C A P Í T U L O II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la...
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C A P Í T U L O II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la Investigación En este capítulo se realiza la selección de los antecedentes de la investigación que guarden relación con las variables en estudio, se indaga acerca de teorías recientes sobre los postulados que se pretenden profundizar, en este caso en relación al Liderazgo Transformacional y la Motivación al Logro del Coordinador de Educación Física, Asimismo, se construyó el mapa de variables que va a reseñar las dimensiones e indicadores del tema a tratar. Al iniciar un proceso de investigación se debe hacer referencia a estudios realizados previamente. Son escasos los investigadores interesados en plantear, al Liderazgo Transformacional y la Motivación al Logro del Coordinador de Educación Física, sin embargo se encontraron algunos estudios que guardan relación con las variables de esta investigación, algunos de ellos son los siguientes: Es así como Cedeño (2005), en su investigación Titulada Liderazgo del Docente de Educación Física en su Gestión de Participación en la Escuela/Comunidad, de Educación Básica en el Municipio No. 1, con el 17
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C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
En este capítulo se realiza la selección de los antecedentes de la
investigación que guarden relación con las variables en estudio, se indaga
acerca de teorías recientes sobre los postulados que se pretenden
profundizar, en este caso en relación al Liderazgo Transformacional y la
Motivación al Logro del Coordinador de Educación Física, Asimismo, se
construyó el mapa de variables que va a reseñar las dimensiones e
indicadores del tema a tratar.
Al iniciar un proceso de investigación se debe hacer referencia a
estudios realizados previamente. Son escasos los investigadores interesados
en plantear, al Liderazgo Transformacional y la Motivación al Logro del
Coordinador de Educación Física, sin embargo se encontraron algunos
estudios que guardan relación con las variables de esta investigación,
algunos de ellos son los siguientes:
Es así como Cedeño (2005), en su investigación Titulada Liderazgo del
Docente de Educación Física en su Gestión de Participación en la
Escuela/Comunidad, de Educación Básica en el Municipio No. 1, con el
17
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propósito de conocer los elementos integradores de liderazgo, como es el
estilo de liderazgo desarrollado por estos docentes, y determinar el nivel de
participación en la toma de decisiones de estos educadores. Para cumplir
con tal objetivo se consultaron teorías de autores especialistas en el área
como: Sánchez (1998), Koontz y O’Donnell (1998), Hersey y Col (1998),
entre otros autores. El tipo de metodología fue descriptiva, de campo y
aplicada; el diseño fue no experimental transaccional descriptivo.
La población estuvo conformada por una muestra representativa de los
miembros del grupo escolar de las escuelas, totalizando 358 sujetos de la
comunidad y; 60 educadores de Educación Física, se diseñaron dos
cuestionarios uno de 13 ítems y el otro de 29 ítems, dirigidos a cada grupo
poblacional respectivamente, fueron validados mediante el juicio de cinco
expertos, la confiabilidad se determinó por el método de estabilidad arrojando
un valor de 0.84, y el otro instrumento arrojo un valor de 0,81.
Los resultados obtenidos durante esta investigación indicaron que el
personal docente no adoptan un estilo de liderazgo único, sino que
presentan características de los tres estilos, con mayor proporción hacia el
estilo autocrático, dificultando así la toma de decisiones de estos
educadores. Se recomendó la elaboración de talleres, jornadas de
capacitación y formación, sobre el tema de liderazgo y sus diferentes estilos,
características y ventajas, para así lograr una mayor afiliación entre los
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docentes. Por lo señalado en este trabajo, sus argumentos aportan
elementos conceptuales al desarrollo de la primera variable de esta
investigación, ya que nos accede una variedad de teorías y conocimientos en
el avance de este estudio.
Asimismo, Carrera (2003) en su estudio denominado Tendencias de
Liderazgo en el Docente Venezolano de la I Etapa de Educación Básica, en
este estudios se pretende determinar, las características más resaltantes del
liderazgo de los docentes de la I Etapa de Educación Básica. Para ello, se
utilizó como fundamento el modelo del instrumento de Bass y Avolio (1991)
que permite discriminar entre tres constructos: líder transformacional, líder
transaccional y el liberal o laissez faire.
.
La población estuvo constituida por las maestras y alumnos de 3er
grado “A” y “B” de la UE Colegio “María Inmaculada” institución incorporada a
los Proyectos Pedagógicos propuestos en el Currículo Básico Nacional (ME.
1998).
El instrumento es una adaptación de 87 ítems en dos formatos; uno de
autoevaluación, dirigido a docentes y otro dirigido al alumno como evaluador
de su maestro. El trabajo se orienta, según sus objetivos, hacia un estudio de
casos.
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Se encontró mayor frecuencia de conductas relacionadas con la
presencia de un maestro líder transformacional y se precisaron como rasgos
esenciales del mismo los siguientes, genera confianza y respeto (de acuerdo
con la opinión de los niños) e inspira compromisos (de acuerdo con la
opinión de las maestras). Ambas características se corresponden con las de
un líder transformacional efectivo. Se recomendó el incremento en cuanto la
aplicación del estilo de liderazgo transformacional, ya que arrojo resultados
satisfactorios al aplicar esta herramienta educativa en los planteles objeto
de estudio.
Lo que hace que este estudio, se relacione significativamente con la
presente investigación es la importancia de un líder transformacional, ya
que seria una figura de cambio, por sus cualidades y estrategias que debe
asumir el personal docente de las instituciones objeto de estudio.
Otro estudio relevante, es el que Farfán, (2006) en su trabajo de grado
para optar al título de (Msc. En Gerencia Educativa) en la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacin, realizó un estudio denominado Liderazgo
Transformacional para la Promoción de la Comunicación Afectiva en las
Instituciones de Educación Básica. La presente investigación tuvo como
objetivo proponer un programa de formación sobre liderazgo
transformacional dirigido al personal directivo para promocionar una
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comunicación efectiva en las instituciones de educación básica del Municipio
escolar Maracaibo 4.
El estudio tomó en consideración las teorías de Blanchard, Hersey
Jonson (1988), los cuatro sistemas de Likert, la teoría situacional de
liderazgo, la teoría sobre liderazgo transformacional. La investigación fue un
proyecto factible con apoyo en una investigación descriptiva de campo.
La población estuvo conformada por 5 directores, 5 subdirectores y 125
docentes la técnica utilizada fue la encuesta para la cual se elaboraron dos
instrumentos con 29 ítems el primero y 38 ítems el segundo con cuatro
alternativas de respuesta, siempre, casi siempre, casi nunca o nunca los
cuales fueron validados por 5 expertos, luego aplicó una prueba piloto cuyos
resultados sirvieron para aplicar el coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo
para el instrumento de liderazgo y comunicación (Liderar y Coeffar) (2005)
0.94 y 0.91 respectivamente lo cual determinó que los instrumentos eran
confiables.
El análisis de los datos se realizó mediante la distribución frecuencial y
porcentuales. Los resultados indicaron que los directores utilizan un liderazgo
autocrático y una comunicación descendente dentro de las instituciones
educativas, por tanto se recomendó la implementación de un programa de
formación sobre liderazgo transformacional dirigido al personal directivo. Esta
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investigación tiene pertinencia con el estudio, ya que; relaciona las estilos de
liderazgo y se enfoca mas sobre el estilo transformacional que debe tener un
gerente en las organizaciones educativas. Abarcando al directivo, y al
docente resaltando el valor de ambos dentro de la función gerencial.
Por otro lado, Yamarte N. (2004) en su trabajo titulado la Gerencia
Educativa y la Motivación al Logro de los docentes, en su trabajo de grado
para optar al título de (Msc. En Gerencia Educativa) presentado en la
Universidad Rafael Urdaneta, planteó como propósito de la investigación
determinar la incidencia de los procesos administrativos en la motivación al
logro de los docentes en la U.E.N. “25 de Julio” adscrito al Distrito Escolar nº
3, del Distrito Federal.
El trabajo se enmarcó en una investigación de campo de carácter
descriptivo, correlacional. La población estuvo constituida por el personal
directivo y los docentes que laboran en la institución, se trabajó con dos (02)
muestras, una probabilística seleccionada al azar, que constituyó el 90% de
la población y la otra intencional conformada por todos los directivos.
Para la recopilación de los datos, se utilizó la técnica de la encuesta,
aplicándose dos (02) cuestionarios, uno para determinar la motivación al
logro, el otro instrumento permitió conocer, todo lo referente a los procesos
gerenciales, los cuales fueron validados por el juicio de cinco expertos y se
estableció su confiabilidad al aplicarlo a una muestra piloto y calcular el
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coeficiente Alfa Cronbach, la confiabilidad arrojo un valor de 0.85, para el
primer instrumento y el otro arrojo un valor de 0,84.
