Bsc y Activos Intangibles

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

Incrementando Valor a través de Activos

IntangiblesPonencia Presentada por:

Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph.D.

MJ Consulting, Inc.

Quito, Ecuador12 y 13 de mayo de 2004

Torre ADR Piso 7 Ave. Samuel Lewis Panamá, R. de P. www.mj-consulting.com


Contenido

Introducción Importancia de los activos intangibles El proceso de creación de valor y el tablero

de comando

Gestión de los activos intangibles Características y valoración de los activos

intangibles El mapa de la estrategia: alineamiento y

capacidad estratégica

La capacidad estratégica Capital humano Capital informático Capital organizacional

Conclusiones


Introducción

Las nuevas circunstancias en el entorno de los negocios Importancia de los activos intangibles 12 Intangibles que impactan el desempeño El proceso de creación de valor y el tablero de comando


• Competencia poco agresiva

• Proteccionismo estatal

• El cliente compra lo que ofrecemos

• Podemos ser ineficientesy aún ganar

• Relativa estabilidad tecnológica

Paradigma Pasado Cambios rápidos en la

tecnología - La nueva economía

Globalización de los negocios

Creciente intensidad de la competencia

Clientes más sofisticados y exigentes – el dominio de los clientes

Mercados fragmentados Convergencia competitiva (industrias y tecnologías) Administración del riesgo

Paradigma Actual

Las Nuevas Circunstancias

La Era del Conocimiento


Importancia de los Activos Intangibles

• En la era del conocimiento, los activos intangibles de una empresa, entre ellos, las competencias de su personal, los sistemas de información y la cultura organizacional, han llegado a ser mucho más valiosos que los activos tangibles como el capital de trabajo, la planta y equipos.

• A diferencia de los activos financieros y físicos, los activos intangibles son difíciles de copiar y, por ende, representan poderosas fuentes de ventaja competitiva sostenible.

• 35% de las decisiones de inversión de los gerentes de cartera se basan en información no financiera sobre factores intangibles (Low y Cohen, 2002).


12 Intangibles que Impactan el Desempeño*

1. Liderazgo

2. Ejecución de la estrategia

3. Comunicación y transparencia

4. Capital de marca

5. Reputación

6. Contactos y alianzas

7. Tecnología y procesos

8. Capital humano

9. Ambiente y cultura organizacional

10. Innovación

11. Capital intelectual

12. Adaptabilidad

*Fuente: J. Low y P. Cohen, Invisible Advantage, Perseus Publiching, 2002


Los Fundamentos de la Creación de Valor

Estrategia

Valor

Procesos

Toma de Decisiones

Comportamientos

Creación de valor paralos accionistas: LosResultados Financieros

Creación de valor paralos clientes

Creación de valorpara la gente

Potenciación de la gente y latecnología

$


El Cuadro de Mando Integral oAnotador Balanceado

Es una herramienta multidimensional para describir la estrategia y administrar su ejecución. Esto se logra mediante la determinación y alineamiento de objetivos, medidas de desempeño, metas e iniciativas en cuatro áreas estratégicas: Valor para los accionistas (perspectiva financiera) Valor para los clientes (proposición de valor) Cadena de entrega de valor (perspectiva de procesos) Capacidad de ejecución (capacidad organizacional)

Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para establecer objetivos e iniciativas en las diferentes unidades de la organización y de base para sistemas de administración del desempeño e incentivos.


El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo: Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas

El Cuadro de Mando Integral convierte la estrategia en un sistema integral compuesto de cuatro perspectivas

Visión

Para satisfacer a los accionistas ¿qué objetivos

financieros debemos lograr?

Para lograr los objetivosfinancieros ¿qué valor debemos entregar a los

clientes?

Para satisfacer a nuestrosclientes ¿en qué procesosdebemos ser excelentes?

Para lograr nuestras metas¿cómo desarrollamosuna organización de

alto rendimiento?

