Aplicacion de planeamiento estrategico NEPSA.docx

8/16/2019 Aplicacion de planeamiento estrategico NEPSA.docx

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Aplicación de la planeación estratégica en la empresaNEPSA (UPIICSA ? IPN)Enviado por la_polla_records_emi

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Gesti n empresarial

!stratega est" a la #anguardia en Mejores $r"cticas % &&&.estratega.org$erforaci n y Voladura'educci n de Costos en (pen $it )iplomado Virtual * Abr: +, #acante % &&&.intercademineria.com

-idrometalurgia Au y Ag Aplicada a (ro y $lata )iplomado Virtual Abr: #acantes %&&&.intercademetalurgia.com

1.

2. Justificación

3. Datos Generales de la Empresa

. Diagnóstico de la Empresa

!. Desarrollo de la Planeación Estratégica UPIICSIANA

".

#. O !eti"os

$. #isión

%. #alores

1&. Auditor$a Interna

11. Auditor$a E%terna

12. &atri' de e"aluación de factores internos (&E)I*

http://www.monografias.com/index.shtmlhttp://www.monografias.com/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.ziphttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#Comentarioshttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#Comentarioshttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#Relacionadoshttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/la_polla_records_emihttp://www.google.com/url?ct=abg&q=https://www.google.com/adsense/support/bin/request.py%3Fcontact%3Dabg_afc%26url%3Dhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml%26hl%3Des%26client%3Dca-pub-8402207393259754%26adU%3Dwww.estratega.org%26adT%3DGesti%25C3%25B3n%2Bempresarial%26adU%3Dwww.intercademineria.com%26adT%3DPerforaci%25C3%25B3n%2By%2BVoladura%26adU%3Dwww.intercademetalurgia.com%26adT%3DHidrometalurgia%2BAu%2By%2BAg%26gl%3DPE&usg=AFQjCNEHXVbdcBC6QW6sWWeoYJWEe3Ideghttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=L&ai=BCf5vGKCSTZqkIYqvsQf-r9CMBMD47c0B-KuvhhXAjbcBwN4fEAEYASC_loYGKAM4AFDZ78nZ_f____8BYN2ctoX4GLIBE3d3dy5tb25vZ3JhZmlhcy5jb23IAQHaAU1odHRwOi8vd3d3Lm1vbm9ncmFmaWFzLmNvbS90cmFiYWpvczE2L3BsYW5lYWNpb24tbmVwc2EvcGxhbmVhY2lvbi1uZXBzYS5zaHRtbKkCHzYIE8OYkD6oAwHoA9AC6AMM6APSBegDB_UDAAAABA&num=1&sig=AGiWqtxVFR5gStormcePHbnSIuygx3Hlsw&client=ca-pub-8402207393259754&adurl=http://www.estratega.orghttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=L&ai=BCf5vGKCSTZqkIYqvsQf-r9CMBMD47c0B-KuvhhXAjbcBwN4fEAEYASC_loYGKAM4AFDZ78nZ_f____8BYN2ctoX4GLIBE3d3dy5tb25vZ3JhZmlhcy5jb23IAQHaAU1odHRwOi8vd3d3Lm1vbm9ncmFmaWFzLmNvbS90cmFiYWpvczE2L3BsYW5lYWNpb24tbmVwc2EvcGxhbmVhY2lvbi1uZXBzYS5zaHRtbKkCHzYIE8OYkD6oAwHoA9AC6AMM6APSBegDB_UDAAAABA&num=1&sig=AGiWqtxVFR5gStormcePHbnSIuygx3Hlsw&client=ca-pub-8402207393259754&adurl=http://www.estratega.orghttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=L&ai=B_3ogGKCSTZqkIYqvsQf-r9CMBJWI3ZgCjYnanSLAjbcBwLEuEAIYAiC_loYGKAM4AFD8hanFBGDdnLaF-BiyARN3d3cubW9ub2dyYWZpYXMuY29tyAEB2gFNaHR0cDovL3d3dy5tb25vZ3JhZmlhcy5jb20vdHJhYmFqb3MxNi9wbGFuZWFjaW9uLW5lcHNhL3BsYW5lYWNpb24tbmVwc2Euc2h0bWypAjnhMKkO2Jc-qAMB6APQAugDDOgD0gXoAwf1AwAAAAQ&num=2&sig=AGiWqtwFhKLdSsuv_49kfCI_aGEXP3swVQ&client=ca-pub-8402207393259754&adurl=http://www.intercademineria.com/ESP/perforacion_voladura.phphttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=L&ai=B_3ogGKCSTZqkIYqvsQf-r9CMBJWI3ZgCjYnanSLAjbcBwLEuEAIYAiC_loYGKAM4AFD8hanFBGDdnLaF-BiyARN3d3cubW9ub2dyYWZpYXMuY29tyAEB2gFNaHR0cDovL3d3dy5tb25vZ3JhZmlhcy5jb20vdHJhYmFqb3MxNi9wbGFuZWFjaW9uLW5lcHNhL3BsYW5lYWNpb24tbmVwc2Euc2h0bWypAjnhMKkO2Jc-qAMB6APQAugDDOgD0gXoAwf1AwAAAAQ&num=2&sig=AGiWqtwFhKLdSsuv_49kfCI_aGEXP3swVQ&client=ca-pub-8402207393259754&adurl=http://www.intercademineria.com/ESP/perforacion_voladura.phphttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=l&ai=Bw4W-GKCSTZqkIYqvsQf-r9CMBJ6rjJcCjsnwsyrAjbcBoJUtEAMYAyC_loYGKAM4AFCr656fAWDdnLaF-BigAZqL2NMDsgETd3d3Lm1vbm9ncmFmaWFzLmNvbcgBAdoBTWh0dHA6Ly93d3cubW9ub2dyYWZpYXMuY29tL3RyYWJham9zMTYvcGxhbmVhY2lvbi1uZXBzYS9wbGFuZWFjaW9uLW5lcHNhLnNodG1sqQI54TCpDtiXPqgDAegD0ALoAwzoA9IF6AMH9QMAAAAE&num=3&sig=AGiWqty88lcVHy3ijuFVT9j5gXIP5LgMAA&client=ca-pub-8402207393259754&adurl=http://www.intercademetalurgia.com/ESP/hidrometalurgia_aplicada_op.phphttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=l&ai=Bw4W-GKCSTZqkIYqvsQf-r9CMBJ6rjJcCjsnwsyrAjbcBoJUtEAMYAyC_loYGKAM4AFCr656fAWDdnLaF-BigAZqL2NMDsgETd3d3Lm1vbm9ncmFmaWFzLmNvbcgBAdoBTWh0dHA6Ly93d3cubW9ub2dyYWZpYXMuY29tL3RyYWJham9zMTYvcGxhbmVhY2lvbi1uZXBzYS9wbGFuZWFjaW9uLW5lcHNhLnNodG1sqQI54TCpDtiXPqgDAegD0ALoAwzoA9IF6AMH9QMAAAAE&num=3&sig=AGiWqty88lcVHy3ijuFVT9j5gXIP5LgMAA&client=ca-pub-8402207393259754&adurl=http://www.intercademetalurgia.com/ESP/hidrometalurgia_aplicada_op.phphttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#justifhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#datoshttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#diagnhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#desarrhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#objethttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#visionhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#valorhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#auditointernahttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#auditoexternahttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#matrizhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.ziphttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml#Comentarioshttp://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.s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13. &atri' de E"aluación de factores e%ternos (&E)E*

1 . &atri' del perfil competiti"o (&PC*

1!. +a matri' de las Amena'as , Oportunidades , De ilidades , )uer'as (DO)A*

1". &atri' de la Posición Estratégica - la E"aluación de la Acción

1#. &atri' .oston Consulting Group (.CG*

1$. +a &atri' Interna , E%terna

1%. +a &atri' de la Gran Estrategia

2&. Conclusiones

21. Ane%o /0 Planeación Estratégica - los 1ecursos 2umanos

22. .i liograf$a

Introducción del 3ra a!o de UPIICSA

Cada 'e c n ma* r +rec,encia se esc,c-a -a lar acerca de la imp rtancia de ,na ,enaplaneación estratégica. Sin em arg / 0Se entiende en ,e c nsiste?/ 0Se aplica a ca alidad enlas empresas?

