ARTICULOS REVISTA AMERICA COOPERATIVA

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RECOPILACION DE INFORMACION

América Cooperativa de los números 1 al 10

ARTICULOS

EL DESAFIO LATINOAMERICANO:CRECER MAS Y MEJOR EN BENEFICIO COMUNPor: Arnold Encomendero Dávalos

res ilustres latinos, pensaron en grande y nos dieron una hermosa lección de convergencia humana y social. “Nadie podrá hacer por las américas, lo que los mismos

americanos tienen que hacer para si mismos”. (-Artigas ). Porque en todos los países de la Región, “hay hermanos, muchos cosas por hacer”

(Cesar Vallejo). Necesitamos encontrar los consensos mínimos, respetando y tolerando las diferencias. Ser razonables para dialogar, negociar, acordar, realizar proyectos y actos viables y responsables en beneficio común. No olvidemos el célebre Mensaje de Pablo Neruda. “Bajo la Tierra. No somos nada. Sobre la tierra, vamos juntos”.

LA PARADOJA CRUCIAL DE AMERICA LATINA. “En tanto que losgobernantes entraban o postergan el desarrollo, los emprendedoresaceleran el paso para lograrlo, uniendo en sí: Talento, Tiempo yCapital. Una trilogía transformadora que no regatea riesgos nisacrificios. ¡Arriba los Emprendedores!...” _______J.A.E.D.

TTJUNIO - JULIO 2006 AMERICA COOPERATIVA 5

AMERICA COOPERATIVA JUNIO - JULIO 20066

La crisis Social de América Latina, nos exige que saquemos lustre a nuestras habilidades críticas para aprovechar eficientemente las oportunidades que existen en toda la Región.

No podemos seguir administrando pecados capitales que crean desconfianza, desencanto y descontento en la mayoría de ciudadanos: Corrupción, decisiones deficientes, mala selección de colaboradores, incumplir las promesas gubernamentales, intolerancia e intransigencia, mentira y desgastarse en pleitos innecesarios. Estos siete pecados de marca a que nos tienen acostumbrados nuestros líderes políticos, sociales y empresariales no pueden consolidarse en una cultura americana, honesta, democrática, y, laboriosa.

El mismo Francis Fukuyama, no obstante su posicionamiento neoliberal, nos da la razón, al decir: “La vida económica esta muy invadida por factores culturales y depende, de lazos morales y de confianza moral. Este es el lazo tácito de los ciudadanos, que facilita las transacciones, fomenta la creatividad individual y justifica la acción colectiva.

¿Cuáles son entonces las causas primordiales para que no haya un crecimiento económico sostenible en América Latina?

La respuesta nos la dio desde el año 2003, el Grupo Huatusco conformado por 54 economistas mexicanos, cuyo análisis, es similar para la región latinoamericana. Pues, este grupo, precisó que las principales causas del insuficiente e irresistible crecimiento económico de nuestros países radica en la baja productividad de la inversión. Sistemas financieros de poco tamaño y con bajo financiamiento al sector productivo. Escasa apertura comercial. Mercados Internos débiles. Insuficiente creación de empleos formales. Educación inadecuada y de baja calidad. Desigualdad de oportunidades y alta pobreza. Insuficiente innovación tecnológica. Políticas económicas ambiguas y deficientes. Incapacidad política para llegar a acuerdos democráticos y establecer políticas públicas eficaces y debilidad del Estado de Derecho”.

Cada uno de estos problemas son afrontados y poco enfrentados en su real dimensión por los países latinoamericanos. Por ello, el mismo grupo Huatusco estableció una AGENDA A FUTURO con cinco puntos claves que es digno de un Cuadro especial, como medio de reflexión - acción a todo nivel político ( Cuadro 1 ).

•

•

•

•

•

El crecimiento es condición necesaria para el

bienestar social.

La Agenda de los gobiernos modernos debe

incorporar elementos probados de la

agenda clásica, así como eficaces políticas

públicas de vanguardia.

Los procesos que impulsen el crecimiento

deben evitar los excesos y buscar los

equilibrios.

Un nuevo impulso al crecimiento debe partir

de la revisión permanente de los errores,

insuficiencias y áreas vulnerables de la

política pública.

Lograr los acuerdos políticos y sociales para

impulsar el crecimiento pasa por el

cumplimiento de prerrequisitos de informa-

ción, métodos eficaces de discusión y

comunicación, y acuerdos institucionales.

“América Latina, no puede seguirsiendo un fortín de dilemas

aún no resueltos. Se necesitaconcretar más acciones de

desarrollo. El Cooperativismoes una opción válida paraapuntalar ese proceso”.

“A principios del nuevo milenio;el ahorro de los latinoamericanos,

se ha convertido en undesahorro propio para financiar

el desperdicio común.Formar una cultura de ahorroes una responsabilidad social

de todo Lider-Gerencial”.

AGENDA A FUTURO

Si bien la Agenda a Futuro, recomendada por el Grupo Huatusco es muy aleccionadora para un debate actual, también los líderes políticos tienen que saber responder a las expectativas de la población latinoamericana, rompiendo esquemas y extremos, con energía y coraje, para definir y desarrollar las mejores alternativas que pongan en justo valor las ventajas comparativas que posee cada país, cada subregión a efectos de insertarse favorablemente en el mundo globalizado, con una apertura política y comercial que maximice su nivel de competitividad sin descuidar el desarrollo del mercado interno que reinvindique de manera consistente un equitativo desarrollo nacional.

En la medida que los procesos de integración sean mas sólidos desde la acción socialmente responsable de las empresas de distinto tipo, hasta la flexibilización de las medidas de subsidio y protección impuestos por los países mas grandes; la competencia será más leal en un auténtico ambiente de libre comercio. Si bien, el proceso de globalización es un proceso irreversible como lo precisa Amartya Sen, también podemos opinar que la inserción internacional de los países en desarrollo debe ser en igualdad de condiciones y oportunidades, es decir; que sea democrática, justa y solidaria.

