Aprendizaje: factor clave en personas y organizacionesPor qu cuando surge un conflicto nuestra respuesta es siempre la menos indicada? El cliente era complicado, nunca quiso entender nuestra propuesta o Mi jefe nunca se mostr disponible para explicarle la situacin. Estas rutinas defensivas slo contribuyen a mantener elstatus quoorganizacional y, por ende, bajos desempeos.

El xito en el mercado de una empresa depende cada vez ms del aprendizaje, sin embargo, la mayora de las personas no saben cmo aprender, sostieneChris Argyris, experto en aprendizaje organizacional. Y tiene mucha razn ya que refleja dos temas apasionantes que siempre estn presentes en las personas y organizaciones. Por un lado, cmo desarrollar la capacidad de adaptarse a las necesidades que emanan del entorno y de los distintosstakeholders? Y por otro, cmo desarrolla una persona/empresa la capacidad de reinventarse y crear posibilidades de accin en mltiples escenarios?Segn Argyris, los seres humanos estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado, el cual falla en situaciones de incomodidad o amenaza. Si somos fieles a la definicin tradicional de conflicto, es decir, la tensin que una persona siente al percibirse sometida a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente, podemos decir que cada vez que percibimos una situacin como conflictiva, lo ms probable es que nuestra respuesta no sea la necesaria, ni siquiera la deseable para el objetivo que estamos persiguiendo.Entonces, surge la pregunta: por qu cuando ms capacidad de respuesta requerimos no se produce el milagro? Para entender qu ocurre, es preciso despejar algunos conceptos.Rutinas defensivasEn toda organizacin o sistema se genera una cultura particular, en otras palabras, un modo consensuado e implcito de hacer las cosas. En este contexto, se producen algunas conductas que aparecen especficamente frente a la percepcin de amenaza o conflicto, las que son denominadas rutinas defensivas. Se trata de modos habituales de respuesta frente a estos estmulos particulares y que generan que el pensamiento defensivo reemplace al creativo.Algunos ejemplos tpicos de rutinas defensivas son: Evaluar como una seal de mal gusto hablar de los problemas importantes en las reuniones, por lo que finalmente se tienden a evitar. Los problemas cruciales slo se discuten donde no puedan ser cuestionados y/o donde la gente involucrada est ausente. Cuando se analizan las causas de un desempeo pobre, la actitud generalizada es culpar a las externalidades, es decir, liberarse de toda culpa. Una frase tpica es: El cliente era complicado, nunca quiso entender nuestra propuesta o Mi jefe nunca se mostr disponible para explicarle la situacin y eso finalmente provoc el errorLo que tienen en comn estos comportamientos es que si las personas no se asumen como parte activa de los problemas, tampoco se visualizarn como parte activa de las soluciones y por ende, no habr posibilidad de lograr resultados distintos.As, se va generando una larga lista de indebatibles, los que justamente tienden a provocar el status quo organizacional en las empresas. Esta situacin est dominada por un fenmeno conocido como pensamiento grupal, en donde los integrantes del equipo u organizacin son arrastrados por presiones ambientales/culturales que imponen conformidad y, por lo tanto, se genera subdesempeo.Cmo afrontar las rutinas defensivas en un equipo?Los equipos inteligentes, es decir, aquellos que desarrollan la capacidad de aprender y cambiar, se caracterizan por una manera particular de afrontar las rutinas defensivas, no por la ausencia de stas. En otras palabras, los equipos que logran altos desempeos son aquellos en donde sus miembros han desarrollado la habilidad de mirarse; evaluar la relacin existente entre su comportamiento y el resultado obtenido; hacerse cargo de su propia contribucin a los problemas que enfrentan y generar una conducta distinta a la anterior, a fin de asegurar o aumentar la probabilidad de lograr el resultado esperado.Asimismo, los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos, sino que el xito, en el largo plazo, depende del proceso por el cual las personas transforman sus modelos mentales. Un equipo comprometido con el aprendizaje no slo indaga el por qu de las diferentes percepciones, sino que adems las conecta con el entorno como una forma de validarlas.

De esta forma, para generar aprendizaje individual, es vital que la persona aprenda cmo entender su comportamiento y descubra cules son los paradigmas que rigen sus acciones. El desafo no es menor, ya que stos permanecen en el trasfondo y son transparentes para los individuos.Las herramientas comunicacionalesEn el plano del aprendizaje colectivo, es necesario considerar adicionalmente la construccin de un ambiente que promueva la apertura y la disposicin a la creacin conjunta, lo que requiere desplegar habilidades de escucha y empata de parte de los miembros, adems de la habilidad para adaptarse y transformarse a partir del sentido que va generando la mirada multifocal.Asimismo, a la hora de afrontar situaciones de conflicto, surgen dos nuevos conceptos que se complementan con los anteriores:1) El dilogo:es imprescindible la escucha activa, puesto que el propsito fundamental es entender al otro. Para ello, resulta necesario suspender nuestros pensamientos y juicios, a fin de abrirse a la indagacin y exploracin de alternativas distintas a las propias. Todo ello, dentro de un ambiente de confianza y donde la energa est puesta en la comprensin y no en la defensa de la postura personal. Segn Bohm, el propsito del dilogo consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En tanto, tener distintas posturas puede ayudar a considerar aspectos nunca vistos, y a partir de esto plantear nuevos caminos de solucin.2) Ladiscusin:A diferencia del dilogo, en esta instancia se defienden nuestras perspectivas, con toda la pasin circunscrita a la defensa de la opinin propia, cuidando de mantener intacta la relacin personal. Dado el propsito persuasivo que persigue, la idea es que se haga de manera disciplinada, para no desplazar la energa en ningn otro tema que no sea las opiniones que aparecen.En este punto, la ltima pregunta que surge es qu oportunidad generan los conflictos a las organizaciones? A partir de la aparicin de un conflicto, se genera una gran oportunidad para que la organizacin se haga cargo de la situacin que le est generando un quiebre y est dispuesta a poner todos los recursos que dispone, a fin de afrontarlo satisfactoriamente.Para que esto ocurra, es necesario detenerse en la accin y mirar lo que muestran las distintas percepciones. Ese quiebre, da la oportunidad de romper el status quo y dar el salto que muchas veces las organizaciones necesitan. Recuerde que la comodidad de lo conocido es un gran enemigo para la exploracin de nuevos territorios.Si entendemos a las organizaciones como procesos sociales, donde la diferenciacin y el logro de los objetivos se produce gracias a la efectividad para coordinar las acciones de personas y recursos, el conflicto surgir como una oportunidad creativa para generar nuevas respuestas y acciones, las que provocarn un impacto positivo en los resultados del negocio.