,e alg,nas pers nas p,eden imaginar/ tras p,eden -acerl realidad. Atri ,ida a ,li 4erne/ esta +rase parece res,mir el esp5rit, de la planeación estratégica/ d s pala ras ,ec nstit,*en para m,c- s ,na especie de 'arita m6gica7 casi c n s l menci narlas se alcan arael é8it . Sin em arg / p c se sa e de este c ncept / ien se la c mprende parcialmente */p r ende/ en n p cas casi nes pr d,ce res,ltad s ad'ers s.

Clar ,e n es l mism planear en +,nción de alg ,e -a r6 de c,rrir relati'amente pr nt,e c n miras a ,n +,t,r m6s le9an . : dic- en tr s términ s/ la planeación ,e se re ,iere

para el c rt pla es m,* di+erente de la ,e e8igen el median * el larg pla . ; esta amient para

las decisi nes de las empresas desde ,na p sición m6s e+iciente. El é8it +,e en rme/ p r ,e separtió de ,e/ para entender el c mp rtamient de ,na empresa/ es precis entender tam ién

el c nte8t real en el ,e se desen',el'e * s,stentarse en alg m6s ,e m del s emp5ric s 'ac5 s.

En 1%"!/ Ig r Ans ++ p, licó s, li r Estrategias C rp rati'as/ * desde ent nces -asta a- ra/ laplaneación estratégica se intr d,9 c m pr tag nista de m5as en el m,ndenter . @6s a


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con ase en la o ser"ación del futuro - determinación para planear constante -sistem7ticamente como parte integral de la dirección48

Justificación

El ret internaci nal ,e se en+rentan l s neg ci s -a* en d5a es m,* c mpetid en t d elm,nd 7 c m c nseg,ir e8p rtar a tr s pa5ses * mantener las e8p rtaci nes * c m de+enderl s mercad s d méstic s c ntra las mercanc5as imp rtadas. P cas c mpa>5as se p,eden dar ell,9 de ign rar la presencia de la c mpetencia internaci nal. as empresas ,e parecenaisladas * cóm das - * p dr5an ser ',lnera les ma>ana.

S n cada 'e m6s l s pa5ses de t d el m,nd ,e est6n dand la ien'enida a las in'ersi nes * el capital e8tran9er s. En c nsec,encia/ l s mercad s de tra a9 se -an id -aciend m6sinternaci nales. s pa5ses del este de Asia se -an c n'ertid en l5deres del mercad enind,strias ,e re ,ieren m,c-a man de ra/ rasil +rece a ,ndantes rec,rs s nat,rales *mercad s ,e se desarr llan r6pidamente * Alemania +rece man de ra capacitada *tecn l g5a. El imp,ls p r me9 rar la e+iciencia de las peraci nes c merciales gl ales est6c nd,ciend a ,na ma* r especiali ación +,nci nal. Est n est6 limitad a la a para reali ar el est,di de mantenimient .

A c ntin,ación se descri en las acti'idades principales de la planta @ nta>a.


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U.ICACI9N0 @ nta>a N . 1#" racc. Par ,e Ind,strial a Perla C.P. !33 & Na,calpan/@é8ic .

3A&A:O0 Frande/ m6s de 3&& tra a9ad res.

GI1O0 man,+act,rer / pr d,cción de pel5c,la pl6stica * pr d,ct s de empa ,e +le8i le.

P1INCIPA+ES P1ODUC3OS0s pr d,ct s ,e ela ra se ,tili an c m c mp nentes para la +a ricación del pa>al * t allas

+emeninas. Ela ran adem6s empa ,es para ,na gran di'ersidad de art5c,l s de di+erentesind,strias c m las de7 pr d,ct s -igiénic s/ agric,lt,ra/ aliment s/ c n+iter5a/ +armacé,tic s * masc tas.

P1INCIPA+ES P1OCESOS0

El pr ces inicia c n el re ,erimient de l s clientes al 6rea c mercial. En las 6reas deIngenier5a * Arte se esta lecen l s par6metr s a c,mplir de l ,e ser6 el pr d,ct tant enimagen c m en s, estr,ct,ra. Una 'e ,e se -a pr gramad se inicia el pr ces detrans+ rmación de la materia prima (resinas/ pigment s/ aditi' s/ etc.) en el 6rea de e8tr,sión

tenem s la pel5c,la pl6stica/ la c,al p,ede ir directamente al 6rea de almacén para s, entregaal cliente/ ien/ pasar al sig,iente pr ces ,e es c n'ersión d nde se reali a el c rte/laminad / gra ad / impresión p ,c-e .

/8Antecedentes 2istóricos

Para 'er el gr6+ic selecci ne la pción = escargar= del men< s,peri r

Diagnóstico de la Empresa

a empresa se enc,entra en ,na p sición estratégica para a astecer el mercad de Américaatina c n l s pr d,ct s para la +a ricación de pa>al * t allas +emeninas as5 c m la

ela ración de ,na gran di'ersidad de empa ,es para las di+erentes ind,strias c m las de7

pr d,ct s -igiénic s/ agric,lt,ra/ aliment s/ c n+iter5a/ +armacé,tic s * masc tas.a 'inc,lación e8istente c n Pliant C rp rati n ,e es l5der en el mercad de pel5c,la pl6stica

de 'al r agregad en N rte América es ,n +act r cla'e para el p sici namient sólid en elmercad .

Desarrollo de la Planeación Estratégica Upiicsiana

e id al crecimient ,e esta teniend la empresa se c nsidera el sig,iente es ,ema dePlaneación estratégica.

1. Creación de ,n c mité de planeación.

2. Selección de l s integrantes en ase a s,s c n cimient s * e8periencias.3. An6lisis de l s +act res intern s * e8tern s/ ,e se in' l,cren en dic- pr ces .

. @a* r ap * a miem r s del c mité de planeación dismin,*end la dependencia delc mité de dirección.

s 9eti' s del c mité de planeación s n7


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1. Ela rar las estrategias generales ,e den + c * dirección a t d s l s es+,er s einteracci nes de NEPSA.

• @atri de @ercad s G Pr d,ct s.

• Estrategia c mercial.

• Estrategia tecn lógica.

• Estrategia peraci nal.

• Estrategia -,mana.

• Estrategia +inanciera.

1. Esta lecer ,n pr ces permanente de planeación estratégica ,e c ntengapres,p,est / 9eti' s +,nci nales/ estrategia de c m,nicación * direcci namient *pr ces de seg,imient * c ntr l.

A tra'és de las técnicas 'istas tratarem s de 'is,ali ar la sit,ación de la empresa mediante lasa,dit rias (interna * e8terna) p drem s tener ,n s dat s de entrada c n l s c,alescrearem s estrategias as5 c m el c n cimient de la p sición estratégica en el mercad paraas5 p der t mar las decisi nes de l s c,rs s de acción ,e -a rem s de dar.

&isión

Ser l5der rec n cid en pr d,ct s e8tr,5d s/ impres s * c n'ertid s/ participar en l smercad s * aplicaci nes en d nde p dam s l grar ,na p sición de lidera g de altaparticipación de mercad ,e n s permita alta renta ilidad s stenida/ ,e satis+aga lasnecesidades de l s clientes/ as ciad s * acci nistas/ pr tegiend el medi am iente * ap *andel me9 ramient de la c m,nidad.

P dem s decir ,e la misión de la empresa c,enta c n l s sig,ientes element s7


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O !eti"os

En NEPSA se -an identi+icad l s principales indicad res c n l s c,ales se est6n midiend c nl s m6s cercan s c mpetid res.

A10( VA1(' AG

)!3A''(11( )!1 VA1(' 3

#isión• Ser la empresa m6s renta le de la ind,stria del empa ,e +le8i le.


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• @antener ,n crecimient del 1!H an,al.

• Ser l5deres en la ind,stria a ni'el m,ndial.

• Ser rec n cid s p r la calidad de l s pr d,ct s * el me9 r ser'ici c n c st s

c mpetiti' s. #alores

C: A : ACIJN. El l gr de n,estr s 9eti' s re ,iere de ,e t d s l s as ciad s NEPSA/participem s -a iend c ntri ,ci nes de manera indi'id,al * en ,ip en la reali ación *me9 ra de n,estr s pr ces s.

K:NESBI A . N,estr c mp rtamient de e ser s cialmente resp nsa le/ m strandrespet / imparcialidad * sinceridad/ -a land siempre c n la 'erdad * apegad a las reglas dela c mpa>5a.