Solo así se fortalecerán los nacionalismos sanos, promotores de un necesario desarrollo nacional que promueva lo propio sin denigrar ni atacar lo extranjero.

Los países en desarrollo, necesitan generar un mayor crecimiento económico aprovechando significativamente los recursos propios y los ajenos, con sentido de equidad y logro; que traiga consigo un mejor nivel de empleo y, por ende, una reducción de la pobreza.

Estos grandes objetivos sociales no pueden seguir postergados por pseudos nacionalismos o por las graves inequidades que aún existen en el mercado internacional. El modelo de apertura política y comercial de Chile es un buen ejemplo a seguir.

Fuente: Banco Mundial (2006), Reducción de la pobreza y crecimiento:círculos virtuosos y viciosos

0.85

0.22

0.30

0.37

0.32

0.22

0.42

0.41

0.69

0.31

1960 1970 1980 1990 1998 2003

Argentina

Bolivia

Brasil

Chile

Colombia

Ecuador

México

Perú

Venezuela

Latinoamérica

0.72

0.15

0.28

0.30

0.27

0.16

0.39

0.35

0.54

0.28

0.64

0.14

0.38

0.26

0.27

0.19

0.44

0.30

0.38

0.26

0.40

0.10

0.29

0.26

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0.18

0.26

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0.52

0.10

0.29

0.36

0.25

0.14

0.33

0.19

0.25

0.21

0.43

0.09

0.27

0.36

0.24

0.13

0.32

0.19

0.17

0.19

Ingreso medio en algunos paíseslatinoamericanos relativo al de

los países industriales

UN INGRESO BAJO CONOLOR A POBREZA

¿Hasta cuándo los Países Latinoamericanosafrontarán la reducción del ingreso que generapobreza y que es sensible al crecimientoeconómico?. El cuadro es elocuente. En 1960 ningúnpaís de América Latina estaba por debajo del 20%,al 2003 la baja es enorme. _ __________

El Cooperativismo nacional y regional tiene que insertarse bien en estos procesos de integración económica mundial, aprovechando al máximo todas las oportunidades; haciendo eco al mensaje del Secretario General de la ONU, don Kofi Annan : “Las empresas, cooperativas brindan los medios organizacionales con los cuales, una parte considerable de la humanidad, puede tomar en sus propias manos, la tarea de crear empleos productivos, combatir la pobreza y lograr la integración Social”. En AMERICA COOPERATIVA, lo pensamos así, y haremos todo; para fortalecer el desarrollo Cooperativo integrando valores, beneficios y todas las ventajas comparativas con honestidad, transparencia y responsabilidad social.

“En tiempos de turbulencia e

incertidumbre, se necesitan

instituciones fuertes como

el roble, para generar

confianza recíproca en el

intercambio humano, en

la transacción económica

y en la cohesión social”.

¡Unidos, todo podremos !

JUNIO - JULIO 2006 AMERICA COOPERATIVA 7

Ya en el año 1920, es decir, desde hace 86

años, Charles Gide nos dijo que el remedio (2)

para los males humanos, no está en el

conflicto ni en las luchas sociales, sino en la armonía

y en la ayuda mutua. El remedio no está en la libre

competencia. La solución a los problemas sociales

está en la solidaridad. Por el lo afirmó

categóricamente:

Tiempo después, en 1980

Alexander Laislaw con motivo de celebrar los 150 (3)

años de la Alianza Cooperativa Internacional, en

medio de un increíble análisis crítico, suscitó un

acalorado debate al hacer un enfoque realista sobre

los problemas del Cooperativismo de aquella época.

La conclusión fue contundente. El Cooperativismo

estaba afrontando una triple crisis: De credibilidad,

administrativa e ideológica, que lejos de pasarse por

alto o soslayarse, exige enfrentarla y superarla con

Liderazgo Estratégico y Operativo. En este proceso,

la BOARD de la ACI-Ginebra, en sus 35 Congresos

ha puesto en el Centro del Debate Cooperativo, los

temas más críticos de cada coyuntura. Los

cooperativistas, desde sus más prominentes líderes

hasta el más humilde asociado, nunca estuvieron

quietos. La reacción oportuna y el espíritu proactivo,

“el mundo siempre estará

d i s p u e s t o y d i s p o n i b l e p a r a l a o b r a

cooperativista“.

siempre fueron sus mejores cartas de presentación.

Desde que las cooperativas salieron al mundo,

siempre estuvieron activas. Los líderes y socios

tomaron muy en serio su responsabilidad histórica.

Desde siempre apostaron y lucharon para encontrar

las mejores respuestas a los problemas humanos y

sociales del presente y con cara al futuro. La

pregunta central en todo debate fue:

La respuesta, nos la dio el DR.

ROBERTO RODRIGUES en Río 2000, cuando dijo:(4)

Es

decir, que la característica más distintiva de las

¿Cuál es la

p r i n c i p a l c a r a c t e r í s t i c a d i s t i n t i v a d e l

Cooperativismo?.

Ser razonables y ser tolerantes,

para dialogar, negociar, realizar y transformar“.

“La diversidad Cooperativa es un factor de

integración humana, gremial y empresarial. Pues ha

sido, es y será la diversidad, lo que nos ha hecho

concertar en los momentos más apremiantes. La

diversidad en el lenguaje, en la cultura, en el nivel de

desarrollo, en la riqueza y en la pobreza, en la forma

de ver al mundo, en nuestras preferencias políticas,

religiosas; en fin, en la forma de encarar las

dificultades y aprovechar las oportunidades, ha sido

lo que le ha dado una sinergia institucional al

Desarrollo Cooperativo. Toda esta diversidad de

estilos, usos, costumbres y vivencias, nos ha hecho a

los cooperativistas:

Dr. ROBERT RODRIGUEZEx-Presidente de la ACI-MUNDIAL.