Financiera

Clientes

Procesos

Desarrollo

Definición deRequisitosEstratégicos

Despliegue decompetencias

La medición da claridad a la estrategia. La medición es utilizada para comunicar, mejorar y aprender. La estrategia como una serie de relaciones de causa y efecto.


Visión de Conjunto del Cuadro de Mando

La proposición de valor

Perspectiva de Clientes

Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Perspectiva Financiera


Perspectiva de Desarrollo


Perspectiva de Procesos

Objetivos Medidores Metas IniciativasESTRATEGIA

La cadena de valor

Habilidades, ambiente de trabajo e infraestructura administrativa

El CMI describe la teoría del negocio:Las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos


El Mapa Estratégico: El Despliegue de la Estrategia

Perspectiva Financiera

Rentabilidad Crecimiento

Perspectiva de los Clientes

CalidadCalidad TiempoTiempo FunciónFunción ImagenImagenServicioServicioPrecio

Proposición de valor para los clientes objetivos

SurtidoSurtido

La cadena de valor

Perspectiva de los Procesos Internos

Gestión deOperaciones

Gestión deClientes

Gestión deInnovación

GestiónSocial y

Ambiental

Perspectiva de la Capacidad Organizacional

CapitalHumano

CapitalInformático

CapitalOrganizacional


Gestión de los Activos Intangibles

Características de los activos intangibles ¿Cómo valorar los activos intangibles? Estimación del valor económico de los activos intangibles Alineamiento y capacidad estratégica


Características de los Activos Intangibles

• El valor creado por los activos intangibles es indirecto. Su impacto financiero es a través de una cadena de causas-efectos. Ejemplo: capacitación en calidad total o 6 sigma. Mejora la calidad de los productos y la productividad de los procesos.

• Su valor es contingente a la estrategia. Ejemplo: la capacitación de 6 sigma añade más valor dentro del contexto de una estrategia de excelencia operativa que de una estrategia de liderazgo de productos.

• Su valor es potencial. Su costo es un estimado deficiente de su valor a la empresa. Su valor se genera a través de los procesos. Ejemplo: el costo de un tractor vs. la inversión en capacitación de servicio al cliente.

• Su valor requiere de la combinación y alineamiento de varios activos, tangibles e intangibles. Ejemplo: inversiones en TI y entrenamiento.


¿Cómo Valorar losActivos Intangibles?

• Si hubiera una forma de estimar el valor de los activos intangibles (AI), los gerentes podrían medir y administrar la posición competitiva de la empresa en forma más sencilla y precisa. No se puede administrar lo que no se puede medir.

• Se requiere de un nuevo sistema contable que integre aspectos financieros y no financieros en la medición del desempeño y el valor de la empresa.

• Debido a que el valor de los AI es contingente a la estrategia, su medición consiste en estimar qué tan alineados están estos activos con la estrategia de la empresa.

• Sólo si la estrategia es buena y si los AI están alineados con esa estrategia, los AI crearán un alto valor para la empresa.


Estimación del Valor Económicode los Activos Intangibles

¿Cómo contribuyen los activosintangibles al desempeño de los procesos críticos?

Capacidad Organizacional:Activos Intangibles

Proposición de Valora los Clientes

Procesos para laEntrega de Valor

EstrategiaValor

Económico

MedirContribución

ValorEconómico de

los ActivosIntangibles


Estimación del Valor Económicode los Activos Intangibles

Indicador clave deldesempeño delproceso X

= f (indicadores en la perspectiva del desarrollo)

Modelo Estadístico:

El CMI contribuye al aprendizaje sobre el negocio y las palancas del desempeño…


Alineamiento y Capacidad Estratégica

Valor para los Accionistas

Perspectiva de los Procesos Internos

Gestión deOperaciones

Gestión deClientes

Gestión deInnovación

GestiónSocial y

Ambiental

Perspectiva de la Capacidad Organizacional

Capital Humano:Competencias

Capital Informático:Sistemas, bases de

datos, interfaces

Capital Organizacional:Cultura, liderazgo, trabajoen equipo, comunicación

Proposición de Valor para los Clientes

Familias deposiciones

estratégicas

Carteraestratégica de

TI

Agenda decambio

organizacional

(Basado en: Kaplan y Norton, Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, febrero de 2004)


Capacidad Estratégica

Capital humano Capital informático Capital organizacional


Capacidad Estratégica

Habilidad para iniciar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.

