Calen objectius
1
L'ECONÒMIC 29 DEL 10 AL 16 DE DESEMBRE DEL 2011 EINES Glossari Com ha de ser un objectiu? Specific (concret), measurable (mesurable), agreed (acordat), realistic (realista), time-specific (amb termini). Aques- ta és la qüestió. És l’acrònim de Key Performance In- dicators, els indicadors clau de l’ac- tuació de l’organització que resulten del coneixement de la cadena de valor del negoci i del seu pla estratègic. www.kpilibrary.com és una co- munitat de professionals del performance management que té identificats més de 5.000 in- dicadors. KPI Pot traduir-se com “gestió de l’ac- tuació” i és l’àmbit dins el qual avui s’inclou la direcció per objectius. Existeixen múltiple ofertes tecnolò- giques de performance management. ‘PERFORMANCE MANAGEMENT’ KPI LIBRARY SMART egurament tots estarem d’acord amb el títol, i més en èpoques difí- cils i d’incertesa, però també és cert que com més incert és l’entorn més costa d’establir els objectius, ja que el seu as- soliment o, fins i tot abans, la identificació, es fa molt complexa. Considerem un objectiu molt fàcil, el vo- lum de vendes. Qui s’atre- veix a establir-lo? Qui s’atreveix a concretar-lo? Avui una resposta habitual és que com que no sabem com evolucionarà el mer- cat no el podem definir. Un altre factor poc favo- rable als objectius és que els objectius impliquen com- promís i que aquest com- porta responsabilitat. Te- nim ganes de comprome- tre’ns i d’assumir respon- sabilitats? Sempre serà més fàcil argumentar que el context ens ha condicio- nat. Quants directius i em- presaris no han trobat jus- tificació en la crisi amb una “discreta” gestió i uns “discrets” resultats? Ara bé, vulguem o no, ne- cessitem objectius, ja que aquests concreten el que volem aconseguir. No esta- blir-los implica anar fent, un... qui dies passa anys empeny i, segurament, aquest ha estat el planteja- ment vital de moltes per- sones, grups i societats fins a mitjan segle XX o potser fins al final d’aquest segle. Tanmateix, el concepte d’organització, per molt petita que aquesta sigui, en un marc de competència, local o global, demana tenir clar què és el que volem aconseguir. La direcció per objectius S (DPO) és una de les pràcti- ques del management més esteses i hi ha referències que daten del 1916 (Fayol, Henri. Administration in- dustrielle et générale. Bu- lletin de la Société de l’In- dustrie Minérale. 1916); però va ser en Peter Druc- ker qui va introduir el con- cepte del Management by Objectives l’any 1954, en la seva obra The Practice of Management, i no ho va fer des de la creativitat, sinó des de la pràctica i des de l’experiència d’empreses en creixement, com van ser General Motors i General Electric, la complexitat de les quals era paral·lela a la seva dimensió i necessita- ven alinear els objectius empresarials i els objectius de les diverses unitats. En aquell moment encara no existia el concepte d’estra- tègia empresarial tal com avui el coneixem –no serà fins a la dècada dels anys setanta que se’n comença- rà a parlar–, i aleshores la finalitat de la DPO era co- ordinar les diverses fun- cions de l’organització, mitjançant resultats con- crets per tal de satisfer la demanda creixent del mer- cat, segons les expectatives de venda que hi havia. La introducció de la di- recció estratègica posarà l’èmfasi en el mercat, s’in- teressarà per la competèn- cia i per l’avantatge com- petitiu i deixarà en un cert oblit la DPO, que s’utilitza- rà, normalment mal utilit- zada, per la funció de re- cursos humans a fi i efecte d’impulsar sistemes de re- tribució variable que in- centivin els empleats per canviar el focus del que ini- cialment es pretenia: ob- jectius per aconseguir els resultats de l’organització i recompensar la seva con- secució versus una retri- bució variable per incenti- var els empleats que esti- gués fonamentada en uns objectius que la justifi- quessin. És des de final dels anys noranta fins ara que s’està tornant amb força als re- sultats per la via del con- cepte de l’execució –Nor- ton i Kaplan, Bossidy i Cha- ran, Hamel–, és a dir, la in- tegració del concepte de direcció estratègica i de la DPO per tal de assegurar que allò que les organitza- cions aspiren a aconseguir efectivament ho aconse- gueixin. I no és tracta, en aquest estadi, de definir vaguetats, sinó de concre- tar el nombre de clients, quota o quotes de mercat, llançament de productes nous, mercats que volem obrir, etc., etc. És a dir, identificar els indicadors de referència per als objec- tius. Com va dir el mestre Drucker l’any 1954: “Les coses que es mesuren esde- venen rellevants; les coses omeses estan fora de la vis- ta i de la ment.” CALEN OBJECTIUS La direcció per objectius és una de les pràctiques del ‘management’. ARXIU GESTIÓ EMPRESARIAL Ara bé, vulguem o no, necessitem objectius, ja que aquests concreten el que volem aconseguir. No establir-los implica anar fent, un... qui dies passa anys empeny, i segurament aquest ha estat el plantejament vital de moltes persones, grups i societats fins a mitjan segle XX o potser fins al final d’aquest segle. Tanmateix, el concepte d’organització, per molt petita que aquesta sigui, en un marc de competència, local o global, demana que cal tenir clar què és el que volem aconseguir Josep Albet CONSULTOR PER SABER-NE MÉS THE PRACTICE OF MANAGEMENT Peter F. Drucker 15,50 €
-
Upload
jsplbt-jsplbt -
Category
Documents
-
view
221 -
download
3
description
Sobre els objectius
Transcript of Calen objectius
L'ECONÒMIC 29DEL 10 AL 16 DE DESEMBRE DEL 2011
EINES
Glossari
Com ha de ser un objectiu? Specific(concret), measurable (mesurable),agreed (acordat), realistic (realista),time-specific (amb termini). Aques-ta és la qüestió.