El estadístico de Pearson, mostró que existe una evidente correlación
de magnitud media entre las variables. Los resultados permitieron concluir
que la gerencia educativa cumple con su rol utilizando los procesos
gerenciales, adecuadamente para alcanzar objetivos y metas institucionales
pero con el inconveniente de que estos se realizan en una manera
centralizada y con escasa participación de los docentes. Se recomendó la
participación activa de los docentes en los procesos gerenciales de la
institución, y así darle protagonismo y asistencia en los proyectos
administrativos para lograr una mayor motivación al logro para el
cumplimiento de los objetivos dentro de la institución.
Esta investigación tiene pertinencia con el estudio, ya que nos refleja la
importancia de los procesos administrativos para la motivación al logro de los
docentes, ya que un adecuado manejo de los procesos gerenciales, pudrían
ser la clave para alcanzar los objetivos y metas institucionales dentro de una
organización.
Igualmente Paz, (2004) en su trabajo de grado denominado la
Formación Académica del Gerente Educativo y su relación con la Motivación
Profesional del docente de las escuelas básicas ubicadas en el Distrito
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Escolar 05, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, presentado como
Trabajo de Grado para Optar al titulo de Magíster en Gerencia Educativa en
la en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin, planteó como propósito del
estudio determinar la relación entre la formación académica del Gerente
Educativo y la Motivación Profesional del docente de las escuelas básicas
ubicadas en el Distrito Escolar nº 05 del Municipio La Cañada de Urdaneta,
del Estado Zulia. El estudio consistió en una investigación de campos de tipo
descriptivo correlacional.
La población la conformaron 139 sujetos y una muestra de 117
profesores entre directores y docentes. Se aplicó como técnica la encuesta y
el instrumento fue un cuestionario, estructurado con alternativas, validado por
expertos y como confiabilidad con el método de división por mitades, los
resultados se manejaron estadísticamente con medidas de tendencia central
y del coeficiente de Pearson.
Se concluyó que los gerentes educativos poseen deficiencias en
materia de formación académica y se confirmó la inexistencia de motivación
profesional en los docentes que laboran en los planteles objeto de estudio
ante la inexistencia de estímulos, por lo que se recomiendo organizar por
parte de la Zona Educativa Zulia y la Secretaria Regional de Educación
convenios educativos de Postgrado (Maestrías y/o Especializaciones) con
Universidades e Institutos pedagógicos del país.
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La relación del estudio con la presente investigación radica, en la poca
presencia de la motivación al logro al personal docente, y la falta de
estímulos aspectos de suma importancia para el sustento de los resultados
de la segunda variable de la presente investigación.
Finalmente, Vera (2007) en su trabajo denominado Comunicación
Gerencial y Motivación Laboral, en Universidades Privadas estudio que se
realizó en la Universidad Rafael Belloso Chacin, la Universidad José
Gregorio Hernández y la Universidad Rafael Urdaneta de la ciudad de
Maracaibo. El objetivo fue determinar la relación entre la comunicación
gerencial del coordinador docente y la motivación laboral de los profesores
de las universidades.
El marco metodológico se desarrolló con base en la realización de una
investigación de campo de tipo descriptiva correlacional, con una población
censal constituida por personal coordinador (14 sujetos) y una muestra de
profesores de las diferentes facultades de las instituciones objeto de estudio
(84), para el cual se organizó un proceso de encuesta mediante cuestionario
con ítems sobre comunicación gerencial y motivación laboral para medir la
relación entre las variables objeto de estudio, los cuales se validaron por
juicio de expertos y se confiabilizaron por el método de división por mitades.
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Dando como resultado, culminando con el establecimiento de la relación
entre las variables indicada por el coeficiente de Pearson 0,72 obtenido.
Con esta investigación se llegó a la conclusión de que existe una
relación marcada alta entre el desarrollo del proceso de comunicación
gerencial y la existencia de una motivación laboral en el personal docente
marcado con ciertas deficiencias, ya que los problemas que se evidencian en
la primera variable tienen que ver con los problemas que se suscitaron en la
segunda variable del estudio y viceversa. Se recomendó la organización de
jornadas de adiestramiento, capacitación y sensibilización dirigidos a los
estratos de personal estudiados en esta investigación.
La relación de este estudio, traduce de manera directa a la presente
investigación, el desarrollo teórico y metodológico de la información
correspondiente a motivación laboral, que de una manera muy íntima, guarda
vinculación la motivación al logro que se investiga con el fin de enriquecer los
conocimientos básicos para tal fin.
2. Bases Teóricas
Toda investigación amerita la revisión de la literatura existente en torno
al tema por tal motivo se presentan los postulados teórico concepciones y
opiniones de distintos autores en relación a la variable Liderazgo
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Transformacional del Coordinador de Educación Física, donde es necesario
hacer un breve repaso a la realidad actual que genera el contexto de cambio.
La sociedad venezolana actualmente está marcada por situaciones
cambiantes en el campo de la educación primara, media y profesional; de tal
modo, que cualquier directivo debería tener en cuenta esa característica y
todas las resultados que conlleva.
Las circunstancias anteriormente expuestas, derivan de la necesidad
de que también las escuelas cambien, para que a través de éste, se
consigan mejorar y desarrollar el estilo de liderazgo adecuado. Lo que
implicaría el incremento de las capacidades de los miembros de la
organización, para resolver individual o colectivamente, los diferentes
problemas y lo que se entiende como toma de decisiones.
2.1 Liderazgo Transformacional
El Liderazgo Transformacional es una estrategia que marca cualquier
actuación de los directivos en los centros para dirigir en una época de
transformaciones, implicando las capacidades de los miembros de la
organización, para resolver individual o colectivamente, las diferentes
situaciones y lo que se entiende como toma de decisiones.
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En este orden de ideas el liderazgo transformacional se define de
acuerdo a, Stoner (2005), como el comportamiento que favorece la habilidad
colectiva de una organización para adaptarse, resolver problemas y mejorar
el desempeño, la palabra clave de éste enfoque es colectiva; el papel del
líder es promover e involucrar al personal de todos los niveles. En este
enfoque el líder utiliza varias estrategias: construye equipo, proporciona
retroalimentación, coordina y modela el futuro de la organización. Este tipo
de liderazgo ocurre cuando el líder cambia, a sus subordinados en tres
formas:
1. Hacer conciencia de la importancia de su labor para la organización,
para el logro de las metas propuestas
2. Hacer conciencia de sus propias necesidades para el crecimiento
personal, desarrollo y logros
3. Motivar para el buen desarrollo laboral y que el estimulo no sea sólo
los beneficios personales sino de toda la organización.
En este caso, cada uno de sus miembros según sus potencialidades
debe asumir una actividad, a fin de desarrollar las capacidades para la que
está preparada. En este contexto, el director al igual que el coordinador de
educación física, debe ser una persona que informa acerca del proceso
educativo, sobre las actividades a desarrollar, pero que esto sea
oportunamente, también es necesario que oriente al personal docente, y lo
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asesore en los asuntos que les aquejan o en temas relacionados a su
trabajo.
El liderazgo transformacional según Robbins (2005), es el liderazgo que
orienta a los subordinados por medio de las compensaciones de su alto
desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por
una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeño es alto. Y cuando son castigado y reprimidos es porque su
desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo
transformacional.
Es decir que, dentro de una institución educativa, cada individuo actúa
de acuerdo a su motivación o por el cual esté movido a alcanzar dicho
objetivo, claro está según la postura o actitud que asuma el director o
coordinador en la estructura organizativa, siguiendo los lineamientos, pero
con la autonomía correspondiente para escoger las mejores estrategias bien
sea para premiar o hacer ver a su personal sus fallas, sin que se sienta como
un castigo.
Ésta transacción o interacción contingente por el buen desempeño es
lo que ha ido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo al liderazgo
transformacional, porque conlleva a la motivación continua por el intercambio
de premios y por establecimiento de una atmósfera en la cual existe una
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percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Visto así, el liderazgo transformacional es una teoría y un medio de gran
importancia para considerarlo el liderazgo que ha surgido en los años más
recientes.
El enfoque tradicional del liderazgo transformacional de Hollander citado
por Delgado (2004)está basado en el modelo de la unión “Bivalente vertical”.
La filosofía básica de este modelo se contrapone a la posición de un
liderazgo transformacional; puesto que está fundamentado en una autonomía
donde poco se interactúa y se pone en práctica el intercambio de relaciones,
entre el líder y los subordinados, y viceversa. Cabe destacar, que en el
liderazgo transformacional el líder y cada uno determinan lo que cada uno
espera del otro, con un conjunto de expectativas que resulta del
comportamiento de ambos, los cuales están regulados por expectativas y
negociaciones.
En este mismo orden de ideas, el director o coordinador que cree un
ambiente de transformación, fomenta las relaciones interpersonales, la
participación colectiva de todos los miembros del plantel, por lo tanto, todo el
personal se involucra más y se identifican más con la misión de la
institución, lo cual se traduce en mejoras sustanciales para el proceso
educativo.