Uno de los mejores líderes delCooperativismo Internacional.

américa cooperativa 7Agosto - Setiembre 2006

Cooperativas, aquello que las distinguen de las

firmas capitalistas y estatales, es -como muy bien lo

dijo, Macpherson- su base democrática y su

dimensión social. Son depósitos porque tienen sus

propias estructuras, su propia dinámica interna, su

propia cultura. Es una no de

capitales. Su estructura democrática es peculiar. Se

diferencia claramente de las formas empresariales“.

Y esto es algo muy relevante, pues

. Por ello, a las cooperativas se les ha

considerado en todas las esferas académicas., como

auténticas . Y es en la

dinámica democrática de las Cooperativas donde

los miembros eligen o son elegidos, y, asumen roles

de liderazgo con responsabilidad solidaria a nivel

directivo. La gestión cooperativa constituye un taller

práctico para el aprendizaje colectivo; para que los

dirigentes, aprendan haciendo; para hacerse líderes

cooperativos. Por esta razón, también la

Sociedad de personas

Educación

,

“la democracia,

ofrece al individuo la oportunidad de ser dueño de

su destino“

“Escuelas de Democracia“

Cooperativa

“nosotros“

COMUNIDAD

es la regla de oro del Cooperativismo.

La Educación es concebida como un proceso de

formación humana integral; pues, se basa en la

Comunicación estratégica y operativa entre la

Cooperativa y sus miembros y de estos con su

Cooperativa, integrando sinérgicamente, el

para formar un solidario y

democrático.

LA AMISTAD, es otro factor que diferencia a las

Cooperativas. Es esta cualidad intrínsica de la

persona, lo que la hace colaborar con otros en

beneficio común. La amistad se enaltece cuando una

Cooperativa coopera con otra a través de alianzas

estratégicas o redes de negocios para hacer

economía de escala, haciendo un mayor y más

completo uso de su influencia colectiva, que

trasciende el espacio local y avanza a consolidarse a

nivel sectorial, nacional y regional:

La preocupación de los cooperativistas y las

Cooperativas por la es otra

característica distintiva; pues, los beneficios que

“YO“, y,

el “TU“

CITASBIBLIOGRAFICAS

1.- “Hacia el Siglo XXI: Las Cooperativas ayer, hoy, y mañana. ACI 1995.

2.- “Historia de las Doctrinas Económicas“. B.A 1949.

3.- “Las Cooperativas en el año 2000“. Bogotá 1981.

4.- “Río 2000“ Discurso de Inauguración de Conferencia. Brasil 2000.

5.- “El Desafío Cooperativista“: Conferencia Paraná. Argentina 2005.

6.- “Las Cooperativas y los objetivos del Milenio“. Setiembre 2005.

Bogotá.

américa cooperativa8 Agosto - Setiembre 2006

El DR. JOHNSTON BIRCHALL en uno de sus estudios más (6)

actualizados precisó:

. Con estas apreciaciones científicas, técnicas y

prácticas, es justo llegar a la Conclusión, que la DIFERENCIA

COOPERATIVA es una feliz realidad, dejando constancia que: el

Cooperativismo no

democratizado la reflexión personal de Ortega y Gabriel.

“Con más de 800 millones de

miembros, queda en claro que el movimiento cooperativo

está en capacidad de convertirse en un socio clave para alcanzar los

propósitos del Programa de Desarrollo del Milenio. Las Cooperativas

están mejorando la vida de la gente, elevando sus condiciones

económicas, promoviendo la integración social y en último término,

creando aquellas condiciones previstas en la Declaración del Milenio,

como fundamentales para la construcción de sociedades que puedan

existir en paz“

“es lo que es, sino lo que aspira ser,“

EL DESARROLLO ESTRATEGICO:

MAS QUE PLANES EXIGE

DECISIONES Y COMPROMISO

TRANSFORMADOR

El entorno de los negocios ha cambiado tanto,

que las empresas ya no sólo se preocupan

por definir estrategias y tácticas efectivas,

sino también decisiones oportunas e inteligentes,

para posicionarse mejor en los mercados ya ganados

como en los que quieren conquistar, ofertando

productos y servicios atractivos en calidad y precio,

ser viables y rentables; y, tras ello, crecer y crecer en

un mundo cada vez más competitivo y exigente. Por

esta razón, para lograr un Liderazgo Competitivo: se

requiere, no solo Planes de Acción para mejorar los

procesos, sino implementar eficientemente las

estrategias de Competencia y Conquista. Y, es que la

estrategia

es un modelo coherente, unificador

e intregrador de decisiones de una Organización

para configurar su propósito, los objetivos de largo

plazo, los programas de acción y las prioridades en

la asignación de recursos; pues, el futuro

-como muy bien lo precisa Nicolás Majluf 1´y Arnaldo Haz -

-remarcan

dichos expertos-

Michel Mankins y 2Richard Steele

no hay, que esperarlo; hay que

planificarlo, y decidirse estratégicamente a

alcanzarlo.

Pero en los hechos, según estudios confiables,

sólo 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien

formulados, fracasan cuando se llevan a la práctica;

precisamente: porque no hay suficiente involu-

cramiento gerencial en la gestión e implementación

estratégica, por que no hay un vínculo efectivo entre

la estrategia y los presupuestos, por la insuficiente

comunicación de la visión, y, por los pocos o casi

nulos incentivos al personal vinculado a la

estrategia. Como si fuera poco, según un estudio

realizado por los expertos

, al confirmar los resultados de una

Encuesta aplicada a gerentes, que las empresas sólo

alcanzan alrededor del 60% del valor potencial de

sus estrategias debido a los defectos y fallas en la

planificación y la ejecución. Además detectaron que

¡LA COMPETITIVIDAD COMO RETO!