EA BA . e em s c,idar p r siempre ,e n,estras relaci nes de tra a9 n se de iliten/

siend +ieles e'itand c sas ,e alteren n,estr c mpr mis * c,idand n,estra =intimidad=.ESPEB:. Apegarse a las n rmas esta lecidas/ ,scand el ien c m


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a administración estratégica es ,n pr ces m,* interacti' ,e re ,iere ,na c rdinacióne+ica de l s gerente de administración/ mar eting/ +inan as G c nta ilidad/ pr d,cción G

peraci nes/ I * * sistemas de in+ rmación c mp,tari ada. A,n c,and el pr ces de laadministración estratégica sea s,per'isad p r estrategas/ el é8it re ,iere ,e l s gerentes *l s emplead s de t das las 6reas +,nci nales tra a9en 9,nt s para presentar ideas ein+ rmación.

as relaci nes entre las acti'idades de las +,nci nes de ,na empresa tal 'e se p dr5ane9empli+icar m,* ien si n s c ncentram s en la c,lt,ra de la rgani ación/ ,n +enómenintern ,e permea t d s l s departament s * di'isi nes de la rgani ación.

Se presenta la 'eri+icación de la a,dit ria interna para determinar las +,er as * de ilidades deNEPSA P IANB C: P.

Administración

1. 0Usa la empresa c ncept s de la administración estratégica? SI

2. 0S n l s 9eti' s * las metas de la c mpa>5a mens,ra les * de idamentec m,nicad s? SI

3. 0Plani+ican c n e+icacia l s gerentes de t d s l s ni'eles de la 9erar ,5a? N:

. 0 elegan l s gerentes c rrectamente s, a,t ridad? N:

!. 0Es la estr,ct,ra de la rgani ación apr piada? SI

". 0S n claras las descripci nes del p,est * las especi+icaci nes del tra a9 ? SI

#. 0Es alt el 6nim de l s emplead s? N:

$. 0Es a9a la r tación de emplead s * el a,sentism ? N:

%. 0S n e+ecti' s l s mecanism s de c ntr l * rec mpensa de la rgani ación? N:

&ercadotecnia

1. 0Est6n l s mercad s e+ica mente segmentad s? SI

2. 0Est6 en ,en p sici namient la rgani ación +rene a s,s c mpetid res? SI

3. 0Ka id a,mentand la parte del mercad ,e c rresp nde a la empresa? SI

. 0S n c n+ia les l s canales presentes de distri ,ción * tienen c st s e+ecti' s? SI

!. 0C,enta la empresa c n ,na rgani ación e+ica para las 'entas? SI

". 0 eali a la empresa in'estigaci nes de mercad ? SI

#. 0S n ,en s la calidad del pr d,ct * el ser'ici al cliente? SI


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$. 0Bienen l s pr d,ct s * l s ser'ici s preci s 9,st s? SI

%. 0C,enta la empresa c n ,na estrategia e+ica para pr m ci nes * p, licidad? N:

1&. 0S n e+ecti'as la plani+icación * la pres,p,estación de mar eting? N:

11. 0Bienen l s gerentes de mar eting de la empresa la e8periencia * la capacidadadec,adas? SI

)inan'as

1. 0En ,é p,nt s indican l s an6lisis de las ra nes +inancieras ,e la empresa es +,erte dé il en términ s +inancier s? En la li ,ide para s l'entar s,s de,das * en el

crecimient de s,s instalaci nes.

2. 0P,ede la empresa re,nir el capital ,e necesita a c rt pla ? SI

3. 0P,ede la empresa re,nir/ p r medi de pasi' G capital c nta le/ el capital ,enecesita a larg pla ? SI

. 0C,enta la empresa c n capital de tra a9 s,+iciente? SI

!. 0S n e+icaces l s pr cedimient s para pres,p,estar el capital? SI

". 0S n ra na les las p l5ticas para pagar di'idend s? SI

#. 0Biene la empresa ,enas relaci nes c n s,s in'ersi nistas * acci nistas? SI

$. 0Bienen e8periencia l s gerentes +inancier s de la empresa * est6n ien preparad s? SIProducción

1. 0S n c n+ia les * ra na les l s pr 'eed res de materias primas/ pie as *s, ensam la9es? SI

2. 0Est6n en ,enas c ndici nes las instalaci nes/ el e ,ip / la ma ,inaria * las +icinas?SI

3. 0S n e+icaces l s pr cedimient s * las p l5ticas para el c ntr l del in'entari ? N:

. 0S n e+icaces l s pr cedimient s * las p l5ticas para el c ntr l de calidad? SI

!. 0Est6n estratégicamente , icadas las instalaci nes/ l s rec,rs s * l s mercad s? N:

". 0C,enta la empresa c n c mpetencias tecn lógicas? SI

In"estigación - Desarrollo

1. 0C,enta la empresa c n instalaci nes para I * ?0S n adec,adas? SI


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2. Si se ,san empresas e8ternas de I * / 0tienen éstas c st s e+ecti' s? N:

3. 0Est6 ien preparad el pers nal de I * de la rgani ación? SI

. 0Est6n ien asignad s l s rec,rs s para I * ? SI

!. 0S n adec,ad s l s sistemas de cómp,t * de administración de in+ rmación? N:

". 0Es e+ica la c m,nicación entre I * * tras ,nidades de la rgani ación? N:

#. 0S n tecn lógicamente c mpetiti' s l s pr d,ct s presentes? SI

Sistemas de información por Computadora

1. 0Usan t d s l s gerentes de la empresa el sistema de in+ rmación para t mardecisi nes? SI

2. 0E8iste en la empresa el p,est de gerente de in+ rmación direct r de sistemas dein+ rmación? SI

3. 0Se act,ali an c n reg,laridad l s dat s del sistema de in+ rmación? N:

. 0C ntri ,*en t d s l s gerentes de las 6reas +,nci nales de le empresa c nap rtaci nes para el sistema de in+ rmación? N:

!. 0E8isten cla'es e+icaces para entrar en el sistema de in+ rmación de la empresa? SI

". 0C n cen l s estrategas de la empresa l s sistemas de in+ rmación de empresas

ri'ales? SI#. 0Es +6cil ,sar el sistema de in+ rmación? SI

$. 0Entienden t d s l s ,s,ari s del sistema de in+ rmación las 'enta9as c mpetiti'as ,ela in+ rmación p,ede +recer a las empresas? N:

%. 0Se +recen talleres de capacitación de cómp,t a l s ,s,ari s del sistema dein+ rmación? N:

1&. 0Se me9 ra c nstantemente el c ntenid * la +acilidad de ,s del sistema de

in+ rmación de la empresa? SIIdentificación de )O13A+E;AS < DE.I+IDADES

el anteri r c,esti nari p dem s identi+icar las + rtale as * de ilidades de la empresa.

)O13A+E;AS8• En la empresa se entiende la planeación estratégica.


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• s 9eti' s s n de idamente c m,nicad s.

• Biene ,na ,ena estr,ct,ra rgani aci nal.

• a segmentación del mercad es ,ena.

• S n c n+ia les l s canales de distri ,ción.

• Es ,ena la calidad del pr d,ct as5 c m el ser'ici al cliente.

• Biene li ,ide para s l'entar s,s de,das.

• Biene ,n capital de tra a9 s,+iciente.

• Es c n+ia le s, sistema de c mpras.

• Biene ,enas in+raestr,ct,ra.

• C,enta c n instalaci nes de In'estigación * esarr ll .

• S n tecn lógicamente c mpetiti' s l s pr d,ct s presentes.

• E8iste ,n ,en sistema de in+ rmación para t mar decisi nes.

DE.I+IDADES• s gerentes n plani+ican c n e+icacia

• N se delega c rrectamente el tra a9 .• N es alt el 6nim de l s emplead s.

• Es alta l r tación del pers nal * el a,sentism .

• N s n ,en s l s incenti' s * las rec mpensa de la rgani ación.

• N se tiene ,n e+ica estrategia de pr m ci nes * p, licidad

• N es ,ena la pres,p,estación de mar eting.

• N s n e+icientes las p l5ticas de c ntr l de in'entari s.

• N est6n estratégicamente , icadas las instalaci nes.

• N es e+ica la c m,nicación entre I * entre tras 6reas.

• N se act,ali an c n reg,laridad l s sistemas de in+ rmación.


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• N e8isten talleres de capacitación de c mp,t a l s ,s,ari s.

