INTRODUCCIN

PAGE

UNIVERSIDAD NACIONALJOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA

E. A. P. INGENIERIA INFORMATICA

IX CICLOAPRENDIZAJE Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIONINTEGRANTES:

BARRETO VITE, CARLOS

BRITO JAIMES, MIGUEL

ORTIZ JAIMES, SAMUEL

SANCHEZ JARA, GIANCARLO

ROSARIO BAUTISTA, HUGO

INTRODUCCIN

En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de la informacin en las organizaciones.

Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros entendemos que el aprendizaje absorbe informacin, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad.

La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rpido no puede esperar ser capaz de competir con xito. La nica forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organizacin aprenda con mayor rapidez que la competencia.

El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.

El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una terminologa esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos una distincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje Organizacional en general.

Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles y tipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de Rpido Aprendizaje).

Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra organizacin, ya que este est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una organizacin para llevar a cabo el logro de sus objetivos.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

APRENDIZAJE O RENDIMIENTO?Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en da, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l: conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo rpidamente.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento.

La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy en razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace este sacrificio; por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay factores importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo:

El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del maana ser producto del aprendizaje de hoy.

Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

Y POR QUE ESPECFICAMENTE EL APRENDIZAJE MS RPIDO?

"Ms rpido" no significa "apresurado". El aprendizaje ms rpido requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin en las oportunidades que ofrecen ventajas.

El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante.

Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. A lo largo del tiempo, a los competidores que se basan en el rendimiento les resulta cada vez ms difcil ponerse al da, ya sea en el aprendizaje o en el rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarn de buen grado" el aprendizaje ms rpido si comprenden que cualquier reduccin inicial en el rendimiento ser de vida corta, mientras que el mejoramiento a largo plazo en el rendimiento casi es una cosa segura. Pero si se logra descubrir que la aplicacin del aprendizaje ms rpido en todos los niveles de la organizacin no es una opcin para la compaa en ese momento, se debe considerar la posibilidad de aplicar los principios en un solo grupo de trabajo. Cuando el grupo tenga xito, la adopcin de los principios en otros grupos y a la larga en toda la institucin ser ms fcil de lograr.

CARACTERSTICAS DE UNA ORA.

El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su industria, ya que aumenta su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de la organizacin para cambiar e incrementar el rendimiento.

AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin. La empresa se maneja de una forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en su visin y responde con mayor rapidez que la competencia a los cambios de la industria.

1. Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Los empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta, no reaccionan a la defensiva y s muestran un incesante deseo de mejorar.

2. Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicin competitiva. La visin de su destino cmo se ver la organizacin cuando se conserva su ventaja competitiva se convierte en una realidad de suma importancia.

3. Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los cambios en las reglas bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es la forma de operar conforme a esos cambios.

REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.

Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas tendencias. Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los clientes, utiliza tecnologa moderna, reduce el tiempo cclico, es innovadora, practica la flexibilidad y refuerza el cambio.

1. Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta con rapidez con el fin de adquirir informacin, convertirla en conocimientos y utilizar stos para proporcionar a los clientes un valor creciente.

2. Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez los nuevos adelantos tecnolgicos y los aplica con xito para servir mejor a los clientes.

3. Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos componentes de un proceso requieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros. La cuestin es concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo consumido por los componentes individuales del proceso. La organizacin determina que componentes se pueden abreviar con mayor facilidad y prontitud y se enfoca en ellos.

4. Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de confianza y de riesgo. En una ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus empleados. La disposicin a correr riesgos aumenta en forma natural a medida que los empleados se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus lderes.5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un catalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus capacidades de aprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y ms capaz de manejar los cambios futuros.

6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de cambio organizacional, como el control total de calidad

7. Reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn empeados en otro proyecto de cambio.

MEJORA EL RENDIMIENTO

Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un negocio pequeo, con lo que aumenta el rendimiento.

1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas, en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta doble perspectiva al concentrarse en los detalles, as como en la perspectiva ms amplia. Adems, los empleados reconocen que no hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un rendimiento encaminado a la superacin.

2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son empresariales; se dirigen as mismos como micronegocios que producen una lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase mundial, sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado. CMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONESQUE ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?

Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el individual.

La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.

Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da buenos resultados o qu da mejores resultados"

Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin".

El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.

El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:

1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultados que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propsitos que elijan.

2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran nuestras acciones y decisiones.

3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo, mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.

4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales de los componentes.