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Para efectos de la presente investigación se tomara como base la
definición de Liderazgo Transformacional de Stoner (2005), porque
proporciona el trabajo donde cada de sus miembros cumple una función
determinada y entre todos logran marchar, sin la participación directa y
permanente de un director o coordinador, lo que significa; que se estimula a
cierta autonomía haciendo posible la puesta en práctica de un liderazgo de
manera que armónicamente este guiados por los mismos valores dentro del
comportamientos y conductas que promueven la cohesión grupal
Es evidente entonces que, el liderazgo transformacional permite a
acciones articuladas desde el principio, engranándose en una compleja
gama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena
de mandos organizacional, el conocimiento que cada quien posea, la
experiencia, su talento, cada uno aporta y puede permitirle al otro crecer, en
la medida que cada uno lo hace. Es ayudarse mutuamente.
2.2 Componentes del Liderazgo Transformacional
Los componentes del liderazgo transformacional son necesarios para
el proceso de delegación de autoridad, ya que facilita el trabajo del director y
coordinador, para el primero porque así puede realizar otras actividades; y
para el segundo, porque le permite tener autonomía en su ejercicio como
profesional de planteles siendo capaz de plantear nuevas actividades.
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En este sentido Burns (2001), argumenta que los componentes del
liderazgo transformacional son los elementos de un nuevo paradigma, hacia
un estilo de liderazgo más visionario y más enfocado en la dotación de las
facultades, y el cual es necesario especialmente en un mundo de cambios
rápidos y turbulentos. De acuerdo con lo anteriormente expuesto, se debe
señalar la importancia y la aplicación de este nuevo paradigma en el ámbito
educativo, enfocado hacia un estilo de liderazgo transformacional por parte
de los directores y coordinadores en las labores educativas.
Siguiendo el mismo orden de ideas, se observa la utilidad de los
componentes del liderazgo transformacional como herramienta para
concederles confianza a los miembros de la institución. Para poner en
manifiesto el carisma la inspiración la estimulación intelectual y
consideraciones individuales, contribuyendo al autodesarrollo y la confianza
en sí mismo.
Por otro lado de acuerdo con lo expuesto por Draft (2001), hay algunos
componentes que identifican a los líderes transformacionales, estos son
modeladores de valores, creadores, intérprete del propósito institucional,
ejemplos, creadores de significados, determinadores de rutas y modeladores
de la cultura organizacional, que son persistentes y consistentes. Su visión
es tan inspiradora que ellos saben lo que quieren en cada interacción, y no
ciega a otros sino, que les da poder. Los líderes transformacionales
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apremian a sus seguidores a cuestionar supuestos, explorar nuevas ideas y
métodos, y enfocar viejas situaciones con nuevas perspectivas.
Además, fomentan las nuevas ideas y las soluciones creativas de parte
del personal. Las ideas de los seguidores no son criticadas puesto que
provienen de consideraciones individuales, y todas son tomadas en cuenta.
Ante esto, se puede concebir la visión de un futuro deseable y la
comunicación de modo que valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del
pudiese ocasionar el cambio. El papel más importante del líder
transformacional, tal vez sea encontrar una visión para la organización que
sea considerablemente mejor que la anterior y enrolar a otros para que
compartan el sueño.
De igual forma Bass y Avalio (2003), lo definen como todos aquellos
elementos que consiguen motivar a sus empleados, transmitiendo
motivación, haciendo así que se impliquen uno con otros, analizando sus
potenciales y buscando el modo de resaltarlos, todo ello dentro de una visión
donde se antepone el beneficio del grupo al del individuo, Pág. (128).
De esta forma, el director o coordinador aunque tiene claro los
componentes de un liderazgo le permite entender que no todos los
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individuos están motivados y no todos desarrollan habilidades de dar a
conocer sus competencias; y que ello, es parte de la vida cotidiana y sobre
todo, en el ámbito educativo. Ante esto, no se pueden evadir la situación que
se presenta, si no buscar las herramientas para mejorar el desempeño de los
docentes y por ende de la institución, que permita el desenvolvimiento dentro
del equipo, tomar decisiones, dentro de las esferas de su competencia y
capacitarlos y aprovechar para cambiar acciones que son obsoletas, por
cambios positivos para la institución.
2.3 Carisma
El carisma es quizás el factor más importante de un líder, pero sobre
todo en los gerentes de las instituciones educativas, cuando en la actualidad
se presentan situaciones donde es muy importante mantener una aptitud
inteligente para resolver de manera más viable y donde cada una de las
partes involucrada este convencida y se sienten satisfecha.
Las conductas que definen este factor según Bass (2005), carisma es lo
que podrían caracterizar de forma especial al liderazgo transformacional
cuando se trata de concretar conductas del directivo que transmiten
entusiasmo, confianza y respeto dentro de una institución educativa. Ante
esto, Es preciso destacar que no se debe confundir este factor con la de
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carisma como un atributo personal que surge sobre todo en tiempo de crisis
en nuestra sociedad.
Como lo afirma este autor el carisma se debe entender más bien como
una serie de comportamientos y capacidades que se van desarrollando e
interiorizando desde la relación con los demás, en la relación con los otros.
"Demostrar auto confianza, generar lealtad y compromiso, comportarse de
forma honesta y coherente, ser respetado por lo que hace y no por su cargo,
producir satisfacción en los colaboradores", podrían ser aquellas conductas
que caracterizarían de forma especial este factor.
De acuerdo con el autor el carisma es quizás el factor mas importante
de un líder, pero sobre todo en los gerentes de las instituciones educativas,
cuando en la actualidad se presentan situaciones donde es muy importante
mantener una aptitud inteligente para resolver de manera mas viable y donde
cada una de las partes involucrada este convencida y se sienten satisfecha.
Sobre este punto Weber (2000), considera que el carisma “es la
capacidad que tiene un líder de concentrar la atención de la sociedad , tanto
en las crisis que enfrenta, como en la visión de un futuro nuevo y mejor”, pag
(232). Según este autor los líderes carismáticos se convierten en líderes
durante una gran crisis social, inspiran a su gente para que den mas de lo
que darían en circunstancias normales.
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Visto así, el coordinador debe tomar en cuenta dichos factores para
que sea el punto de partida al ejercer las acciones, tal como lo expresan el
autor antes mencionado. De allí, para entender el carisma más bien como
una serie de comportamientos y capacidades que se van desarrollando e
interiorizando desde la relación con los demás, en la relación con los.
Las conductas que definen este factor según Álvarez (2002), nos
plantea el carisma se manifiesta con “Demostrar auto confianza, generar
lealtad y compromiso, comportarse de forma honesta y coherente, ser
respetado por lo que hace y no por su cargo, producir satisfacción en los
colaboradores”, podrían ser aquellas conductas que caracterizarían de
forma especialmente este factor.
Es decir que, no sólo la organización de las actividades demuestran su
capacidad inventiva, es necesario que lo planificado contenga nuevos
enfoques cada año escolar, es allí donde el carisma le permite al docente
proponer diversas formas de impartir las actividades sin caer en la
monotonía, emprendiendo cualquier tarea con todo el personal porque invita
a todo el colectivo a el desarrollo individua donde surjan las propuestas para
generar la auto confianza y dar solución a las diferencias presentadas. Por lo
general, el director o coordinador que logran poner en práctica dicho carisma
cualquier acción que ejecuten será satisfactoria con su trabajo, logrando las
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metas propuestas para la solución de todo lo que acontece y menoscabe la
acción educativa y la función organizacional para fortalecer la autoconfianza.
2.4 Inspiración
La inspiración es la segunda etapa para promover el liderazgo
transformacional, se caracteriza por la necesidad o impulso interno teniendo
claro qué es lo que se va a hacer y cómo, así como también determinar los
límites de acción.
En este sentido, Bass (2005), la define como la capacidad de aumento
de optimismo entre las personas, de lograr el entusiasmo y una mayor
implicación en la idea centro, como organización y como visión de futuro. La
importancia de este reside, en los directivos y coordinadores de las
instituciones educativas; ya que, motivar e inspirar a los seguidores en la
elaboración de cualquier proceso, propicia el centro para establecer objetivos
importantes y el desarrollar un fuerte sentido de identidad, serían las
conductas básicas de este factor dentro de las instituciones educativas.
Atwalter (2000) , nos dice que la inspiración consiste en actuar como
modelo para el personal, logrando así un ambiente positivo y optimista
estimulando la realización del trabajo mas allá de los estándares
establecidos. Este componente tiene cierto carácter instrumental, pues se
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apoya en imágenes, símbolos y charlas, para comunicar metas elevadas
motivando al personal subalterno a que se logren sus objetivos.
