en que se van identificando los desperdicios de una empresa, a priori que la

compañía analice su valor agregado en la producción y en la manufactura.

Dichos desperdicios son aquellos procesos o actividades que utilizan más recursos de los

precisos para cada paso del proceso o artículo a desarrollar y por ende esto se traduce en perjuicios

en el sistema de producción. La figura 2 explica de manera gráfica cuáles son estos desperdicios y

su correspondiente explicación.

Tabla 2.

Los 7 desperdicios de la Organización

LOS SIETE DESPERDICIOS EN LA ORGANIZACIÓN

TRANSPORTE Movimientos innecesarios de productos y materiales

INVENTARIO Exceso de productos y materiales siendo procesados

TIEMPO Tiempo desperdiciado esperando para el próximo paso de un producto.

MOVIMIENTOS Movimientos excesivos por personas dentro del espacio de trabajo.

SOBREPRODUCCIÓN Más producción de la requerida o que está antes de ser solicitada.

DEFECTOS Tareas que requieren re trabajos debido a errores e información incorrecta

PROCESOS Más trabajo o más calidad de la requerida por el cliente.

Fuente: (Damian, 2017)


Toda acción que no añada valor es pensada como desperdicio o despilfarro (muda). El

objetivo primordial del Lean es eliminar todo prototipo de desperdicio. Ohno (1990) “considera

desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, partes,

espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor al producto” y determina que

los desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue añadido por

Womack, (Tejada, 2011), y es el de subutilización del personal.

De tal manera que se pueden encontrar ocho desperdicios en una organización y se puede

explicar de la siguiente manera:

Sobreproducción. Se refiere a cuando en la fabricación se producen elementos antes

de ser requeridos, más rápido o cuando hay excedentes en producción a las estrictamente

requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.

Demoras o tiempo de espera. Empleados de producción o clientes que deben esperar

por producto o datos necesarios.

Inventario. A la vez que se produce en abundancia, ya sea de producto terminado o

en cualquiera de sus elementos, se compran materia prima no requerida, o llamada de otro modo

compras “por si acaso”, esto va generando almacenamiento excesivo de materia prima que ocupa

espacio y se puede incurrir en costos extras por almacenamiento o administración.

Transporte. El transporte debe ser debidamente estructurado, de tal manera que no

agregue valor al producto.

Defectos. Los defectos se dan por reproceso o cuando se tiene que corregir defectos

de materiales en proceso.

Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde

el punto de vista del cliente.


Movimiento. Éste desperdicio tiene lugar cuando los operarios, empleados o

maquinaria, realizan movimientos innecesarios o sin valor para el producto o servicio.

Subutilización del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del

personal (habilidad creativa, física y mental).

4.3 Antecedentes de la Empresa

Fue en el año 1992 cuando María Emilia Agudelo inauguraba la Peluquería Cabecitas y creó su

sede en la ciudad de Bucaramanga en la calle 44 N° 34 – 12. Allí inició el sueño de dar solución a

los numerosos padres, de niños menores de 14 años, que no tenían una peluquería especializada

en corte a infantes, y por lo tanto, se veían obligados a ir a peluquerías comunes, donde sus hijos

quedaban expuestos a miles de inconvenientes como sillas inapropiadas, personas sin experiencia

en corte de niños, recurso humano inadecuado para el manejo de infantes, entre otros.

Desde ese día “Cabecitas” ha ido prosperando de tal manera que pasó de 3 estilistas hasta

posicionarse al día de hoy como una de las mejores peluquerías de niños en la ciudad de

Bucaramanga y su área metropolitana, y la cual tiene en su capital humano a 15 de las mejores

estilistas especializadas en corte y peinados para niños, 1 administradora y 1 empleada para aseo.

Esta empresa de servicios pertenece al sector terciario de la economía. Éste sector, según

Ávila (2006),

…incluye todas aquellas actividades no productivas, pero necesarias para el

funcionamiento de la economía… El sector servicios no es productivo, aunque si necesario;

no produce bienes tangibles, pero sí proporciona servicios que les reportan ingresos a los

prestadores de los mismos y, por lo tanto, contribuyen a la formación del ingreso y producto

nacional (p. 19).


Por otro lado la Peluquería Cabecitas ha tenido que ir transformando su infraestructura para

ir dando cabida a sus clientes y mantener un lugar adecuado para los menores de edad, que brinde

comodidad, un ambiente agradable y cordialidad a sus clientes.

Es por esto que debido a su permanencia y éxito, la Señora Emilia ha solicitado a las

investigadoras su colaboración en la implementación de herramientas de gestión que permitan

mejorar su productividad, así como aportar los conceptos para demostrar su identidad, es por este

motivo que, junto con las directivas de la Peluquería, le dieron forma a los siguientes conceptos:

Misión: Peluquería Cabecitas S.A. proporciona servicios de alta calidad y a la

vanguardia, a niños con edades comprendidas entre los 3 meses y los 14 años de edad, en las áreas

de peluquería y asesoramiento de imagen mediante un personal calificado y profesional enfocado

en la excelencia.

Visión: Convertirse en la mejor empresa de servicios en peluquería y asesoramiento

de imagen para niños, mediante un equipo de vanguardia y con los más altos niveles de

profesionalismo y consecución de técnicas y tendencias actuales y futuristas en el servicio a

prestar.

Política de calidad: Nuestra política de calidad está enmarcada en el compromiso de

prestar el mejor servicio a nuestros clientes, para el embellecimiento de su imagen y bajo la

normativa vigente, mediante el desarrollo de competencias laborales, generales y específicas de

la estética enfocada a la excelencia.


Para lo anterior, Peluquería Cabecitas cuenta con los recursos necesarios, personal idóneo

y la implementación de estrategias de mejoramiento continuo como empresa socialmente

sostenible.

Valores:

Transparencia: Uno de los valores empresariales que tiene nuestra empresa es la

transparencia, ya que al día de hoy se hace necesario establecer pautas de confianza y relaciones

humanas, incluidas las comerciales, tanto con nuestros clientes, como con toda la población en

general.

Excelencia: La excelencia en el servicio a prestar es un sello indeleble que nuestra

empresa ofrece a sus clientes, y así, dichos clientes serán fieles y se quedarán con nosotros. La

excelencia es la calidad llevada al máximo.

Libertad: La libertad se ofrece sobre todo a nuestro equipo, con lo cual se les abren

puertas para que sean creativos y así puedan innovar en servicios y sentir plena autonomía en sus

puestos de trabajo.

Responsabilidad: Nuestro compromiso no solo es con nuestros clientes, sino con toda

la sociedad y el medio ambiente, con la cual trabajaremos en equipo para buscar dar lo mejor de

nosotros en cada área.


4.4 Marco Legal

Los siguientes son los requisitos legales para cualquier establecimiento de belleza:

Tabla 3.

Normatividad de los establecimientos comerciales de Belleza

Normatividad para Establecimientos Comerciales de Belleza

Ley 1801 del 29

de julio de 2016 Código Nacional de Policía y Convivencia

Decreto 1879 de

2008

Por el cual se reglamentan la Ley 232 de 1995, el artículo 27 de la Ley 962 de 2005, los artículos

46, 47 y 48 del Decreto Ley 2150 de 1995 y se dictan otras disposiciones. (Requisitos

documentales exigibles a los establecimientos de comercio para su apertura y operación. Entre

otros).

Resolución

2117 de 2010

Por la cual se establecen los requisitos para la apertura y funcionamiento de los establecimientos

que ofrecen servicio de estética ornamental tales como, barberías, peluquerías, escuelas de

formación de estilistas y manicuristas, salas de belleza y afines y se dictan otras disposiciones.

Resolución

2827 de 2006

Por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para establecimientos que desarrollen

actividades cosméticas o con fines de embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental.

(Peluquería).

Resolución

2827 de 2006

Por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para establecimientos que desarrollen

actividades cosméticas o con fines de embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental

(Peluquería).

Fuente: (Salud Capital, 2017)


5. Metodología de la Investigación

5.1 Enfoque de la Investigación

El enfoque de la presente investigación es de tipo cuantitativo, ya que se recogieron y analizaron

datos, se contabilizaron a través de recursos matemáticos relacionados con las estadísticas. Ésta

investigación fue probatoria y secuencial y su consecuencia fue demostrar que existía un problema,

al cual se le dio solución dentro del desarrollo de la tesis.

5.2 Diseño de la Investigación

El tipo de investigación es descriptiva porque se intenta conseguir información acerca del curso

vigente de los fenómenos, revisar y describir la situación inicial, lo que permite identificar el

problema y diseñar la solución basada en la estrategia de la metodología 5S y 7 desperdicios, para

luego implementarla. A la vez es evaluativa, ya que el presente estudio trata acerca de la

implementación de las estrategias 5S y 7 desperdicios para acopiar evidencia legítima y fiable

acerca del modo y nivel en que un conjunto de acciones concretas origina resultados o efectos

concretos. Para lograr este propósito se determinaron los factores o variables que ayudaron a

encontrar la situación que se quería identificar.

La información se recolectó de fuentes primarias, como libros, documentos de

investigación, artículos de revistas científicas, de fuentes secundarias como enciclopedias y libros

que contenían trabajos de investigación relacionados con el tema.


5.3 Procedimiento

La metodología que se utilizó para la presente investigación, fue la metodología de las 5S que

permitió establecer el orden y la limpieza en cada puesto de trabajo, lo que se tradujo en una mayor

productividad y mejor ambiente laboral.

Por otro lado, se aplicó la metodología de los 7 desperdicios, generando a priori un

diagnóstico que identificó los desperdicios que estaba creando la empresa, y posteriormente se

procedió a emplear la correspondiente herramienta o procedimiento que redujo o eliminó dicho

desperdicio en su totalidad,.

Tabla 4.

Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la empresa Cabecitas

Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la Empresa cabecitas

FASE1 Diagnostico

Construcción del instrumento de medición

Aplicación del instrumento

Análisis de la peluquería Cabecitas

FASE 2

Identificación de procesos

Construir una matriz de priorización

Seleccionar el proceso

FASE 3

Plan de acción

Formulación del plan de acción

Socializar en la empresa el plan de acción

FASE 4

verificación

Segunda Aplicación el plan de acción

Comparación entre el diagnostico uno y el estado actual de la empresa



5.4 Población y Muestra

5.4.1 Población. Para este proyecto, la población la constituye la empresa “Peluquería

Cabecitas” que tiene en su nómina a 15 estilistas.

5.4.2 Unidad de Análisis. La unidad de análisis corresponde a las 15 estilistas que

conforman el total de empleadas del área de corte de la empresa Peluquería Cabecitas.

5.4.3 Marco Muestral. La información sobre los parámetros de la población puede

obtenerse por medio de un censo o una muestra.

Un censo comprende un recuento completo de los elementos de una población. Los

parámetros de la población se pueden calcular en forma directa después que se realiza el conteo

del censo. Por otra parte, una Muestra es un subgrupo de la población que se selecciona para

participar en el estudio Las características de la muestra, llamadas estadísticas, se utilizan para

hacer inferencias sobre los parámetros de la población.

Por este motivo, resulta necesario comentar que en el proyecto “Aplicación de las

Tecnologías de Gestión 5s, 7 Pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga”

no se utilizó una técnica de muestreo propiamente dicha. Se determinó con anterioridad que se

realizaría un Censo, puesto que la población objeto de estudio es muy pequeña, 15 estilistas, pero

se va a realizar la muestra con solo 13 de ellas, debido a que dos de ellas no tienen la experiencia

de más de tres años que tienen las demás y son jóvenes que ingresaron hace relativamente poco

tiempo. El objeto de esta decisión se sustenta en la necesidad de obtener información relevante y

real sobre el desempeño de éstas profesionales.


5.5 Instrumento de Recolección de Datos

Para la presente investigación se realizaron visitas periódicas para observar el avance de los

procesos, operaciones y actividades, así como también para realizar la correspondiente evaluación

de los avances según el diagnóstico de cada visita consignando sus hallazgos en diferentes

formatos y registros.

Para los datos que sean numéricos, se tomaron de los registros de los servicios prestados

diariamente por cada empleado, reporte diario de los elementos o artículos que se requirieron para

cada servicio o por cada empleado, registro de los movimientos del almacén de despacho y control

de materias primas.

Los instrumentos utilizados fueron:

5.5.1 Formato para promediar recaudo por servicios prestados en el mes:

Tabla 5.

Formato promedio de recaudo por servicio prestado mes

Mes

Total servicios

prestados al

mes

Promedio de

servicios al día

Valor total en

ventas de

servicios

Promedio de valor

recaudado por cada

puesto de trabajo

diario

Promedio de

recaudo por

servicio

prestado



5.5.2 Formato Toma de Tiempos:

Tabla 6.

Forma toma de tiempos por tarea o proceso

Toma de Tiempos Estilista más Apta

Referencia Procedimiento Operario Tarea

Minutos

T promedio T. mayor T. menor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Co

rte

de

cab

ello

CO

RT

E

TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0 0



5.5.3 Formato costo unitario promedio clasificación ABC Inventarios:

Tabla 7.

Costo unitario promedio para clasificación ABC Inventarios

Artículo

Costo unitario promedio

Promedio Cantidad

disponible

Consumo

promedio enero febrero marzo abril mayo junio

Tijeras

Gel

Ganchos

Ligas

Laca

Capa

Cepillos

Brocha quita pelos

Talcos

Champú

Acondicionador

Toallas

Cintas para pelo

Fuente: Sito web Ingenio empresa.


5.5.4 Formato inventario de materia prima:

Tabla 8.

Formato inventario de materia prima propuesto

Inventario de Materia prima y producto terminado

Empresa Peluquería Cabecitas

Responsable

Período

Producto Calibre Fecha de

compra Fecha de Salida Tiempo Almacenado


5.5.5 Formato Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S:

Figura 4. Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S

Fuente: (Organización Internacional del Trabajo (OIT); Instituto Nacional de Formacion Técnico Profesional

(INFOTEP), 2010)


6. Discusión y Análisis de Resultados

6.1 Situación Inicial

Las metodologías de las 5S son aplicables a la empresa con el único fin de realizar mejoras

tangibles como el incremento de la productividad, eficacia, eficiencia, mejoras en la calidad y

seguridad. Así mismo, dicha metodología infiere optimizaciones en conceptos de intangibles como

la pro actividad, la gestión de la capacidad, el liderazgo y la sinergia del equipo.

6.1.1 Conocimiento de la empresa. Cabecitas es un centro de asesoría de imagen con

exclusividad infantil que cuenta con 27 años de experiencia. La totalidad de sus clientes son niños

entre los 3 meses a 14 años, y sus padres exigen que el establecimiento sea excelente en cuanto a

servicio, higiene, atención, cumplimiento y que cuente con un personal altamente calificado.

Así mismo la Peluquería Cabecitas cuenta con 15 estilistas, 1 administradora y 1 persona

para oficios varios. Su horario de atención es de 9 de la mañana a 7 p.m. pero son horarios de ocho

horas para cada una de ellas, salvo cuando hay bastante demanda y se trabaja continuo hasta las 7

p.m.

Los siguientes son los datos generales de ventas de servicios de la Peluquería Cabecitas en

los últimos doce meses


Tabla 9.