Auditoria E%terna

El pr ces para reali ar ,na a,dit ria e8terna de e c nstar c n la participación de la ma* rcantidad p si le de gerentes * emplead s. Para reali ar ,na a,dit ria e8terna/ primer se de ere,nir in+ rmación de inteligencia de la c mpetencia/ as5 c m in+ rmación s re tendenciass ciales/ c,lt,rales/ dem gr6+icas/ am ientales/ ec nómicas p l5ticas/ 9,r5dicas/g, ernamentales * tecn lógicas.

)uer'as Económicas

Al m nit rear las 'aria les ec nómicas de @é8ic p dem s darn s c,enta del a,ment de ladisp ni ilidad de crédit s en l s anc s * tiendas de a,t ser'ici s c n ,na tasa de interés del2&H/ la in+lación -asta este m ment es del !.$H ,e es ,na in+lación a9a/ el ni'el de ingresde las pers nas es a9 m6s la pr pensión a gastar en el es ele'ad / laind,stria del pl6stic crece en ,n &H an,al/ la tendencia de PN es crecer c n respect al a>pasad / la paridad del dólar es de L1&.&& p r dólar/ la tendencia del desemple a,menta/ en

@é8ic la imp rtación s,pera p r m,c- a las e8p rtaci nes.a perspecti'a de n,estra empresa es ,e n,estr s pr d,ct s se 'enden a pers nas m rales *

n a pers nas +5sicas/ p r l ,e es ,en apr 'ec-ar la p rt,nidad de ,e las empresasnecesiten me9 rar el empa ,e de s,s pr d,ct s c n pel5c,la pl6sticaD tr +act r es ,e e8iste,n lig p li a ,5 en @é8ic c n respect a las t allas +emeninas * pa>al. P r l anteri r esnecesari mantenern s c n preci s ra na les para ,e seg,ir manteniend ,na ,enarelación c n n,estr s clientes. a des'enta9a es ,e E.U.A. se enc,entra en recesión * n sa+ecta *a ,e n,estr capital p,ede 'ariar

)uer'as Sociales

e las 'aria les m nit riadas para este tip de +,er as ded,cim s ,e la tasa de +ec,ndidad

dismin,*e/ al ig,al ,e la de natalidad * la cantidad de matrim ni s/ p r s, parte la tase dedi' rci s a,menta/ la tasa de m rtalidad dismin,*eD l s pr gramas de seg,ridad s cialdismin,*en as5 c m tasa de esperan as de 'ida/ el estil de 'ida dismin,*e/ la c ngestión deltr6nsit a,menta en el 6rea metr p litana la p lación a,menta/ l s -6 it s de c mpra s l espara c mprar l s art5c,l s 6sic s/ es m,* a9a l actit,d ante el a- rr / el r l de l s se8 s se -ani'elad / e8iste ,na ig,aldad racial/ el ni'el pr medi de esc laridad es de preparat ria/ lacalidad de l s pr d,ct s a,menta/ as5 c m la actit,d ante l s pr d,ct s e8tran9er s / el pa5s seenc,entra en ,na reestr,ct,ración de la c nser'ación de energétic s en d nde l m6s p si lees ,e se pri'atice/ l s pr gramas de interés s cial a,mentan/ -a* negligencia en la a,t ridad/e8iste ,n mal mane9 de desec- s/ la c ntaminación del aire * ag,a a,menta/ la dismin,ciónde la capa de n a,menta as5 c m las especies en peligr de e8tinción.

El pan rama s cial/ c,lt,ral/ dem gr6+ica * am ientales n s dice ,e la p lación es 9 'en/d nde la inseg,ridad esta 9,gand ,n papel imp rtante para el c ns,m de l s pr d,ct s/ laresp nsa ilidad s cial se esta 'iend a+ectada p r decisi nes g, ernamentales/ la pri'ati aciónde ind,strias estatales mantiene ,na incertid,m re en la ci,dadan5a.

)uer'as Jur$dicas - Gu ernamentales


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a reg,lación de l s imp,est s se mantiene esta le manteniend tari+as esta les paraimp rtaci nes * e8p rtaci nes de ma ,inaria * pr d,ct s. as relaci nes en el m,nd se 'enin' l,cradas p r las decisi nes militares ,e e9erce E.U.A. en el medi :riente.

e id a las decisi nes de E.U.A. para la l,c-a antiterr rism l s g iern s se mantienen a lae8pectati'a de rindarles s, ap * mantenerse ne,tral. En @é8ic as5 c m en América

atina se 'en reg,ladas p r las c ndici nes ,e imp nga el nd @ netari Internaci nal.)uer'as 3ecnológicas

a tecn l g5a en l re+erente a la e8tr,sión de casting * de gl esta en c nstante crecimiental ig,al ,e la creación de resinas c n n,e'as pr piedades para la +a ricación de pr d,ct spl6stic sD el r t gra ad a,menta s,s capacidades para meter m6s tintas.

a a,t mati ación de t d s est s e ,ip s crean ,na amena a para NEPSA de id a ,e c,entac n e ,ip s semia,t m6tic s * n se c mpara en capacidad de pr d,cción a las e8istentes en elmercad .

)uer'as Competiti"as

as principales +,er as de l s c mpetid res s n7 se -a perdid "&H de en' lt,ra paradetergente de C lgate Palm li'e en c ntra de lme8/ la c mpetencia -a desarr lladinn 'aci nes tecn lógicas en pel5c,las -igiénicas/ NEPSA n -a c ns lidad s, sinergia c nPliant USA. El crecimient en el mercad de c mpetid res c m 3@/ Pemsa/ elapasa *@aster Pac casi na ,e perdam s ,na participación del 1&&H c n n,estr s clientes.

as de ilidades de n,estr s c mpetid res s n ,e ell s n -an desarr llad la tecn l g5a parala pr d,cción de pel5c,la c s-eet/ P ,c-es/ la participación de n,e' s pr d,ct s * me9 enn,estr s pr d,ct s de l5nea

s principales 9eti' s de n,estr s c mpetid res s n las de a,mentar s, participación en elmercad . a resp,esta de n,estr s c mpetid res es a,mentar la +,er a de 'entas en pr d,ct s

c m 6s ,et/ lsas diapers * pel5c,las de pr tección +emenina.s p,nt s ',lnera les de n,estr s c mpetid res s n ,e n tienen ,n sólid e ,ip de

In'estigación * esarr ll c m el e8istente en NEPSA.

a p sición de n,estr s pr d,ct s en el mercad es ,e estam s c ns lidad s c n n,estr sclientes m6s imp rtantes per a9as de calidad * retard s en las entregas p,eden crean ,ndesprestigi de n,estr s pr d,ct s.

s pr d,ct s s,stit,t s s n tr tip de empa ,e per gracias a las di'ersas ,tilidades delpl6stic * el desarr ll tecn lógic ,e -a tenid p dem s a+irmar ,e es la me9 r alternati'apara empa ,es.

Identificación de OPO13UNIDADES < A&ENA;AS

OPO13UNIDADES• Crecimient c nstante de la ind,stria del pl6stic .

• ,enas relaci nes c n n,estr s clientes.

• Participar en la pr d,cción de n,e' s pr d,ct s.


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• Inn 'ación en n,estr s pr d,ct s.

• A,mentar ' l,men en la +a ricación de pel5c,la para t allas +emeninas

• legar a ser pr 'eed r de Famesa.

A&ENA;AS• ecesión de E.U.A.

• A,ment de c mpa>5as e8tran9eras en @é8ic .

• Perdida de clientes.

• esarr ll de tecn l g5as c n ,na ma* r capacidad de pr d,cción.

• a9a de ni'el de ser'ici .

• C mpetid res c n preci s m6s ec nómic s.

• A,ment de calidad de pr d,ct s s,stit,t s.

&atri' de e"aluación de factores internos (&E)I*

Procedimiento

1. Kaga ,na lista de l s +act res de é8it identi+icad s mediante el pr ces de la a,dit riainterna. Use entre die * 'einte +act res intern s en t tal/ ,e incl,*an tant +,er asc m de ilidades. Primer an te las +,er as * desp,és las de ilidades. Sea l m6s

espec5+ic p si le * ,sa p rcenta9es/ ra nes * ci+ras c mparati'as.