De acuerdo con lo antes planteado el líder inspiracional crea un
ambiente positivo y optimista donde lleva al equipo a identificar los conflictos,
dotarlos de significado y plantear las expectativas para su solución.
Siguiendo el mismo orden de ideas Álvarez (2002), argumenta que la
inspiración contribuye a reforzar el carácter transformacional del liderazgo
por cuanto su poder reside en el empuje del gerente para desarrollar nuevas
ideas en torno a la gestión que realiza en las organizaciones educativas.
Se puede decir que lo anteriormente mencionado de acuerdo a la
inspiración, si el Director o Coordinador deja fluirlas, seguro que facilitará la
intervención de la motivación porque; es tomando en cuenta como un bien
emocional y logra con ello los contextos de interacción entre todo el
personal pasando a ser la plataforma del liderazgo transformacional, y es
quien le da el abre boca a la motivación para ponerlas definitivamente en
práctica y hacer referencia a una serie de acciones a ejecutar de manera de
lograr un objetivo previamente establecido.
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Esta acción que parte de la inspiración es importante por los cambios
que se presentan, El director o coordinador como promotor del cambio debe
tomar en consideración toda inspiración que surja para impulsar a los
docentes a fortalecer y mejorar el servicio que prestan.
2.5 Estimulación intelectual.
Avolio (2001), define la estimulación intelectual , como el líder
fomenta a los miembros del equipo a tomar “riesgos intelectuales”, a
cuestionar supuestos, a poner en duda “figura y fondo”, a emplear analogías
y metáforas, a desafiar los patrones tradicionales de evaluación. La mejora
continua requiere un liderazgo que insista en la constante reexaminación de
todo y la predisposición a cambiar. “Nada caracteriza mejor a una
organización exitosa que su voluntad de abandonar aquello con lo que ha
tenido éxito
Entonces la estimulación intelectual apunta al cambio de actitudes o
valores, a la modificación del comportamiento y a la implementación de
redefiniciones de estrategia, gestión y acción táctica. Esta estimulación
intelectual debe tener impacto tanto individual en cada miembro, cuanto
sistémica en la empresa como unidad holística, tanto en lo tecnoestructural
como en lo humano, tanto en lo formal como en lo informal, teniendo en
cuenta las múltiples fuerzas que afectan el desempeño individual y grupal.
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De acuerdo con Bass (2005),es la capacidad de promover el
pensamiento critico entre los subordinados, haciendo que se planteen
diversas maneras de realizar su trabajo, promoviendo la inteligencia y la
racionalidad en la solución de los problemas. Esto nos indica que se trata de
estimular la actuación del profesorado, pero no desde una postura autoritaria,
sino desde la propia voluntad del profesorado. Su aspecto esencial reside en
favorecer nuevos enfoques para viejos problemas hacer hincapié en la
inteligencia y racionalidad para la solución de problemas.
Para este autora estimulación intelectual es la que se concede a los
seguidores para que sean innovadores y creativos. Los líderes
transformacionales urgen a sus seguidores a cuestionar supuestos, explorar
nuevas ideas y métodos, y enfocar viejas situaciones con nuevas
perspectivas. Además, fomentan las nuevas ideas y las soluciones creativas
de parte del personal. Las ideas de los seguidores no son criticadas por el
simple hecho de que pueden diferir de las del líder.
Estos líderes tienen una tolerancia relativamente alta a los errores
cometidos por seguidores meticulosos y no critican en público. Se enfocan
en el problema, en lugar de buscar culpables. Esta misma refleja la conducta
de los líderes transformacionales que los seguidores luchan por emular o
reflejar. Estos sueles admirar, respetar y confiar en ellos. Los seguidores se
identifican con estos líderes como personas, así como la visión y valores que
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promueven. La influencia positiva idealizada permite que los seguidores se
sientan libres de cuestionar lo que esta promoviendo.
Estimulación intelectual
De acuerdo con Ayoub (2002), los líderes intelectualmente
estimulados, pueden despertar a sus seguidores, en el grupo y las
organizaciones unos mayores niveles de creatividad e innovación, sobre todo
en la forma de ver los problemas y buscar soluciones. La estimulación
intelectual se compone de factores, por una parte el líder posee inteligencias,
conocimientos, habilidades, destrezas, actitud, experiencia y por otra con esa
capacidad estimula a sus seguidores a dar un nuevo enfoque a los
problemas y a buscar alternativas de solución antes de actuar
Ese impulso a actuar movido por el estimulo intelectual puede ser
provocado por un estímulo ambiental o puede ser generado en su yo
personal. Cada quien se motiva por lo que quiere conseguir, el estimulo
intelectual es ese motor que mueve al Director Coordinador a conseguir el
mejor trabajo personal, e irradia en los docentes de la institución,
consistiendo en querer hacer bien las actividades y lograrlo, pero que a su
vez es preciso una previa capacitación y formación para todo para enaltecer
la acción profesional del personal de educación fundamentado con buenas
bases y orientado a la excelencia
42
En este sentido, el estimulo intelectual tiende a manifestar un
desarrollo de las acciones educativas más rápido y con eficacia promovido
por las metas y logros elevando el trabajo para alcanzar adelantos más
sobresalientes, orientados hacia los logros personales e institucionales,
claro está sin experimentar una ambición, sino más bien con el deseo de
vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a los docentes, y a los
estudiantes.
2.6 Consideración individual
En el proceso de formación de equipos de personas, hay un factor
denominado consideración individual, esto es, apoyar las propuestas,
demostrar empatía, estar accesible, tener en cuenta a las personas, ser
sensible a las preocupaciones e intereses de todos los integrantes del equipo
Resulta de mucha utilidad tomar en cuenta las consideraciones
individuales por cuanto surgen diversos liderazgos, los docentes pueden
resolver situaciones y tomar decisiones internamente, el equipo docente se
muestra responsable y comprometido ante la institución.
Ante esto es preciso citar a Bass (2001) quien define de como el
comportamiento por el que el líder trata a cada personal de forma
individualizada, tiene en cuenta las necesidades de cada miembro de su
43
equipo y reconoce las diferencias individuales entre el personal, se trata de
que los profesores perciban que se les tiene en cuenta, que no son unos
números en la organización, que sus propuestas pueden ser interesantes.
Es por ello, que el proceso para liderizar debe plantearse en forma individual,
ya que, de esta manera los seguidores sienten confianza, admiración,
fidelidad y respeto hacia el líder.
Dentro de este mismo contexto Álvarez (2002), plantea que la
consideración individual “es apoyar las propuestas, demostrar empatar, estar
accesible, tener en cuenta a las personas, ser sensibles a las necesidades e
intereses”. Estas características podrían ser conductas del directivo que
estructurarían este factor.
De acuerdo a lo planteado Robbins (2005), define la consideración
individual “está establecido por la organización que tiene trabajos asignados
y tareas establecidas” (p. 30). De allí que, son grupos formalmente
establecidos, en los que existen comportamientos estipulados por las metas
organizacionales y orientados hacia éstas. En esta, cada miembro del
personal docente se encuentra ejecutando el plan de acción, y haciendo las
evaluaciones correctivas a los elementos que no se están ajustando a los
cambios.
44
Es decir que luego de un proceso de maduración en los individuos se
puede asumir la filosofía de una nueva técnica de trabajo, con la que se
persigue mayor implicación del docente en su tarea educativa. Pero, para
ello el coordinador tiene que formarlos, desarrollar la implementación de los
acuerdos celebrados por el equipo, en función de las actividades que
desarrollará cada miembro, para así evaluar si la capacitación fue
aprovechada por los docentes.
Por lo que se afirma, que se estimula a sus colegas y seguidores a
desarrollarse sucesivamente a niveles más altos de su potencia. Las
diferencias individuales se aceptan y se premian para elevar la creatividad e
innovación. Además, se pone en práctica el diálogo abierto con los
seguidores y se fomenta como práctica normal
Se debe propiciar al personal docente en la integración grupal. El
entrenamiento es básico dentro de la cultura de estimulo individual, formados
bajo este paradigma, requieren de ciertas técnicas, ya que no se trata de
conceder autoridad para que se abuse de dicho beneficio, se trata de
utilizarla racionalmente. Más que someter a los colaboradores, busca el
compromiso personal, poniendo énfasis en la capacidad del líder para lograr
entusiasmar a éstos a fin de que se sientan identificados con el trabajo que
realizan y sean capaces de rendir más allá de lo que cabría esperar. Todo
esto posibilita un referente que proporciona una mayor riqueza que el
45
enfoque de liderazgo eficaz, más orientado por factores de influencia
transaccionales y de poder posicional.
2.7 Características del Liderazgo Transformacional
Las circunstancias de los procesos de cambio que van a caracterizar a
la civilización actual son que todo directivo de recursos humanos se debe
plantear de que dirigir es simplemente transformar comportamientos y esa
transformación de comportamiento tiene que ver con la dimensión
intercultural que significa acercar personas en torno a un sistema de valores
compartidos, con lo que la persona puede estar satisfecha y contribuir a su
propio desarrollo y el progreso de la comunidad de aportar sus
conocimientos.