Demostrando su calificada experiencia en Desarrollo Estratégico,

al alinear la Visión con los Resultados desde el planteamiento integral;

el Dr. Arnold Encomendero Dávalos, en este artículo, integra, en un

haz cognoscitivo y pragmático; la Imaginación Estratégica, la Capacidad

de Ejecución y el Compromiso Transformador. %%

DEBATE

Por: Dr. Arnold Encomendero DávalosPor: Dr. Arnold Encomendero Dávalos


no obstante que los Planes Estratégicos en un buen

porcentaje no son bien aplicados; también, hay el

gran problema de que las estrategias no logran el

100% de su potencialidad.

Complementariamente, Mankins y Steele,

también, comprobaron que

son obstáculos para la buena toma de

decisiones. Inclusive; encontraron que el 66% de los

directivos de las empresas hacían sus planes en

forma periódica cuando el calendario lo requiere, un

67% afirmó que la planificación se realiza por cada

unidad de negocios y cuando preguntaron a los

directivos: La

respuesta unánime fue de que lo hacían, constante-

mente, independientemente del calendario; y, un

70% indicaron que las decisiones las toman, tema

por tema. Estos resultados, los llevaron a la Conclu-

sión de que la Planificación Estratégica no consiste

en tomar decisiones, sino en examinar las decisiones

que ya se habían tomado con anterioridad, a menu-

do sin mucho rigor. Y, frente a ello, recomendaron lo

siguiente:

Que una planificación estratégica efectiva es

aquella que distribuye el análisis de la

estrategia a lo largo de todo el año, en lugar de

tener que hacerle sitio en un período de dos o

tres meses.

Hay que replantear la forma de abordar el

desarrollo estratégico, con el fin de acelerar el

proceso de toma de decisiones, y, de que éstas

sean mejores y más abundantes. Sólo actuando

de esta manera, surgirán muchas más oportu-

nidades de crecimiento y rentabilidad.

En América Latina, son ricas las experiencias

académicas para viabilizar el desarrollo estratégico

de las Organizaciones; y, una de las herramientas

-el calendario de Plazos

de ejecución y la estructura de la planificación

estratégica-

¿Cómo toman sus decisiones?

a)

b)

que ha calado bien en la dinámica empresarial, ha

sido el para ejercer un

buen control estratégico a través de indicadores;

pero su aplicación aún no ha sido muy eficiente y

exitosa. Y es que el problema de la formulación de un

Plan sin enfocar bien los procesos en relación a las

estratégias, se cae siempre en el no alineamiento de

las partes con el todo orgánico; pues, el Planea-

miento estratégico tiene que contribuir a que todos

los procesos internos creen un valor superior a los

Stakeholders. Como lo puntualiza, muy bien Edwin

Eishohawer

Con esta reflexión y, a la de los hechos, cae 3bien la apreciación del Prof. Paul Tiffany , al decir

que, la estrategia competitiva tiene mucho que ver

con ser diferente por algún

atributo; y, porque se mantiene paridad con otros,

como el Liderazgo en servicios, la relación con los

grupos de interés, y, la excelencia operativa. Por esta

misma razón, en la medida que una organización

logra un posicionamiento estratégico eficiente,

podrá ser distinto para crear más valor; y esto, no

podrán copiar los competidores. Por lo tanto, la

creación de valor es el corazón de la estrategia. Y,

el valor del Cliente, es una ventaja competitiva,

pero es más ventaja cuando cumplimos con

nuestras tareas y acciones, como nos lo recomienda

Michael Porter.

En esta dirección, la Universidad de Harvard,

está promoviendo, en América Latina, un modelo de

gestión del desempeño denominado Beyond 4Budgeting , que constituye una metodología

apropiada para alcanzar un desempeño superior,

eliminando los presupuestos tradicionales para

enfocarse en la estrategia y la creación de valor. En

Balanced Scorecard (BSC)

LUZ

SER DISTINTO,

“los planes no son nada. Pero el

planeamiento, lo es todo. El proceso de planea-

miento es lo que cuenta“.

El modelo de gestión Beyond Budgeting, que promociona

la Universidad de Harvard; ha sido denominado como

la revolución del desempeño, pues se enfoca en la

estrategia y en la creación de valor, para reducir

costos y usar una planificación contínua con pronósticos

y sistemas de gestión, eliminando el presupuesto

tradicional. . . %% %%)

américa cooperativa 11Agosto - Setiembre 2006

LA REVOLUCIÓN DELDESEMPEÑO

concreto, este modelo refuerza los factores de éxito

que las Empresas deben alcanzar hoy: respuesta

inmediata, mejores personas, innovación, bajos

costos, lealtad del cliente y creación de valor. Por

opinión de uno de sus promotores

se trata de introducir una planificación continua,

respaldada por pronósticos dinámicos y sistemas de

medición y reporte que permitan una gestión

adaptable del desempeño; y además, emplear,

eficazmente, herramientas tales como: los sistemas

empresariales de información, el Balance Scorecad,

el ABM, el EVA, Rolling Forecast, metas relativas

. Y a la vez, generar consenso, al

interior de la organización, integrando -en esta

acción- a empleados, clientes, accionistas: para

cambiar la cultura gerencial y la estructura de la

organización; y, así, lograr un mejor posiciona-

miento competitivo.

Pero, como las decisiones son la esencia del

management, en el concepto de Paul Rogers y 5 Marcia Blenko

La calidad de decisión así vista, depende de la

correcta formulación de los objetivos y metas, y, de

cómo dicha decisión se alinea con los resultados

deseados. Una buena decisión requiere de un

Liderazgo auténtico, responsable, visionario y que

demuestre coraje para concretarlo. Por lo tanto, las

ideas ingeniosas e innovadoras; y, las óptimas

-Niels Pflaeging-

“ellos, también, enseñan que, el

truco en la toma de decisiones es evitar volverse

insensatamante global o desesperadamente local“.

“post fijador“

decisiones estratégicas, , cuando son

bien ejecutadas. La ejecución, en este sentido, es la

piedra angular para toda gestión competitiva.