2. Asigne ,n pes entre &.& (n imp rtante) a 1.& (a s l,tamente imp rtante) a cada ,nde l s +act res. El pes ad9,dicad a ,n +act r dad indica la imp rtancia relati'a delmism para alcan ar el é8it en la ind,stria de la empresa. Independientemente de ,e el+act r cla'e represente ,na +,er a ,na de ilidad interna/ l s +act res ,e se c nsidere

,e reperc,tir6n m6s en el desempe> de la rgani ación de en lle'ar l s pes s m6salt s. El t tal de t d s l s pes s de e s,mar 1.&

3. Asigne ,na cali+icación entre 1 * a cada ,n de l s +act res a e+ect de indicar si el+act r representa ,na de ilidad ma* r (cali+icación M1)/ ,na de ilidad men r (cali+icación

M2)/ ,na +,er a men r (cali+icación M3) ,na +,er a ma* r (cali+icación M ). As5/ lascali+icaci nes se re+ieren a la c mpa>5a/ mientras ,e l s pes s del pas 2 se re+ieren a laind,stria.

. @,ltipli ,e el pes de cada +act r p r s, cali+icación c rresp ndiente para determinar,na cali+icación p nderada para cada 'aria le.

!. S,me las cali+icaci nes p nderadas de cada 'aria le para determinar el t tal p nderadde la rgani ación entera.


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Sea c,al +,ere la cantidad de +act res ,e se incl,*en en ,na matri @E I/ el t tal p nderadp,de ir de ,n m5nim de 1.& a ,n m68im de .&/ siend la cali+icación pr medi de 2.!. st tales p nderad s m,* p r de a9 de 2.! caracteri an ,e las rgani aci nes s n dé iles en lintern / mientras ,e las cali+icaci nes m,* p r arri a de 2.! indican ,na p sición interna+,erte. a matri @E I de e incl,ir entre die * 'einte +act res cla'e. a cantidad de +act resn incl,*e en la escala de l s t tales p nderad s p r ,e s pes s siempre s,man 1.&

Aplicación de la &atri' de E"aluación de )actores Internos (&E)I*

Factores críticos para el éxito.

FORTALEZAS.• !n la empresa se entiende la planeaci n estrat4gica.

• 1os objeti#os son debidamente comunicados.

• 0iene una buena estructura organizacional.

• 1a segmentaci n del mercado es buena.

• 3on confiables los canales de distribuci n.

• !s buena la calidad del producto as5 como el ser#icio al cliente.

• 0iene li6uidez para sol#entar sus deudas.

DE !L!DADES• 1os gerentes no planifican con eficacia

• /o se delega correctamente el trabajo.

• /o es alto el "nimo de los empleados.

• !s alta l rotaci n del personal y el ausentismo.

• /o son buenos los incenti#os y las recompensa de la organizaci n.

• /o se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad

• /o es buena la presupuestaci n de mar7eting.

• /o son eficientes las pol5ticas de control de in#entarios.

• /o es eficaz la comunicaci n entre I y ) entre otras "reas.

• /o se actualizan con regularidad los sistemas de informaci n.


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• /o e8isten talleres de capacitaci n de computo a los usuarios.

@ediante la @E I t,'im s el res,ltad de 2.$3 l ,e signi+ica ,e la empresa es +,erteinternamente per se de e me9 rar esas de ilidades para ser sólidamente +,ertes.

&atri' de E"aluación de factores e%ternos (&E)E*Procedimiento

1. Kaga ,na lista de l s +act res de é8it identi+icad s mediante el pr ces de la a,dit riae8terna. Use entre die * 'einte +act res intern s en t tal/ ,e incl,*an tant

p rt,nidades c m amena as. Primer an te las p rt,nidades * desp,és las amena as.Sea l m6s espec5+ic p si le * ,sa p rcenta9es/ ra nes * ci+ras c mparati'as.

2. Asigne ,n pes entre &.& (n imp rtante) a 1.& (a s l,tamente imp rtante) a cada ,nde l s +act res. El pes indica la imp rtancia ,e tiene ese +act r para alcan ar el é8it enla ind,stria de la empresa. as p rt,nidades s,elen tener l s pes s m6s alt s ,e lasamena as/ per estas/ a s, 'e / p,eden tener pes s alt s si s n especialmente gra'es amena ad ras. s pes s adec,ad s se p,eden determinar c mparand a l sc mpetid res ,e tienen é8it c n l s ,e n l tienen anali and el +act r en gr,p *llegand a ,n c nsens . a s,ma de t d s l as pes s asignad s a l s +act res de e s,mar1.&.

3. Asigne ,na cali+icación entre 1 * a cada ,n de l s +act res a e+ect de indicar si el+act r representa/ d nde M ,na resp,esta s,peri r/ 3M ,na resp,esta s,peri r a lamedia/ 2M ,na resp,esta media * 1M ,na resp,esta mala. as cali+icaci nes se asan en lae+icacia de las estrategias de la empresa. As5/ las cali+icaci nes se re+ieren a la c mpa>5a/mientras ,e l s pes s del pas 2 se re+ieren a la ind,stria.

. @,ltipli ,e el pes de cada +act r p r s, cali+icación c rresp ndiente para determinar,na cali+icación p nderada para cada 'aria le.

!. S,me las cali+icaci nes p nderadas de cada 'aria le para determinar el t tal p nderadde la rgani ación entera.

Sea c,al +,ere la cantidad de +act res ,e se incl,*en en ,na matri @E E/ el t tal p nderadp,de ir de ,n m5nim de 1.& a ,n m68im de .&/ siend la cali+icación pr medi de 2.!. Unpr medi p nderad de .& indica ,e la rgani ación est6 resp ndiend de manera e8celentea las p rt,nidades * amena as e8istentes en s, ind,stria. En tras pala ras/ las estrategias dela empresa est6n apr 'ec-and c n e+icacia las p rt,nidades e8istentes * minimi and l s

p si les e+ect s negati' s de las amena as e8ternas. Un pr medi p nderad de 1.& indica ,elas estrategias de la empresa n est6n capitali and las p rt,nidades ni e'itand las amena ase8ternas.

Aplicación de la &atri' de E"aluación de )actores E%ternos (&E)E*



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O"ORT#$!DADES• Crecimiento constante de la industria del pl"stico.

• 9uenas relaciones con nuestros clientes.

• $articipar en la producci n de nue#os productos.

• Inno#aci n en nuestros productos.

• Aumentar #olumen en la fabricaci n de pel5cula para toallas femeninas

A%E$AZAS• 'ecesi n de !.2.A.

• Aumento de compa 5as e8tranjeras en M48ico.

• $erdida de clientes.

• )esarrollo de tecnolog5as con una mayor capacidad de producci n.

• 9aja de ni#el de ser#icio.

• Competidores con precios m"s econ micos.

• Aumento de calidad de productos sustitutos.

El res,ltad en la aplicación @E E es de 3.1 l ,e n s indica ,e tiene m,c-as p rt,nidadesde mantenerse * seg,ir creciend en el mercad de pr d,cción de pel5c,la pl6stica. Fracias as, resp,esta p,ede -acer +rente a las ad'ersidades ,e se presenten c m p r e9empl ,nade'al,ación ,n c ntraata ,e del medi :riente a E.U.A. si se llega a dar la g,erra.

&atri' del Perfil Competiti"o (&PC*

Procedimiento

a matri de per+il c mpetiti' identi+ica a l s principales c mpetid res de la empresa/ as5c m s,s +,er as * de ilidades partic,lares/ en relación c n ,na m,estra de la p siciónestratégica de la empresa. s +act res de ,na @PC incl,*en c,esti nes internas * e8ternasD lascali+icaci nes se re+ieren a las +,er as * de ilidades. s +act res cr5tic s determinantes parael é8it en ,na @PC s n m6s ampli s/ n incl,*en dat s espec5+ic s c ncret s/ e incl,s sep,eden c ncentrar en c,esti nes internas.

1. Selecci nar d s c mpetid res.

2. An tar +act res cr5tic s del é8it en l s c,ales se c mparara a las empresas.

3. Asigne ,n pes entre &.& (n imp rtante) a 1.& (a s l,tamente imp rtante) a cada ,nde l s +act res. El pes indica la imp rtancia ,e tiene ese +act r para alcan ar el é8it en


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la ind,stria de la empresa. as p rt,nidades s,elen tener l s pes s m6s alt s ,e lasamena as/ per estas/ a s, 'e / p,eden tener pes s alt s si s n especialmente gra'es amena ad ras. s pes s adec,ad s se p,eden determinar c mparand a l sc mpetid res ,e tienen é8it c n l s ,e n l tienen anali and el +act r en gr,p *llegand a ,n c nsens . a s,ma de t d s l as pes s asignad s a l s +act res de e s,mar1.&.