Aponte (2003), explica que las características de un líder
transformacional, son las que coadyuvar a realizar los procesos de cambio
permanentes y éstas características pueden identificarse en las tres claves
fundamentales:
En primer lugar el líder debe tomar una dimensión individual que genere
creatividad, que de confianza y que le puedan confiar las personas que están
liderando el que le faciliten sus conocimientos y la forma de hacer, sus
competencias.
46
En segundo lugar difícilmente pueda liderar sino tiene una visión sobre
la cual va a hacer ese proyecto común, tiene que conducir el cambio cultural,
el cambio de valores hacia una meta, hacia un resultado con los que las
personas se encuentran satisfechas porque comparten un sistema de
valores, un proyecto que se enriquece y mejora con su contribución a la
comunidad.
| Por último, hacer referencia en el éxito o en el fracaso de todo
proceso de liderazgo, que es la capacidad que tenga un líder de vender
futuro de forma simple, creíble y aceptable y que ellos conduzcan a las
personas a adoptar una posición flexible sobre los acontecimientos del
futuro, ya que no son ciertos ni seguros, pero que valoran la capacidad en el
líder y en el grupo para dar una respuesta a cualquiera de los
acontecimientos que se le produzcan.
De acuerdo con Draft (2002), el Liderazgo transformacional se
caracteriza por producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales
son capaces de emprender, los cambios en la visión, la estrategia y la cultura
de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y la
tecnología. El líder transformacional en lugar de analizar y controlar
transacciones específicas, con los seguidores utiliza reglas, instrucciones e
incentivos, se encuentra en cualidades intangibles como la visión, los valores
47
compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de
mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno
común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo
transformacional, está formado en valores, las creencias y las cualidades
personales del líder y no en el un proceso de intercambio entre los líderes y
los seguidores.
Rodríguez (2002), manifiesta que existen aspectos fundamentales que
caracterizan al liderazgo deseable de la actualidad, a los cuales se hará
referencia en este aparte:
La asunción de compromiso. El líder debe comprometerse con sus
seguidores, debe fortalecerlos, de manera de generar confianza y
credibilidad. Si no hay compromiso en el dirigente, las personas que
conforman la organización independientemente de su naturaleza o función
no hay eficiencia ni asertivo, nadie se compromete en el logro de los
objetivos. En estos tiempos cuando se habla de participación protagónica,
es propicio considerarse al individuo en la toma de decisiones, entonces se
necesita de líderes capaces de sacrificar lo individual por lo colectivo, de
fortalecer a la organización, pues se busca que sean las propias
comunidades, sus integrantes, quienes resuelvan los conflictos o situaciones
problemáticas que se presenten.
48
Flexibilidad. Tal vez, este aspecto, es uno de los más difíciles de
manejar por el líder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los
cambios y al asumirlo debe pensar en los seguidores, prepararlos para
afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados.
Así pues, que el líder, debe entender la conducta humana y poseer dominio
en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir
cualquier diferencia de opinión, cuando de producir cambios se trate, en la
medida que todos estén ganados y comprometidos con los cambios será
eficiente el trabajo.
Credibilidad. La credibilidad está relacionada con la fe, con la
confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad.
La credibilidad ofrece oportunidades de conocernos a nosotros mismos; de
reafirmar la fe en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas
otras.
Capacidad comunicativa. La comunicación es la vía única de la
comprensión humana, de allí que sea necesario que el líder posea una
capacidad de comunicación directa, que sea capaz de escuchar con respeto
a los demás, sin colocarse a la defensiva. La idea principal para lograr la
superación es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos confiables y
establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El líder actual
debe contribuir con la autoformación de sus seguidores.
49
Responsabilidad: todo líder debe tener la responsabilidad como norte,
él debe estar consciente de la obligación, el compromiso que tiene de
responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe tener una
actuación correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido.
Lealtad. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una
característica fundamental en el líder, atinente a la calidad humana. Un buen
líder no puede concebirse bajo la deslealtad, de manera que sin lealtad, en
todos los que conforman el equipo, en cada uno de los integrantes no se
llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el proceso comunicacional
se hace realmente difícil.
Por toda estas características nombradas por los autores, podemos
decir que en una organización, el líder es responsable de todo lo que ocurra
alrededor de sus liderados en el entorno y el contexto de la estructura y él
con su equipo, trabajaran en conjunto para el desarrollo y el cumplimiento de
los objetivos en común, es allí donde de acuerdo con Draft (2002), establece
que lideres transformacionales se caracterizan por la capacidad para
producir cambios sustantivos en los seguidores y la organización.
50
2.8 Participación.
Este factor, de acuerdo con lo expuesto por Álvarez (2002) es muy
importante en la actuación del directivo para los centros en el sistema
educativo, ya que cuenta en un principio con un modelo muy participativo
para su gestión. Se trata de desarrollar una capacidad para construir un
"liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación, crear
condiciones para que los profesores colaboren con el directivo y
coordinadores en la definición de los grandes objetivos del centro, facilitar un
consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.
Asimismo, de acuerdo con Castell (2001), este factor considera "el
trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia
necesaria para conseguir mejores resultados en la organización. "Mantener
una buenas relaciones con la Administración y Consejo Escolar, potenciar el
trabajo en equipo, implicar al profesorado en la gestión y dinámica de
funcionamiento del centro, y desarrollar tanto la comunicación horizontal
como la vertical," serían conductas básicas de este factor.
Otros autores como Méndez (2003), al referir que, “la participación es
un vocablo que se relaciona con la ejecución de actos deliberados y
consciente de parte de los actores sociales, lo que les permite ser
protagonistas de los hechos que le son pertinentes”. Desde esta perspectiva,
51
la participación es vista como procesos de ejecución de actividades, también
puede verse como una modalidad de la toma de decisiones, como una
dimensión de liderazgo o como parte de un estilo democrático.
El coordinador, debe estimular la participación de todas las personas
que conforman el ambiente interno y externo de la escuela; en este sentido
éste debe comprender y hacer comprender que la participación es el
involucramiento y a compartir la responsabilidad de esta”, Además, se debe
tener claro que la participación se puede presentar por niveles, pero, el más
ansiado es el de la participación activa.
Siempre que se habla de Liderazgo se parte de una recomendación de
la participación que exprese el respeto hacia los miembros de un grupo y así
ésta contribuirá al objetivo de la eficacia de las tareas grupales. Por lo tanto,
debe guiarse por las competencias que conforman su perfil que lo conduce a
desempeñar un rol protagónico de cambio social, de liderazgo, de actor-autor
o creador de los cambios y las transformaciones. Para convertirse en
transformador, capaz de conducir a los entes vinculados con el quehacer
educativo, con habilidades para pensar, crear, diseñar, interactuar utilizar,
producir y comunicar información útil y confiable, siendo siempre protagónico
en los cambios.
52
2.9 Actuación individual Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta;,
algunos autores afirman que "la conducta no la provoca nunca un solo
motivo, sino que está en función de una pluralidad de motivos dominantes y
subordinados que actúan juntos en forma compleja" (Reeve, 1999). Cada
uno de dichos motivos existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y
varía en su intensidad a lo largo del tiempo. El motivo más fuerte tendrá la
mayor influencia en la conducta.
Prácticamente todo el comportamiento de los seres humanos es
motivado. Las necesidades e impulsos crean estados de tensión interna que
funcionan como ímpetu para que el organismo analice su entorno y procure
satisfacer su necesidad.
Otros autores como Solana (2000), quien define la actuación individual
en lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en
qué dirección se encauza la energía."
Finalmente, este factor que conlleva actuaciones relacionadas con el
riesgo, la comunicación, el sentido del cambio, la eficacia, en suma, según
53
Álvarez (2002), se trata de concretar aquellas conductas que se entiende
que un liderazgo transformacional lleva a cabo. Serían variables que podrían
estar incluidas en los tres primeros factores, pero que en nuestro sistema
educativo tienen una importancia esencial como para elaborar un nuevo
factor. "Adaptarse a los cambios, tener en cuenta los riesgos, disponer de
habilidades para la comunicación, ser eficaz en la toma y puesta en práctica
de las decisiones, dominar el estrés propio del cargo" podrían ser aquellas
conductas que determinarían las características de este factor.
Hay que entender que las conductas que reflejan cada uno de estos
factores no son independientes unas de otras, sino que están todas
interrelacionadas. Es muy difícil decir donde está el límite en cada una. El
estructurarlas por factores se hace para lograr una mejor comprensión de lo
que significa este liderazgo, pero no se debe perder de vista su
interdependencia. Dicho de otro modo, los resultados de cada uno de los
factores deben estar equilibrados, un directivo no puede valorarse muy alto
en un factor y muy bajo en otro, ya que sería totalmente contradictorio.