Teniendo en cuenta, estas experiencias

metodológicas para configurar, aplicar y asegurar

buenos resultados en el desarrollo estratégico: lo

importante y recomendable, es seleccionar y usar, en

las empresas de América Latina, la herramienta que

mejor se adecue y adapte a las exigencias reales de

cada organización; mejor aún; si se elige un modelo

de planeamiento integral que correlacione al

Planeamiento Estratégico, la operacionalización, la

presupuestación, y, la gestión del desempeño, con

roles y responsabilidades definidas formalmente, y,

con un acuerdo también formal suscrito por los

directivos, los gerentes, los jefes de área y todo el

personal de la organización para que sean

conscientes y asuman el desafío de ser participes

activos de un proceso de transformación estratégica

efectiva y eficaz, donde se ponga de manifiesto: la

imaginación estratégica, las decisiones mas rápidas,

la capacidad de ejecución y el compromiso

transformador.

Como corolario de esta reflexión, les

recomiendo analizar y aplicar el producto

Un Modelo de Planeamiento integral

aplicado en algunas Organizaciones Cooperativas

del Perú, con un éxito sin precedentes.

VALEN MAS

LIDERPLAN:

“lo

importante es comenzar. En el camino se

acomodará la carga“.

El Libro de Arnoldo

Hax y Nicolás Majluf, es una obra de referencia obligada en todo

proceso de desarrollo empresarial; por su visión integradora,

sistemática y pragmática de los conceptos, modelos y herra-

mientas de gestión, con algunos casos exitosos obtenidos

en Organizaciones de clase mundial.

“Estrategia para el Liderazgo Competitivo”

%%)

Lo recomienda el Dr. Encomendero.


1. “Estrategias para el Liderazgo Competitivo“. Ediciones Granica. 1997 Chile.

2. “Basta de Planes : Es base de tomar decisiones“. Revista Harvard. Enero 2006.

3. “ Congreso Management de Wharton“. Lima Octubre 2001.

4. “Beyond Budgeting“ Seminario HBR. Lima. Perú. Marzo 2006.

5. “Quién toma la Decisión“ Revista HBR América Latina. Enero 2006.

CITASBIBLIOGRAFICAS

américa cooperativa16 Octubre - Noviembre 2006

En este artículo, nuestro Director hace un análisis profundo sobre uno de los temas más descuidados de la gestión empresarial: el Directorio. Aquél órgano de dirección que constituye el cerebro de la organización donde surge la visión estratégica compartida por sus miembros. Donde deben existir roles y responsabilidades con base técnica y legal. Que tiene en la Agenda Competitiva la razón de ser de su misión.

EL DIRECTORIO COOPERATIVOY LA AGENDA COMPETITIVAEL DIRECTORIO COOPERATIVOY LA AGENDA COMPETITIVAEL DIRECTORIO COOPERATIVOY LA AGENDA COMPETITIVAEL DIRECTORIO COOPERATIVOY LA AGENDA COMPETITIVAEL DIRECTORIO COOPERATIVOY LA AGENDA COMPETITIVAEL DIRECTORIO COOPERATIVOY LA AGENDA COMPETITIVA

Por Dr. Arnold Encomendero Dávalos

Es una verdad innegable que para contar con un Directorio eficaz en toda empresa es necesario dar respuestas concretas a estas tres preguntas claves: ¿Cómo deben funcionar los directivos para ser más efectivos?

¿A quién representan, de qué son responsables? ¿Cómo deberán evaluar su rendimiento y distribuir sus funciones y tareas con su gerencia?. En las Organizaciones Cooperativas los directivos representan a todos los socios y no a quienes lo eligieron. Los miembros de un Directorio responden solidariamente a la Asamblea General sea de socios o delegados que se reúnen en forma solidaria una vez al año, para aprobar la gestión administrativa, económica y financiera de la institución. Entendámoslo bien. Todo directorio es un grupo colegiado y para un mejor accionar debe tener bien definidó los fines, objetivos y políticas, y, la agenda básica es y debe ser resultado de sus convicciones, creencias, compromisos, valores y visión de futuro Es decir, que la agenda esencial de un (1).

directorio es definir su filosofía colectiva, para dar énfasis y evaluar a todo trance la razón de ser de la organización que debe centrarse, con visión estratégica y operativa, a definir y resaltar sus características distintas que fortalezca su posicionamiento competitivo, que es lo que no podrán copiar los Competidores.

La Ley General de Cooperativas, el Estatuto Social, y los Reglamentos sectoriales si bien establecen límites y prohibiciones que deben respetar los Órganos de Gobierno de una Cooperativa, dentro de este marco normativo, un Directorio es responsable de fijar los límites a la gestión sin restringir los espacios de autonomía y creatividad que debe tener la Gerencia para cumplir con sus funciones.Es muy elocuente la opinión del experto Felipe Ortiz de Zevallos cuando dice: (2)

“Antes de ratificar y reaccionar, un directorio debe definir y delegar… Debe definir por sí y ante sí, cuáles son sus productos y procesos, y, responder con base técnica y legal a las siguientes preguntas: ¿Cuáles deben ser las funciones del Presidente? ¿Qué Comités se deberán constituir? ¿Cómo establecer un Código interno de conducta? ¿Cómo controlar su Plan y Agenda?. Por su parte, el

acucioso investigador de este tema David Garvin agregó, las siguientes preguntas que deben hacerse los Directores: ¿Cómo se esta desarrollando nuestra empresa y como captar nuevos Clientes y en que áreas geográficas? ¿Qué habilidades financieras se necesitan? ¿Como organizamos un continuo crecimiento y beneficio? ¿Cómo debemos organizar mejor nuestra organización para hacerla sostenible a mediano y largo plazo?. Los estudios nos demuestran que cuando existe una interacción clara, estimulante y provechosa entre el Directorio y la Gerencia; la gestión ha sido exitosa. El Gerente es el puente que une al Directorio con el resto de la Administración. Un buen gerente ahorra tiempo del directorio y le permite concentrarse en su visión de largo plazo. Para el experto, John Carver “El Gerente, es alguien capacitado para tomar todas las decisiones, definir todas las políticas y autorizar todos los compromisos que pueda demostrar, a solicitud del Directorio, que resultan consistentes con una interpretación razonable de los fines y objetivos, y, las limitaciones ejecutivas previamente establecidas por el Directorio ”.(3)

