UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

MODULO 4: LDR-531-534 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL FACILITADORA: Nancy de Santiago Trevio

PROYECTO PROFESIONAL SEGUNDO AVANCE Anlisis del estilo de liderazgo.

Ftima del Rosario Bazn Mota

U99223666

INTRODUCCIN. El proceso mediante el cual ciertos miembros motivan, guan y movilizan al grupo al que pertenecen se denomina liderazgo (Myers, 2008, p. 156), siendo el eje de este proceso el lder quien deber planificar, negociar, solucionar problemas y tomar decisiones (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2008, p. 366) al tiempo que convence a sus colaboradores de su cooperacin y en algunos casos sacrificio para un fin superior (Yukl, 2008, p. 23). A lo largo de este proyecto se realizar un anlisis del ejercicio de liderazgo de un directivo de la empresa donde actualmente est laborando la autora as como un plan de asesora tendiente a mejorar su desempeo. En el avance anterior se justific la eleccin del personaje a estudiar como lder, en el presente reporte se har un anlisis de sus fortalezas, comportamiento en el equipo y entorno de trabajo y la comunicacin de sus ideas; para ello se tomar como marco de referencia los conceptos que diversos autores han manifestado respecto a los estilos de liderazgo. Cabe recordar que por cuestiones de confidencialidad exigida por la organizacin caso est siendo referida a lo largo del proyecto como LA EMPRESA y el lder elegido como LA DIRECTORA y que ella ocupa la direccin de administracin y finanzas de la compaa. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO: BREVE REVISIN DE LITERATURA. Es posible que de acuerdo a las circunstancias el lder ejerza un fuerte control sobre su equipo o bien se deje conducir por l (Moody, 1991, p. 34) quedando de manifiesto as los dos grandes estilos de liderazgo que se pueden encontrar bajo las designaciones de autocrtico y proactivo (Gmez-Meja, et al., 2008, p. 44), autoritario y democrtico (Myers, 2003, p. 159) o coercitivo y democrtico (Goleman, 2000, pp. 86-87). Las organizaciones que operan con un estilo de liderazgo autocrtico suelen manejar canales de comunicacin de arriba hacia abajo y establecen una poltica de sueldos en base a la antigedad; los sueldos variables, la comunicacin de dos vas (de arriba hacia abajo y viceversa) y la mayor participacin de los colaboradores e igualitarismo estn asociados a un liderazgo proactivo hacia el entorno (Gmez-Meja, et al., 2008, p. 44), esos dos estilos Myers (2008, p. 159) los denomina autoritario y democrtico respectivamente, el primero lo ubica en organizaciones con estructuras centralizadas y el segundo con las descentralizadas. Para Goleman (2000, pp. 82-83, 86-87) el liderazgo coercitivo exige un cumplimiento inmediato mientras que el democrtico crea consenso mediante la participacin, el primero suele funcionar mejor cuando hay colaboradores problemticos y el segundo cuando estos tienen mayor potencial y vala para la empresa. A todas luces el estilo proactivo/democrtico no es solo mejor visto sino que tambin debe ser ms eficiente pues se supone que si un lder acta con inteligencia preguntar por la postura de los dems antes de hacer pblica la suya garantizando el acceso a las opiniones reales del grupo (Goldstein, Martin y Cialdini, 2008, pp. 106-107) lo que deber traducirse en mayores posibilidades de xito para la organizacin, as lo ve tambin Moody (1991, p. 31) al sealar que cuando los miembros del equipo aceptan su responsabilidad compartida el lder encontrar las condiciones para mejorar la efectividad del grupo. Goleman (2000, pp. 86-87) reconoce otros estilos que define por la forma como se expone el liderazgo, as el orientativo busca que los colaboradores sean guiados por la visin del lder, el formativo impulsa a que los colaboradores se desarrollen a s mismos, el afiliativo tiende ms a crear lazos emocionales y el ejemplar pide se tome al lder mismo como ejemplo. Los dos primeros aunque no necesariamente derivaciones del estilo democrtico si comparten con l algunas caractersticas principalmente en el sentido del valor que dan equipo, de hecho al orientativo el autor lo considera el ideal desde el punto de vista del entorno generado en la organizacin. Igualmente del ejemplar se aprecia una influencia del estilo aotocrtico/autoritario y coercitivo.

CONCLUSIONES. Un liderazgo democrtico donde se promueve la participacin de los colaboradores (Gmez-Meja, et al., 2008, p. 44) para crear consenso parece ser el mejor estilo que puede ejercerse pues genera en los miembros del equipo la autoconfianza que permita el crecimiento de todos ellos (Goleman, 2000, pp. 87-88).

BIBLIOGRAFA. Borrador de Cdigo Interno de LA EMPRESA (2014); por cuestiones de confidencialidad de momento se omite la informacin especfica Goldstein, N. J., Martin, S. J. y R.B. Cialdini. (2008). S!. Madrid: LID Editorial Empresarial. Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review March-April 2000: 78-93. Gmez-Meja, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2008). Gestin de recursos humanos. (5 Ed). Madrid: Pearson Educacin. Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2011). Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades. (4. Ed.). Mxico: Cengage Learning. Moody, P. E. (1991). Toma de decisiones gerenciales. Bogot: Ed. Mc-Graw-Hill Latinoamericana. Myers, D.G. (2003). Psicologa social. (8 Ed.) Mxico: McGraw-Hill Interamericana. Pgina web de LA EMPRESA; por cuestiones de confidencialidad de momento se omite la informacin especfica.

Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. (6 Ed.). Madrid: Pearson Educacin.