Datos generales de ventas de servicios de la peluquería Cabecitas en los últimos doce meses

Mes Total servicios

prestados al mes

Promedio de

servicios al día

por estilista

Valor total en

ventas de

servicios

Promedio de

valor recaudado

por cada puesto

de trabajo diario

Promedio de

recaudo por

servicio

prestado

Junio 4620 10 69.250.000 153.889 15.389

Julio 4465 10 69.234.000 153.853 15.506

Ago 4800 11 72.795.000 161.767 15.166

Sept 4900 11 73.952.000 164.338 15.092

Oct 5840 13 89.582.000 199.071 15.339

Nov 5000 11 78.224.700 173.833 15.645

Dic 5520 12 90.251.000 200.558 16.350

Ene 4362 10 68.362.000 151.916 15.672

Feb 4975 11 74.247.000 164.993 14.924

Mar 4852 11 77.356.600 171.904 15.943

Abr 4947 11 80.855.000 179.678 16.344

May 5020 11 81.201.000 180.447 16.175


6.1.2 Diagnóstico de áreas. Se realizó el diagnóstico del estado de las 5S por medio de

una matriz para auditorias de 5s (Espejo, 2011), y se realizó una clasificación ABC de los

diferentes materiales, herramientas, elementos, que se requerían para el funcionamiento de la

empresa, a la vez que se establecieron los puntos críticos donde se estaba fallando, en estas áreas,

en cuestiones de orden y limpieza, así como el control de los desperdicios que estaban ocasionando

fuga de recursos.


6.1.2.1 Área de bodega de inventarios. En el área de bodega se presentaban los siguientes

puntos críticos:

o La estantería que se dispone para guardar la materia prima era insuficiente, no había

separaciones adecuadas de los utensilios, ninguna identificación para los diferentes elementos o

herramientas, y por ende se amontonaban algunos objetos que no hacían parte del proceso o,

elementos que no se utilizaban en demasía y que entorpecían la rapidez de la búsqueda. Esto

también ocasionaba tiempos muertos por búsqueda de implementos que no están debidamente

clasificados y tiempos de espera de los clientes.

o Los elementos o herramienta que eran dejados en lugares que no correspondían a los

indicados para un correcto almacenamiento, sufrieron una merma en su calidad, ya que no fueron

tratados de manera específica y adecuada a sus necesidades.

o El no llevar un orden riguroso de inventarios ocasionó problemas de caducidad, y por

ende, deterioro físico de los elementos almacenados. Algunos de ellos se convierten en obsoletos

por el tiempo que estuvieron ahí y no se utilizaron.

Figura 5. Almacenamiento de inventarios. (ANTES)



Figura 6. Almacenamiento de inventarios (ANTES)


6.1.2.2 Área de trabajo. El espacio del área de cortes y peinados es pequeño, aunque los

puestos de corte están bien situados pues los espejos deben quedar contra la pared para evitar

accidentes, así que en el centro queda un espacio abierto para una mejor facilidad al caminar. Se

observa desorden en algunos puestos de trabajo, utensilios mal ubicados, desperdicios de material

y en algunos casos mal aprovechamiento del espacio en puestos de trabajo.

Figura 7. Área de corte (ANTES)



6.1.2.3 Área de lavado de cabello. El área es muy pequeña, se halló desperdicio de champú

y acondicionador puesto que no se tenía una precisión al echarlo, o un tarro más adecuado y de

boca menos ancha, y caía cierta cantidad en el lavamanos. Por otro lado tienen un mueble cómodo

para el lavado de cabello de los niños, pero hay un solo lava cabellos y éste origina de vez en

cuando tiempos de espera de los clientes puesto que se acumulan uno o varios niños en cola para

lavado de cabello. En cuanto a las toallas, Cabecitas posee un gabinete para ello, el cual está

ordenado, limpio y la empleada de oficios varios se encarga de tenerlo bien surtido de toallas, aun

así el lugar donde está ubicado debe ser corrido hacia el rincón para lograr ahorro en tiempo de

proceso.

Figura 8. Área de lavado de cabello (ANTES)



6.1.2.4 Área de administración. Debido a los espacios reducidos de toda el área en general,

se evidencia un escritorio desordenado, con muchas hojas sin archivar, elementos como

grapadoras, saca ganchos, libros, y en general cosas que entorpecen la labor.

A la vez éste escritorio tiene que darle cabida a una pantalla de computador, una caja fuerte

pequeña para recoger el dinero de la actividad productiva, y encima de ésta caja está la sumadora,

la cual también es un poco grande y hace que el escritorio se vea y sea más pequeño en espacio.

También se observaban en sus cajones mala ubicación de los elementos, así como

elementos innecesarios e inútiles que debieron ser reubicados. El archivo se encontraba

desordenado y contenía a la vez algunos elementos que correspondían al inventario de materias

primas.

Figura 9. Área de Administración (ANTES)


La base de datos consistía en un libro, el cual se llenaba a medida que el cliente llegara y

así este proceso generaba una demora en tiempo de espera por parte de los clientes, ya que se hacía


más dispendioso. Esto ocurría también con los clientes antiguos, ya que debían ser buscados de

manera manual en el libro.

Figura 10. Cuaderno de datos de los clientes. (ANTES)


6.1.2.5 Área de aseo y limpieza. Se podía observar que el estante donde se almacenan los

elementos de aseo estaba mal organizado, desordenado; los diferentes productos para el aseo como

límpidos, desinfectantes, ácidos, entre otros, se encontraban sin etiquetar, lo que puede llevar a

accidentes por un mal uso de los elementos almacenados, a la vez que producía pérdida de tiempo

por la demora en la búsqueda del elemento que se necesitaba.

Todas las herramientas para el aseo como escobas, recogedor y trapero deben estar

colgados en la pared para evitar tropiezos o caídas y para habilitar espacio disponible.


Figura 11. Área de aseo (ANTES)


De la misma manera se puede apreciar que el estante de las basuras presenta elementos

inútiles en la parte de encima, pero a la vez se observa que están dos tarros de basura para los

elementos debidamente separados en no reciclables y reciclables.

Figura 12. Estante para las basuras (ANTES)

Fuente: Autores del proyecto


6.1.3 Matriz de roles y responsabilidades. La matriz de responsabilidades se realizó con

el propósito de mostrar las conexiones entre la labor que se debía ejecutar y los órganos del equipo

investigador y los directivos de la Compañía que deben intervenir en su ejecución.

Para esto se utilizó el método Raci que se explica en la siguiente tabla (Tabla Nº9) según

Torres y Helí (2014).

6.1.3.1 Simbología matriz RACI de roles y responsabilidades:

Tabla 10.

Simbología de la Matriz Raci de Roles y Responsabilidades

Simbología de la Matriz de Roles y Responsabilidades

Inicial Rol Descripción

R Responsable Equipo o individuo que realiza el trabajo y es responsable del mismo; en caso

que sea un equipo este apartado se puede subdividir en tareas.

A Aprobador Aprueba el trabajo realizado y se asegura que se ejecuten las tareas; una vez

dada su aprobación, es responsable del mismo.

C Consultado Rol con comunicación bidireccional ya que posee información o capacidades

para colaborar con el trabajo.

I Informado Se le dan los datos de seguimiento del trabajo y los progresos que se tengan,

siendo la información de tipo unidireccional.

Fuente: (Torres & Helí, 2014)


6.1.3.2 Matriz RACI de roles y responsabilidades Implementación de estrategias 5S y 7

Pérdidas Peluquería Cabecitas:

Tabla 11.

Matriz de Roles y Responsabilidades

Descripción de Actividades Silvia

Serrano

Camila

Vásquez

Adminis

tradora

Propiet

aria Estilistas

Recopilar información y realizar planeación

proyecto R R C A C

Capacitar personal del área de trabajo. R R C A I

Definir la situación actual y tomar fotos

iniciales del área R R C A I

Realizar diagnóstico inicial R R I I I

Identificar tipos de despilfarro en la empresa. R R C C C

Análisis de los desperdicios hallados R R R A I

Estudio de tiempos R R C A I

Identificar las propuestas de mejora para clase

de despilfarro R R C CA I

Clasificar las herramientas del área de trabajo R C C I C

Designar y ordenar un espacio para cada

elemento y herramienta en los sitios de trabajo

individuales

C R I I C

Limpiar el área de trabajo C C R I R

Establecer las etiquetas en las herramientas y

agregar señalamientos en las áreas de trabajo

individuales.

R R C A I

Separar los elementos de bodega y hacer

separaciones en los estantes R C A I I

Limpiar estantes, área de almacenamiento. C R A I I

Colocar herramientas ordenadamente en los

estantes y etiquetar y agregar señalamientos R R A I I

Realizar diagnóstico final (luego de la

implementación de las estrategias) R R I I I

Analizar y retroalimentar resultados R R C CA I

Fuente. Autoras del proyecto


6.1.4 Diagnóstico de las operaciones logísticas. Para realizar un diagnóstico aterrizado de

los servicios prestados en la peluquería cabecitas, se tuvieron en cuenta las siguientes situaciones

críticas que pudieran considerar ser objeto de un diagnóstico logístico con el fin de prever posibles

fallas y así adelantar las posibles soluciones para mejorar las operaciones:

6.1.4.1 Nivel de ventas. Este ítem es uno de los principales indicadores que la empresa

necesita realizar un diagnóstico logístico. Según el gráfico Nº 4, basado en los reportes de ventas

de un año comprendido entre junio de 2017 y mayo de 2018 (ver tabla 9), la compañía ha

mantenido un volumen de ventas relativamente estable. Por otra parte, la directiva de la empresa

solicitó sean estudiados los procesos para analizar si es posible aumentar la productividad y elevar

así el nivel de servicios prestados.

Figura 13. Datos de ventas de servicios prestados (jun/2017 – mayo/2018)


0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Jun

io

Julio

Ago

Sep

t

Oct

No

v

Dic

Ene

Feb

Mar

Ab

r

May

TOTAL SERVICIOS PRESTADOS AL MES

TOTAL SERVICIOS PRESTADOSAL MES


6.1.4.2 Nivel de servicio. La directiva de la Compañía ha sido clara en el manejo que se le

debe dar al cliente, un trato de amabilidad, respeto, tolerancia, aun así se ven algunas falencias en

la tolerancia y algunas formas de tratar al cliente que deben ser orientadas a través de capacitación

adecuada.

6.1.4.3 Nivel de administración de la demanda. No existe plan de gestión de demanda,

pero se pueden tomar los datos de la tabla 9, correspondientes a los servicios prestados anualmente

por la Peluquería y se puede promediar el número de demanda por servicios mensualmente de la

siguiente manera, generando un número de 4.942 servicios por mes:

Tabla 12.

Promedio de servicios al mes

Mes Total Servicios Prestados al Mes

Junio 4.620

Julio 4.465

Ago 4.800

Sept 4.900

Oct 5.840

Nov 5.000

Dic 5.520

Ene 4.362

Feb 4.975

Mar 4.852

Abr 4.947

May 5.020

Promedio Mensual 4.942



6.1.4.4 Nivel de planeación del servicio. Se planea a corto plazo, ya que no se tiene plan

de demanda, todo se hace a un nivel muy básico porque la mayoría de clientes se reciben sin cita

previa.

6.1.4.5 Planeación de materiales. La lista de materiales los realiza la propietaria con ayuda

de la administradora, previa consulta a las estilistas y revisión de lo utilizado en la semana, pero

este listado se hace de manera manual y es bajo criterio de la dueña de la peluquería. No se lleva

ningún otro control de inventarios.

6.1.5 Diagrama de flujo del proceso de corte. Para realizar el diagrama de flujo se

observó primero el plano de la Peluquería (ver Anexo A) con el fin de tener una mejor idea de los

espacios y zonas.

Según el siguiente diagrama del proceso de corte (ver figura 5), el tiempo total del proceso

es de 47,23 minutos, siendo esto un tiempo relativo, ya que se tomó el tiempo a una estilista tomada

al azar, realizando el servicio de corte a un niño. El proceso es bastante relativo en cuanto a tiempo,

ya que muchos de los tiempos en procesos varían, tanto por los movimientos innecesarios que

hacen las estilistas, como por las pausas variadas que deben realizar para que sus clientes (niñ@s)

se tranquilicen, estén calmados. A la vez el padre de familia puede ser un objeto distractor tanto

para el niño como para la estilista, ya que algunos padres alzan a sus hijos interrumpiendo el corte

y haciendo perder tiempo valioso a las trabajadoras.

Aun así, las profesionales que laboran para la peluquería Cabecitas recurren a diferentes

opciones (juguetes, celulares), para lograr que el niño se distraiga lo suficiente, para hacer su

trabajo de la mejor manera posible.


Por otro lado, otra demora en los tiempos del proceso se da en recepción, ya que no se lleva

un sistema de datos de los clientes sino que éstos datos son anotados en un cuaderno especial para

esto, el cual hace y se demoran en la búsqueda del niño para saber si ya tienen los datos o si están

al día. Por otro lado, se tiene el diagrama de procesos con los tiempos entre procesos.

Figura 14. Diagrama del proceso de la prestación de servicios de la peluquería "Cabecitas"


El cliente se traslada a

la caja a cancelar

El cliente sale

satisfecho

Cortar

secado 1.58 min.

Tomar toalla

A área corte

Tomar tijeras

1 min.

0.12 min.

Aprox. 2 min.

18 – 33 min aprox. De acuerdo

a la edad y carácter del niño

1 min. 7 + 9 + 1.58 = 17,58 min.

0.23 + 0.12 = 0,35 min.

1 + 1 + 1 = 3,00 min.

Prom. 24,3 = 24,3 min.

2 min. = 2 min.

TIEMPO TOTAL: 47.23 min.

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA

PELUQIERÍA CABECITAS

Demora del cliente al

escoger corte o peinado

D

A lavado de cabello

Agua

Shampoo

Lavado

1 min.

9 min.

0.23 min.

Se recibe el pedido y

anotación datos del cliente 7 min.


6.2 Identificación Técnicas de mejoramiento continuo para Solución a problemas

identificados.

6.2.1 Implementación Metodología 7 Pérdidas:

6.2.1.1 Dirección estratégica Peluquería Cabecitas. La eficiencia en las operaciones y en

los procesos de producción y servicios, debe ser parte de una estrategia. Es importante que la

dirección sea consciente que la estrategia Lean Manufacturing es una estrategia a mediano o largo

plazo. Así mismo Socconini (2008), afirma que cuando las herramientas, mejoras y demás

implementaciones no forman parte de una estrategia, la historia demuestra que, en la gran mayoría

de los casos, estos esfuerzos están destinados a fracasar.

También se hace necesario que la compañía se concientice de la importancia de tener una

estrategia dirigida a la mejora continua y a la perfección, la cual debe ser conocida por todos los

miembros de la compañía, utilizando todos los medios de comunicación, para no solo dar

información sino generar apropiación de las políticas y objetivos que persigue la compañía.

La estrategia de la Peluquería Cabecitas persigue los siguientes objetivos:

Destacar entre los diferentes competidores, a través de la excelencia y la innovación

en la prestación de sus servicios.

Diversificar sus servicios siendo pioneros de nuevas formas de atención y desarrollo

de estilos de embellecimiento de imagen, sin comprometer la ética, el cumplimiento de las

normativas o la calidad en sus actividades.

Mejorar en los diferentes procesos.

En conclusión, la Peluquería Cabecitas está comprometida con una estrategia sólida basada

en la mejora continua y en la eliminación de desperdicios. La Dirección está alineada con la

filosofía Lean, lo que permite implementar las herramientas de Lean Manufacturing a la compañía.


Identificación línea crítica

Tabla 13.