En esta dirección, es responsabilidad del Gerente y los equipos de gestión, “asegurarse que los Directorios reciban la información adecuada, en el momento adecuado y en el formato adecuado con el fin de cumplir con sus obligaciones. Aún mas, las estructuras, la composición de un Directorio, el flujo de información…. son cosas que se pueden diseñar. La cultura de la organización en cambio, se desarrolla con el paso del tiempo y tiende a recompensar a aquellos que la perpetuan, haciendo que el cambio sea difícil. Los Directorios no pueden cambiar fácilmente sus culturas, pero, a medida que los miembros comiencen a actuar como un equipo, la cultura de los Consejos cambiará“. En este sentido, cuando mas se aproximen los Directorios a desarrollar una cultura correspondiente, mas cerca estarán de lograr ser excelentes.

La agenda esencial de un directorio es definir su filosofía

colectiva: sus convicciones, creencias, compromisos,

valores y misión. Un directorio no constituye una

mera instancia revisora de lo que ha hecho o decidido

la gerencia. El directorio debe crear un enclave dentro

del cual la gerencia se vea motivada a

desenvolverse con libertad y creatividad.

El Gerente Competitivo es

aquél que hace de su empresa: un

proceso de realización humana

con producción de calidad.

américa cooperativaNoviembre - Diciembre 2006 17

como un equipo, la cultura de los Consejos cambiará“. En este sentido, cuando mas se aproximen los Directorios a desarrollar una cultura correspondiente, mas cerca estarán de lograr ser excelentes.

Ahora bien, el éxito de una empresa sólida y confiable, solo se dará en la medida que pudieran consolidar una cultura Corporativa, aplicando buenas prácticas de Gobierno, integrando en su gestión un Liderazgo fuerte y visionario y una gerencia competitiva; en donde; el conocimiento de los miembros del Directorio facilite el aprendizaje colectivo contínuo que les permitía reaccionar oportuna y eficientemente a los cambios del entorno. A propósito, es muy aleccionador el estudio y calificada opinión de Jeffrey A. Sonenfeld cuando precisó con claridad técnica, las mejores prácticas (5)

para crear un Consejo de Administración eficaz a partir de la creación de un buen clima de trabajo donde exista respeto, confianza y franqueza entre los miembros,donde haya buena química en la opinión y en el trato, como expresión de adecuadas relaciones interpersonales, lo cual no excluye el fomento de una cultura de discención abierta, donde prime la discrepancia alturada a defensa del patrimonio empresarial y su reputación, y, como medio de protección de su responsabilidad administrativa, civil y penal. De igual modo, se acostumbren evaluar las decisiones estratégicas con escenarios alternativos utilizando una cartera fluida de funciones, inclusive poniendo en tela de juicio las propias funciones a partir del ejercicio práctico de su responsabilidad individual y en base a ello, evaluar el rendimiento del Directorio sobre aspectos como: nivel de confianza mútua, calidad de los debates en las reuniones, credibilidad de los informes, conflicto profesional constructivo, grado de cohesión interpersonal, grado de iniciativa, las funciones asignadas, participación en los debates y los niveles de energía individual. Estos buenos consejos de Sonnenfeld, que por supuesto son mínimos y adecuables a cualquier Directorio, constituye un gran aporte para ser realmente competitivos.

Por su parte, Peter Drucker, en uno de sus últimos aportes nos señala 8 prácticas (6)

que los directores deben tener en cuenta para convertir al Directorio en un órgano eficiente y eficaz , que le dan conocimiento, buena actuacion,y aliniamiento organico responzable que se complementa muy bien con la anterior propuesta. Por algo o mucho el mismo Dr. Drucker opinó, si bien el Directorio de una empresa es el mas importante, en la práctica es el mas descuidado”.

y eficaz , que le dan conocimiento, buena actuacion,y aliniamiento organico responzable que se complementa muy bien con la anterior propuesta. Por algo o mucho el mismo Dr. Drucker opinó, si bien el Directorio de una empresa es el mas importante, en la práctica es el mas descuidado”.

Por último, no olvidemos los Consejos de los Consultores y estudiosos del Gobierno Corporativo: “La cultura Corporativa es una ventaja que no se puede patentar. Pero nadie la puede robar” “Las empresas que han construido culturas corporativas, fuertes y sólidas tienen un gran sentido en su visión de futuro. Su personal tiene muchas razones para hacer bien su trabajo. Incluso, los desafíos que surgen frente a la necesidad de efectuar cambios radicales, ya sean estas impuestas por el mercado o por las exigencias del crecimiento interno, son mas fáciles de manejar porque una cultura estable engendra organizaciones flexibles y en rápido movimiento(7).

Por estas razones, el verdadero desafío de un Directorio con Liderazgo firme y de una gerencia competitiva, aparte de cumplir con toda la normativa, es con mayor énfasis, el rendimiento elevado. Para lograrlo, necesitan examinar de forma sistemática sus objetivos y tareas, talentos, información y agenda ” De esta responsabilidad directriz no escapan los Consejos de (8) .

Administración de las Organizaciones Cooperativas quienes aparte de la necesaria convicción doctrinaria y vocación cooperativa, tienen que priorizar la profesionalización de la gestión corporativa. Solo de esta manera y por este camino se podrá alcanzar el tan reclamado posicionamiento competitivo ¡Lo demás es lo de menos!. Si no sabemos a donde vamos, con que vamos y con quién vamos. Cuán indiferente será el camino que tomemos.

Lo simple es lo eficaz y locomplejo nos hace perspicaz.