2.10 La Motivación al Logro
Antes de comenzar a desarrollar esta variable es pertinente señalar
que la motivación al logro es uno de los elementos más importantes que un
54
director o coordinador de equipo debe saber manejar. De la motivación de
cada uno de sus subordinados dependerá en gran medida su desempeño, lo
que redundara en el beneficio común y por lo tanto de toda la organización.
Muchas de las habilidades directivas suelen estar vinculadas a la
dirección de equipo de trabajo pues bien para que estos funcionen de la
mejor manera posible, la variable fundamental que maneja el directivo y el
coordinador es la motivación. Precisamente por este motivo aparece el
elemento motivacional como uno de los recursos fundamentales que
caracteriza a un líder.
La motivación al logro es aquella capaz de gestionar recursos,
conocimientos, procedimientos, pueden tomar decisiones efectivas. En su
formación participan todos los actores de la institución, desde el director,
pasando por los docentes, hasta llegar a los estudiantes, quienes son el
centro hacia donde se dirige el proceso educativo.
El papel de la motivación es el de estimular a las personas a actuar de
manera que satisfagan sus necesidades y las de la empresa o institución
donde laboran, abarca todas aquellas acciones que el individuo utiliza para
realizar funciones exitosas y de calidad.
Robbins (2005), manifiesta que la motivación al logro se expresa en
términos de comportamiento donde los impulsos a la acción surgen como
resultados de la tensión que se crea cuando hay una necesidad insatisfecha
55
y en la búsqueda de satisfacciones que conlleven a la obtención de metas
que las satisfagan. Los miembros de los equipos motivados persiguen un
único objetivo, se suman esfuerzos por un objetivo común, no hay cabida
para tareas aisladas.
Así pues, los individuos motivados al logro, se les plantea una meta o
problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo. En este
sentido, el rol del director o coordinador, está más asociado al impulso de los
docentes, con el fin que puedan enfrentar las dificultades cada vez más
difíciles. Para que funcione adecuadamente deben existir canales abiertos de
comunicación, que le permitan a sus miembros participar de manera
autónoma, pero pensando en el todo.
Asimismo, Stoner y Freeman (2003), coinciden con Mc Clelland al
afirmar que: “la gente trabaja para obtener logros, para que se recompensen
sus esfuerzos y para lograr un sentido de pertinencia y cooperación”. (pág.
471). Al poner en práctica la motivación al logro los docentes deberán
desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que el docente esté
dispuesto a proporcionar los recursos y la orientación para que estas se
desarrollen.
En este sentido, no hay un gerente visible , ya que todos tienen el
mismo grado de implicación en las actividades, así que cada uno es
importante, ya sea que la estructura organizativa le otorgue el cargo o la
56
función directiva, coordinadora o docente, todos son importantes se dirigen
por sí mismos, pero cada equipo tiene bien definidas las funciones y roles de
cada uno de sus integrantes, asumiendo así mayor responsabilidad,
enfocada a la motivación de poder y la de afiliación, considerando estas tres
motivaciones (logro, poder y afiliación) como las tres motivaciones sociales
básicas del ser humano.
De la misma manera Drarft (2002), establece que las personas que
tienen gran necesidad de afiliación son “integradores” exitosos, cuya tarea
consiste en coordinar el trabajo de personas y departamentos, algunos
integradores son los gerentes de marca y de proyecto, puestos que requieren
excelentes habilidades para tratar con personas Pág. (310). Esto quiere
decir, que los aspectos básicos a una necesidad, con frecuencia está
asociada a alcanzar los niveles más altos de la jerarquía de la organización;
porque propone que el individuo adquiere ciertos tipos de necesidades
(logro, afiliación, poder) a lo largo de su vida.
En resumen, parte del trabajo del líder es canalizar la motivación de los
seguidores con el objeto que realicen la visión y las metas de la
organización; donde muchas veces tratan de motivar a otros brindándoles la
posibilidad de satisfacer sus necesidades de orden superior y de obtener
premios intrínsecos consideradas a la motivación al logro como las
condiciones del organismo que llevan a la acción, las cuales están
57
constituidas por expectativas afectivas. Además señala que las motivaciones
responden a las exigencias del contexto y por lo tanto poseen un
componente aprendido que determinan su aparición.
2.11 Aspectos Básicos de la Motivación al Logro
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al
mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se
sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
se les produzca recompensas generado por una afiliación, poder o
asimilación.
Para Atkinson y Birch (2003), citados por Rodríguez. C (2006), "la
motivación al logro es aquella que empuja y dirige a la consecución exitosa,
de forma competitiva, de una meta u objeto reconocido socialmente.
Entonces los aspectos básicos de la motivación al logro, tienen una
combinación equilibrada de destrezas técnicas y sociales, para que se
apoyen unos a otros.
Luego, el coordinador debe darles una exhaustiva capacitación formal y
en el trabajo sobre las dinámicas de grupos y los estilo de liderazgo, con el
objeto de recompensar de acuerdo al desarrollo del equipo, fijando criterios
para juzgar el progreso, para compartir experiencias y tratar asuntos de
58
interés personal o general, son una serie de estrategias para que el personal
docente aplique sus talentos fuera del equipo con que labora.
Por consiguiente Robbins, (2005), la motivación dentro de las
organizaciones es conocida como el estimulo que dan cuenta de la
intensidad, dirección y pertenencia del esfuerzo del individuo de conseguir
una meta con el fin de obtener una recompensa Pág. (155).De igual manera,
lo anterior trae a colación la manera como el personal se motiva, en términos
de la obtención de sus logros particulares y/o colectivos, siendo este el
principio, cuando los docentes se están integrando a la institución o a una
nueva comisión de trabajo a la que debe adaptarse y con lo que colaborará.
Según Chiavenato (2005) la motivación al logro “es transferir estímulos
agradables al personal de una organización con el fin de que su retribución
hacia algún logro sea positiva y beneficiosa” Pág. (232).Así lo refleja cuando
dice que motivar implica generar estímulos hacia un determinado grupo
social para determinar un comportamiento positivo del mismo en función del
logro de una meta, un propósito o un objetivo particular u organizacional.
En función de lo anteriormente expresado, la motivación al logro
presenta aspectos puntuales de obligatoria referencia teórica en este estudio,
a saber dado que, organiza cada equipo y les da un entrenamiento para que
se observen las actividades que debe realizar cada uno de sus miembros, sin
59
la participación del coordinador, es decir que no exista dependencia en la
toma de decisiones.
2.12 Afiliación
De acuerdo con Mesa (2002), La motivación por afiliación es un impulso
que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los
empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la
afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones influyen en la
conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco
cuando reciben una retroalimentación específica sobre sus éxitos y fracasos.
Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran
mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su
colaboración, en este principio cuando los docentes están integrados a la
institución.
En esta etapa McClelland citado por Robbins (2005), los individuos con
grandes afanes de afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las
situaciones de cooperación que las de competencia y esperan relaciones de
mucha comprensión recíproca. Pág. (163). Por lo que, la inclusión de los
docentes en equipos de trabajo se considera importante al proporcionar
reconocimiento y estatus para sus miembros. Dentro de los equipos docentes
60
también se reconoce el liderazgo de alguno de sus miembros a través de la
afiliación.
Al respecto, Drarft (2002), explica que es el deseo de entablar
relaciones personales estrechas, evitar el conflicto y establecer amistades
defectuosas. Pág. (310). El mismo transmite la necesidad de afiliación que,
aunque cada uno de sus miembros tiene una función específica, entre todos
lograran con cierta autonomía y de manera armónica trabajar en equipo
guiados por los mismos valores. Además, que ellos ayudan a poner de
manifiesto comportamientos o conductas que promueven la cohesión grupal,
dando resultados con eficiencia y excelencia educativa.
Es evidente entonces que, la afiliación en los docentes cuyas acciones
son articuladas desde sus inicios, desde el principio, no están desarticuladas,
se engranan en una compleja gama de interrelaciones que incluyen los
vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el
conocimiento que cada quien posea, la experiencia, su talento, cada uno
aporta y puede permitirle al otro crecer, en la medida que cada uno lo hace.
La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que están
motivados por afiliación trabajan mas duro cuando se les felicita por sus
actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación detallada
61
de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes
en vez de fijarse solamente en las capacidades técnicas.
2.13 Poder
Según Stoner y Freeman (2000), es la necesidad de controlar y
manipular a otras personas y se asocia con la idea de alcanzar estatus.
Estas personas prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus.
Tienden a controlar a otras personas. Influencian a las personas a que hagan
unas cosas y otras no. Piensan en como obtener y ejercer el poder de la
autoridad. Pueden ayudar a su grupo a fijar metas y asistirlos en su
capacidad de cumplir esas metas.