. Asigne ,na cali+icación entre 1 * a cada ,n de l s +act res a e+ect de indicar si el+act r representa/ d nde M ma* r +,er a/ 3M men r +,er a/ 2M men r de ilidad * 1Mma* r de ilidad. as cali+icaci nes se asan en la e+icacia de las estrategias de laempresa.

!. e l s t tales p nderad s se determinara la p sición en ,e se enc,entra n,estraempresa c n respect a s,s c mpetid res.

Aplicación de la &atri' de Perfil Competiti"o (&PC*

Factores críticos para el éxito

$articipaci n en el mercado.

Competiti#idad de precios.

$osici n financiera.

Calidad del producto.

1ealtad del cliente.

In#estigaci n y desarrollo.

/ue#os $roductos.

3er#icio al cliente.

e la sig,iente matri p dem s as,mir ,e n,estra empresa tiene ,na p sición +,erte en elmercad per tiene ,n c mpetid r (3@) ,e es rec n cid a ni'el m,ndial * p,ede s,perarn ssi n s tr s n n s esmeram s * si a9am s l s ra s.

Etapa de la adecuaciónEn casi nes/ la estrategia se de+ine c m adec,ación ,e -ace la rgani ación entre s,srec,rs s * capacidades internas * las p rt,nidades * riesg s cread s p r s,s +act res e8tern s.

a etapa de adec,ación del marc para + rm,lar estrategias c nsta de cinc técnicas ,e sep,eden ,sar en ,na sec,encia c,al ,iera7 la matri : A/ la matri PE;EA/ la matri de CF/la matri IE * la matri de la gran estrategia.

+a matri' de las Amena'as = Oportunidades = De ilidades = )uer'as (DO)A*


19/40

Procedimiento

1. Kacer ,na lista de las p rt,nidades e8ternas cla'e de la empresa.

2. Kacer ,na lista de las amena as e8ternas cla'e de la empresa.

3. Kacer ,na lista de las +,er as internas cla'e de la empresa.

. Kacer ,na lista de las de ilidades internas cla'e de la empresa.

!. Adec,ar las +,er as internas a las p rt,nidades e8ternas * registrar las estrategias :res,ltantes en la celda adec,ada.

". Adec,ar las de ilidades internas a las p rt,nidades e8ternas * registrar las estrategias: res,ltantes en la celda adec,ada.

#. Adec,ar las +,er as internas a las amena as e8ternas * registrar las estrategias A

res,ltantes en la celda adec,ada.

$. Adec,ar las de ilidades internas a las amena as e8ternas * registrar las estrategias Ares,ltantes en la celda adec,ada.

Aplicación de la matri' DO)A

• Crecimiento constante de la industria del pl"stico.



20/40




• 'ecesi n de !.2.A.






• Aumento de calidad de productos sustitutos

&atri' de la Posición Estratégica - la E"aluación de la Acción (PE


21/40

F#ERZA F!$A$(!ERA )FF*

'endimiento sobre la in#ersi n.

Apalancamiento.

1i6uidez.

Capital de trabajo.

Flujos de efecti#o.

Facilidad para salir del mercado.

'iesgos impl5citos del negocio.

F#ERZA DE LA !$D#STR!A )F!*

$otencial de crecimiento.

$otencial de utilidades.!stabilidad financiera.

Conocimientos tecnol gicos.

Apro#ec;amiento de recursos.

Intensidad de capital.

Facilidad para entrar en el mercado.

$roducti#idad< apro#ec;amiento de la capacidad..

ESTA !L!DAD DEL A% !E$TE )EA*

Cambios tecnol gicos.

0asa de inflaci n.

Variabilidad de la demanda.

!scala de precios de productos competidores.

9arreras para entrar en el mercado.

$resi n competiti#a.

!lasticidad de la demanda.

+E$TA,A (O%"ET!T!+A )+(*

$articipaci n en el mercado.

Calidad del producto.

Ciclo de #ida del producto.

1ealtad de los clientes.

2tilizaci n de la capacidad de la competencia.


22/40

Conocimientos tecnol gicos.

Control sobre los pro#eedores y distribuidores

El pr medi de es M 3.2$ El 'ect r direcci nal c rdina el e9e es7

El pr medi de I es M .12! Q3.1 ( .12!) M &.%$!El pr medi de EA es M Q2.$! El 'ect r direcci nal c rdina el e9e ; es7

El pr medi de 4C es M Q3.1 Q2.$! ( 3.2$) M &. 3

NEPSA P IANB C: P. de e seg,ir estrategia de tip agresi' .

P dem s decir ,e la +,er a de la ind,stria es el +act r d minante en NEPSA * s, +,er a+inanciera tam ién.

El per+il es agresi' p r l ,e la empresa se de e c mp rtar c m tal * m strarse c n acci nes,e r mpan c n l ,e l s c mpetid res est6n esperand para alcan arl s.

Se tiene ,n lidera g * es el m ment de c n'ertirn s en lideres a s l,t s de este mercad /ampliand n,estras +r nteras.

&atri' .oston Consulting Group (.CG*

+as di"isiones


23/40

• s interr gantes7 as di'isi nes sit,adas en el c,adrante I c,pan ,na p sición en elmercad ,e a arca ,na parte relati'amente pe ,e>a/ per c mpiten en ,na ind,stria degran crecimient . P r regla general/ estas empresas necesitan m,c- diner / per generanp c e+ecti' . Est s neg ci s se llaman interr gantes/ p r ,e la rgani ación tiene ,edecidir si l s re+,er a mediante ,na estrategia intensi'a (penetración en el mercad /desarr ll del mercad desarr ll del pr d,ct ) si l s 'ende.

• as estrellas7 s neg ci s , icad s en el c,adrante II (m,c-as 'eces llamad sestrellas) representan las me9 res p rt,nidades para el crecimient * la renta ilidad de laempresa a larg pla . as di'isi nes ,e tienen ,na c nsidera le parte relati'a delmercad * ,na tasa ele'ada de crecimient para la ind,stria de en captar astantesin'ersi nes para c nser'ar re+ r ar s,s p sici nes d minantes. Estas di'isi nes de er5anc nsiderar la c n'eniencia de estrategias de la integración -acia delante/ -acia atr6s *- ri ntalD la penetración en el mercad D el desarr ll del mercad D el desarr ll delpr d,ct * las empresas de riesg c mpartid .

• as 'acas del diner 7 as di'isi nes , icadas en el c,adrante III tienen ,na partegrande relati'a del mercad / per c mpiten en ,na ind,stria c n escas crecimient . Sellaman 'acas de diner p r ,e generan m6s diner del ,e necesitan */ c n +rec,encia s n= rde>adas=. @,c-as de las 'acas de diner de - * +,er n estrellas a*er. as di'isi nes delas 'acas de diner se de en administrar de manera ,e se p,eda c nser'ar s, sólidap sición d,rante el ma* r tiemp p si le. El desarr ll del pr d,ct la di'ersi+icaciónc ncéntric s p,eden ser estrategias atracti'as para las 'acas de diner +,ertes. Sin em arg /c n+ rme la di'isión ,e es ,na 'aca de diner se 'a de ilitand / el atrinc-eramient eldesp 9 s n m6s c n'enientes.

• s perr s7 as di'isi nes de la rgani ación , icadas en el c,adrante i4 tienen ,naescasa parte relati'a del mercad * c mpiten en ,na ind,stria c n escas n,l crecimientdel mercad D s n l s perr s de la cartera de la empresa. e id a s, p sición dé il/ interna * e8terna/ est s neg ci s c n +rec,encia s n li ,idad s/ descartad s rec rtad s p r medidel atrinc-eramient . C,and ,na di'isión se aca a de c n'ertir en perr / elatrinc-eramient p,ede ser la me9 r estrategia a seg,ir/ p r ,e m,c- s perr s -an l gradres,rgir desp,és de e8ten,antes red,cci nes de acti' s * c st s/ * se -an c n'ertid endi'isi nes 'ia les * renta les.

Aplicación de la matri' .CG

Divisi'n

,=

0(0A1

a matri CF se presenta de la sig,iente + rma7


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e la matri ded,cim s ,e las di'isi nes 1 * 3 se mantienen c m estrellas n,estra di'isión 2es ,na interr gante l ,e ser5a ,en para esta di'isión p dem s decir ,e ser5a e+iciente encrear técnicas estratégicas para ,e n,estr pr d,ct lleg,e a ser ,na estrella * n,estra di'isión

es ,n perr * ser5a me9 r in'ertirle en tr s pr *ect s ,e en este.