Identificación de los criterios de diseño para los desperdicios

Tipo de Desperdicio Causas Criterios de Diseño

Sobreproducción e

inventarios

No existe análisis para determinar los requerimientos del personal en las diferentes

áreas de la empresa. Número mínimo de operarios

Las tareas no están estandarizadas por lo que se desconoce la capacidad de cada

puesto de trabajo Estandarización de los procesos

Descontrol en los volúmenes de inventarios Inventarios mínimos. KANBAN

Tiempo de espera

No hay sistematización para anotar los datos de los clientes. Archivos sistematizados de clientes

Los métodos de trabajo no están definidos Estandarización de operaciones

Hay un solo lugar para lavado del cabello Reorganización de planta

Transporte Debido al reducido espacio se presentan obstáculos entre un puesto de trabajo y otro Estandarizar los procesos

De proceso

Algunas estilistas no están capacitadas para desarrollar los procedimientos que

requiere la implementación de las estrategias 7 desperdicios y 5S

Procedimientos para la mejora

continua

Falta de capacitación en servicios solicitados de corte de cabello modernos. Capacitación para los procesos

Tipo de Desperdicio Causas Criterios de Diseño

Movimientos innecesarios

Falla de planes para organizar y limpiar los puestos de trabajo Limpieza y orden en la planta

Los procedimientos no tienen estándares establecidos Secuencia estándar de operaciones

Insuficiente capacitación o formación a los empleados Compromiso directivos

Elementos innecesarios en los puestos de trabajo Seleccionar, clasificar y organizar.

Defectos

Cortes de cabello que no satisfagan al cliente Capacitación continua

Nivel de tolerancia baja para tratar con niños hiperactivos Capacitación en servicio al cliente y

manejo de stress



6.3 Mejoras a los Tipos de Desperdicio

6.3.1 Sobreproducción:

6.3.1.1 Mejora realizada

- Una de las mejoras para este despilfarro fue la de establecer el tiempo actual del

proceso de corte para 12 estilistas y a la vez compararlo con el tiempo que utiliza la estilista más

apta, minimizando en unos casos y eliminando en otros, los tiempos ociosos y muertos,

estableciendo la diferencia entre los dos, y haciendo las estimaciones correspondientes de

porcentaje en su diferencia.

- Se capacitó a todo el personal en los principios Kanban y los beneficios de su

utilización. Los empleados deben tener la capacidad para trabajar en equipo y ser altamente

identificados con la empresa, de tal forma que apoyen en la mejora. La reducción de inventario al

mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados.

Figura 15. Capacitación metodología 5S y 7 Pérdidas



Figura 16. Capacitación 5S y 7 Pérdidas Peluquería Cabecitas

Fuente: Autoras del Proyecto

Implementación de la mejora

Durante los periodos de más alto volumen de clientes, se presentan altas demandas de servicios y

las empleadas no pueden cumplir con dicha demanda, logrando con esto que algunos clientes se

vayan o busquen nuevas alternativas de solución en otros lugares. Según Francesc (2015),

A pesar de ser la sobreproducción la MUDA más importante en empresas

industriales o en procesos de producción, no acostumbra a ser crítica en las empresas de

servicios, en especial cuando los mismos se realizan por lo general “bajo demanda previa.

Para lo anterior se realizó un diagrama de correlación con el fin de establecer la relación

entre las causas de dicho desperdicio y si dicha relación es independiente o no de otra con el fin

de ayudar en la toma de decisiones en cuanto a la implementación de la mejoras para lograr la

mejor optimización del proceso.


Tabla 14.

Relaciones en las causas de pérdidas en sobreproducción

Relación en las causas de perdida sobreproducción Nº 1 2 3 4 5

Mucha oferta y poca demanda (algunos días de la semana) 1 1 2 0 2

Mucha demanda y poca oferta (fines de semana y fechas

especiales)

2 0 3 0 4

Corte de material innecesario (Cintas, lazos.) 3 1 3 4 0

Obsoleta (arcaica) gestión de inventarios 4 1 1 0 0

Algunos procesos no tienen la maquinaria adecuada 5 0 3 0 2


Figura 17. Relación en las causas de pérdida por sobreproducción


0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00

Relación en las causas de perdida por sobreproducción

( Baja) Nivel de relación o dependencia (Alta)

(Alto

)N

ivel de in

fluen

cia(B

ajo)

Independientes de alta influencia.

Dependientes de baja influencia

Dependientes de alta influencia "claves"

Independientes de baja influencia


Por otro lado, en algunos días de la semana se presente mucha oferta, representada en las

estilistas y poca demanda, puesto que hay días de la semana que van pocos niños y se presenta

infrautilización de la capacidad productiva.

Peluquería Cabecitas presenta un personal que consta de 15 estilistas, una administradora

y su propietaria. Para determinar la capacidad productiva del área de corte se realizó una toma de

tiempos, la cual se realizó primero a 12 estilistas (aunque el total son 15 estilistas, solo se tomaron

a 12 por los años de experiencia en la Peluquería, ya que dos de ellas eran relativamente nuevas y

la estilista de nombre Angélica fue la que se utilizó para la toma de tiempos a la empleada más

apta) cuyos nombres son los siguientes y están representados con un número el cual es el que les

correspondió para la planilla de toma de tiempos:

Katherine Gómez (1), Sara Molina (7), Yuli Alfaro (2), Ruby manzanares (8), Rebeca

Jácome (3), Katy Cala (9), Sandra Ceballos (4), María Estévez (10), Ruth Jaimes (5), Paola

Jaramillo (11), Jeimy Garcés (6), Ana Bohórquez (12).


Tabla 15.

Toma de tiempos a 12 estilistas. Mejora sobreproducción

Ref

eren

cia

Pro

ced

imie

n

to Tarea

Minutos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 T

pro

med

io

T.

may

or

T.

men

or

Co

rte

de

cab

ello

CO

RT

E

Tomar la capa protectora

para el niño 1,9 2 1.8 2,2 1,8 2,5 1,16 1,72 1,4 1,3 1 2,02 1,7 2,5 1,0

A lavado de cabello 3,3 2,51 3,25 2,54 3,32 4,25 3,15 2,75 2,8 1,59 2,56 2,5 2,9 4,3 1,6

Coger y colocar capa

protectora 2,2 1,55 1,03 1,58 0,58 1,2 1,25 1,15 1,53 0,58 1,09 1,25 1,2 2,2 0,6

Echar agua 2 3,3 2,48 2,6 2,08 2,01 3 2,01 2 2,4 2,16 1,57 2,3 3,3 1,6

Champú 2,58 2,5 2,6 2,4 1,58 2,9 2,1 2,5 2,01 2,38 2,07 2,05 2,3 2,9 1,6

Lavar 4,02 3,3 3,2 3,2 4,2 3,3 2,5 2,6 3,11 2,5 2,45 2,3 3,1 4,2 2,3

Acondicionador 0,44 2 0,25 0,62 3,3 2,14 3,54 2,6 3,07 3,2 2,47 1,25 2,1 3,5 0,3

Lavado 2,2 2,56 1,56 1,23 1,47 1,15 2,63 2,01 3,6 3,2 2,39 1,45 2,1 3,6 1,2

tomar toalla 0,35 0,58 1,11 1,46 0,56 0,45 0,21 0,28 1,59 0,52 1,11 0,52 0,7 1,6 0,2

secado cabello 1,58 2,22 0,6 2,48 3,07 2,55 1,48 2,22 1,55 2,19 2,13 1,59 2,0 3,1 0,6

Al área de corte 1,5 2 1,28 1,53 2,47 1,25 1,59 1,45 2,35 2,15 1,41 2 1,7 2,5 1,3

Tomar tijeras 1,59 1,45 2,25 2,54 2,36 3 1,65 2,09 1,28 2,56 2,18 1,45 2,0 3,0 1,3

Cliente escoge corte 2,2 1,54 2,25 2,45 1,58 1,56 2,54 1,02 2,31 3,33 0,58 1,03 1,9 3,3 0,6

Cortar cabello y peinado 25,3 32,25 34,4 25,14 28,15 20,06 24,4 36,45 29,59 25,05 35,47 30,04 28,9 36,5 20,1

traslado a caja para

cancelar 0,56 0,47 0,59 0,45 1,01 1,1 1,4 0,56 0,49 1 1,28 1,25 0,8 1,4 0,5

Tiempo ocioso 2,02 3,54 3,45 3,52 1,59 1,35 2,25 2,6 1,48 1,55 2,06 2,08 2,3 3,5 1,4

Tiempo muerto 2,25 3,26 4,15 3,25 3,52 1,24 3,03 2,28 2,41 5,02 4,2 5,1 3,3 5,1 1,2

TOTAL 55,99 67,03 64,45 59,19 62,64 52,01 57,88 66,29 62,57 60,52 66,61 59,45 61,36 86,44 37,04



A la vez se midió el tiempo con la operaria más apta, contabilizando 10 servicios de corte con el fin de sacar su tiempo promedio.

Así que reemplazando se tiene:

Tabla 16.

Tiempo promedio con la operaria más apta.

Ref

.

Pro

ced

.

Op

era

rio

Tarea

Minutos T

promedio

T.

mayor

T.

menor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Co

rte

de

cab

ello

CO

RT

E

An

gél

ica

Tomar la capa protectora para el niño 1 1,2 1,5 1,6 1,3 1,3 1,4 1,35 1,4 1,3 1,3 1,6 1,0

A lavado de cabello 3 2,5 1,56 1,58 1,3 3,2 4,3 5,6 1,6 1,8 2,6 5,6 1,3

Coger y colocar capa protectora 0,59 0,49 2 1,9 1,5 2,2 1,25 1,01 1,53 1,12 1,4 2,2 0,5

Echar agua 2,42 2,3 2,21 2,6 2,4 2,09 1,12 1,08 2 2,4 2,1 2,6 1,1

Champú 3 2,08 2,6 2,4 1,58 2,19 2,1 2,5 2,19 2,9 2,4 3,0 1,6

Lavar 2,5 2,56 3,2 3,2 3,38 3,3 1,5 2,6 2,44 2,5 2,7 3,4 1,5

Acondicionador 1 0,58 0,25 0,62 3 1,57 3,54 2,6 4,8 3,2 2,1 4,8 0,3

Lavado 2,1 1,08 1,56 1,23 1,47 2,5 2,63 2,51 3,6 3,2 2,2 3,6 1,1

tomar toalla 0,23 0,35 0,51 0,52 0,36 0,45 0,21 0,28 2,49 1 0,6 2,5 0,2

secado cabello 1,58 0,58 0,32 0,45 1,25 1,01 0,45 1,2 1,22 1,1 0,9 1,6 0,3

Al área de corte 0,58 1,12 1,01 1,2 1,22 1,3 1,02 1,25 2,04 1,08 1,2 2,0 0,6

Tomar tijeras 1,12 0,56 0,25 0,23 0,52 1,02 2,25 1,03 1,08 1,15 0,9 2,3 0,2

Cliente escoge corte 1,2 1,54 1,25 1,36 1,59 1,45 1,25 1,32 1,45 2 1,4 2,0 1,2

Cortar cabello y peinado 18,3 25 25,6 15,6 22,2 22,8 25,4 28,1 30 33,3 24,6 33,3 15,6

traslado a caja para cancelar 0,56 0,47 0,58 0,45 1,01 1,1 1,4 0,56 0,49 1 0,8 1,4 0,5

Tiempo Ocioso 2,15 2,5 2,6 1,59 2,01 1,25 1,32 1,12 2,03 3,02 2,0 3,0 1,1

Tiempo muerto 3,1 2,5 3,27 2,13 2,5 4,9 2,2 3,48 3,49 3,14 3,1 4,9 2,1

TOTAL 39,2 42,4 44,4 34,9 44,1 47,5 49,8 53 58,4 59,1 47,3 59,1 34,9



Es así que el promedio de tiempo efectivo total (S TET) es de 41,1% sin contar los tiempos

ociosos y muertos. Ahora, el tiempo promedio incluidos los T.O. y T.M. es de 47,3%. De esta

manera podemos reemplazar la siguiente fórmula (Coronel de Renolfi, Cardona, Ewens, & Ibarra

de Gómez, Productividad y requerimientos de mano de obra en la producción comercial de

plantines de algarrobo blanco (Proposis alba). El caso del vivero forestal de la Estación

experimental Fernández, Santiago del Estado, 2013) Para saber el grado de eficiencia, donde:

S TET = Tiempo efectivo total. Es el tiempo que tarda un operario en hacer un determinado

trabajo

T.I. = Tiempos improductivos. Corresponde a los tiempos ocasionales, no productivos o

tiempos muertos que se producen durante la jornada de trabajo.

S TOT = Tiempo operativo total. Es la suma de los tiempos parciales anteriores. Es el

tiempo total que insume efectuar un determinado trabajo, incluyendo los tiempos improductivos.

% E = (𝑆 𝑇𝐸𝑇

𝑆 𝑇𝑂𝑇) ∗ 100

Reemplazamos según el promedio de minutos por servicio dado por la estilista más apta.

% E = (42.2%

47,3%) ∗ 100 = 89,22%

La capacidad productiva la podemos medir de la siguiente manera:

𝐶𝑝 = J ∗𝑃

𝑇

Dónde:

Cp= Capacidad productiva (servicios/día)

J = Jornada laboral (minutos)


P = Nº de trabajadores

T = Tiempo estándar

𝐶𝑝 = 480 ∗15

47,3= 152

Lo anterior arroja que al día Peluquería Cabecitas debe tener una capacidad productiva de

152 servicios por día, lo que se traduce en 152/15 operarias = 10 Servicios por estilista diarios.

Éste resultado para 8 horas de trabajo es aproximadamente lo que se está laborando en la

Peluquería, aunque cabe mencionar que algunas operarias trabajan más horas, lo que se puede

apreciar en la tabla 9, correspondiente al informe de ventas de la Peluquería y en donde se puede

apreciar mayor número de servicios diarios, a la vez hay servicios que son de más corto tiempo

como algunos arreglos de uñas, trenzas, maquillaje (algo sutil para niñas o para disfraces), y esto

se coloca como servicio en la tabla de ventas.

Por otro lado, los tiempos de las estilistas fueron mucho más extensos, pero es necesario

anotar que los tiempos muertos y ociosos están siendo un punto muy grande de falla en la

producción de los servicios prestados.

A la vez, se hace necesario realizar una mejor gestión de inventarios para evitar trabajos

innecesarios que se traduzcan en tiempo y recursos perdidos, ya que una sobreproducción que se

ha podido apreciar ha sido el tiempo gastado en realizar moños para navidad para los niños y otros

elementos que se hacen para colocar en el pelo a las niñas, gorros de navidad de papel, y otras

cosas que no se gastan en la época y quedan en inventarios y son desperdicios porque son

sobreproducciones.


6.3.2 Inventario:

6.3.2.1 Mejoras efectuadas en Inventarios:

- Se calcularon los consumos mensuales de materia prima tomando como base la

información de los promedios mensuales y la estandarización de materias primas. De acuerdo a

estos consumos mensuales se deben realizar los pedidos de materias primas a los proveedores con

el fin de tener en la planta las materias primas correspondientes al consumo del mes. Es así que,

de acuerdo a dichas cantidades de pedido mensuales se debe establecer un nuevo análisis de

acuerdo al tiempo de abastecimiento de los diferentes proveedores.

- La materia prima consumida debe quedar registrados en el formato tipo Kardex (ver

anexo B) para cada uno de los elementos con el fin que la estilista, o la persona que necesite el

elemento lo registren y así se pueda ir determinando lo que queda y cuando ya llegue al nivel de

establecer un nuevo orden en el inventario, pueda hacerse un nuevo pedido al proveedor.

- Se estableció el sistema ABC para controlar los inventarios que sean más

representativos en costos para la compañía y así poder manejar un número suficiente de stock por

producto.

Implementación

Tabla 17.

Relación causa de pérdidas en inventarios.

Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4 5 6 7

Obsoleta gestión de inventarios 1 4 4 4 3 4 1

Compras innecesarias por oferta del mercado 2 4 4 1 4 4 1

Compras innecesarias por fechas especiales 3 4 3 3 3 4 4

Compras "por si acaso" de materiales necesarios 4 4 3 2 1 4 4

Calidad cuestionable de productos 5 1 4 4 1 1 2

Sistemas de pronósticos inexactos 6 4 4 4 4 1 2

Mala administración por parte del personal 7 0 3 1 3 2 0



Figura 18. Diagrama de dispersión por Causas pérdida en Inventarios


6.3.2.2 Análisis de materias primas. Para las materias primas la fecha de entrada se tomó

como el momento en el cual ingresaba el material a la empresa, y la fecha de salida se refiere a la

fecha en que se utilizó para algún servicio, dando como resultados los siguientes datos:

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

8,00 13,00 18,00

Relación en las causas de pérdida por inventarios


(Alto

)N

ivel de in

fluen

cia(B

ajo)






Tabla 18.

Control de inventarios mes enero y febrero 2018

ENERO FEBRERO

Nombre Inv.

Inicial Entradas Salidas Stock Nombre

Inv.

Inicial Entradas Salidas Stock

Tijeras 7 2 0 9 Tijeras 9 2 3 8

Gel 6 12 10 8 Gel 8 6 7 7

Ganchos 5 20 14 11 Ganchos 11 8 6 13

Ligas 6 20 18 8 Ligas 8 4 6 6

Laca 4 18 16 6 Laca 6 8 8 6

Capa 6 10 5 11 Capa 11 0 1 10

Cepillos 6 8 4 10 Cepillos 10 0 0 10

Brocha quita

pelos 1 2 1 2

Brocha quita

pelos 2 1 0 3

Talcos 3 4 2 5 Talcos 5 3 0 8

Champú 2 6 3 5 Champú 5 7 5 7

Acondicionador 2 4 2 4 Acondicionador 4 5 6 3

Toallas 30 0 2 28 Toallas 28 0 4 24

Cintas para

pelo 36 5 31

Cintas para

pelo 31 0 6 25



Tabla 19.

Control de inventario mes marzo y abril de 2018

MARZO ABRIL

Nombre Inv.


Inv.



Gel 7 6 7 6 Gel 5 12 9 8

Ganchos 13 8 6 15 Ganchos 15 4 4 15

Ligas 6 4 6 4 Ligas 5 3 4 4

Laca 6 8 8 6 Laca 4 5 3 6

Capa 10 0 1 9 Capa 9 2 1 10


Brocha

quitapelos 3 1 0 4

Brocha

quitapelos 3 0 0 3





Cintas para

pelo 25 0 6 19

Cintas para

pelo 28 0 5 23

Fuente: Autores del proyecto.


Tabla 20.

Control de inventarios mes mayo y junio 2018

MAYO JUNIO

Nombre Inv.


Inv.



Gel 8 10 10 8 Gel 8 6 10 4

Ganchos 15 0 6 9 Ganchos 9 0 7 2

Ligas 4 3 4 3 Ligas 3 4 5 2

Laca 6 4 2 8 Laca 8 0 5 3

Capa 10 0 5 5 Capa 5 0 0 5


Brocha quita pelos 3 0 2 1 Brocha quita pelos 1 2 3 0





Cintas para pelo 23 0 1 22 Cintas para pelo 22 0 0 22



Tabla 21.

Tiempo de almacenamiento de materias primas.

Días Promedio de Inventario por Producto

Nombre In

v.

Inic

. E

ne

Inv

. In

ic.

Feb

Inv

. In

ic.

Ma

r

Inv

. In

ic.

Ab

r

Inv

. In

ic.

Ma

y

Inv

. In

ic.

Ju

n

Pro

m.

Inv

. In

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Sa

lid

as

Inv

. E

ne

Sa

lid

as

Inv

. F

eb

Sa

lid

as

Inv

. M

ar

Sa

lid

as

Inv

. A

br

Sa

lid

as

Inv

. M

ay

Sa

lid

as

Inv

. J

un

Pro

med

io S

ali

da

s

De

Inv

enta

rio

Dia

s D

e In

v.

Tijeras 7 9 8 8 7 4 7 0 3 3 3 3 0 2 4

Gel 6 8 7 5 8 8 7 10 7 7 9 10 10 9 1

Ganchos 5 11 13 15 15 9 11 14 6 6 4 6 7 7 2

Ligas 6 8 6 5 4 3 5 18 6 6 4 4 5 7 1

Laca 4 6 6 4 6 8 6 16 8 8 3 2 5 7 1

Capa 6 11 10 9 10 5 9 5 1 1 1 5 0 2 4

Cepillos 6 10 10 7 10 8 9 4 0 0 0 2 2 1 6

Brocha quitapelos 1 2 3 3 3 1 2 1 0 0 0 2 3 1 2

Talcos 3 5 8 7 5 4 5 2 0 0 2 3 3 2 3

Champú 2 5 7 6 4 2 4 3 5 5 6 4 4 5 1

Acondicionador 2 4 3 4 6 4 4 2 6 6 2 2 4 4 1

Toallas 30 28 24 19 23 20 24 2 4 4 4 8 0 4 7

Cintas para pelo 36 31 25 28 23 22 28 5 6 6 5 1 0 4 7



Tanto la casilla de promedio de inventarios iniciales como el promedio de las salidas de

productos mensuales, fue efectuado por seis meses, según facturas de compras y anotaciones

manuales de salidas de productos, llevado por la dueña de la compañía. Estos datos se realizaron

con el fin de establecer los días de inventario por producto.

En cuanto a los diferentes elementos de materia prima se puede apreciar lo siguiente:

- El producto que más días promedio tiene en inventario son las cintas para el pelo, éstas

tienen una duración de 5 días promedio, aun así hay muchas cintas en inventario, que muy

probablemente haya que sacar por obsoletas o defectuosas debido al tiempo en que han sido

almacenadas.

- Otro de los implementos son las toallas, pero estas son de duración más o menos larga

y por ende se tienen en almacenamiento.

- El cepillo es otro elemento de larga duración y por ende tiene poca rotación y hay

bastantes en almacenamiento.

- Los productos como el gel, las ligas, la laca, el champú y el acondicionador presentan

una buena duración en días de inventario de (1 día).

6.3.2.3 Sistema ABC para inventarios. Para determinar y segmentar los inventarios se

toma el análisis ABC como se muestra a continuación:

Zona A: Los más importantes: En este rubro se identificaron algunos elementos que son

esenciales para prestar el servicio de corte como son: Tijeras, cepillo, peinilla, capa protectora,

ligas, quita cabello, talcos, gel, secador y plancha.


Zona B: Con importancia secundaria: Son elementos que no tienen las mismas

condiciones que el inventario de zona A, sin embargo, se controlan sus existencias y los costos de

sus faltantes. Como son: ganchos, cintas para el pelo.

Zona C: Poco importante: Representan la mayoría de volumen de inventario, pero son las

unidades de menor valor.

Algunos elementos deben tener un manejo especial porque son elementos que están en la

última zona, debido a esto se les clasificará según la tarjeta roja (ver figura 2).

Tabla 22.

Análisis ABC para segmentar inventarios

Artículo

Costo Unitario Promedio

Pro

med

io

Ca

nti

da

d

Dis

po

nib

le

Co

nsu

mo

Pro

med

io

En

ero

Feb

rero

Ma

rzo

Ab

ril

Ma

yo

Ju

nio

Tijeras 18.000 18.000 18.000 18.000 20.000 20.000 18.667 6 4

Gel 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 5.500 5.417 4 1

Ganchos 4.500 4.500 4.500 4.500 4.000 4.000 4.333 2 2

Ligas 2.500 2.500 2.500 2.200 2.500 2.500 2.450 2 1

Laca 9.000 9.000 9.000 10.000 10.000 10.000 9.500 3 1

Capa 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 5 4

Cepillos 15.000 15.000 15.000 18.000 18.000 18.000 16.500 6 6

Brocha

quitapelos 18.000 18.000 18.000 18.000 19.000 19.000 18.333 - 2

Talcos 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 35.000 30.833 2 3

Champú 35.000 35.000 35.000 33.000 33.000 33.000 34.000 1 1

Acondicionador 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000 25.000 27.500 1 1

Toallas 6.000 6.000 6.000 5.400 5.400 5.400 5.700 20 7

Cintas para pelo 4.000 4.000 4.000 5.500 5.500 5.500 4.750 22 7



Tabla 23.

Análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario

Artículo Promedio

Capa 40.000

Champú 34.000

Talcos 30.833

Acondicionador 27.500

Tijeras 18.667

Brocha quita pelos 18.333

Cepillos 16.500

Laca 9.500

Toallas 5.700

Gel 5.417

Cintas para pelo 4.750

Ganchos 4.333

Ligas 2.450


Figura 19. Clasificación ABC periodos de enero a junio 2018


-

10.000

20.000

30.000

40.000


Tabla 24.

Clasificación de unidades por zona

Zona Color Zona Porcentaje Numero De Artículos Artículos A Tener

Por Zona

A AZUL 15% 13 1,95

B VERDE 20% 13 2,6

C ROJO 65% 13 8,45

Fuente: Autores de Proyecto

6.3.3 Tiempos de espera:

6.3.3.1 Mejora en tiempos de espera:

- El tiempo más representativo está presente en el lavado de cabello por las filas que se

forman a la espera que sea desocupado el lavado de cabello. Se realizaron sugerencia para la

posibilidad de implementar un nuevo baño, a lo cual la directora indicó que no ha sido posible

debido a costos y a que los dueños no está de acuerdo con la reforma planteada, pero ya se han

efectuado las cotizaciones pertinentes con ese posible fin esperando si los dueños cambian de

opinión.

- Una mejora en los tiempos de espera es la de trasladar el lugar de lavado de cabello a

otro más central, en el ítem desperdicio de transporte se realizó el nuevo plan de ruta sugerido.

- Se sistematizó en el programa Excel el archivo para la toma de datos de los nuevos

clientes adecuado a las necesidades de la empresa.

Implementación

La empresa tiene una demora en recepción, debido a que no presenta un formato

sistematizado para la recolección de los datos y por el contrario solo tienen un cuaderno (ver figura


10) en el cual registran los datos de los clientes. Este cuaderno es obsoleto a la fecha, ya que hace

que el proceso se detenga en tiempos ociosos mientras la encargada busca los datos del niño en el

cuaderno.

Por ese motivo, se realizó el siguiente formato (Ver Tabla 27) en el programa Excel, para

agilizar la búsqueda y la actualización de datos de los clientes, y por ende minimizar el tiempo del

proceso. Éste formato consta de varias casillas:

Letra: Esta letra es la que se toma como guía para saber en cuál de ellas se debe colocar

el apellido del niño. Va ordenada alfabéticamente. El libro de Excel se ha dividido en varia hojas

de tal manera que cada hoja está nombrada con 3 letras del abecedario. Dichas letras le indican a

la administradora o la persona que esté llevando dicho listado, en donde debe buscar al cliente en

cuestión.

Apellidos: En esta casilla deben escribirse los apellidos del niño o niña iniciando con

el primer apellido (que da el orden alfabético al listado), luego el segundo apellido.

Nombres: Se debe colocar los nombres iniciando con el primer nombre y luego se

colocará el segundo nombre del niño.

Teléfono: En esta casilla se puede colocar el teléfono, celular o las dos opciones para

tener una mejor amplitud de datos y poder recurrir a éstos en caso de cualquier oferta que tenga la

peluquería, felicitar al cliente por su cumpleaños.

Fecha de primera vez en Cabecitas: Esta casilla es importante porque indica la

antigüedad del cliente y por ende se pueden realizar campañas de fidelización de los clientes.

Fechas de prestación de servicios año 2018: Aquí se debe colocar una X, o si se desea

una fecha exacta del día que el cliente asiste para llevar un dato de las veces que viene en el año.


Tabla 25.

Formato de datos de clientes Peluquería Cabecitas

Datos de Clientes Peluquería Cabecitas

Letra Apellidos Nombres Dirección Teléfono

Fecha

primera

vez en

cabecitas

Fechas de prestación de servicios año 2018

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

A

MEJIA

MARIN JAIR 6555555 15/12/2017 X X X

B

C



- En otro desperdicio por tiempo de espera está: demoras en el recorrido del puesto de

trabajo a lavado de cabello y viceversa: La distribución de planta presenta inconvenientes en la

ubicación de lugares como el lavado de baño, reducido espacio, entre otros; además, los padres

de familia se colocan cerca del puesto de trabajo, para mirar el corte de sus hijos, y por lo tanto

obstaculizan el paso puesto que esta área es la principal zona de tráfico dentro de la empresa porque

es la más central. También los clientes detienen a las estilistas para hacerles preguntas o pedir

indicaciones. A éste inconveniente se le da solución en el ítem desperdicio por transporte.

Tabla 26.

Relación en las causas de pérdida por Tiempos de espera

Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4 5 6 7

Esperas porque hay un solo lavado de cabello 1 1 0 2 4 3 0

Obsoleto método en la toma de los datos clientes 2 1 0 0 1 0 0

Retrasos generados por falta de materiales 3 0 0 1 0 0 0

Mala organización de los recursos 4 0 1 2 0 0 2

Niños muy difíciles e inquietos 5 4 2 0 0 2 3

Padres sobreprotectores 6 1 1 0 0 3 3

Demora para elección del corte 7 0 0 0 0 3 4



Figura 20. Diagrama de dispersión Causas Tiempo de espera


Los siguientes son los tiempos de espera de la producción de servicios de las 12 estilistas

a las cuales se les tomó el tiempo de producción del servicio. (Ver tabla 25).

Tabla 27.

Tiempo muerto tomado a 12 estilistas Peluquería Cabecitas

Tarea Minutos

T promedio T.

mayor

T.

menor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempos

espera 2,3 3,3 4,2 3,3 3,5 1,2 3 2,3 2,4 5 4,2 5,1 3,3 5,1 1,2


0,00

5,00

10,00

15,00

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 18,00 20,00

Relación en las causas de perdida por sobre producción


(Alto

)N

ivel de in

fluen

cia(B

ajo)






Figura 21. Tiempos de espera tomados a 12 estilistas antes implementación estrategias


6.3.4 Movimientos Innecesarios

6.3.4.1 Mejora en movimientos innecesarios:

- Se realizó un análisis de los movimientos innecesarios, su causa y el tiempo perdido

en el proceso productivo por esta causa. Analizado lo anterior, se ubicaron las herramientas, los

equipos y los materiales de tal manera que suprimiera cualquier movimiento innecesario, además

se le enseñaron al operario las instrucciones necesarias para realizar el trabajo encomiándole y

motivándole que el resultado no solo ayudaría a la empresa, sino que a la vez le ayudaría a ahorrar

energía y tiempo.

- Se le a las estilistas realizar pausas activas y algunos ejercicios no solo por su salud

física.

2,25

3,26

4,15

3,253,52

1,24

3,03

2,28 2,41

5,02

4,2

5,1

3,3

0

1

2

3

4

5

6

MINUTOS T promedio


Implementación

Tabla 28.

Relación causas de pérdidas por Movimientos innecesarios

Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4 5

Falta de orden, limpieza y organización 1 4 2 4 3

Elementos innecesarios en los puestos de trabajo 2 4 2 4 0

Elementos no disponibles o de acceso obstaculizado 3 3 2 2 2

Movimiento excesivo de las operadoras por niños difíciles 4 2 1 1 1

Layout incorrecto 5 0 1 2 1


Figura 22. Diagrama de dispersión causas de pérdida por Movimientos innecesarios


0,00

5,00

10,00

15,00

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00

Relación en las causas de perdida por Movimientos innecesarios


(Alto

)N

ivel de in

fluen

cia(B

ajo)



dientes de alta influencia "claves"



En la tabla de tiempos ociosos (ver tabla 26) se realizó la toma de tiempo total de corte para

12 estilistas, con niños menores de edad y con edades variadas que oscilaban entre los 6 meses y

los 7 años. Dichos tiempos son el resultado de inconvenientes por: elementos que no pertenecen

al puesto de trabajo y entorpecen la labor, desorden, mala disposición de los elementos a utilizar,

no tener a mano los elementos necesarios, entre otros.