El verdadero líder gerencial, tiene quehacer de lo simple algo extraordinario

si es ingenioso y capaz.

américa cooperativa18 Octubre - Noviembre 2006

CITAS BIBLIOGRAFICAS:

(1) “UN BUEN DIRECTORIO” FOZ. Revista Perú Económico. Nov. 2003.(2) FOZ Revista Citada.(3) “Los Consejos de Administración: Como son, A donde van: Reproducción IPAE. DSI Nº 128.(4) “Hacia un Mejor Consejo de Administración “. David A. Nadler. Revista HDBR. IPAE DSI Nº 134.(5) “Parámetros de un Buen Consejo de Administración” Reeditado por IPAE DSI Nº 120 Agosto 2003.(6) “Que hace falta para ser un Directorio Eficaz” Drucker Peter. Edición IPAE DSI Nº 134. Enero 2005.(7) “La Cultura Corporativa”. Por John Case. Edición IPAE DSI Nº 51. 2003.(8) David A. Nadler. Artículo citado.

Dr. Carlos Palacino Andia Presidente de la ACI-Americasy a su vez Presidente Ejecutivo

de SaludCoop, Cooperativa líderdel Servicio de Salud

de las Américas

L

Mesa de Honor en el Foro sobre la RecomendaciónNº 193 de la OIT realizado en Lima-Perú

Mag. José Urquizo Maggia Presidente de Comisión de Cooperativas

del Congreso Peruano

La Dra. Mercedes Cabanillas Presidente del Congreso,con el Dr. Carlos Palacino Presidente de la ACI-Americas

y el Mag. José Urquizo de la Comisión Especial

Junio - Julio 200716

5 Setiembre - Octubre 2007

mérica Latina y el Caribe se ha convertido en uno de los escenarios mas propicios para que la Acompetencia financiera produzca una guerra de

guerrillas entre competidores globales, regionales, nacionales y locales. Y, es que el crecimiento económico sostenido en niveles del 5% anual por un lado, y, la baja bancarización por otro, han influido para que los negocios apetecidos sean las Microfinanzas y la Banca de Consumo o retail, toda vez que está comprobado que en estos mercados, solo el 18% de volumen de créditos genera un 50% de los ingresos. La novedad de esta hipercompetencia es que líderes transnacionales en Autoservicios como WALT MART, COPREL y SORIANA, entre otros; ya han constituido Bancos en México y están dando créditos desde 200 dólares pagaderos en 24 meses y captan ahorros desde cinco dólares, es decir; sus servicios financieros lo han orientado o la población de menores ingresos, mercado tradicional de las Cooperativas de Ahorro y Crédito. La Empresa Chilena CENCOSUD también hará su banco en

México. De igual modo Sagafalabella y Ripley ya tienen sus propios bancos en Chile y Perú. El Banco Azteca que opera con la cadena de tiendas ELECTRA de México ya esta autorizado para operar en el Perú.Por otro lado considerando el indicador crédito bancario, sobre Producto Interno Bruto, el nivel de Bancarización en América es bajo en la mayoría de Países según el informe a Noviembre 2007 de la Revista “ América Economía “. En Bancarización, Argentina tiene 12%. Perú 18% y México 15%, en tanto que Chile tiene 74% y los países industrializados están en 80%. (Cuadro 1 ) Para conocer la proyección crediticia de la Banca Comercial y la Banca de Desarrollo de México según reporte de la Asociación Bancaria de dicho país, en el periodo 2008 / 2012, se proyecta colocar 408 mil millones de dólares USA, toda vez que el Universo Mexicano es de 10 millones de microempresas con datos a Mayo 2007, y, solo son atendidas con créditos 1 millón, es decir solo el 10%.

EL MERCADO MICROFINANCIEROY LA COMPETITIVIDAD COOPERATIVA

POR DR. ARNOLD ENCOMENDERO D.

- Paises Industrializados: 80%- Brasil: 34% 2007

Análisis Regional



Banco minorista y de Pymes brindados por empresas Microfinancieras no bancarias lo que produjo un exceso de liquidez bancaria. Precisamente, los Bancos Comerciales al comprobar el enorme mercado que existe en Microcrédito, han creado Unidades especializadas, contratando los mejores técnicos- en el caso peruano- de las Cajas Municipales, comprando algunas Cajas Rurales y aprestándose a adquir ir otras empresas especializadas en préstamos a micro y pequeñas empresas. Como corolario de esta arremetida bancaria en el mercado microfinanciero en el Perú, el posicionamiento competitivo en este mercado apetecido, ha cambiado de rostro, pues, la Banca Comercial se esta convirtiendo en el nuevo líder de Microcrédito, en tanto que; las Cajas Municipales, otrora asesorados por los expertos Alemanes, están cediendo posiciones, al punto de que; ya han perdido

ESCENARIOS PARA EL 2007 - 2008

¡ ECONOMIA SALUDABLE – BAJA BANCARIZACION !

NEGOCIOS APETECIDOS

PRINCIPALES COMPETIDORES

REACCIONBANCARIA

• Banca de Consumo (o RETAIL)• Microfinanzas

18%Del Volumen de

Crédito

y Generan 50 %de Los Ingresos

• Nuevos Bancos de Consumo : ¿? (Tarjeta de Crédito)• Tiendas Comerciales (RETAIL)• Cajas Regionales (M y R)• EDPYMES

• Nuevas Tasas Activas• Nuevos Canales de Distribución (BANCOS/TIENDAS)• Aplicar Tecnolog ía y Outsourcing de procesos.