+a &atri' Interna = E%terna

a matri IE se asa en d s dimensi nes cla'e7 l s t tales p nderad s del E I en el e9e 8 * l st tales p nderad s del E E en el e9e *. Cada di'isión de la rgani ación de e preparar ,namatri E I * ,na matri E E para s, parte c rresp ndiente de la rgani ación. s t talesp nderad s ,e se deri'an de las di'isi nes permiten c nstr,ir ,na matri IE a ni'elc rp rati' . En el e9e 8 de la matri IE/ ,n t tal p nderad de entre 1.& * 1.%% del E Irepresenta ,na p sición interna dé il/ ,na cali+icación de entre 2.& * 2.%% se p,ede c nsiderarpr medi * ,na cali+icación de entre 3.& * .& es +,erte. e ig,al manera/ en el E E/ ,n t talp nderad de entre 1.& * 1.%%/ en el e9e * se c nsidera a9 / ,na cali+icación de entre 2.& * 2.%%es intermedi * ,na cali+icación de 3.& * .& es alta.

as di'isi nes s n7i'isión 17 Pel5c,la S +t =R= ilm im erl* Clar rasil.

i'isión 27 Pel5c,la para En'asad de etergente 123 A ,l G l ra.

i'isión 37 Pel5c,la para lsa Pa>al @a esa

i'isión 7 Pel5c,la ac S-eet para pa>al de ad,lt Bena.

as matrices @E I * @E E de cada ,na de ellas es la sig,iente7

Di"isión /0 Pel$cula Soft 4>4 )ilm ?im erl- Clar@ .rasil

&E)I


FORTALEZAS.• )esarrollo de formulas eficientes

• !8celente ser#icio al cliente

• Creaci n de un bajo peso base.

• Conocimiento de los productos para su manufactura

• 9ajo porcentaje de rec;azos

DE !L!DADES• /o es alto el "nimo de los empleados.


25/40





&E)E


O"ORT#$!DADES• )esarrollo: 9ac7 s;eet =+gr.

• $royecto Mate para pel5culas ?

• Crecimiento del consumo de pa ales


• Creaci n de nue#os tipos de pel5culas

A%E$AZAS• Competidora $emsa: pel5cula diapers y cuidado femenino




Di"isión 0 Pel$cula para En"asado de Detergente / B A'ul )lora

&E)I


FORTALEZAS.• Alta capacidad de producci n

• 9ajo costos de producci n


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• 9uen punto de reorden en in#entarios

• Capacidad de respuesta




• I y ) no comunica a#ances del cliente.


&E)E


O"ORT#$!DADES• )esarrollo de nue#as resinas.

• Alto consumo de detergente

• 9aja creaci n de formulas especiales para la creaci n de bolsas para detergentes


A%E$AZAS• $erder al cliente por falta de calidad

• !n#ases de botella para el pl"stico




Di"isión B0 Pel$cula para .olsa Pa al &a esa

&E)I


27/40




• 9uena calidad de impresi n



• !s alta la rotaci n del personal y el ausentismo.



&E)E



• 9ajos competidores en el mercado





• /ue#os dise os de empa6ue para detergentes

Di"isión 0 Pel$cula .ac@ SFeet para pa al de adulto 3ena


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&E)I




• 9uena calidad de impresi n



•

!s alta la rotaci n del personal y el ausentismo.



&E)E



• 9ajos competidores en el mercado





• 9ajo consumo de pa al para adulto

3a la de 1esultados de la &IE0


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Divisi'n

,

=

0(0A1

+a matri' Interna = E%terna de las cuatro di"isiones anteriores es la siguiente0


< su entorno es el siguiente0


+a &atri' de la Gran Estrategiaa matri de la gran estrategia se -a c n'ertid en ,n instr,ment p p,lar para + rm,lar

estrategias alternati'as. B das las rgani aci nes se p,eden c l car en ,n de l s c,atrc,adrante estratégic s de la matri de la gran estrategia. Esta matri se asa en d sdimensi nes e'al,ati'as7 la p sición c mpetiti'a * el crecimient del mercad . as estrategias

,e de er5a c nsiderar ,na rgani ación se clasi+ican p r rden de atracti' en cada ,n de l sc,adrantes de la matri ..

as empresas ,e se , ican en el c,adrante I de la matri de la gran estrategia est6n en ,nap sición estratégica e8celente.

a empresas , icadas en el c,adrante II tienen ,e e'al,ar a + nd s, act,al en+ ,e -acia elmercad .

as rgani aci nes sit,adas en el c,adrante III c mpiten en ind,strias c n crecimient lent *tienen p sici nes c mpetiti'as m,* dé iles.

s neg ci s sit,ad s en el c,adrante I4 tienen ,na p sición c mpetiti'a +,erte/ per est6n en,na ind,stria ,e registra ,n crecimient lent .

a matri de la gran estrategia es la sig,iente7


e la anteri r p dem s a+irmar ,e NEPSA P IANB C: P. Se enc,entra en ,na p siciónc mpetiti'a +,erte * en ,n crecimient r6pid en el mercad p r l c,al el desarr ll en laind,stria del pl6stic es m,* c mpetida p r la cantidad de pr d,ct s ,e e8isten * latecn l g5a ,e se desarr lla c nstantemente ,na de las estrategias para el crecimient ser5aentrar en ,n n,e' mercad de pr d,ct s de pl6stic c m la +a ricación de pel5c,la P4C enla creación de papel Bapi p,est ,e se c,enta c n las instalaci nes para ell .

El desarr ll del pr d,ct de e ser m6s c nstante p r l ,e crear ,n la rat ri m6ss +isticad para n,e' s pr d,ct s ser5a tra alternati'a.


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a integración -acia delante/ -acia atr6s * - ri ntal *a esta -ec-a p r la ,nión c n PliantC rp rati n USA le a re las p,ertas a tr s mercad s.

Ser5a ,en crear tras plantas en el interi r para tener m6s c ns lidada la marca a ni'elnaci nal.

Etapa de la decisión

&atri' Cuantitati"a de la Planificación Estratégica (&CPE*

Procedimiento

1. Kaga ,na lista de las p rt,nidades G amena as e8ternas * las +,er as G de ilidadesinternas cla'e de la empresa en la c l,mna i ,ierda de la @PCE.

2. Ad9,di ,e pes s a cada ,n de l s +act res cr5tic s para el é8it / intern * e8tern s.

3. Est,die las matrices (de la adec,ación) de la etapa 2 * desp,és identi+i ,e lasestrategias alternati'as c,*a aplicación de er5a c nsiderar la rgani ación.

. etermine las cali+icaci nes del atracti' (CA). nde7 1Mn es atracti'aD 2M algatracti'aD 3M astante atracti'a * Mm,* atracti'a. Si la resp,esta a la preg,nta anteri res N: indica ,e el +act r cr5tic para el é8it n tiene reperc,si nes para la elecciónc rrecta/ ,e se esta c nsiderand .

!. Calc,le las cali+icaci nes del atracti' t tal.

". Calc,le el t tal de la s,ma de cali+icaci nes del atracti' .

C nsiderand la etapa d s se determinar n las sig,ientes estrategias alternati'as7

estrategia / entrada a nue"os mercados (papel tapi'5 pel$cula p"c*estrategia crear un nue"o la oratorio de in"estigación - desarrollo para reali'arinno"aciones a los productos -a e%istentes8

Aplicación de la &atri' Cuantitati"a de la Planificación Estrategica (PCPE*



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FORTALEZAS.• !n la empresa se entiende la planeaci n estrat4gica.

• 1os objeti#os son debidamente comunicados.

• 0iene una buena estructura organizacional.

• 1a segmentaci n del mercado es buena.

• 3on confiables los canales de distribuci n.

• !s buena la calidad del producto as5 como el ser#icio al cliente.

• 0iene li6uidez para sol#entar sus deudas.

DE !L!DADES

• 1os gerentes no planifican con eficacia

• /o se delega correctamente el trabajo.

• /o es alto el "nimo de los empleados.


• /o son buenos los incenti#os y las recompensa de la organizaci n.

• /o se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad

• /o es buena la presupuestaci n de mar7eting.




• /o e8isten talleres de capacitaci n de computo a los usuarios.

O"ORT#$!DADES






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•

Aumento de compa 5as e8tranjeras en M48ico.