Grado en que los activos intangibles contribuyen al desempeño de los procesos críticos en la creación y entrega de la proposición de valor a los clientes y a la generación de ventajas en cuanto a productividad.


Estrategia y Capacidad de Ejecución

La Estrategia Implica Cambio

La capacidad de la organización para adaptarse ventajosamente a las cambiantes circunstancias del entorno de los negocios es indispensable dentro de ambientes de cambios rápidos. El sistema de gestión del desempeño contribuye al proceso de cambio explicitando la estrategia a través del cuadro de mando integral (CMI) y enfocando y alineando los recursos y comportamientos de la organización hacia el futuro deseado mediante los sistemas de administración del desempeño e incentivos.

EJECUCIÓNProceso de Transformación

PresenteFuturo

Deseado

Estrategia: ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos allí?


Capacidad Estratégica delCapital Humano

• Medida de qué tanto los empleados poseen los tipos y niveles de competencias para realizar las tareas de los procesos críticos de la estrategia.

• Metodología: Identificar las familias de posiciones estratégicas,

aquellas que tienen el mayor impacto sobre el desempeño de los procesos estratégicos.

Desarrollar el perfil o modelo de competencias para esas posiciones.

Medir los niveles de competencia existentes en las familias de posiciones estratégicas.

Establecer el grado de disponibilidad de competencias y la “brecha” de competencias.


Capacidad Estratégica delCapital Informático

• Medida de qué tanto la cartera de tecnología de información apoya los procesos críticos de la organización. Infraestructura: equipos (servidores,

comunicación, etc.) y experiencia técnica y gerencial (seguridad, recobro de desastres, etc.) para el manejo efectivo de las aplicaciones.

Aplicaciones: transaccionales, analíticas y transformacionales (cambio del modelo de negocios)


Capacidad Estratégica delCapital Informático

Metodología:• Identificar las familias de posiciones estratégicas,

aquellas que tienen el mayor impacto sobre el desempeño de los procesos estratégicos.

• Establecer la cartera de TI requerida para realizar con efectividad las tareas de los procesos críticos.

• Medir la cartera de TI existente que apoya las familias de posiciones estratégicas.

• Establecer el grado de disponibilidad de la TI en las posiciones estratégicas y la “brecha” tecnológica.


Capacidad Estratégica delCapital Organizacional

• Medida de que tanto la organización está preparada para ejecutar la agenda de cambio asociada con la estrategia.

• Dimensiones del Capital Organizacional: Liderazgo: competencias para liderar el cambio. Cultura: internalización de la misión, visión y valores y

de los comportamientos requeridos para ejecutar la estrategia (enfoque sobre los clientes, los resultados y la innovación; comunicación; trabajo en equipo; rendición de cuentas).

Clima: percepción sobre las políticas, prácticas y el ambiente de trabajo en general.

Alineación: conocimiento de los objetivos y prioridades estratégicas y alineamiento de los objetivos e incentivos personales con los objetivos del CMI.



Metodología:• Seleccionar los instrumentos de medición para las

diferentes dimensiones del capital organizacional que mejor reflejen las prioridades de la estrategia (encuestas de servicio al cliente; encuestas de cultura, clima y prácticas gerenciales; modelos de competencias de liderazgo)

• Establecer las metas para las diferentes dimensiones.

• Medir la situación vigente.

• Identificar el grado de acercamiento a las metas y las “brechas” en cada una de las dimensiones consideradas.