INGRESOS DE NUEVOS BANCOS GLOBALES y REGIONALES

EN AMERICA LATINA Y CARIBE

(Perú)

C 2Los Bancos Comerciales no obstante haber pasado por un proceso de transformación en sus servicios Corporativos destinados a las empresas grandes y medianas exitosas, se han espec ia l i zado como Asesores F i n a n c i e r o s , a m p l i a n d o e l financiamiento para el Comercio Exterior, ofertando Derivados como, Fowards, optión etc, administrando efectivo ( tesorería ), haciendo pagos de p l a n i l l a s , t a m b i é n c o b r a n z a administrativa y a la vez; dando financiamiento para Capital de Trabajo, leasing, Proyectos y Planes de Negocios entre otros. Cuadro Nº 2 Han tenido problemas de Mercado a raíz del auge del Mercado de Capitales donde las empresas grandes se están fondeando de recursos directamente, y, por otro lado, por el crecimiento de la

¿Qué están haciendo los Bancos para incursionar con fuerza en el Mercado Microfinanciero?

un 20% de mercado a Setiembre 2007, y, su nivel de Morosidad se ha incrementado en 2 puntos bordeando ya el 6.5%, y, según informes fidedignos, existe un estudio en el que se propone que las 13 Cajas Municipales se consoliden en 4 para fortalecer su patrimonio, reducir los costos operativos, ganar mayor intermediación financiera, ejercer un mejor control de sus riesgos, optimizar mejorar la calidad y el precio de sus productos y servicios; mejorar sus canales de distribución, y además desarrollar eficientemente sus medios de pago : tarjeta de créditos y debito, entre otros.Esto explica, que las entidades financieras en tanto y cuánto diseñen mejor sus estrategias de Mercadeo y tengan menores costos de transacción y fondeo, podrán posicionarse competitivamente en el Mercado. El Marketing de guerrillas se pondrá a punto y al tanto. ( Cuadro 2 )



Instituciones Microfinancieras en América Latina y el Caribe(23 países)

ElEl MicrocrMicrocrééditodito enen AmAméérica Latinarica Latina

Tipo de InstituciónNúmeros de

Instituciones

Portafolio

(US$ Millones)Prestatarios

Préstimo

Promédito (US$IMFs Reguladas 98 4.407 3.851.765 1.144

Downscale (bancos y Financeiras)

31 1.810 1.233.873 1.467

Greenfields 30 1.005 738.671 1.361Upgrades 37 1.592 1.879.221 847

IMFs no reguladas 238 1.030 2.100.951 490Total 336 5.437 5.952.716 913

Fuente: Navajas Y Tejerina 2006

Dos características importantes:

• Los bancos otorgan en promedio préstamos de mayor cuantía que el resto de IMFs (reguladas y ONGs)

• A pesar de ser pocos los bancos que atienden al segmento de microfinanzas, el valor del portafolio de los “downscalers” es significativamente mayor que el de las ONGs. Es así que en el 2005, 31 “downscalers” (el 9% de las IMFs) atendían el 21% de los microcréditos.

¿Qué papel deben desempeñar las Cooperativas de Ahorro y Crédito en este contexto?

La experiencia del desarrollo Cooperativo financiero en Colombia, Chile y Costa Rica, nos demuestra que en tanto y cuando se aplique una Supervisión financiera directa y especializada a cargo de la Superintendencia de Banca a las Cooperativas con Patrimonio superior a los 20 millones de dólares, y, las Cooperativas de menor patrimonio sean supervisadas por un Organismo Cooperativo exclusivo del Departamento de Cooperativas ubicado en el Ministerio Público del ramo con un Sistema de alerta temprana regulada ajuste a la Normativa de la Superintendencia. Este tipo de supervisión, deberá concordarse con la consideración legal de intermediación financiera de las Cooperativas de Ahorro y Crédito; lo cual les permitirá tener las mismas condiciones y oportunidades que las demás entidades y así superar sus grandes debilidades para fondearse recursos a menor costo y a la vez; acceder a la moderna tecnología financiera.La propia Competitividad financiera exige un marco regulatorio y de supervisión Cooperativa profesional y técnica, pues; la exitosa experiencia de los países vecinos como Colombia, Chile, Ecuador, y, porque no, Colombia; están ganando buenos espacios a sus Competidores bancarios porque tienen imagen de marca cada vez mas relevante, pues a mejor regulación, mejor supervisión. A mayor supervisión mejor disciplina financiera. A mejor disciplina mayor fortaleza financiera para ganar con ello; mayor eficiencia. Seamos claros. No todo es FortalezaFinanciera y éxito en la Banca Comercial lo sustentamos con un estudio a Setiembre 2007 realizado por la acreditada firma DELLOITE en México, se comprobó que el 39% de clientes bancarios están dispuestos a irse a otra entidad financiera con tal que se le de mejor servicio, y, que solo el 19% de clientes son leales a su banco. Además, existe un serio malestar en los clientes que depositan sus ahorros en los bancos pues, les están pagando intereses menores a la Inflación. Estas debilidades, se puede aprovechar a nivel Cooperativo para reenfocar y reorientar la Educación Cooperativa que conlleve a formar una mejor cultura financiera que incida en la óptima capacidad de ahorro y de pago de los socios, en el espíritu de

emprendimiento, en su interés por la inversión etc. Dentro de esta apreciación técnica, y, apelando a una de las condiciones del Estudio de la DRVA sobre Regulación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, éstas deben ser estrictamente reguladas por la Superintendencia para proteger los ahorros del público, pero; este régimen de Supervisión especializada debe empezar con las Cooperativas de patrimonio mayor a los 20 millones de dólares en cada país, y complementariamente adoptar un Régimen de Supervisión Auxiliar independiente, f i s c a l i z a d a y e v a l u a d a p o r l a p r o p i a Superintendencia cuidando que no sea una Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito, porque aquí, se generan serios conflictos de interés gremial, gerencial, administrativo, operativo y sobretodo ÉTICO. Los tiempos de hipercompetencia ya no están para ceder posiciones al influjo y presión de falsos liderazgos, y, de pactos vituperables. La competitividad financiera Cooperativa debe ser Profesional y con base técnica y jurídica. SUMEMOS CABEZAS CON INTELIGENCIA Y NO CORTEMOS CABEZAS. VERUN ID QUED EST. “LA VERDAD ES LO QUE ES”.

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