• Aumento de calidad de productos sustitutos

A ESB ABEFIA RUE SE E E E EFI ES A ESB ABEFIA 1.

4EN31ADA A NUE#OS &E1CADOS (PAPE+ 3API;5 PE+ CU+A P#C*4

Conclusiones

Se p,ede decir ,e la ind,stria NEPSA P IANB C: P. Biene ,n mercad en el c,al se tiene,e c ns lidar c n s,s clientes act,ales e inc,rsi nar en tr s mercad s para di'ersi+icar s,s

,tilidades.

El am iente gl ali ad -ace ,e las empresas estén en c mpetencia c ntin,amente para las,per'i'encia de las mismas/ * est se l gra rindand ,n ,en ser'ici al cliente/ creandpr d,ct s de alta calidad e inn 'and en l s mism s pr d,ct s para s,perar las e8pectati'asdel cliente.

K * en d5a las alian as entre empresas del mism rang (riesg c mpartid ) imp,lsan creanempresas m6s +,ertes l ,e casi na el cierre de ,nas * el crecimient de tras.


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C ntar c n ,n departament de in'estigación * desarr ll en ,na empresa ,e ,iere estar a la 'ang,ardia es indispensa le *a ,e de el p drem s desarr llar n,e' s pr d,ct s ,e n s den,na identi+icación en el mercad p r la calidad/ resistencia el preci de l s mism s.

a planeación estratégica es ,na -erramienta +,ndamental para el l gr de l s 9eti' s alc rt / median * larg pla *a ,e permite , icar la empresa en s, mercad / c n cer l s

principales c mpetid res * crear c,rs s de acción para llegar a d nde ,erem s llegar p r l,e el c n cimient de esta -erramienta es +,ndamental en t da empresa.

a entrada de n,e' s mercad s es ,na ,ena pción para c mpetir c n tr s pr d,ct s *di'ersi+icar n,estr mercad / para c ntar c n 'arias armas para -acerle +rente a lasad'ersidades.

Ane%o /0 Planeación Estratégica - los 1ecursos 2umanos

a Plani+icación Estratégica re ,iere ,na participación c nsidera le del e ,ip directi' / *a,e s n ell s ,ienes determinan l s 9eti' s a incl,ir en el plan de neg ci * ,ienes l s

despliegan -acia ni'eles in+eri res de la rgani ación para/ el primer l,gar/ identi+icar lasacci nes necesarias para l grar l s 9eti' sD en seg,nd l,gar/ pr p rci nar l s rec,rs s

p rt,n s para esas acci nes/ */ en tercer l,gar/ asignar resp nsa ilidades para desarr llardic-as acci nes. s ene+ici s deri'ad s del pr ces de plani+icación s n est s

• Alinea 6reas cla'e del neg ci para c nseg,ir a,mentar7 la lealtad de clientes/ el 'al rdel acci nista * la calidad * a s, 'e ,na dismin,ción de l s c st s.

• menta la c peración entre departament s.

• Pr p rci na la participación * el c mpr mis de l s emplead s.

• C nstr,*e ,n sistema sensi le/ +le8i le * disciplinad .

0P r ,é m,c-as empresas c n e8celentes estrategias -an +racasad en s, implantación?

En m,c-as casi nes n se sa e c m c n'ertirl s planes en -ec- s c ncret s * men s a,n/ la+ rma de distri ,ir dentr de la empresa la resp nsa ilidad de l grar l s 9eti' s estratégic s.

C n'ertir ,na estrategia en realidad es ,n de l s ret s m6s grandes ,e p,ede tener c,al ,ierdirecti' .

@,c-as de las ra nes ,e p,eden e8plicar est s +racas s7 +alta de c m,nicación/ carencia demecanism s de seg,imient / n,la participación en el dise> de la estrategia de l ni'eles 9er6r ,ic s ,e tenia ,e p nerla en pr6ctica/ p l5ticas de rec,rs s -,man s des'inc,lad s dell gr de l s 9eti' s */ en especial/ la a,sencia de ,n diagn stic ,e permita c n cer las

de ilidades ,e sea necesari c rregir para aseg,rar el é8it .Sin em arg / tr m ti' a ,e se re+iere a ,e se t ma c n cimient de ,na n,e'a-erramienta * de manera aislada se inc rp ra a la empresa/ pensand ,e ella sea la lla'e ,eres l'er6 t d s l s pr lemas.

Asimism / es imp rtante c nsiderar si en la empresa e8isten las c ndici nes m5nimas paraaseg,rar la implantación e8it sa.

E!ecución del plan para implementar la Planeación Estratégica en UPIICSA


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;ttp:@@&&&.monografias.com@trabajos,=@[email protected];tml

!$-E$!ER A DE %/TODOS1 A$2L!S!S DE LA "ROD#((!0$ 4


!$-E$!ER A DE %/TODOS1 %#ESTREO DEL TRA A,O


&ANUA+ DE+ 3IE&PO ES3HNDA1

TTT.gesti p lis.c mGrec,rs sGd c,ment sG+,lld csGgerGmantiemesi'an.-tm

D!STR! #(!0$ DE "LA$TA 5 %A$E,O DE %ATER!ALES


)UNDA&EN3OS DE +A ECONO& A DE +OS SIS3E&AS DE CA+IDAD

TTT.gesti p lis.c mGrec,rs sGd c,ment sG+,lld csG+inG+,ndelacal.-tm

PAGOS SA+A1IA+ES0 P+AN DE SA+A1IOS E INCEN3I#OS EN INGENIE1 AINDUS31IA+ TTT.gesti p lis.c mGrec,rs sGd c,ment sG+,lld csGrr--Gpag sal.-tm

(O$TROL DE (AL!DAD & S#S OR -E$ES

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(O$TROL DE (AL!DAD & -R2F!(OS DE (O$TROL DE S6E76ART


!$+EST!-A(!0$ DE %ER(ADOS

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"LA$EA(!0$ 5 (O$TROL DE LA "ROD#((!0$ & "RO$0ST!(OS

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!$+EST!-A(!0$ DE O"ERA(!O$ES & "RO-RA%A(!0$ L!$EAL


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm


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!$+EST!-A(!0$ DE O"ERA(!O$ES & %/TODO S!%"LE8


IN#ES3IGACI9N DE OPE1ACIONES , 1EDES < +A AD&INIS31ACI9N DEP1O


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&&&.gestiopolis.com@recursos@documentos@ fulldocs@ger,@difiso.;tm

E#A+UACI9N DE P1O


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$r"cticas del 1aboratorio de ?u5mica de la 2$


$roblemas de F5sica de 'esnic7< -alliday< Drane B2$IIC3A


9io6uimica


C digo de Etica


F5sica 2ni#ersitaria (scilaciones y Mo#imiento Arm nico


$roducci n ?u5mica * !l mundo de los pl"sticos


$l"sticos y Aplicaciones Caso $r"ctico en la 2$IIC3A


$sicosociolog5a Industrial


1egislaci n para la $romoci n Industrial


Tra:a;os "


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/eum"tica: Generaci n< 0ratamiento y )istribuci n del Aire B$arte ,


/eum"tica: Generaci n< 0ratamiento y )istribuci n del Aire B$arte =


/eum"tica * Introducci n a los 3istemas -idr"ulicos

;ttp:@@&&&.monografias.com@trabajos, @intsis;i@intsis;i.s;tml

!structura de Circuitos -idr"ulicos en Ingenier5a Industrial


/eum"tica e -idr"ulica Generaci n de !nerg5a en la Ingenier5a Industrial


/eum"tica V"l#ulas /eum"ticas Baplicaciones en Ingenier5a Industrial $arte ,

;ttp:@@&&&.monografias.com@trabajos, @#al#ias@#al#ias.s;tml

/eum"tica V"l#ulas /eum"ticas Baplicaciones en Ingenier5a Industrial $arte =

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/eum"tica e -idr"ulica< V"l#ulas -idr"ulicas en la Ingenier5a Industrial

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/eum"tica * V"l#ulas Au8iliares /eum"ticas BAplicaciones en Ingenier5a Industrial

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$roblemas de Ingenier5a Industrial en Materia de la /eum"tica B2$IIC3A


!lectro#"l#ulas en 3istemas de Control


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/eum"tica e Ingenier5a Industrial


!structura de Circuitos -idr"ulicos en Ingenier5a Industrial


A;orro de energ5a

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Aplicacion de planeamiento estrategico NEPSA.docx

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