Tabla 29.

Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas - Desperdicio: Movimientos innecesarios

Tarea

Minutos T

promedio

T.

mayor

T.

menor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempo

ocioso

2 3,5 3,5 3,5 1,6 1,4 2,3 2,6 1,5 1,6 2,1 2,1 2,3 3,5 1,4


Figura 23. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

MINUTOS T promedio

2,02

3,54 3,45 3,52

1,591,35

2,25

2,6

1,48 1,55

2,06 2,082,3


Debido a que los niños son menores de 3 años en su mayoría, los movimientos y la posición

que debe tener la estilista, las obliga a hacer algunos movimientos repetitivos, otros obligan a

tomar posturas no ergonómicas para facilitar la tarea de corte. Por otro lado, se observaron

pérdidas de tiempo por desorden en el puesto de trabajo.

El cuello de botella del proceso lo constituyen el tiempo ocioso por desperdicio de

movimientos innecesarios por elementos desordenados en el puesto de trabajo, algunos insumos

insuficientes que hay que buscar hasta la bodega y el tiempo que los padres toman en escoger el

corte de sus hijos, además se tiene el tiempo que se pierde entre el trayecto al puesto de trabajo y

el área para corte de cabello y viceversa, por los continuos obstáculos que representan los niños ,

los mismos padres, ya sea por estar de pie mirando el proceso de corte o por las preguntas que le

hacen a las estilistas haciendo que se detengan para contestar a sus clientes.

6.3.5 Transporte:

6.3.5.1 Mejoras al desperdicio transporte. Se realizó una sugerencia al layout de la

empresa, ya que la zona de lavado de cabello queda en la parte de atrás de la Peluquería y suma

tiempos de transporte diferentes para todas las estilistas, ya que para las estilistas que tienen sus

puestos de trabajo en la parte principal de la peluquería queda más retirada la zona de lavado de

cabello que las que están ubicadas en la parte de atrás de la zona de corte. Por tal motivo la

sugerencia en el layout constituye en que el baño pase a la zona de corte y así disminuye el tiempo

de transporte o recorrido y genera mayor accesibilidad a dicha zona.


Implementación

Tabla 30.

Relación causas de pérdida Transporte

Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4

Layout incorrecto (Mala distribución de planta) 1

4 1 4

Padres de los niños obstaculizan el paso en el corte de cabello 2 1

3 2

Niños corren y obstaculizan el paso 3 3 3

1

Personas esperando para lavado de cabello obstaculizan paso 4 4 2 4


Figura 24. Diagrama de dispersión relación causas pérdida Desperdicio Transporte


0,00

5,00

10,00

0,00 5,00 10,00

Relación en las causas de perdida por Transporte


(Alto

)N

ivel de in

fluen

cia(B

ajo)






Análisis de operaciones críticas de la cadena de valor:

Recepción a zona de corte

Ésta operación es crítica porque genera componentes de detenciones en el camino debido

a que algunas personas se instalan cerca al lugar donde se está llevando el proceso a su familiar,

con el fin de vigilar tanto al niño como el mismo proceso de corte, esto ocasiona obstaculización

de la vía principal de acceso a la Peluquería y por lo tanto genera retraso en los desplazamientos.

De zona de corte a lavado

Presenta el mismo problema de la operación anterior.

El siguientes es el diagrama de recorrido de la Peluquería cabecitas:

Figura 25. Diagrama de Recorrido Peluquería Cabecitas



Este es el diagrama actual de la Peluquería cabecitas, en el cual se pudo observar un

desperdicio en transporte debido a que el área de lavado de cabello queda en la parte de atrás y

algunas de los puestos de trabajo que quedan lejos de la zona de lavado de cabello deben recorrer

mucho más espacio que el que tienen que recorrer las estilistas que tienen sus puestos de trabajo

en la parte de atrás y cerca de dicha área.

Para lo anterior se pone a disposición de la empresa la siguiente propuesta de layout que

consiste en cambiar el lugar del área de lavado de cabello a la zona central de corte, con el fin de

reducir el tiempo de recorrido de algunas de las estilistas.

Luego del estudio del diagrama de recorrido, se propone el siguiente cambio en el diseño

de la Planta de la Peluquería.

Figura 26. Diagrama de recorrido propuesto



6.3.6 De procesos:

6.3.6.1 Mejora desperdicio de Procesos. Para los procesos se tuvieron en cuenta las

capacitaciones que requiere actualmente las estilistas, debido a que en ocasiones el cliente sugiere

peinados modernos en los cuales la estilista no está capacitada.

Para corregir lo anterior se buscó una academia de belleza con enseñanza de corte a un

nivel avanzado y actualizado, con el fin de proponer la capacitación de las estilistas en nuevos

cortes y técnicas para el mejoramiento de su desempeño, en corte para niños y peinados para niñas.

Implementación

Aunque las estilistas de la Peluquería Cabecitas son mujeres con bastante experiencia en

corte para niños, es necesario realizar actualizaciones no solo en cortes de cabello contemporáneos,

sino en nuevas técnicas de corte.

Las siguientes son algunas de las razones por las cuales se debe realizar una capacitación

continua a los empleados:

- Motivación: Aunque los cambios muchas veces no son acogidos de buena manera por

parte de los empleados, el estilista es creativo por naturaleza y sentirá el deseo de iniciar con la

implementación de las cosas aprendidas y por lo tanto será más productivo, puesto que estará a la

altura de las necesidades del cliente.

- Rendimiento: Al aumentar conocimientos, aumenta confianza y esto se traduce en

mayor rendimiento para desempeñar su labor.

- Satisfacción de tus clientes: el principal motor para que una empresa sea reconocida

es la satisfacción al cliente, ya que éste se convierte en la mejor propaganda de la empresa, a la


vez que generará confianza en aquellos que no conocen los servicios y se vuelve un proceso

continuo.

- Posicionamiento comercial: Mejorar en capacitación de nuevas tendencias hace que

las personas del entorno deseen adquirir los servicios de la empresa, para estar a la vanguardia.

Tabla 31.

Inversión para la implementación capacitación

Razón de Costo Nº. de

Unidades

Costo por

Unidad Costo Total

Capacitación 20 horas 300.000 6.000.000

Material escrito (Cartilla) 15 20.000 300.000

Horas extras de trabajo (15 estilistas). 20 horas 10.000 3.000.000

Total 330.000 9.300.000

Fuente: (Academia Colombiana de Estética y Peuquería ACEP, 2018)

6.3.7 Defectos:

6.3.7.1 Mejora realizada. Se sugirió, por parte de las investigadoras, un listado de los

parámetros de servicio ofrecidos por Desatrick, los cuales fueron aprobados por la propietaria y

fueron puestos en la cartelera de la Peluquería como un ejemplo de lo que se espera del servicio

que se debe ofrecer al cliente, en espera de la aprobación de la capacitación en servicio al cliente.

Implementación

En este rubro se tienen dificultades en cuanto a que, en ocasiones, los niños son muy

hiperactivos, groseros, consentidos y algunas estilistas demuestran paciencia pero no manejan muy

bien la situación y esto ocasiona inconvenientes en los padres.


Por otro lado, algunas veces se tienen impases con los padres de familia pues llegan a

la compañía de manera un poco brusca, en ocasiones tienden a ser groseros y por ende las estilistas

necesitan saber manejar estas situaciones.

Tabla 32.

Relación de influencia de variables defectos

Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4

Intolerancia a los clientes (niños o padres) 1 4 2 0

Formación insuficiente de las estilistas en servicio al cliente y manejo

del infante

2 4 2 0

Formación insuficiente de la administradora 3 2 2 2

Falta de capacitación continua en nuevos estilos 4 0 0 0


Implementación

Los siguientes parámetros y características del servicio, fueron tomados de Desatrick

(1990), y establecen cómo debe ser la atención al cliente, éstos fueron colocados en la cartelera de

la empresa y socializados por las investigadoras en capacitación de 5S.

Dichos parámetros fueron asimilados por las estilistas pero falta una capacitación más

centrada hacia el servicio y su implementación diaria. Los lineamientos fueron los siguientes:

- La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con

cortesía.

- El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.

- El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no

habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar cosas.


- Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo

que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.

- Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto,

pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él.

- La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar

dinero y distinguirse de los competidores.

- La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible

la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

6.4 Metodología 5S

El gráfico a continuación representa la manera como se planificó y desarrolló la herramienta de

mejora 5’S

Figura 27. Proceso de implementación estrategias

Fuente. Autoras del proyecto

Elección área a mejorar

Visitar área de trabajo

Capacitar a Trabajadores

Tomar evidencia Inicial (tiempo y

fotos)

Diagnóstico inicial

ClasificarOrdenarLimpiar

EstandarizaciónDiagnósticos Posteriores

Evaluación final (diagnóstico,

fotos)


Para la implementación de esta estrategia se realizó primero la elección del área a mejorar,

la cual fue el área de corte de cabello, luego se realizó una visita inicial en la cual se realizó un

diagnóstico del área.

Para la implementación se contó con el apoyo del equipo humano de la Peluquería para su

capacitación a los trabajadores, con el fin de ofrecer el paso a paso de las estrategias, su contenido,

método de implementación y posibles cambios a realizar, además de los beneficios que conllevaba

para el personal y la compañía en general.

Luego se procedió a tomar los tiempos del servicio, a realizar la implementación de las 5S,

luego se realizaron diferentes auditorías con el fin de ir anotando las mejoras en el servicio.

Se realizó un diagnóstico inicial en el cual se pudieron observar las diferentes áreas de la

Peluquería Cabecitas, con el fin de realizar una calificación de las falencias encontradas.

Lo anterior se realizó basado en la matriz de Espejo (2011), la cual fue utilizada en su

proyecto “Aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la productividad en una planta de

fabricación de artículos de escritura, presentado a la Universidad Politécnica de Catalunya.

Barcelonatech. Dicha matriz (ver tabla 32), contiene un formato en forma de cuadrícula para cada

una de las variables que integran la estrategia 5s, con unas preguntas específicas de acuerdo a su

relevancia para cada uno de los enfoques de la estrategia a implementar. Las preguntas arrojan un

puntaje negativo o positivo, de acuerdo a su aplicabilidad para el mejoramiento del proceso de

implementación de la estrategia 5S.

De tal manera que, a continuación, se presenta la calificación del diagnóstico inicial:


6.4.1 Calificación etapa Seiri (Clasificar) Implementación de las 5S:

6.4.1.1 Mejora realizada:

Durante esta etapa se clasificaron los diferentes elementos siguiendo los pasos

detallados para este proceso, de manera que permitió a la vez inspeccionar e identificar los

defectos, averías, desgaste, que presentaran los elementos o herramientas inspeccionadas.

Se pudieron clasificar los elementos principales que deben ir en la mesa de trabajo y

los secundarios que deben ir en el cajón mientras se está realizando el servicio.

Se realizó la clasificación de los elementos inútiles por categorías: Reubicar, Reparar,

Reciclar o eliminar.

Tabla 33.

Calificación etapa Seiri

Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones

1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo? X

2 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de trabajo?

3 ¿Hay algún tipo de herramienta, pieza de repuesto, útil o similar en el

entorno de trabajo? X

4 ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenado, en su ubicación y

correctamente identificado en el entorno laboral?

5 ¿Están todos los objetos de corte y planchado de pelo en su ubicación y

correctamente identificados en el entorno laboral?

6 ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, productos

en su ubicación y correctamente identificados?

7 ¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e identificados

correctamente en el entorno de trabajo?

8 ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo?

9 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en

el entorno de trabajo? X

10 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal?

Puntuación 2 S NO OK

Fuente: Autoras del proyecto


En esta sección de clasificar, se encuentra que tiene una calificación de 2, lo cual no pasa

el visto bueno de las 5S, es así que se observa que en algunos puestos de trabajo hay cosas que

están entorpeciendo la labor del trabajador y que ya no son útiles ni necesarios, también se puede

observar en uno que otro puesto que aunque cosas como el secador no se necesite en uno que otro

corte, se deja encima de la mesa y esto dificulta en algunas ocasiones el trabajo al tratar de

alcanzar objetos, falta identificación en algunos elementos de trabajo, así como del mobiliario.

Figura 28. Área de corte antes de la implementación de estrategias


Implementación

Se establecieron primero los siguientes pasos a seguir:


Figura 29. Pasos implementación etapa Seiri


A. Primer paso: En primer lugar, se realizó una limpieza general que correspondió a la

etiqueta roja: que es el etiquetado en toda la empresa y por último se dejó el etiquetado para cada

puesto de trabajo.


B. Segundo paso: Por otro lado, se determinaron los objetos que debían sellarse y se -

clasificaron de la siguiente manera:

Espacios: Pisos, pasillos y áreas de operación.

Equipos: secadores, planchas, pequeños elementos, cables, cintas.

Lugares de almacenamiento: Estantes, armarios, otros lugares de almacenaje.

Paredes, tableros y demás: Cintas, moños, ganchos, entre otros que estén viejos,

manchados, pasados de moda.

Otros equipos: sillas, bancas.

C. Tercer paso: Determinar los criterios de etiquetado. Éstos son:

Elementos que no se emplearán en el próximo mes

Elementos con existencias mayores de los requerimientos

Elementos que sus propiedades no suplen las necesidades

Elementos defectuosos

Áreas que no se usan.

D. Cuarto paso: Preparar las etiquetas

Para la clasificación de los elementos inútiles de la empresa se asignará a cada elemento

una tarjeta roja (Figura 2), con el propósito de colocarla a cada elemento y dejar consignada cuál

será el paso a seguir con ese elemento o herramienta.

E. Evaluar los objetos sellados y tomar medidas recomendadas A partir de los

criterios establecidos se presenta el listado de elementos a la empresa tipo que se clasifican como

innecesarios, para reubicar, reciclar, reparar o eliminar como se muestra en la siguiente tabla


Clasificación elementos inútiles de la Peluquería Cabecitas

Luego de realizar todos los pasos anteriores, se clasificaron los elementos de la siguiente

manera:

Tabla 34.

Clasificación de elementos inútiles

Área Elemento Cantidad Disposición

Reubicar

Recipiente plástico 1 Transferir al área de aseo

Caja de cartón 1 Transferir al área de mat. prima

Cajas de plástico con materia prima q

son almacenadas en recepción 1 Transferir al área de mat. prima

Elementos de inventario que están en

estante de archivo. 1 Transferir al bodega

Reciclar

Cintas para el pelo 1

Transferir al área materia prima para

convertirlas en moños para regalar a las

niñas

Caja de cartón 1 Transferir al área de materia prima para

adornarla y guardar los moños.

Caneca vacía 1 Baño

Reparar

Silla tipo secretaria (rodachines) 1 Transferir a mantenimiento

Estante 1 Transferir a limpieza

Moños para pelo 1 Eliminar

Eliminar

Cintas de pelo deterioradas 3 Eliminar

Cepillo 1 Eliminar

Maquillaje caducado (sombras) 2 Eliminar

Plancha de pelo dañada 1 Eliminar


6.4.2 Diagnóstico y Calificación etapa S2: Seiton (Ordenar):

Mejoras realizadas

Durante esta etapa se pudieron señalizar las áreas haciendo una separación adecuada

para tener bien definidos los límites de cada espacio, aunque la zona de corte no pudo ser


delimitada porque la dueña de la empresa se negó a esto por estética del salón, por el contrario, las

demás áreas sí estuvieron aprobadas para realzar dicho seguimiento.