5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia con procesos ms extensos del mundo natural y de la economa.

NIVELES DE APRENDIZAJE

Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y flujo.

1. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.

2. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido.

3. Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectiva ms amplia".

La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la est situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con la competencia.

Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la construccin de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo funcionan las cosas. La reflexin en los paradigmas podra significar una redefinicin de en qu negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.

4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicacin de alto impacto del aprendizaje.

5. Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.

TIPOS DE APRENDIZAJE

Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, el cmo del aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo acerca del contenido del aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el proceso. Como lo muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente pgina, en una empresa ocurre una extensa gama del contenido del aprendizaje.

Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de competencia en el aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puede determinar la posicin competitiva. Pero si en la empresa y en la de los competidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja competitiva los dems tipos de aprendizaje se vuelven importantes.

QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA ORA?

Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese contenido.

Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efectiva.

Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo las siguientes preguntas la prxima vez que quiera acelerar su proceso de aprendizaje y resolver un problema:

a) Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin?

b) Cules son las partes esenciales del asunto?

c) Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia importante?

Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de su aprendizaje.

EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA APROPIADA.

Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y los mtodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes preguntas: Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamos aprendiendo en la forma apropiada?

POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.

Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para convertirse en organizaciones de ms rpido aprendizaje:

Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura organizacional que las agobie.

Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje rpido es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas de hardware/software para computadoras).

Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputacin de estar a la vanguardia.

Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica de su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas formas de hacer negocios.

Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna suerte de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casi todas han decidido que ya no deben operar en la forma en que antes lo hacan. La seriedad con que aborden este problema determinar su potencial como organizaciones de rpido aprendizaje.

EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.

APERTURA AL APRENDIZAJE.

El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experiencia dolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es evidente que vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el que el aprendizaje continuo es la norma. El ambiente de trabajo viene reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o, por lo menos, la ms prolongada en la vida de las personas.

A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el extendido fenmeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no son de ninguna manera los nicos que dan muestras de resistencia. Por desgracia, los lderes que se resisten suelen daar el ambiente del aprendizaje ms que los seguidores. Los lderes que se oponen se presentan bajo muchas mscaras:

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en el rendimiento del da de hoy.

Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden ninguna accin que respalde lo que dicen.

Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen nada para demostrar su buena disposicin para aprender.

Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender. Requiere afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje el propio y el de los dems, por qu, entonces, lo debe hacer cualquiera persona de la empresa?

PARA EMPRENDER LA APERTURA.

La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia de una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otras palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la resistencia significa:

1. Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea capaz de mejorar.

2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente para el trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.

Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizaje pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que considera que el aprendizaje es improcedente. Qu debe hacer el lder?

1. Compartir la informacin. El lder debe compartir libremente la informacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de la resistencia al aprendizaje depende de abrir los libros de la compaa, explicar su visin, hablar de las realidades competitivas a las que se enfrenta y de lo que debe hacer en respuesta, as como hablar de cul ser la funcin de cada persona en ese escenario que se despliega.

2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un primer pasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar el aprendizaje. El lder le podra preguntar al aprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje, y despus invitarlo a dar ese primer paso.

3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. El entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Los miembros del equipo pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente a aprender.

4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona ste con las necesidades tanto personales como organizacionales.

El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo, sino tambin por qu es importante el aprendizaje.

Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin enrgica en algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguen a aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por ciento de la fuerza laboral)

EL RETO DEL CAMBIO.

Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus respectivos niveles de confianza y competencia.

Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal subi en forma desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto personal sin precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa de una crisis, o tal vez por que la persona que lo ret lo inspiraba, era amenazadora o ambas cosas. En cualquier caso, usted se sinti obligado a responder... y rpidamente.

Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones en formas significativas. Sin duda la experiencia le result inquietante, catica y tensa. El cambio siempre es as. Pero su aprendizaje avanz a un ritmo que lo sorprendi, y eso fue de lo ms estimulante.

Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el ndice del aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, ms se acelerar el aprendizaje. En la pgina anterior presentamos una ilustracin del Reto del continuo de cambio. Los prrafos siguientes explican lo qu es el continuo.

1. Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo de cambio aparece la informacin nueva. Un informe, el anuncio de un producto nuevo, un sistema nuevo de computacin o un debate relacionado con el trabajo pueden constituir una informacin nueva.

2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevas responsabilidades. Podran implicar un ascenso, una asignacin a una fuerza laboral, una capacitacin interfuncional en los trabajos de otras personas o el requerimiento de ensear cmo trabajar a alguien ms.

3. Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo, se refiere a una nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un contexto nuevo podra ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo programa de cambio como un control total de calidad o una reingeniera, o una nueva serie de polticas y procedimientos. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles anteriores es que el ste afecta a todos, no slo a usted. Es ms el complejo y el difundido.

4. Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el nivel que ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que significa esto es que las reglas bsicas para su negocio o su industria han cambiado en una forma radical. Lo que sola ser conducente al xito en su industria ya no da resultado. Por lo comn, un competidor da un paso audaz y toda la industria experimenta la necesidad de responder a l.

En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el caso de la informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el de las responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en el de un contexto nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el caso de un paradigma nuevo, se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva.

A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitan dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. Por ejemplo, si se introduce un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenido del programa, sino tambin la nueva informacin relacionada con el programa y la forma de desempear las nuevas responsabilidades que surjan del programa. Un paradigma nuevo implica informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos nuevos, y cada uno de ellos afecta a los dems.

PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIN DE RPIDO APRENDIZAJE. (ORA)

Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada, se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeacin estratgica como un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios idean situaciones que podran presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes para que diseen estrategias que podran resistir incluso los cambios ms improbables y devastadores.

Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer planes para ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes.

La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que pueden ayudar a cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tres estrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales:

Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajas competitiva.

Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica.

Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de su puesta en prctica.

Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.

LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR:

La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores decisivos que determinan su xito:

1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la ruta principal hacia el desempeo mejorado.

2. Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de eficacia estratgica es lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competitiva que pueda sostener.

Para lograr una posicin competitiva se debe:

1. Identificar las oportunidades de eficacia estratgica: La organizacin o empresa quiz cierto nmero de oportunidades para lograr la ventaja.

2. Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de comparacin: El proceso de comparacin es un sistema de medicin y motivacin que consiste en comparar los procesos y los resultados del desempeo de su organizacin con los de otras organizaciones. Una ORA aade adems otra dimensin: anticiparse a los estndares futuros y someterlos a un proceso de comparacin.

3. Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventaja: El propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la oportunidad.

4. Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un grupo particular le han asignado una tarea relacionada con el proyecto ORA, reunirse con los miembros y hacerle algunas preguntas.

5. Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las claves son los procesos de comparacin . El objeto de la estrategia es adelantarse a la competencia, por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con el de la competencia.LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR:Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que establecern el patrn de derrotar en aprendizaje a la competencia.

La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RRHH. Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico, los que seguirn estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y contratar aprendedores rpidos:

1. Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo hablan acerca de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener un aprendiz rpido en su organizacin.

2. Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de equipo convienen primero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor rpido y despus emplean cualquiera de los mtodos para elaborar el perfil de aprendedor rpido.

3. Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo examinan la visin, la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cada conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia; 5 =nivel elevado de importancia), segn su importancia en la visin, la misin y la estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real de esas conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lder elabora una combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin (importancia y aplicacin).

4. Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se recomienda utilizar la combinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las conductas/aptitudes a los cuadrantes:

Nivel elevado de importancia, nivel elevado de aplicacin: Representa las caractersticas del aprendizaje que ya existen en la organizacin y que deben conservarse y reforzarse.

Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas conductas y aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin embargo se deben examinar cada seis meses para ver si a aumentado su importancia. Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin: Alberga las conductas a los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha atencin, a pesar de que dichas conductas no se consideran importantes. Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es el ms importante en trminos de la accin que se va a emprender. Las conductas y aptitudes que caen aqu son las que se deben desarrollar y contratar con el fin de poner en prctica una ORA.

5. Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin del personal: El equipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y contratacin de conductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y bajo en aplicacin.6. Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe reunirse por lo menos dos veces al ao, para asegurarse de que el plan se est realizando como debe ser.LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:

La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden los lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica de crecimiento y renovacin continuos.EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.

El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes saltos, llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el aprendizaje entre ellas encontramos:

1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada uno de los niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cmodos en los niveles inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran reacios a intentar los niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de lo acostumbrado, es un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente de confianza en el cual cuando fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que proporciona el liderazgo que estimula.

2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al aprendizaje que esta flotando en alguna parte, que an no se ha terminado, que esta atrapado en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas se interpusieron en el camino. Ante esta situacin se propone que el equipo empresarial prepare un plan de aprendizaje basado en las siguientes preguntas:

Cul es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje? Quines necesitan el aprendizaje? Cul es la tarea del aprendizaje? Cunto tiempo se asignar para esta tarea? Qu recursos se requerirn? Cmo aprenderemos lo que tenemos que aprender en la mitad del tiempo normal?