Ejemplo de Cuantificación del Ambiente de Trabajo

Desv. Areas de

1 2 3 4 5 6 7 Promedio Típica Prioridad

1. Planificación, fijación de objetivos y seguimiento 4.20 1.76 2

son actividades críticas.

2. No hay secretos. Todos conocemos lo que 3.66 2.01 12

pasa en la empresa.

3. Activamente desafiamos y probamos las ideas y 4.14 1.77 3

creencias individuales de cada uno.

4. El desarrollo de las personas es tan importante 5.71 1.61 5

como el éxito financiero.

5. Existe un clima de cooperación y de 4.42 1.80 10

participación en la toma de decisiones.

6. La gente busca constantemente nuevas formas 4.90 1.73 3

de hacer las cosas.

7. Las personas reciben apoyo cuando toman riesgos. 4.08 1.77 8

8. Los sistemas y estructuras facilitan el trabajo 4.51 1.61 3

en vez de frenarlo u obstaculizarlo.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTACREANDO ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Prácticas Gerenciales - ETESA Total

Actual 20 23 17 18 33 40 60 27 23

Deseada 92 94 87 70 85 88 97 83 83

Valores Gerenciales

Estructuras de Apoyo

Credibilidad Gerencial

Impacto Relevancia ComunidadDiseño de

TareasContexto

SocialSolución de Problemas

Ejemplo de Cuantificación de las Prácticas Gerenciales



Dimensión Objetivo Estratégico Indicador Clave Actual Meta

CulturaTrabajo en base a resultados y metas

Cultura de realización 50% 80%

Más compromiso y trabajo en equipo

Cultura de compromiso (no evasión)

40% 75%

Más participación en la toma de decisiones

Participación en los cambios que los afectan

60% 80%

Liderazgo Liderazgo desarrollador que pueda movilizar a la organización hacia la estrategia

Credibilidad gerencia, confianza y apoyo

20% 50%

Clima Clima conducente al compromiso y al trabajo en equipo

Indice de clima organizacional

74% 90%

Alineamiento organizacional

Promover el conocimiento e internalización de la misión, valores y objetivos

Conocimiento de la misión y valores

68% 90%

Personal cuyos objetivos e incentivos están alineados al CMI

0% 100%


Conclusiones


Conclusiones

• En la era del conocimiento, los activos intangibles han llegado a ser más importantes que los activos físicos y financieros como fuentes de ventaja competitiva.

• Estos activos incluyen aspectos como el liderazgo, la cultura y clima de la organización, la disponibilidad y utilización efectiva de tecnologías, las competencias y motivación del personal, entre otros.

• Dentro del CMI, la mayoría de los activos intangibles se ubican en la perspectiva de la capacidad organizacional y pueden clasificarse como: capital humano, capital informático y capital organizacional.


Conclusiones

• Los activos intangibles son difíciles de medir debido a que su valor es contingente a la estrategia, su impacto sobre los resultados financiero es indirecto a través de relaciones causa – efecto, y su contribución surge de la combinación con otros activos tangibles e intangibles.

• Entendiendo como los activos intangibles habilitan a los procesos de la organización para que entreguen la proposición de valor a los clientes y se logren los objetivos financieros es posible establecer medidores de estos activos que ayuden a los gerentes a administrar la ejecución de la estrategia.


Conclusiones

• Kaplan y Norton han propuesto una metodología para establecer el grado de alineamiento y contribución de los activos intangibles al desempeño de los procesos críticos – la capacidad estratégica.

• Para el capital humano y el capital informático, la capacidad estratégica se enfoca en las competencias y herramientas tecnológicas para las familias de posiciones estratégicas dentro de los procesos críticos.

• La medición de la capacidad estratégica del capital organizacional considera las dimensiones de liderazgo, cultura, clima y alineamiento.


Para alguna información adicionalpueden contactarme a:[email protected]

Estrategia y Transformación de Negocios

Bsc y Activos Intangibles

Documents

Transcript of Bsc y Activos Intangibles