Se realizó un listado de los elementos más importantes del proceso de corte y su vida

útil, para realizar mejor el proceso de ordenamiento.

Implementación

En el diagnóstico inicial se observaron fallas en: los pasillos y áreas de almacenamiento no

están claramente definidos ni señalizados, todas las herramientas que se encuentran en los puestos

de trabajo no son necesarias siempre, las estanterías no están debidamente identificadas para

conocer los materiales que deben ser depositados en ellos.

De acuerdo a la clasificación del sistema ABC se procede a colocar los utensilios más

importantes en el lugar más asequible de los estantes, asimismo los elementos que no son más

necesarios en las dependencias al alcance del trabajador.

Figura 30. Área de archivo y cajón de pinturas antes de estrategia etapa Seiton



Figura 31. Área antes de estrategia etapa Seiron


Figura 32. Área de archivo y recepción antes de la estrategia



Tabla 35.

Calificación etapa Seiri

S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones

1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de

almacenamiento, lugares de trabajo?

2 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente

identificables?

3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales o

semielaborados del producto final?

4 ¿Están todos los materiales, paletas, contenedores almacenados

de forma adecuada?

5 ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de

incendios más cercano?

X

6 ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? X

7 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el

lugar adecuado y debidamente identificadas?

8 ¿Tienen los estantes letreros identifica torios para conocer que

materiales van depositados en ellos?

X

9 ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles

y el formato de almacenamiento?

X

10 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente

los pasillos y áreas de almacenamiento?

X

Puntuación 4 Segunda SI NO OK


Pasos que se realizaron para lograr su implementación

Primer paso: Decidir la ubicación de cada objeto. Para esto se especificó no solo la

ubicación sino también el número máximo de ítems que se permite tanto en las estanterías,

armarios, cajones, sino también en cada puesto de trabajo. De la misma manera y en el caso de

tener que apilar cajas, no se podrá acumular más de cuatro cajas. Se debe atener a la premisa que

“primeros en entrar sean los primeros en salir”.


Segundo paso: Señalizar las paredes, espacios. Donde se manifieste la colocación de

elementos tales como suministros, tomas de agua, área de lavado, área de archivo, éstos se

señalizaron por su ubicación o con marcas especiales.

Tercer paso: Clasificar los elementos primordiales del proceso de corte por el tiempo

de su vida útil.

La siguiente tabla contiene el listado de los utensilios más utilizados en la peluquería

Cabecitas y su tiempo de vida útil.

Tabla 36.

Vida útil de las herramientas y elementos de la peluquería Cabecitas

Nombre Utensilio Cuidado TIEMPO DE

VIDA ÚTIL

Tijeras

Limpiarlas después de cada corte, importancia

limpiarlas con un pañuelo especial que toda tijera

profesional incluirá en su paquete de compra, para

así deshacerse de pequeñísimas piezas de cabello

que puedan quedar en el metal y que pueden dañar

las hojas.

12 meses

Cepillos y

brocha quita

pelos

Limpiarlos muy bien antes y después de usarlos

para cortes y sacándoles todo el cabello que puedas

con un palillo o unas tijeras y luego

sumergiéndolos en agua tibia y echando manos a la

obra con ayuda de un shampoo suave, y eso es todo

para que tus cepillos queden como nuevos.

3 años


Nombre Utensilio Cuidado TIEMPO DE

VIDA ÚTIL

Maquina

Utilizarlas siempre sobre cabello seco o muy

ligeramente humedecido. Evitar el contacto con el

agua, realizar cortes de corto recorrido, limpieza

siempre posterior a utilizarlas y poner unas gotitas

de aceite.

Larga vida útil

toda depende

del cuidado que

se tenga.

Ligas

Mantenerlas en un solo lugar, evitando así el

desgaste de ellas. 7 meses

cintas

Mantenerlas en un buen lugar, evitar que cualquier

utensilio las pueda deshilachar. 5 meses

ganchos

Evitar que estén expuestos a la humedad 12 meses

gel

Evitar dejar destapado el gel ya que, si se deja

destapado se seca. 6 meses

laca

No dejar destapado 6 meses

Capa de

corte

Limpiarlas después de cada corte, mantenerlas

colgadas. 12 meses

Shampoo y

acondicionad

or

Mantenerlos tapados.

Evitar desperdicios.

12 meses

(fecha de

vencimiento)


Tabla 36. Continúa…


Figura 33. Ubicación de elementos en cada puesto de trabajo

Fuente. Autores del Proyecto

Figura 34. Puesto de trabajo etapa ordenar antes de la implementación 5S


6.4.3 Calificación etapa Seisou = Limpiar:

Mejoras realizadas. Se realizó la limpieza de toda la Peluquería en general, se

establecieron los responsables de cada una de las áreas a limpiar y se dejó el manual a retomar

para realizar su seguimiento y establecer permanencia.


Implementación y ejecución. En esta etapa se encontraron equipos con polvo o sucios, no

debidamente limpios; por otro lado la iluminación es buena, las paredes y suelos son limpiados

con frecuencia, los cepillos y peinillas son limpiados frecuentemente, pero hay suciedad en los

cajones, en los cuales se concentra muchos elementos de trabajo y mercancía tanto necesaria como

innecesaria que hay que separar y clasificar.

Figura 35. Cajones con material mal almacenado y con suciedad, polvo.


El plan de acción para el perfeccionamiento del orden y la limpieza de las zonas de trabajo

(Anexo C), fue beneficioso para la organización para metas de inspección, así como los riesgos

condicionales de golpes, colisiones y caídas en los espacios de trabajo y de tránsito, concienciando

y notificando a todos los órganos de la entidad, especificando objetivos puntuales e implantando

los controles obligatorios sobre su observancia.


Las personas designadas para la limpieza y su correspondiente área, están señaladas en la

matriz de roles y responsabilidades (Tabla 10), Así mismo, cada persona fue responsable de su

puesto de trabajo, previo asesoramiento y consulta a las responsables de la implementación de las

5S. Tanto el área de almacenamiento como los estantes, pasillos y zona de aseo, fueron efectuados

por las investigadoras con el apoyo de la persona de oficios varios y las estilistas.

6.4.3.1 Calificación etapa S4: Seiketsu-Limpieza:

Tabla 37. Calificación etapa S4: Seiketsu. Limpieza

Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones

1

¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los

alrededores de los equipos! ¿Puedes encontrar manchas de aceite,

polvo o residuos?

2 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar

manchas de aceite, polvo o residuos? X

3 ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en

general en mal estado?

4 ¿Está el sistema de drenaje tapado? (total o parcialmente)?

5 ¿Hay elementos de la luminaria defectuosos (total o parcialmente)?

6 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos?

7 ¿Se limpian las herramientas o elementos con frecuencia y se

mantienen libres de residuos de cabellos, uñas. X

8 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el

mantenimiento de la planta?

9 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar

las operaciones de limpieza?

10 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho?

Puntuación 5 Tercera SI NO OK


Para reglamentar el cumplimiento de las acciones de limpieza y orden en las diferentes

áreas de la empresa, se implementaron unas normas que fueron extraídas del Instituto Nacional de


Higiene en el Trabajo de España (Instituto Nacional de Higiene en el Trabajo (INSHT), 2011),

Anexo C, y que fueron aprobadas por la propietaria de la Peluquería para ser expuestas en la

cartelera de la empresa, y tomadas como propias, con el único fin de ser implementadas en la

Peluquería. De la misma manera el cuestionario de revisión de orden y limpieza (anexo D) adjunto

a dichas normas, será ejecutado con una asiduidad de tres meses por la administradora de la

entidad, obteniendo la calificación correspondiente y tomando las medidas necesarias, si así fuera

el caso, para cada falencia encontrada.

Los resultados de dichos cuestionarios se colocarán en la cartelera de la empresa, a fin que

todo el personal los pueda conocer y se apropie de los mismos

Figura 36. Cajones después de etapa de limpieza 5S

Fuente. Autores del proyecto


Figura 37. Área de corte después de la etapa limpieza 5S


Figura 38. Limpieza de suelos. Etapa Seiketsu. ANTES



6.4.4 Diagnóstico y calificación auditoría etapa: Estandarizar 5S:

Mejoras realizadas:

Se implementa la política de 5S con el fin de crear los hábitos correctos de

clasificación, limpieza y orden en la empresa.

Se determina, por parte de la propietaria, la realización de auditorías bimensuales,

tomando como base para su calificación, las preguntas de control que se desarrollaron en el

presente documento, basado en la matriz de auditorías para 5s de Espejo (2011)

Se creó una estrategia de motivación para las empleadas que mantengan sus puestos

ordenados, sugerida y confirmada por la propietaria en la cual da un bono de $50.000

(bimensualmente al realizar la revisión de lo implementado) a la estilista que tenga la mejor

puntuación en la calificación.

Implementación y ejecución:

Tabla 38.

Calificación etapa Seiketsu antes de la implementación de la metodología 5S

Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI

Observaciones, comentarios,

sugerencias de mejora que se

encuentran en etapa de

verificación S1

1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia?

2 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y

ventilación para la actividad que se desarrolla? X

3 ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o

de temperatura (calor / frío)? X

4 ¿Hay alguna ventana o puerta rota?

5

¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios

habilitados para entretenimiento de los niños o descanso

de los acompañantes?


6 ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas

de la empresa?

7 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?

8 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan

activamente?

9 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora

clara de la zona?

10 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario,

espacios definidos, limitación de pasillos, limpieza?

Puntuación 3 Cuarta SI NO OK


El diagnóstico arroja los siguientes inconvenientes:

Ya que el espacio es un poco reducido, se torna muy ruidoso cuando está lleno de niños,

madres, secadores de pelo, canciones infantiles. Por otro lado, el personal utiliza uniformes

limpios y apropiados para la labor que desarrollan.

Por otro lado, la empresa cuenta con espacios destinados al descanso y entretenimiento de

los niños, que son los clientes objeto de la Peluquería Cabecitas.

El procedimiento estándar para asegurar que las tres primeras S se conviertan en un hábito,

será seguir desarrollando en cada auditoria las preguntas que están plasmadas dentro de la matriz

de auditorías de 5S de Espejo. (2011).

Por otro lado, se observa el compromiso por parte de la propietaria en la consecución de

los objetivos planteados en las estrategias de mejoramiento continuo desarrolladas a su entidad,

en la medida que ofreció a las estilistas un bono de $50.000 para la empleada que obtenga más

vistos buenos en cada auditoría efectuada en el año.



Figura 39. Personal de Cabecitas con uniforme reglamentario

Fuente: (Peluquería Cabecitas, 2018)

Figura 40. Clasificación de los elementos innecesarios

Fuente: Autoras del proyecto


6.4.4.1 Política 5S:

El programa de mejoramiento 5S tiene obligatorio cumplimiento y es deber de los

empleados de los deber de todos conocer y aplicar la normas.

Se debe mantener el lugar de trabajo de manera impecable, siguiendo las enseñanzas

ofrecidas acerca del modo correcto de hacerlo según la estrategia 5S. Este comportamiento debe

ser mantenido de manera continua y no esporádicamente.

La administradora de la Peluquería cabecitas será la responsable que todos los

empleados conozcan y mantengan la estrategia 5S vigente. Por este motivo, deberá estar alerta

ante cualquier falla en su implementación y estará en continua comunicación con el personal para

lograr que el proceso sea llevado de manera correcta y eficaz.

Cada empleado debe entregar su trabajo en óptimas condiciones de orden y limpieza.

Durante el proceso de inducción al personal que ingrese por primera vez a la entidad,

debe ser integrada y debidamente capacitada la metodología 5S.

Los trabajadores deberán mantener en su puesto de trabajo solo las herramientas o

elementos necesarios para el desarrollo de su labor, manteniendo la estrategia 5S vigente en su

quehacer diario. Así mismo las herramientas utilizadas deben estar correctamente limpias y

conservadas, notificando cualquier falla en las mismas o el cambio por desgaste o daño

permanente.

Las herramientas de trabajo, así como las mesas, paredes, techos, lámparas deben estar

en perfecto estado, así como limpias y pintadas.

Los pasillos y áreas de trabajo deben estar perfectamente identificadas con líneas

divisorias de áreas de operación, y deben a su vez estar perfectamente limpios, ordenados y libres

de cualquier material como grasa, aceite, polvo, esmalte o cualquier otro material deslizante a fin


de evitar caídas o choques contra objetos móviles e inmóviles. Así mismo el área de

almacenamiento debe estar provista de estantes seguros y con el correcto número de elementos por

estante para evitar sobrepeso que pueda deteriorar el estante y hacer que colapse, pudiendo

ocasionar cualquier accidente.

Las estanterías deben mantenerse en perfecto estado de pulcritud y orden.

Los recipientes para el contenido de desperdicios y útiles con riesgo biológico deben

permanecer apropiadamente señalizados y se procederá a la gestión de los residuos de la forma

más segura.

6.4.5 Diagnóstico y Calificación etapa S4: Shitsuke: Disciplinar:

Mejoras realizadas:

- Se realizó una nueva toma de tiempos de proceso de corte con el fin de comprobar la

efectividad de las estrategias utilizadas, y se pudo comprobar un incremento de la efectividad.

- Se realizó una auditoria final con el fin de realizar la correcta verificación de la

metodología 5S, así como su adecuado seguimiento e implementación, logrando un puntaje de

en dicha auditoría, siendo este un puntaje excelente que deja claro el éxito de la implementación


Implementación y ejecución

Tabla 39.

Calificación etapa shitsuke antes de la implementación metodología 5S

Id S5=Shitsuke : Disciplinar SI

Observaciones,

comentarios, sugerencias

de mejora que se

encuentran en etapa de

verificación S1

1 ¿Se realiza el control diario de limpieza?

2 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido

tiempo?

3 ¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de

protección diario para las actividades que se llevan a cabo?

4 ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos

específicos (guantes, entre otros)

5 ¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el

cumplimiento de los horarios de las reuniones?

X

6 ¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo

los procedimientos estándar definidos?

X

7 ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente?

8 ¿Se están cumpliendo los controles de stocks?

9 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con

regularidad?

10 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se

realizan los seguimientos definidos?

Puntuación 3 Quinta SI NO OK


En la etapa de Shitsuke = Disciplinar, se encontró que inicialmente se presentaba un control

de limpieza diario a manera general, mas no detallado en cada puesto de trabajo. Además, si se

llevaban los materiales de protección necesarios como tapabocas, guantes cuando es necesario,

pero algunas empleadas a veces se presentan sin uniforme y no tienen los elementos de protección


adecuados, lo que genera una falta de identidad y de sentido de pertenencia con la entidad, así

mismo el tapabocas y los guantes son objetos de protección necesarios tanto para el personal de

la empresa como para el cliente.

Se observa que las herramientas y elementos necesarios, no se almacenan correctamente ni

se está cumpliendo con los controles adecuados para stocks de productos, lo que aumenta el riesgo

de mantener almacenados por mucho tiempo elementos que pueden deteriorarse. También se

puede dar el caso de compras innecesarias de elementos que ya están en almacenamiento y por su

incorrecto seguimiento no fueron detectados a tiempo, generando más almacenamiento y pérdida

de recursos.

Al no llevarse ningún control ni seguimiento de las etapas de clasificación, orden y

limpieza, se encontraron bastantes fallas que pueden ser superadas con una correcta

implementación de la estrategia 5S.