La motivación por poder es un impulso por influir en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más
dispuestas que otros a aceptar el compromiso
Un estudio de la motivación del poder, sugerido por Stoner y Freeman
(2000), reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser
excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder
organizacional más que hacia el poder personal. El poder organizacional es
la necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la
organización como un todo.
62
La motivación de poder impulsa al individuo a controlar a otras
personas, a manipularlos, a llevarlos a actuar de manera adecuada a sus
propios intereses. Dentro del mismo orden de ideas, el autor señala que las
motivaciones mencionadas se forman de acuerdo con las asociaciones que
hace el individuo con respecto a sus experiencias infantiles, por lo tanto las
mismas están vinculadas a los patrones de socialización. Así la familia, la
escuela y la sociedad en general con sus patrones de socialización, juegan
un rol determinante en la formación y desarrollo de la motivación al logro.
Por otra parte Drarft (2002),revela que la necesidad del Poder es el
deseo de influir en otros o de controlarles, ser encargado de otros y tener
autoridad sobre ellos. Pág. (310). El manejo de poder, es crucial no solo
entre sus seguidores, sino en un contexto más amplio, entre procesos
organizacionales.
Es importante señalar que el líder se sustenta por el poder que le
ofrecen los colaboradores, mientras sea capaz de responder a sus
necesidades y reclamos; la fuerza del líder la da el grupo por lo tanto, el líder
influye en sus colaboradores pero también es influido (Uriz, 1999), los
colaboradores no son tan pasivos como parecen, ni el líder tiene tanto poder
como aparenta (Gardner, 1999). Los elementos que si pueden manejar el
63
líder es su capacidad de comunicación y motivar, que bien conducidos
constituye una fuente de poder.
Para McCelleand (2000), el poder es el interés de influir en los demás y
buscar posiciones de autoridad. Quienes tienen fuerte poder manifiestan el
rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en si mismo y una gran
energía de trabajo. Esta necesidad se clasifica dentro de la dimensión
emocional del modelo de las cinco grandes necesidades del ser humano.
El mismo autor señala que quienes tienen fuerte necesidad del poder se
caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los demás,
disfrutan de la competencia cuando pueden ganar (no les gusta perder),
desean enfrentar a los demás y buscan posiciones de autoridad y estatus
elevados. Las personas con alta motivación de poder, suelen ser ambiciosas
y tener menor necesidad de afiliación, están mas concentradas en hacer las
cosas a su manera, que en lo que los demás puedan pensar de ellas, estos
sujeto se ajustan al poder y a la política como elementos imprescindibles
para ejercer un buen liderazgo.
La motivación por poder es el impulso por influir en las personas y en
las situaciones. Podemos definir como principales características: Desean
crear un impacto en sus organizaciones Están dispuestos a correr riesgos
para lograrlo Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva Los
motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder
64
institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organización
y no del poder personal. Serán líderes exitosos.
2.14 Asimilación
Bruner (2004) ,considera como un postulado de su teoría que el
aprendizaje es un procesamiento activo de la información y cada persona lo
organiza y construye a su manera. Afirma que el conocimiento del mundo no
se incorpora al ser humano de manera total o como la percibe, sino que el
hombre presta atención selectiva de su ambiente, procesando y organizando
la información que percibe. El prestar atención es una muestra de la
conducta, como respuesta al estímulo externo. El hombre ante el mundo de
la experiencia encuentra diversidad de acontecimientos y objetos, que puede
discriminar por sus características, además que después de un periodo de
tiempo puede apreciar los cambios producidos en ellos.
Esto es posible debido a que el hombre tiene la capacidad para
distinguir y asimilar cambios significativos que orientan hacia el logro de las
metas propuestas.
La nueva información al ser relacionada con la anterior, es guardada
en la memoria a largo plazo. Es activo, pues depende de la asimilación de
las actividades de aprendizaje por parte del individuo.
65
Para Ausubel (2006), aprender es sinónimo de comprender. Por ello,
lo que se comprenda será lo que se aprenderá y recordará mejor porque
quedará integrado en nuestra estructura de conocimientos. Tiene una visión
del aprendizaje basada en los procesos internos y no sólo en sus respuestas.
Esta concepción coincide con los esquemas del individuo pero discrepa de
ella en lo que se refiere a la importancia de la propia actividad y autonomía
en la asimilación de conocimientos
Con la intención de promover la asimilación de los saberes, se utilizará
organizadores previos que favorezcan la creación de relaciones adecuadas
entre los saberes previos y los nuevos. Los coordinadores tienen la finalidad
de facilitar la enseñanza receptivo significativa, con lo cual, sería posible
considerar que la exposición organizada de los contenidos, propicia una
mejor comprensión.
2.15 Características de la Motivación al Logro
Las características de la motivación al logro son un aspecto muy
importantes para el desarrollo de la investigación, ya que nos permiten
identificar que tipo de estímulos motivadores podemos utilizar para lograr un
mejor trabajo dentro de una organización.
66
Según Rodríguez. (2006),"Desde la teoría de la motivación de logro, el
ser humano se ve sometido a dos fuerzas contrapuestas: por un lado la
motivación o necesidad de éxito o logro, y por otro la motivación o necesidad
de evitar el fracaso o hacer el ridículo. La dominación de una sobre la otra
marcará el carácter o disposición más o menos orientada al logro de la
persona"
Las personas motivadas hacia el logro o éxito poseen una serie de
características que le permiten obtener buenos resultados en las tareas que
emprenden, según McClelland (1962), les gustan las situaciones en las que
puedan tomar personalmente la responsabilidad de encontrar solución a los
problemas, tienden a fijarse metas moderadas y desean una
retroalimentación acerca de lo bien que se estén desempeñando.
Según Robbins en las personas orientadas hacia la obtención de logros
son comunes las siguientes características:
• Tendencia a luchar por alcanzar logros personales más que por las
recompensas del éxito en sí.
• Lo que hacen tratan de hacerlo mejor o más eficientemente de lo que
se ha hecho con anterioridad.
• Presentan una fuerza que los impulsa a sobresalir en lo que hacen.
67
• Buscar situaciones en las que pueden tener la responsabilidad
personal de dar solución a los problemas, en las que puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño para saber si están
mejorando o no y al mismo tiempo fijarse metas moderadas.
• Evitan las tareas demasiado fáciles o difíciles.
• Les disgusta tener éxito por casualidad.
• Deseo de vencer los obstáculos pero también saber que su éxito se
ha logrado gracias a sus propias acciones.
En este sentido podemos decir que las características de la motivación
al logro juegan un papel muy importante en el director y coordinador dentro
de lo que es el compromiso educativo ya que la motivación es el de
estimular a las personas de manera que satisfagan sus necesidades y las de
las empresas o institución donde laboran, esto abarca todos aquellos
conflictos que el individuo utiliza para realizar acciones exitosas y de calidad.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es
necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción
a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por
68
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
2.15.1 Incentivamente
La estructura de recompensas es un aspecto básico para caracterizar la
motivación al logro. Primero que todo, la mayoría de los países no cuenta
con una estrategia sistemática para identificar la motivación o desmotivación
que siente el docente de aula para desempeñarse en sus actividades
académicas.
De esta manera, los maestros que trabajan duro y que se esfuerzan
deben ser motivados por incentivos graduales de mejor calidad y cantidad
que los que tienen aquellos que no lo hacen. Segundo, los maestros deben
tener las suficientes oportunidades de promoción dentro del trabajo de aula.
Irónicamente, los esquemas de promoción en la docencia sacan a los
mejores maestros del aula y los “ascienden” a posiciones administrativas.
Tercero, el pago a los maestros debe ser lo suficientemente alto como para
que estos estén motivados a la realización de su tarea.
Como lo documentan Subirats y Nogales (citado por Villegas-Reimers,
2000), “los sueldos de los maestros en la región son tan bajos que, por
ejemplo en Bolivia, para muchos maestros el costo del transporte público
69
para llegar a su lugar de trabajo es más alto que su sueldo mensual” (p.56).
Cuarto, el prestigio de la profesión docente es tan bajo que un chiste popular
dice “¡Si no sabes hacerlo, enséñalo!” Como concluye Villegas-Reimers
(ibid.): “claramente, el bajo prestigio de la profesión docente afecta los
sueldos que reciben los maestros, lo que a su vez afecta el tiempo de
permanencia en la profesión y la autoselección para escoger la docencia
como profesión”.
Finalmente, otro incentivo para lograr mayores niveles de motivación al
logro en la docencia es la conveniente condición bajo la cual muchos
maestros laboran. Los recursos académicos y administrativos deben estar a
la orden, las aulas deben conformarse con la cantidad de alumnos
pedagógicamente suficientes para que la acción educativa en aula sea
efectiva y eficiente para que el docente se sienta cómodo al realizarla, los
materiales audiovisuales y tecnológicos deben estar presentes en la
actividad académica como un incentivo a la labor docente y las condiciones
de ventilación e iluminación deben ser las adecuadas.
