L'ECONÒMIC 29DEL 10 AL 16 DE DESEMBRE DEL 2011

EINES

Glossari

Com ha de ser un objectiu? Specific(concret), measurable (mesurable),agreed (acordat), realistic (realista),time-specific (amb termini). Aques-ta és la qüestió.

És l’acrònim de Key Performance In-dicators, els indicadors clau de l’ac-tuació de l’organització que resultendel coneixement de la cadena de valordel negoci i del seu pla estratègic.

www.kpilibrary.com és una co-munitat de professionals delperformance management queté identificats més de 5.000 in-dicadors.

KPI

Pot traduir-se com “gestió de l’ac-tuació” i és l’àmbit dins el qual avuis’inclou la direcció per objectius.Existeixen múltiple ofertes tecnolò-giques de performance management.

‘PERFORMANCE MANAGEMENT’KPI LIBRARY SMART

egurament totsestarem d’acordamb el títol, i mésen èpoques difí-cils i d’incertesa,

però també és cert que commés incert és l’entorn méscosta d’establir elsobjectius, ja que el seu as-soliment o, fins i tot abans,la identificació, es fa moltcomplexa. Considerem unobjectiu molt fàcil, el vo-lum de vendes. Qui s’atre-veix a establir-lo? Quis’atreveix a concretar-lo?Avui una resposta habitualés que com que no sabemcom evolucionarà el mer-cat no el podem definir.

Un altre factor poc favo-rable als objectius és que elsobjectius impliquen com-promís i que aquest com-porta responsabilitat. Te-nim ganes de comprome-tre’ns i d’assumir respon-sabilitats? Sempre serà mésfàcil argumentar que elcontext ens ha condicio-nat. Quants directius i em-presaris no han trobat jus-tificació en la crisi amb una“discreta” gestió i uns“discrets” resultats?

Ara bé, vulguem o no, ne-cessitem objectius, ja queaquests concreten el quevolem aconseguir. No esta-blir-los implica anar fent,un... qui dies passa anysempeny i, segurament,aquest ha estat el planteja-ment vital de moltes per-sones, grups i societats finsa mitjan segle XX o potserfins al final d’aquest segle.Tanmateix, el concepted’organització, per moltpetita que aquesta sigui, enun marc de competència,local o global, demana tenirclar què és el que volemaconseguir.

La direcció per objectius

S

(DPO) és una de les pràcti-ques del management mésesteses i hi ha referènciesque daten del 1916 (Fayol,Henri. Administration in-dustrielle et générale. Bu-lletin de la Société de l’In-dustrie Minérale. 1916);però va ser en Peter Druc-ker qui va introduir el con-cepte del Management byObjectives l’any 1954, en laseva obra The Practice ofManagement, i no ho va ferdes de la creativitat, sinódes de la pràctica i des del’experiència d’empresesen creixement, com van serGeneral Motors i GeneralElectric, la complexitat deles quals era paral·lela a laseva dimensió i necessita-ven alinear els objectiusempresarials i els objectiusde les diverses unitats. Enaquell moment encara noexistia el concepte d’estra-tègia empresarial tal com

avui el coneixem –no seràfins a la dècada dels anyssetanta que se’n comença-rà a parlar–, i aleshores lafinalitat de la DPO era co-ordinar les diverses fun-cions de l’organització,mitjançant resultats con-crets per tal de satisfer lademanda creixent del mer-cat, segons les expectativesde venda que hi havia.

La introducció de la di-recció estratègica posaràl’èmfasi en el mercat, s’in-teressarà per la competèn-cia i per l’avantatge com-petitiu i deixarà en un certoblit la DPO, que s’utilitza-rà, normalment mal utilit-zada, per la funció de re-cursos humans a fi i efected’impulsar sistemes de re-tribució variable que in-centivin els empleats percanviar el focus del que ini-cialment es pretenia: ob-jectius per aconseguir els

resultats de l’organització irecompensar la seva con-secució versus una retri-bució variable per incenti-var els empleats que esti-gués fonamentada en unsobjectius que la justifi-quessin.

És des de final dels anysnoranta fins ara que s’estàtornant amb força als re-sultats per la via del con-cepte de l’execució –Nor-ton i Kaplan, Bossidy i Cha-ran, Hamel–, és a dir, la in-tegració del concepte dedirecció estratègica i de laDPO per tal de assegurarque allò que les organitza-cions aspiren a aconseguirefectivament ho aconse-gueixin. I no és tracta, enaquest estadi, de definirvaguetats, sinó de concre-tar el nombre de clients,quota o quotes de mercat,llançament de productesnous, mercats que volem

obrir, etc., etc. És a dir,identificar els indicadorsde referència per als objec-tius. Com va dir el mestreDrucker l’any 1954: “Lescoses que es mesuren esde-venen rellevants; les cosesomeses estan fora de la vis-ta i de la ment.”

CALEN OBJECTIUS

La direcció per objectius és una de les pràctiques del ‘management’. ARXIU

GESTIÓ EMPRESARIAL

Ara bé, vulguem o no,necessitem objectius, jaque aquests concretenel que volemaconseguir. Noestablir-los implicaanar fent, un... qui diespassa anys empeny, isegurament aquest haestat el plantejamentvital de moltespersones, grups isocietats fins a mitjansegle XX o potser fins alfinal d’aquest segle.Tanmateix, el concepted’organització, per moltpetita que aquestasigui, en un marc decompetència, local oglobal, demana que caltenir clar què és el quevolem aconseguir

Josep AlbetCONSULTOR

PER SABER-NE MÉS

THE PRACTICEOF MANAGEMENTPeter F. Drucker15,50 €