Figura 41. Gráfico de araña diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas


0

2

4

6

8

10Clasificar (Seiri)

Ordenar (Seiton)

Limpiar (Seiso)Estandarizar

(Seiketsu)

Disciplinar (Shitsuke)

Diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas. Metodlogía 5S

ç


En el diagrama de araña se puede observar las condiciones iniciales en que se encuentra la

empresa siendo la de más baja calificación la etapa de clasificar, ya que se encontraron numerosos

elementos inútiles entorpeciendo desde el mismo proceso de corte hasta el tránsito en pasillos. Así

mismo se encontraron elementos inútiles que ya no presentaban ningún valor para la compañía y

sin embargo estaban ubicados en zonas que requieren estar debidamente libres de objetos

inapropiados o fuera del proceso.

Se observa una calificación alta en el proceso de limpieza, ya que se realiza un aseo regular

a la Peluquería, no obstante hacen falta lugares que son poco visibles o utilizados que se encuentran

sucios y que pueden ocasionar desperfectos o pérdida de material por el polvo o la humedad.

Las diferentes etapas se encuentran en rangos muy bajos de evaluación, lo que se traduce

es necesaria la implementación de las 5S.

Figura 42. Puestos de trabajo diagnóstico inicial


Las actividades que más emplean tiempo en su ejecución son las de buscar, quitar, o

trasladar elementos innecesarios, para poder acceder a otros, que sí le son necesarios durante el

proceso.


Por otro lado, el tiempo gastado en tranquilizar a los niños se torna negativo para la medida

de los tiempos, pero se torna en inversión en la medida que los padres agradecen y valoran la

paciencia de las estilistas y esto se traduce en clientes fieles.

Además, es necesario establecer un mejor método de archivo de datos, ya que se lleva en

un simple cuaderno y así expone a la empresa a pérdidas invaluables si dicho cuaderno llegara a

extraviarse o dañarse de alguna manera. Por otro lado es un problema de seguridad, puesto que

los datos personales de los clientes están consignados allí y un cuaderno es algo muy fácil de

hurtar o copiar, esto lo solucionaría un archivo sistematizado.

6.5 Diagnóstico final a las Mejoras Implementadas

6.5.1 Siete desperdicios:

Sobreproducción. Se realizó una nueva toma de tiempos de procesos con el fin de

observar el tiempo de mejora del proceso de corte, luego de la implementación de las dos

estrategias.

La tabla siguiente concluye que la implementación de las metodologías 5S y 7 pérdidas

arrojó el tiempo de servicio de corte de cabello en un promedio de 47,4 minutos. Es así que, la

peluquería Cabecitas cuenta con 15 estilistas trabajando 8 horas diarias (en algunos días a la

semana trabajan más horas pero éstas son las horas promedio), que equivalen a 480 minutos

diarios, se tendría un total de

𝐒𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨𝐬 𝐝𝐢𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 𝐱 𝐞𝐬𝐭𝐢𝐥𝐢𝐬𝐭𝐚 = 𝟒𝟖𝟎 𝐦𝐢𝐧

𝟒𝟕, 𝟒 𝐦𝐢𝐧= 𝟏𝟎 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐝𝐢𝐚

Cabe aclarar nuevamente que el proceso de corte es muy variado debido a los tiempos

ociosos que exige el proceso por la edad de los clientes, debido a que son niños tienen mayores

dificultades para estarse quietos durante el proceso.


Tabla 40.

Toma de tiempos a 12 estilistas luego de la implementación de las estrategias

TOMA DE TIEMPOS A 12 ESTILISTAS LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Ref

eren

cia

Pro

ced

imie

nt

o Tarea

Minutos T

promedio

T.

Mayor

T.

menor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Co

rte

de

cab

ello

CO

RT

E

Tomar la capa protectora para el niño 0,58 1,1 1 1,2 0,59 1,3 1,15 1,12 1,2 1,3 1 2,02 1,1 2,0 0,6

A lavado de cabello 2,2 2,4 1,15 1,25 1,36 2,1 2,6 1,52 1,45 1,25 0,45 2,01 1,6 2,6 0,5

Coger y colocar capa protectora 1,54 1,36 1,03 1,28 1 1,14 1,12 1,18 1,03 1,21 1,12 1,01 1,2 1,5 1,0

Echar agua 1,58 1,54 3,15 2,2 2,4 1,59 2,45 2,12 2,02 2,36 2,47 2,15 2,2 3,2 1,5

Champú 2 2,02 2,14 2,36 2,48 2,1 2,9 2,07 2,05 2,58 1,59 2,33 2,2 2,9 1,6

Lavar 2,36 2 2,2 2,15 3,1 2,51 2,45 2,17 2,38 2,45 2,,13 2,3 2,4 3,1 2,0

Acondicionador 0,58 0,45 1,28 1,12 1,25 1,37 1,58 1,45 1,22 1,48 1,49 1,43 1,2 1,6 0,5

Lavado 1,59 1,47 2,2 2,15 2,45 2,13 2,43 2,33 2,02 1,58 1,11 1,49 1,9 2,5 1,1

tomar toalla 0,15 0,48 1 1,2 0,54 0,56 1,12 1,01 0,48 1,37 1,44 1,07 0,9 1,4 0,2

secado cabello 1,38 1,09 0,6 2,48 3,07 2,55 1,48 2,22 1,55 2,19 2,13 1,59 1,9 3,1 0,6

Al área de corte 1,24 1,36 2,3 1,8 1,47 1,56 1,22 1,58 1,49 1,37 1,29 1,41 1,5 2,3 1,2

Tomar tijeras 0,45 1 1,12 1,45 1,25 1,12 2 1,45 2,01 1,59 1,35 1,42 1,4 2,0 0,5

Cliente escoge corte 2 2,5 3 2,45 2,18 1,18 1,06 1,42 1,55 1,47 1,01 1,12 1,7 3,0 1,0

Cortar cabello y peinado 20,3 24,15 18,3

6

24,4

5

21,0

4

19,2

1 25,2

30,1

2

28,1

2

23,0

8 32,6

27,4

1 24,5 32,6 18,4

traslado a caja para cancelar 1,12 1,25 1,14 1,08 1,11 1,28 1,31 1,24 1,09 1,28 1,47 1,54 1,2 1,5 1,1

Tiempo ocioso 0,2 0,52 0 0,45 0 1,3 0,58 1 0 0,23 0,45 0,56 0,4 1,3 0,0

Tiempo muerto 1,25 1,45 2 2,5 2,1 1,54 1 1,3 1,02 1,23 0,58 2,45 1,5 2,5 0,6

TOTAL 39,0

7 44,17

41,6

7

48,6

2

45,2

9 41,7

50,0

7 53

49,6

6

46,5

6

50,5

2 50,3 47,4 53

39,0

7



De tal manera se tiene que 10 servicios diarios x 15 estilistas = 150 servicios por día.

A continuación la tabla “Diferencia de tiempos por implementación de estrategias” nos muestra el

porcentaje de mejora del tiempo promedio y de los tiempos ociosos y muertos.

Tabla 41.

Diferencia de tiempos por implementación de estrategias

Diferencia de tiempos por implementación de estrategias

Tiempo promedio antes de las mejoras 61,36

Tiempo promedio después de las mejoras 47,4

Diferencia 13,96

Porcentaje de mejora 23%

Tiempo ocioso antes de las mejoras 27,48

Tiempo ocioso después de las mejoras 5,69

Diferencia 21,8


Tiempo muerto antes de las mejoras 39,71

Tiempo muerto después de las mejoras 18,42

Diferencia 21,29



La mejora más notable se da en el porcentaje de mejora en tiempos ociosos, ya que al quitar

todos los elementos innecesarios de los puestos de trabajo y establecer un orden para cada uno de

ellos, se optimizó dicho tiempo.

Los tiempos muertos también mejoraron en un 54%, debido en parte, a la sistematización

de los datos de los clientes y con esto se disminuyó en gran parte los tiempos muertos por este

motivo.


Ahora se vuelve a calcular el grado de eficiencia de la empresa reemplazando la siguiente

fórmula (Coronel de Renolfi, Cardona, Ewens, & Ibarra de Gómez, 2013):

% E = (𝑆 𝑇𝐸𝑇

𝑆 𝑇𝑂𝑇) ∗ 100

Reemplazamos según el promedio de minutos por servicio dado por la estilista más apta.

% E = (45,4%

47,4%) ∗ 100 = 95.78%

Se puede apreciar que el grado de eficiencia aumentó de un 89,22% a un 95,78%, lo que

asegura que la implementación de las estrategias 5S y 7 Pérdidas fue de utilidad para la compañía

y mejoró la productividad.

Inventario El inventario se está llevando de forma apropiada y las estilistas están

llevando un control adecuado de los utensilios por medio del formato del inventario que se adecuó

para la peluquería.

De la misma manera la propietaria de la entidad está siguiendo el sistema de clasificación

ABC para determinar cuántos productos deben estar en el stock según su zona de relevancia para

el inventario.

Tiempos de espera Los tiempos de espera se redujeron en gran parte gracias a la

sistematización de los datos de los clientes, los cuales aumentaron a la vez el tiempo de producción

para la administradora que puede ser utilizado en otras labores a su cargo.

Los tiempos de espera en lavado de cabello siguen siendo un ítem de desperdicio, pero la

gerente aduce que los propietarios del local no desean cambiar el lavado de cabello a otra zona


más cercana al área de corte, ni tampoco aceptan que se construya otro lavado de cabello, porque

dañarían el estilo de la propiedad, según su criterio.

Movimientos innecesarios Los tiempos ociosos se redujeron de manera considerable

pasando de un promedio de 2,3 a 0,4. La reducción en el tiempo ocioso permitió mejorar los

tiempos de producción en el servicio.

Tabla 42.

Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas. Desperdicio: Movimientos innecesarios después de las

mejoras

Tarea

Minutos

T

Pro

med

io

T.

ma

yo

r

T.

men

or

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempo ocioso 0,2 0,52 0 0,45 0 1,3 0,58 1 0 0,23 0,45 0,56 0,4 1,3 0,0


Figura 43. Desperdicio por tiempos ociosos después de las mejoras implementadas.


0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

0,20,52

0

0,45

0

1,3

0,581

00,23

0,45 0,56 0,4

5,73


Transporte Debido a que el local donde funciona la Peluquería no es propio, no fue

posible realizar las propuestas dadas a la Peluquería para el cambio del lugar del área de lavado de

cabello a una zona más central y de más fácil acceso de los puestos de trabajo, porque sus dueños

no estuvieron de acuerdo en la mejora. Tampoco fue posible realizar la propuesta de implementar

otro lugar para lavado de cabello.

De procesos La capacitación propuesta a la peluquería fue aprobada y se tomará a

partir de enero del 2019 debido a que estos meses son los de más productividad para la peluquería.

Según la Academia contactada (Rodríguez, 2018), las dos primeras clases se desarrollarán de

manera que todas las estilistas queden en el mismo nivel de conocimientos, tanto de barbería

(cortes modernos y técnicas contemporáneas en corte para niños) como de trenzas y peinados

básicos para niñas, de tal manera que se pueda realizar un mejor proceso de aprendizaje en los

cursos avanzados.

Defectos Hasta la fecha no se ha tenido respuesta por parte del SENA para establecer

si es posible obtener dos capacitaciones, servicio al cliente y manejo del infante, y la propietaria

queda en espera de la respuesta.

6.5.2 Diagnóstico final – Metodología 5:

6.5.2.1 Etapa Seiri: Clasificar:

Tabla 43.

Calificación Etapa Seiri. Auditoría Final 5S.

Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones,

comentarios

1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo?

2 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de trabajo?

3 ¿Hay algún tipo de herramienta, pieza de repuesto, útil o similar en el entorno de trabajo?


4 ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenado, en su ubicación y correctamente

identificado en el entorno laboral? X

5 ¿Están todos los objetos de corte y planchado de pelo en su ubicación y correctamente

identificados en el entorno laboral? X

6 ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, productos en su

ubicación y correctamente identificados? X

7 ¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e identificados correctamente en

el entorno de trabajo? X

8 ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo?

9 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en el entorno de

trabajo?

10 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? X

Puntuación 10 100% Implantada


Las materias primas fueron debidamente clasificadas y fueron eliminados los objetos que

por su desgaste o deterioro se convirtieron en inservibles o improductivos.

No se encontraron elementos innecesarios en los puestos de trabajo y los elementos

necesarios para el proceso de producción están debidamente etiquetados y en su correcta

ubicación.

Figura 44. Etapa Seiri implantada. Elementos debidamente clasificados




Figura 45. Clasificación de elementos Etapa Seiri Metodología 5S


Tanto la administradora como la propietaria de la Peluquería estuvieron presentes durante

el proceso de auditoría final, con el fin de realizar los correctivos inmediatos a las fallas

presentadas, si éstas se observaban, y presenciar los avances a los que ha llegado la empresa

después de la implementación de las estrategias planteadas.


6.5.2.2 Etapa Seiton:

Tabla 44.

Auditoría Final Etapa Seiton. 5S

Id S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones

comentarios

1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, lugares de

trabajo?

2 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente identificables? X

3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales o semielaborados del producto

final? X

4 ¿Están todos los materiales, paletas, contenedores almacenados de forma adecuada? X

5 ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de incendios más

cercano?

6 ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? X

7 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar adecuado y

debidamente identificadas?

8 ¿Tienen los estantes letreros identifica torios para conocer que materiales van

depositados en ellos? X

9 ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y el formato de

almacenamiento? X

10 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los pasillos y áreas

de almacenamiento? X

Puntuación 6 Segunda S OK


Todos los elementos fueron almacenados de manera adecuada a los requerimientos de la

empresa, de las estilistas y del proceso de corte, lo cual ha generado un mayor nivel de satisfacción

por parte del cliente interno como del externo.

Así también, las zonas delimitadas ayudan al trabajador a identificar cuál es el área del que

son responsables para ordenar y limpiar de manera continua y ayudará a que no se acumulen

materias primas o elementos innecesarios en los pasillos.


Figura 46. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar.


Las fotos muestran una mejora no solo en la apariencia, sino que a través de la aplicación

de las 5S y el haber clasificado y ordenado los elementos necesarios e innecesarios, se genera una

mejor organización que redunda en productividad laboral, mejor ambiente de trabajo, ya que se

tienen zonas de trabajo libres y los elementos necesarios para el buen desempeño de la labor

productiva.






El área de administración presentaba elementos innecesarios en el puesto de trabajo y

archivos y documentos no clasificados adecuadamente. Uno de los inconvenientes que presentó

esta etapa fue en el archivo, ya que en el estante donde se coloca el archivo, también se utiliza para

almacenar algunas cosas de bodega, pero debido a la reducción de espacios y de dinero, la gerente

no ha buscado una solución para este inconveniente.

6.5.2.3 Etapa Seiso = Limpiar:

Tabla 45.

Auditoría final 5S. Etapa Seiso.

Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones,

comentarios,

1 ¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los alrededores de los equipos!

¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos?

2 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar manchas de aceite,

polvo o residuos?

3 ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en general en mal

estado?

4 ¿Está el sistema de drenaje tapado? (total o parcialmente)?


5 ¿Hay elementos de la luminaria defectuosos (total o parcialmente)?

6 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos? X

7 ¿Se limpian las herramientas o elementos con frecuencia y se mantienen libres de

residuos de cabellos, uñas. X

8 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el mantenimiento

de la planta? X

9 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las operaciones

de limpieza? X

10 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho? X

Puntuación 10 Tercera S OK


La limpieza es esencial en la peluquería ya que se generan muchos residuos de cabello y

hay que limpiar el piso de manera continua, aun así había polvo y algunos residuos no

identificables en algunos de los estantes, cajones y algunos rincones. Luego de la limpieza se

encontraron pisos limpios, áreas de trabajo impecables, cajones limpios, estanterías ordenadas y

limpias, puertas, ventanas y paredes limpias.

Figura 49. Auditoria Final. Etapa Seiso.




Figura 50. Auditoría Final 5S. Etapa Seiso.