És l’acrònim de Key Performance In-dicators, els indicadors clau de l’ac-tuació de l’organització que resultendel coneixement de la cadena de valordel negoci i del seu pla estratègic.
www.kpilibrary.com és una co-munitat de professionals delperformance management queté identificats més de 5.000 in-dicadors.
KPI
Pot traduir-se com “gestió de l’ac-tuació” i és l’àmbit dins el qual avuis’inclou la direcció per objectius.Existeixen múltiple ofertes tecnolò-giques de performance management.
‘PERFORMANCE MANAGEMENT’KPI LIBRARY SMART
egurament totsestarem d’acordamb el títol, i mésen èpoques difí-cils i d’incertesa,
però també és cert que commés incert és l’entorn méscosta d’establir elsobjectius, ja que el seu as-soliment o, fins i tot abans,la identificació, es fa moltcomplexa. Considerem unobjectiu molt fàcil, el vo-lum de vendes. Qui s’atre-veix a establir-lo? Quis’atreveix a concretar-lo?Avui una resposta habitualés que com que no sabemcom evolucionarà el mer-cat no el podem definir.
Un altre factor poc favo-rable als objectius és que elsobjectius impliquen com-promís i que aquest com-porta responsabilitat. Te-nim ganes de comprome-tre’ns i d’assumir respon-sabilitats? Sempre serà mésfàcil argumentar que elcontext ens ha condicio-nat. Quants directius i em-presaris no han trobat jus-tificació en la crisi amb una“discreta” gestió i uns“discrets” resultats?
Ara bé, vulguem o no, ne-cessitem objectius, ja queaquests concreten el quevolem aconseguir. No esta-blir-los implica anar fent,un... qui dies passa anysempeny i, segurament,aquest ha estat el planteja-ment vital de moltes per-sones, grups i societats finsa mitjan segle XX o potserfins al final d’aquest segle.Tanmateix, el concepted’organització, per moltpetita que aquesta sigui, enun marc de competència,local o global, demana tenirclar què és el que volemaconseguir.
La direcció per objectius
S
(DPO) és una de les pràcti-ques del management mésesteses i hi ha referènciesque daten del 1916 (Fayol,Henri. Administration in-dustrielle et générale. Bu-lletin de la Société de l’In-dustrie Minérale. 1916);però va ser en Peter Druc-ker qui va introduir el con-cepte del Management byObjectives l’any 1954, en laseva obra The Practice ofManagement, i no ho va ferdes de la creativitat, sinódes de la pràctica i des del’experiència d’empresesen creixement, com van serGeneral Motors i GeneralElectric, la complexitat deles quals era paral·lela a laseva dimensió i necessita-ven alinear els objectiusempresarials i els objectiusde les diverses unitats. Enaquell moment encara noexistia el concepte d’estra-tègia empresarial tal com
avui el coneixem –no seràfins a la dècada dels anyssetanta que se’n comença-rà a parlar–, i aleshores lafinalitat de la DPO era co-ordinar les diverses fun-cions de l’organització,mitjançant resultats con-crets per tal de satisfer lademanda creixent del mer-cat, segons les expectativesde venda que hi havia.
La introducció de la di-recció estratègica posaràl’èmfasi en el mercat, s’in-teressarà per la competèn-cia i per l’avantatge com-petitiu i deixarà en un certoblit la DPO, que s’utilitza-rà, normalment mal utilit-zada, per la funció de re-cursos humans a fi i efected’impulsar sistemes de re-tribució variable que in-centivin els empleats percanviar el focus del que ini-cialment es pretenia: ob-jectius per aconseguir els
resultats de l’organització irecompensar la seva con-secució versus una retri-bució variable per incenti-var els empleats que esti-gués fonamentada en unsobjectius que la justifi-quessin.
És des de final dels anysnoranta fins ara que s’estàtornant amb força als re-sultats per la via del con-cepte de l’execució –Nor-ton i Kaplan, Bossidy i Cha-ran, Hamel–, és a dir, la in-tegració del concepte dedirecció estratègica i de laDPO per tal de assegurarque allò que les organitza-cions aspiren a aconseguirefectivament ho aconse-gueixin. I no és tracta, enaquest estadi, de definirvaguetats, sinó de concre-tar el nombre de clients,quota o quotes de mercat,llançament de productesnous, mercats que volem
obrir, etc., etc. És a dir,identificar els indicadorsde referència per als objec-tius. Com va dir el mestreDrucker l’any 1954: “Lescoses que es mesuren esde-venen rellevants; les cosesomeses estan fora de la vis-ta i de la ment.”
CALEN OBJECTIUS
La direcció per objectius és una de les pràctiques del ‘management’. ARXIU
GESTIÓ EMPRESARIAL
Ara bé, vulguem o no,necessitem objectius, jaque aquests concretenel que volemaconseguir. Noestablir-los implicaanar fent, un... qui diespassa anys empeny, isegurament aquest haestat el plantejamentvital de moltespersones, grups isocietats fins a mitjansegle XX o potser fins alfinal d’aquest segle.Tanmateix, el concepted’organització, per moltpetita que aquestasigui, en un marc decompetència, local oglobal, demana que caltenir clar què és el quevolem aconseguir
Josep AlbetCONSULTOR
PER SABER-NE MÉS
THE PRACTICEOF MANAGEMENTPeter F. Drucker15,50 €