Los miembros del equipo respondern a estas preguntas no solo al inicio de un proyecto, sino tambin, despus, en momentos predeterminados, con el fin de asegurarse de que siguen el camino correcto.

3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las etapas en el modelo representan diferentes actividades que requieren diferentes clases de aprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar, Aplicar, Probar y Transferir. En muchos trabajos las personas aplican sus conocimientos o aptitudes pero no se aventuran a las dems etapas. Para lograr que las personas se aventuren mas all de sus actividades normales el lder las puede incaur en trabajos de investigacin. Por lo general la informacin recopilada es tan importante para el equipo que los investigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportacin y eso los motiva para que experimenten con las dems etapas.

4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quin es la mejor fuente de datos, conocimientos, sabidura, etc. Y dirigirse directamente a ese individuo. Se debe considerar que la mayora de las personas no les agrada rechazar una peticin de ayuda, mas an les podra parecer halagador.

5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje consiste en que se entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan ser totalmente comprendidos.

6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta tctica consiste en que el gerente y su personal se renan y realicen una confrontacin de manera constructiva. Durante la junta el gerente se compromete a emprender acciones de manera que las cosas funcionen mejor. Las juntas originales duraban tres das, en el primero el gerente bosquejaba los problemas que se iban a abordar, despus el personal propona algunas sugerencias y en el ltimo da se proponan ideas para la accin. El gerente solo poda responder con un si o no o les tendr una respuesta en treinta das

7.- Reunir a grupos en oposicin: Es fcil encontrar que dentro de una organizacin exista una cierta antipata entre distintas reas, como por ej. Ventas y Produccin. Estas diferencias son producto de la naturaleza del trabajo y como resultado se empiezan a generar subculturas que crean lazos internos y que por otro lado obstaculizan el trabajo interfuncional. La idea es lograr unir a estos equipos con el propsito de lograr una iniciativa de cambio que gue el trabajo hacia una meta comn y de esta manera generar rpidamente nuevas ideas.

CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE?

Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma nota de sus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo el aprendizaje y transfiriendo el aprendizaje.

a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado anteriormente se puede utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo deben hacerse a s mismos una serie de preguntas:

Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? Cmo se podra haber hecho mejor?

Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se podra haber hecho mejor?

Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas basadas en la investigacin? Cmo se podra haber hecho un anlisis mas eficiente?

Planificar: cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber planificado mejor?

Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con claridad lo que deban hacer? Saban como hacerlo? Cmo se podra haber aplicado plan en forma ms eficiente?

Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el plan y su aplicacin? Dio resultado? Qu podra haber funcionado mejor?

Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podran haber beneficiado con l?

b.- Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje, lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes originales no se consolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture, se analice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar atencin al aprendizaje cuando esta sucediendo.

c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de aprendizaje exitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules fueron los pasos que se siguieron en el aprendizaje? Qu se ha aprendido acerca del aprendizaje? Cmo se podr haber aprendido de una forma ms efectiva?

d.- Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la memoria. El aprendizaje organizacional se retiene documentando dicho aprendizaje y conservando los aprendedores clave.

e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se produce en forma accidental, no necesita de sistemas formales o informales para transmitirse de un individuo a otro o de una parte de la organizacin a otra. La tecnologa es un buen instrumento en la transferencia del aprendizaje pero por si sola no es la solucin a algo tan complejo.

CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS.

Una organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las circunstancias, situaciones y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje. Para aprovechar las oportunidades la organizacin puede hacer una polinizacin cruzada, trabajar en la periferia y compartir la diversin del aprendizaje.

-Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de los equipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no solo promueve el aprendizaje, sino que tambin contribuye a una perspectiva mas holstica y sistemtica de la organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto de hiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje y proporciona ideas para formas totalmente nuevas de hacer las cosas

Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines cambian los paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de una disciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia les ofrece una perspectiva nica. El hecho de trabajar en la periferia, asociarse, interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de su organizacin ofrece una promesa grandiosa para el aprendizaje mas rpido.

Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser muy divertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al aprendizaje y crea un ambiente relajado en el cul prosperan las nuevas ideas.SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA.

1) Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico dentro del cual la organizacin est realizando un aprendizaje ms rpido.2) Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto, pero que sean realizables.3) Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes. Recompensar a las personas que triunfan.4) Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala, con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus aptitudes de aprendizaje.5) Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.6) Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacin respecto al de otras organizaciones.7) Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin de obtener la mayor ventaja para la creacin del aprendizaje.8) Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la industria.CAMBIOS EN LA ORGANIZACIONEn ocasiones, la nica manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organizacin, cambios que suponen un intento previamente planificado por la direccin de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organizacin, mediante la modificacin de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el xito.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes .

Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.

Proceso de Cambio

Proceso de cambio y su relacin con el xito de las organizaciones.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.

Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.

Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997).

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.

Globalizacin dentro de los procesos de cambio

La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en la Amricas, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del Caribe, cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amricas para el ao 2005.

La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.

La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano .

Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CAMBIO NO PLANEADO

Es un cambio circunstancial, simplemente sucede y que en algunas ocasiones puede llegar a tener carcter de accidental.

EL CAMBIO PLANEADOEl cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.

- Establecimiento de un plan de accin

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las Acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.

3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones grupales ante el cambio.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.

6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos.

8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio.

10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

LA DECISION HACIA EL CAMBIO La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como se ha visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin.

Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

Normas o requisitos nacionales o internacionales.

FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIOComo Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.

Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de alguna etapa del proceso de cambio.

Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible.

Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los dems acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo.

Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.

Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.

El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIOSus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.

Apertura a la actitud creativa.

Deseo de cambio.

Reconocimiento.

Trabajo en equipo.

Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin

Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa

Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin cambios culturales en la organizacin.

Deseo de cambio

Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.

Reconocimiento

An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas directivas.

Visin comn

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.

RAZONES DE OPOSICIN AL CAMBIOEl grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido

Temor de perder individualidad Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincracia

Temor a perder el control

Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

LA RESISTENCIA AL CAMBIOUno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo representa la administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles - prdida de lealtad para la organizacin prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por enfermedades y, por tanto, ms difciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.

CONCLUSINDel trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones aprenden, pero la Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con mayor rapidez que la competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez los empleados que integran dicha organizacin aprenden nuevas tcnicas que aceleran el aprendizaje.

Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar un lenguaje claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados necesitan conocer tipos y niveles de aprendizaje y tambin necesitan comprender el aprendizaje organizacional y la forma en que ocurre.

Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA, es necesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una mentalidad abierta al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a s mismos y a presionar a los dems, adems deben practicar un liderazgo de estmulo, presentando retos y brindando apoyo en grados apropiados.

Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual pueda aplicarse ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.

En cuanto al concepto de cambio (bsicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivacin y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.

Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

BIBLIOGRAFA

Wick Calhoun y Ulrich David, Rpido Aprendizaje. Wilmington, Delawere, 1995.

Arie P. De Geus, Planeando el Aprendizaje, Harvard Business Review, marzo-abril 1988, pg,70-74.

Kenichi Ohmae, Las Estrategias, McGraw-Hill, Nueva York, 1992, pg. 53.

Michael Porter, Estrategia Competitiva, Free Prees, Nueva York, 1980, pg. 35.

Peter Senge, Quinta Disciplina.

INDICE2INTRODUCCIN

3APRENDIZAJE O RENDIMIENTO?

4CARACTERSTICAS DE UNA ORA.

4AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.

4REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.

5MEJORA EL RENDIMIENTO

6NIVELES DE APRENDIZAJE

8POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.

8EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.

8APERTURA AL APRENDIZAJE.

9PARA EMPRENDER LA APERTURA.

10EL RETO DEL CAMBIO.

13LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:

13EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.

16CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS.

17Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

17Implicaciones del cambio de la cultura

19Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio

19Cambio organizacional para una mayor competitividad

20Globalizacin dentro de los procesos de cambio

21EL CAMBIO PLANEADO

21El Proceso de Cambio Planeado

21Diagnstico de la Situacin

21Determinacin de la situacin deseada

21Determinacin de los cauces de accin a seguir

22Ejecucin de las Acciones

22Evaluacin de los Resultados

22PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

23LA DECISION HACIA EL CAMBIO

24FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO

24El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO

24Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin

24Apertura a la actitud creativa

25Deseo de cambio

25Reconocimiento

25Trabajo en equipo

25Visin comn

25RAZONES DE OPOSICIN AL CAMBIO

28BIBLIOGRAFA.

PAGE 1