Se está haciendo control continuo de las normas de limpieza y se están llevando a cabo los

lineamientos establecidos para mantener un excelente plan de limpieza en todas las áreas de la

empresa. Las herramientas son limpiadas diariamente y los puestos de trabajo se mantienen limpios

en todo momento y libres de residuos, polvo.

La iluminación está perfectamente adecuada para cada zona de trabajo y área de la empresa

y la administradora de la Peluquería, como persona responsable que las normas sean acatadas y

estén vigentes todos los días, ha cumplido con el compromiso y por esto la Peluquería tiene una

calificación de 10 en esta etapa.


6.5.2.4 Etapa Seiketsu:

Tabla 46.

Calificación Etapa Seiketsu. Diagnóstico final.

Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI Observaciones,

1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia?

2 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación para la

actividad que se desarrolla? X

3 ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de temperatura

(calor / frío)? X

4 ¿Hay alguna ventana o puerta rota?

5 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados para

entretenimiento de los niños o descanso de los acompañantes? X

6 ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la empresa? X

7 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?

8 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente? X

9 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara de la zona? X

10 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios definidos,

limitación de pasillos, limpieza?

Puntuación 8 Cuarta S OK


En la auditoría final se pudieron observar que las normas y políticas de la empresa, ideadas

para la implementación de las estrategias 5S y 7 pérdidas, se están llevado a cabo de manera

continua y organizada. Una de las muestras del compromiso de la Peluquería para con las

estrategias implementadas de mejoramiento continuo es que al momento de la auditoría se había

encargado realizar un buzón para sugerencias y unos formatos para el mismo fin, con el fin de estar

al tanto de las fallas o mejoras que los clientes tengan con respecto al servicio prestado y así seguir

realizando actividades de mejora.

Las zonas de descanso para los niños son cómodas, seguras y brindan un mejor servicio

para hacer más placentera la espera cuando su servicio está en espera.


La calificación de 8 brinda seguridad que la etapa de estandarización está cumpliendo su

cometido y está creando hábitos dentro de la organización y una excelente cultura de orden y

limpieza dentro de la misma.

Figura 51. Auditoria final. Observando cumplimiento de las normas de limpieza y aseo.


Figura 52. Auditoria final. Cuestionario normas limpieza.



6.5.2.5 Etapa Shitsuke:

Tabla 47.

Auditoría final 5S. Etapa Sheitsuke

Id S5=Shitsuke = Disciplinar SI

Observaciones,

comentarios

1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? X

2 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido tiempo? X

3

¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de protección diario

para las actividades que se llevan a cabo?

X

4

¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos específicos (guantes,

entre otros)

X

5

¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de los

horarios de las reuniones?

X

6

¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los

procedimientos estándar definidos?

X

7 ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente? X

8 ¿Se están cumpliendo los controles de stocks? X

9 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad? X

10

¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan los

seguimientos definidos?

X

Puntuación 10 Quinta S OK

Aunque la mayoría de las estilistas tenían su uniforme al día, faltaban algunas trabajadoras

por acceder a ellos, ya que son relativamente nuevas en la empresa. La gerente de la entidad tomó

nota de esto en el primer diagnóstico y al día de hoy todas las empleadas tienen su uniforme

completo.


Figura 53. Auditoría final. Uniformidad. Etapa Seiri.


Por otro lado se pudo constatar durante la auditoría final que las empleadas están siguiendo

las normas y se encuentran motivadas a seguirlas, ya que cada bimestre se ofrece un bono de

$50.000 a la empleada que haya cumplido con todas los lineamientos de las 5S y que no tenga

ninguna falla en dicho tiempo.

Así mismo, los niveles de stock se están llevado cuidadosamente por parte de la propietaria.

Figura 54. Auditoría final 5S. Etapa Seiri.



6.5.3 puntaje final calificación auditoría final 5s:

Tabla 48.

Calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas

Id 5S Título Puntos

S1 Clasificar (Seiri) "Separar lo necesario de lo innecesario" 10

S2 Ordenar (Seiton) " Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio" 6

S3 Limpiar (Seiso) "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la

suciedad y el desorden" 10

S4 Estandarizar

(Seiketsu)

"Formular las normas para la consolidación de las 3

primeras S " 8

S5 Disciplinar (Shitsuke) "Respetar las normas establecidas" 10

Planes de acción Puntuación 5S 44


Figura 55. Diagrama de araña calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas


10

6

108

10

0

2

4

6

8

10Clasificar (Seiri)

Ordenar (Seiton)

Limpiar (Seiso)Estandarizar (Seiketsu)

Disciplinar (Shitsuke)

ç


La calificación de la auditoría final arroja una puntuación de 44 puntos, lo que demuestra

que la implementación de las 5S está siendo debidamente llevada a cabo por la Peluquería

Cabecitas. Aun así hay necesidad de mejorar el sistema en los siguientes aspectos:

No se realizan informes diarios sino quincenales para el control y el seguimiento de

las estrategias implantadas.

Algunos elementos de limpieza, trapos, escobas, guantes, no se encuentran ubicados

correctamente.

Al ser una empresa de una sola planta, y de tamaño un poco reducido, se manejan

niveles de ruido un poco altos y que pueden llegar a incomodar al cliente o al personal que trabaja

allí.

6.5.4. Indicadores de mejoras 5S

6.5.4.1 Área de recepción:

Tabla 49.

Indicadores 5S Área Recepción

Indicadores de

productividad Medición inicial Después de las 5s Porcentaje de mejora

Búsqueda de documentos en

minutos 3,85 0,98 75%

Documentos innecesarios 121 hojas N/A 100%

Documentacion Necesaria 205 10 95%

Espacio ganado (despeje de

zonas - total espacio recepción

2,45 mts²)

0 mts 0,70 mts² 71%

Fuente: Autores de proyecto


Inicialmente se realizó una medición del tiempo requerido por la Administradora para la búsqueda

de algún documento, y se le contabilizaron 3,85 minutos. Luego se aplicaron las tecnologías 5S

y 7 pérdidas a este espacio, dejando el escritorio limpio de materiales o elementos innecesarios,

reubicando, reciclando dichos materiales. A continuación, se realizó una nueva toma de tiempo

para la búsqueda de documentos, dando como resultado un tiempo de 0,98 min.

Por otro lado, se eliminaron 121 hojas correspondientes a hojas reciclaje que ya no servían para

dicho propósito por encontrarse en muy mal estado, por la humedad, además de hojas como

volantes viejos de otros establecimientos y carnets obsoletos por deterioro. A la vez se reubicaron,

195 carnets que estaban siendo un obstáculo en el espacio del escritorio, a uno de los cajones del

mismo.

El espacio que se pudo recuperar luego del despeje de la zona de recepción, fue de 0,70 mts²,

correspondiente a las cajas apiladas que se encontraban en esta sección y los elementos que se

hallaban allí fueron debidamente ubicados en la zona de almacenamiento.

6.5.4.2 Área de producción

Tabla 50.

Indicadores de gestión Área de producción

Indicadores de

productividad por puesto de

trabajo

Antes de las 5s Después de las 5s Porcentaje de mejora

Tiempo de búsqueda en

utilerías (Tiempo ocioso) 2,29 0,47 79%


Tiempo de búsqueda en

utilerías 3,31 1,54 53%

Espacio ganado (despeje de

zonas - total espacio

recepción 2,45 mts²)

0 mts 0,70 mts² 71%

Herramientas innecesarias

aprox. X puesto de trabajo 5 0 100%


Los indicadores de gestión de la metodología 5S en el área de producción arrojan una mejora del

79% en el tiempo de búsqueda en utilerías, ya que luego que se realizaran las metodologías 5S y

7 pérdidas, se redujo dicho tiempo en 1,77 min., quedando al final un tiempo de 1,54 min. de

tiempo ocioso por operaria, el cual se daba principalmente por objetos inadecuados en el puesto

de trabajo, los cuales dificultaban su labor, y el tiempo que los niños o niñas obligan a la estilista

a ocupar en calmar a dichos niños.

Por otro lado las herramientas aproximadas que habían en cada puesto de trabajo y que no

correspondían a lo necesario, fueron de aproximadamente 5 elementos, aunque cabe aclarar que

en algunas fueron 6, 7 y hasta 9 elementos retirados que obstaculizaban la labor. Un número

importante, si se tiene en cuenta el tamaño tan pequeño que tiene cada puesto de trabajo.


Calificación 5S

conceptos calificación

diagnóstico

inicial

calificación

diagnostico

final

%

Clasificación 2 10 80%

orden 4 6 33%

Limpieza 5 10 50%

estandarización 3 8 63%

disciplina 3 10 70%

La implementación de las estrategias 5S tuvo diferentes porcentajes de mejora según la calificación

obtenida en las diferentes evaluaciones. El mejor porcentaje de mejora lo tuvo la clasificación,

que es el primer ítem a desarrollar por esta metodología y del cual se pudo conseguir la total

categorización de los elementos que estaban indebidamente colocados. Además de esto se ordenó

sobe toda el área de almacenamiento de elementos, el cual tenía inventario desorganizado. La

limpieza constituyó una parte importante para la conservación de los materiales y herramientas,

así como para mejorar el ambiente y entorno de la peluquería.


7. Conclusiones

Por medio del diagnóstico inicial se pudo apreciar que las áreas de la Compañía que

requerían mayores mejoras eran las de operaciones, administración y aseo.

Dentro de las acciones a realizar estuvieron la estandarización del proceso de corte,

implementar el sistema ABC para inventarios, capacitaciones en metodología 5S y 7 pérdidas,

llevar un control de clientes en el sistema, capacitar a las empleadas en manejo de infantes y

servicio al cliente.

Se realizó un plan de acción para llevar a cabo la implementación de las siete pérdidas

y metodología 5S acorde a las necesidades y requerimientos de cada área de la empresa y cada

metodología.

Se implementaron las mejoras de las falencias halladas en las siete pérdidas de la

empresa y las cinco etapas de la metodología 5S, aclarando que en algunas se dejaron propuestas

de mejora para la empresa, ya que no se podían llevar a cabo todavía por cuestiones económicas.

Las diferencias en los tiempos es un indicio que aumentó la productividad, que el

personal fue debidamente motivado y que dicho personal tiene un sentido alto de la pertenencia

por la empresa, así como el compromiso necesario para mejorar su productividad.


8. Recomendaciones

Mantener las capacitaciones de7 pérdidas y 5S con el fin de mantener los saberes

adquiridos durante el proceso de ejecución de la consultoría.

Se recomienda seguir insistiendo para lograr las capacitaciones del SENA a las

empleadas en manejo de infantes y servicio al cliente.

Es importante que se sigan implementando los formatos propuestos para el programa

en 7 pérdidas y 5S.


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esc=y#v=onepage&q&f=false


Apéndices


Apéndice A. Plano peluquería Cabecitas

Fuente: (Peluquería Cabecitas, 2018)


Apéndice B. Formato de Inventario de Materia Prima y Producto Terminado

Empresa

Responsable

Periodo

Producto Calibre

Fecha De

Compra

Fecha De

Salida

Tiempo Almacenado

Fuente. Autores del Proyecto


Apéndice C. Normas de Orden y limpieza

1. Cada empleado es responsable de mantener limpia y ordenada su zona de trabajo y los medios

de su uso: EPI y ropa de trabajo, armarios de ropas y prendas, sus herramientas, materiales y otros

asignados específicamente a su custodia.

2. Los empleados no pueden considerar su trabajo terminado hasta que las herramientas y medios

empleados, resto de equipos y materiales utilizados y los recambios inutilizados estén recogidos y

trasladados al almacén o montón de desperdicios dejando el lugar y área limpios y ordenados.

3. Los derrames de líquido, aceites, grasa y otros productos se limpiarán inmediatamente, una vez

eliminada la causa de su vertido.

4. Los residuos inflamables, como algodones de limpieza, trapos, papeles, restos de madera,

envases, contenedores de grasas y aceites y similares, se meterán en recipientes específicos

metálicos y tapados.

5. Las herramientas, medios de trabajo, materiales, suministros y otros equipos nunca obstruirán

los pasillos y vías de comunicación dejando aislada alguna zona de la sección.

6. Todo clavo o ángulo saliente de una tabla o chapa se eliminará inmediatamente bien sea

doblándolo, cortándolo o retirándolo del suelo o paso.

7. Las áreas de trabajo y servicios sanitarios comunes a todos los empleados serán usados de modo

que se mantengan en perfecto estado.

8. Los desperdicios (vidrios rotos, recortes de material, trapos) se depositarán en los recipientes

dispuestos al efecto. No se verterán en los mismos líquidos inflamables, colillas.


9. Como líquidos de limpieza o desengrasado se emplearán preferentemente detergentes. En los

casos en que sea imprescindible limpiar o desengrasar productos combustibles o inflamables,

estará prohibido fumar.

10. Las zonas de paso, o señalizadas como peligrosas, deberán mantenerse libres de obstáculos.

11. No deben almacenarse materiales de forma que impidan el libre acceso a los extintores de

incendios.

12. Los materiales almacenados en gran cantidad sobre pisos deben disponerse de forma que el

peso quede uniformemente repartido.

13. No se deben colocar materiales y útiles en lugares donde pueda suponer peligro de tropiezos o

caídas sobre personas, máquinas o instalaciones.

14. Las operaciones de limpieza se realizarán en los momentos, en la forma y con los medios más

adecuados.

Fuente: (Instituto Nacional de Higiene en el Trabajo (INSHT), 2011)


Apéndice D. Formato de Revisión de Orden y Limpieza

REVISIÓN DE ORDEN Y LIMPIEZA

Área: _______________________

Fecha de revisión: ________________________ Revisión

realizada por: _________________________ Hora: _________________

SI A Medias No

Locales

Las escaleras y plataformas están limpias, en buen estado y libres de obstáculos

Las paredes están limpias y en buen estado

Las ventanas y tragaluces están limpios sin impedir la entrada de luz natural

El sistema de iluminación está mantenido de forma eficiente y limpia

Las señales de seguridad están visibles

Suelos y pasillos

Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni material innecesario

Las vías de circulación de personas y vehículos están diferenciadas y

señalizadas

Los pasillos y zonas de tránsito están libres de obstáculos

Almacenaje

Las áreas de almacenamiento y deposición de materiales están señalizadas

Los materiales y sustancias almacenadas se encuentran correctamente

identificadas

Los materiales están apilados o en su sitio sin invadir zonas de paso

Los materiales se apilan o cargan de manera segura, limpia y ordenada

Maquinaria y equipos

Se encuentran limpios libres en su entorno de todo material innecesario

Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de aceites y grasas


Poseen las protecciones adecuadas y los dispositivos de seguridad en

funcionamiento

Herramientas

Están almacenadas en cajas o paneles adecuados, donde cada herramienta tiene

su lugar

se guardan limpias de aceite y grasa

Las eléctricas tienen el cableado y las conexiones en buen estado

Están en condiciones seguras para el trabajo, no defectuosas u oxidadas.

Equipos de protección individua l y ropa de trabajo

Se encuentran marcados o codificados para poderlos identificar por su usuario

Se guardan en los lugares específicos de uso personalizado (armarios o

lockers)

Se encuentran limpios y en buen estado

Residuos

Los contenedores están colocados próximos y accesibles a los lugares de

trabajo

Están claramente identificados los contenedores de residuos especiales

Los residuos inflamables se colocan en bidones metálicos cerrados

Los residuos incompatibles se recogen en contenedores separados

Se evita el rebose de contenedores

La zona de alrededor de los contenedores de residuos está limpia

Están claramente identificados los contenedores de residuos especiales

Fuente: (Instituto Nacional de Higiene en el Trabajo (INSHT), 2011)

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