Contrario a lo descrito anteriormente, como lo ventila el Reporte Anual
de Educación de la UNESCO (1998), sucede que:“En la mayoría de los
países que fueron inspeccionados (14 de los países de menor desarrollo en
el mundo), el aula promedio no es mucho más que un lugar de reunión
designado para un profesor y un grupo de alumnos: en diez de los catorce
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países, una tercera parte de los estudiantes asiste a aulas sin un pizarrón
utilizable. En casi ninguno de los países examinados existen ayudas
didácticas, tales como mapas de pared y probablemente ninguno de estos
alumnos tendrá la oportunidad de ver un mapa del mundo en su vida. En diez
de los catorce países, una tercera parte de los alumnos está en aulas en las
que el maestro no tiene una mesa y la situación sólo es marginalmente mejor
con respecto a una silla para el maestro”.
2.15.2. Estímulante
En relación con esta característica, los efectos de coacción y audiencia,
son los más estudiados en Psicología de la Motivación.
Al respecto, son bastante conocidos los pioneros estudios de Triplett,
tomado de Robbins, S (2005), en los que se podía observar cómo los
ciclistas pedaleaban con mayor fuerza cuando lo hacían en compañía de
otros ciclistas que cuando lo hacían solos. Triplett argumentaba que la
presencia de otros actuaba como un factor capaz de activar unos recursos
energéticos que no se movilizaban cuando el individuo realizaba esa tarea en
soledad.
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A este fenómeno conductual se le denomina facilitación social del
rendimiento aspecto que en la presente investigación se denomina estimulo ,
y permite entender cómo la presencia de otros incrementa la motivación en
una persona. Cuando los incrementos en la motivación y en el rendimiento
de una persona son el resultado de la acción directa de otras personas que
compiten con ella en la misma tarea, se dice que se ha producido un “efecto
de coacción.
Ahora bien, según Cotrell, tomado de Dessler (2000) si la influencia de
los otros se produce a través de una situación de pasividad, por ejemplo, la
observación, la evaluación, entre otros; se puede afirmar que se ha
producido un efecto de audiencia (Cottrell, 1972). En este último caso,
también se puede observar un incremento en la motivación y en el
rendimiento de la persona que está siendo observada o evaluada. En ambos
casos se produce un notable incremento en la motivación de la persona en
cuestión. No obstante, la presencia de otros también puede tener efectos
negativos sobre la conducta de un sujeto.
La respuesta a estos resultados aparentemente contradictorios tiene
que ver con la destreza del sujeto, con la probabilidad de que ocurra la
respuesta más apropiada. Así, cuando la probabilidad es alta, el rendimiento
se incrementa, mientras que, cuando la probabilidad es baja, el rendimiento
se suele deteriorar.
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La característica común se refiere a que, la presencia de otros produce
un estímulo al individuo que incrementa la activación, lo cual lleva a que el
sujeto, en esta situación especial, ofrezca la respuesta que es más probable
o dominante.
Uno de los autores que más ha investigado las connotaciones de la
estimulación motivacional ha sido Zajonc, tomado de Dessler (2000). Este
autor propone que la presencia de otros produce un estado de activación o
de impulso, de tal suerte que dicha activación tiene un efecto multiplicativo
con la fuerza del hábito o destreza de todas y cada una de las posibles
respuestas que podrían ocurrir en una situación dada, con lo que aquella
respuesta que sea la dominante por destreza y preparación de una persona
es la que resultará dominante en esa situación, siendo relegadas todas las
demás. Cuando las tareas son relativamente fáciles, es muy probable que la
respuesta dominante sea la correcta para esa situación. Sin embargo,
cuando la tarea es difícil, la probabilidad de coincidencia entre respuesta
dominante y respuesta correcta disminuye.
Por esa razón, es fácil concluir que la presencia de otros siempre
produce un estímulo que motiva el incremento en la activación, aunque no
necesariamente en el rendimiento y en la eficacia de la respuesta ofrecida. Si
la persona domina la situación, porque posee los recursos necesarios para
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ello, la presencia de otros, a través del incremento en la activación, produce
un estímulo en la motivación y el rendimiento.
Para identificar el estímulo en la motivación para el logro debemos
pensar en una persona que lucha para tener éxito en su carrera, no lucha por
el resultado de una evaluación, ni tampoco por lo que hacen compañeros
suyos. Sino que lo hace por una necesidad de auto-mejora que se convierte
en una motivación para un logro determinado. Esta necesidad es un deseo
por obtener una realidad significativa, por conseguir el dominio de unas
destrezas, ideas, control y por llegar rápidamente a alcanzar un nivel más
alto que el actual.
Esta motivación para el logro suele tener muy buenos resultados
cuando la persona es muy disciplinada y muy constante en su trabajo. Es
decir, el éxito suele ser fruto de esa preparación previa, realizada en la
mayoría de los casos con gran esfuerzo personal.
2.15.3. Proactividad
La proactividad significa tomar la iniciativa, asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que se quiere
hacer y cómo se va a hacer. En este sentido, Frankl (2001), define la
proactividad como "la libertad de elegir nuestra actitud frente a las
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circunstancias de nuestra propia vida". (p.78). Por su parte, Covey (2002)
considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad para
subordinar los impulsos a los valores.
Es así como las personas con motivación proactiva, se mueven por
valores cuidadosamente meditados y seleccionados; pueden pasar muchas
cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos
estímulos y centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a
aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es
positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.
Tal como indica Pallares (2001) todos estos estudios parece ser que la
característica de proactividad en la motivación es determinante para competir
y sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo como el actual. Las
organizaciones educativas requieren personas flexibles que se adapten a lo
inesperado y que sepan gestionar la incertidumbre. Los gerentes educativos
tienen más posibilidades de gestionar con éxito sus organizaciones si son
proactivos. Las personas que no están satisfechas con su trabajo o con su
entorno laboral actual tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones
para cambiar su situación y conseguir los resultados que desean.
Ser proactivo o proactiva es una actitud más que aptitud, es la forma
como se enfrenta la vida, la forma en la que se relacionan en un equipo entre
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colegas y familiares, la forma en la que se aceptan las situaciones que se
encuentran.
Para cambiar esa actitud, es necesario trabajar en comportamientos
específicos, los cuáles al practicarse repetidamente se convierten en hábitos
y esos hábitos en actitudes. Comportamientos como una actitud positiva ante
la vida, confiar en las personas, pensar que en la vida nunca se termina de
aprender y toda persona tiene algo que enseñarnos, enfocarse en los
objetivos y no en las personas y aceptar que sobre nuestras ideas siempre
habrá formas mejores de llevarlas a cabo, es la mejor forma de estar
motivados para la actividad académica.
Sistema de variables Conceptualización de las variables Liderazgo transformacional El liderazgo transformacional es la influencia transformadora de las
creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente
gestiona las estructuras sino, que influye en la cultura de la organización de
manera positiva.
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De acuerdo con Bass (2001), se define como “la influencia ejercida por
una persona para modificar la escala de valores las actitudes y creencias de
los seguidores”.
Así mismo Álvarez (2005), la define como “la actitud que asume el
líder en términos de influencia a sus subalternos en relación al desempeño
de las actividades propias de su departamento”.
Motivación al logro La motivación es el conjunto de los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación es un proceso
general por el cual se inicia y se dirige una conducta hacia el logro de una
meta.
De acuerdo con Robbins (2006), “la motivación se expresa en
términos de comportamiento donde, los impulsos a la acción surgen como
resultado de la tensión que se crea cuando hay una necesidad insatisfecha, y
en la búsqueda de satisfacciones que conlleven a la obtención de metas que
la satisfagan.
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Operacionalización de variables La variable del liderazgo transformacional, se define operacionalmente
como el conjunto de mediciones que se realizan sobre los puntajes obtenidos
de las respuestas omitidas por la población censal objeto de estudio al
respectivo instrumento de recolección de datos para confirmar la existencia
de los indicadores, a saber, carisma, consideración individual, estimulación
intelectual, inspiración, participación y actuación individual.
De igual modo motivación al logro se define operacionalmente, como
el conjunto de mediciones, que se realizan sobre los puntajes obtenidos de
las respuestas emitidas por la población censa, objeto del estudio al
respectivo instrumento de recolección de datos para confirmar la existencia
de los indicadores, a saber, afiliación, poder, asimilación, incentivo, estímulos
y proactividad.
La relación que permite determinar la magnitud de la presencia de las
variables en la situación de estudio de la investigación, es la que exprese lo
siguiente: A mayor puntaje, mayor comportamiento de la variable en el
problema. A continuación se presentará el cuadro de operacionalización de
variable del estudio:
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Cuadro nº 1
