Cambios y Resistencia

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presentacinLos procesos de globalizacin y las grandes transfor-maciones tecnolgicas de finales de milenio hanestado marcadas por procesos que han cambiado laforma de gestionar las organizaciones.

Por otra parte, la globalizacin nos ha sumergido enun clima de creciente inters por la educacin y susprocesos y, asimismo, han surgido nuevosrequerimientos formativos. En un contexto cada vezms veloz de produccin de informacin se havalorizado cada vez ms el aprendizaje, hacindosenfasis en el aprender a aprender y aprender apensar, ms que en la absorcin de contenidos ymaterias.

Este fenmeno, sin lugar a dudas presenta alMovimiento Scout como una alternativa de vanguar-dia para enfrentar estos nuevos procesos formati-vos.

Este hecho involucra no slo nuestra forma de hacerescultismo, sino cmo nuestras organizaciones ensus respectivos pases, se adaptan a estos cambios.

Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicadosal concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos


1Rodrguez, Daro: Gestin organizacional, elementos para su diagnstico. Ed. Pontificia UniversidadCatlica de Chile, Santiago 1995. Pg. 124.

2Op.cit. pg. 124 y siguientes


Cambio y resistencias

En la actualidad existe consenso en que no slo vivimos una poca decambios, sino un cambio de poca. No obstante, esta forma de ver el cambiono siempre revela con nitidez la otra cara de todo proceso de transformacin:la resistencia, sus causas y manifestaciones.

Efectivamente, la comprensin que surge desde la teora y la prctica, nosindica que cambio y resistencia son dimensiones de un mismo proceso. Elcambio planificado debe vencer ciertas resistencias, cuyas fuentes son muydiversas.

Como seala Rodrguez1, la resistencia al cambio proviene:

a. De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traduciren una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.

b. De los intereses particulares que podran verse amenazados.

c. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios delcambio.

d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes quehacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.

e. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances,objetivos, etc.

f. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible manteneruna innovacin.

g. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas ydepartamentos de una organizacin se opongan a innovacionesprovenientes de otras personas o departamentos2

Todo cambio efectivo, en consecuencia, es un cambio estructural y, al mismotiempo, un cambio de actitud: la organizacin se produce en la coordinacin de


3Op.cit. pg. 124 y siguientes


dos aspectos bsicos de la vida institucional: estructura y comportamiento, detal modo que el cambio implica una readaptacin de esta doble contingenciaorganizacional.

Por otra parte, el proceso de cambio ocurre en organizaciones acopladasestructuralmente con su entorno. Esto quiere decir que la organizacin estpermanentemente variando, en relacin estrecha con su ambiente. Los cambiosexperimentados por el entorno no pueden dejarla indiferente, sino que tambingeneran cambios en ella. Para las asociaciones scouts de la Regin ha sidoevidente la necesidad de iniciar un proceso de renovacin del Programa deJvenes, ante los cambios que la sociedad ha tenido en los ltimos aos,especialmente aquellos que inciden en la conducta individual y social de losjvenes.

De este modo, todo cambio planificado debe tomar en consideracin la doblecontingencia organizacional y buscar formas de reducir las resistencias.3 Porconsiguiente, es necesario contar con sistemas adecuados de diagnstico quepermitan detectar las resistencias al cambio, su origen, su dimensin y definirestrategias de cambio adecuadas.

En esta perspectiva, resulta acertada la tesis que plantea que la resistencia esun hecho de la vida organizacional y que como tal no es posible evitarla, sinoque por el contrario, se debe gestionar y aprovechar como una fuente deretroalimentacin para potenciar los procesos de cambios dirigidos al xito. Estees, quizs, uno de los mayores y ms importantes retos planteado para lasasociaciones scouts en materia de desarrollo institucional.

Una adecuada gestin o administracin de las resistencias supone identificarsus caras o manifestaciones y la retroalimentacin asociada; descubrir suscausas, lo cual resulta esencial para disear estrategias para enfrentarla;realizar una descripcin de las caractersticas o cualidades; y definir formas deresponder a las resistencias, para lo cual se plantean cinco pasos:

a. Anticipar la resistencia.

b. Explorar los problemas para los cuales la resistencia le provee retroali-mentacin.

c. Validar la resistencia, asocindose y facultando a aquellos que seresisten.



d. Formar alianzas para resolver los problemas presentados por laresistencia, y

e. Resolver el problema, utilizando diversas estrategias segn el carcterde ste (no comprensin, conflicto de intereses, ruptura en la relacinde autoridad).

Asumiendo el enfoque del Pensamiento Sistmico, planteado por Peter Sengeen su libro La Quinta Disciplina, es posible enriquecer estos planteamientosenfatizando algunos elementos, cuya consideracin permitir una mejor gestinde las resistencias al cambio y, en consecuencia, un rango ms exitoso dedecisiones y acciones dentro de la asociacin.

Estos elementos referidos especficamente a la gestin de las resistencias sonlos siguientes:

1. Una adecuada concepcin del cambio y la resistencia

Si cambio y resistencia son aspectos de un mismo proceso, una gestineficiente supone en primer lugar una adecuada comprensin de la resistencia,como una dimensin inseparable del cambio y como una oportunidad de contarcon retroalimentacin, que puede potenciar y orientar las transformaciones dela asociacin en la perspectiva de la misin del Movimiento Scout, sus valoresy los objetivos institucionales.

Como contrapartida se requiere entender que el cambio y su administracindebe incorporar la consideracin de las resistencias. Es as como entre losprincipios del cambio se destaca que la gente se resiste al cambio y que laantigua manera acta como un magneto. Del mismo modo, se menciona laresistencia como una de las reacciones de la organizacin ante el cambio, juntoa la negacin de la realidad, el acomodo por inercia, la subversin o revoluciny el cambio planeado.

La resistencia constituye una etapa de la transicin que produce el cambio y suconsideracin es una de las condiciones que definen un cambio administrado:

Fases de la transicin del cambio:1. Negacin 3. Exploracin2. Resistencia 4. Compromiso


4Anguita, Juana. Apuntes de la Ctedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Univ. Diego Portales,Chile.

5Fernndez, Niksa. La resistencia al Cambio. Apuntes de Clase, Ctedra Desarrollo Personal para elCambio, M.D.C.O., Universidad Diego Portales.


Un cambio es administrado si:1. Se planifican los pasos y secuencia de los cambios2. Hay nfasis en el proceso3. Hay seguimiento de las acciones4. Se pone atencin a las resistencias y se reducen5. La comunicacin organizacional se pone a su servicio4

2. Distinguir las fuentes de la resistencia

La identificacin de las fuentes de la resistencia es un elemento esencial parala elaboracin de estrategias de cambio. Aqu nos interesa destacar cuatrofuentes de resistencia:

a. Fuentes de resistencia al cambio en la personalidad individual;b. Fuentes de resistencia al cambio en los sistemas sociales;c. Fuentes de resistencia ligadas al modo de aplicacin del cambio;d. Fuentes de resistencia ligadas a los modelos mentales.

3. Entender y abordar la resistencia como un proceso

Una gestin adecuada de las resistencias debe considerar este fenmeno en sucomplejidad y como un proceso continuo que pasa por la Aceptacin, laIndiferencia, la Resistencia Pasiva y la Resistencia Activa (Kreitner y Kinichi).O, como plantea Niksa Fernndez, como un proceso en el que se puedendiferenciar diversas etapas:

1. La resistencia es masiva y no diferenciada.2. El movimiento hacia el cambio comienza a crecer. Se identifican con

claridad las fuerzas a favor y en contra del cambio.3. El conflicto se hace evidente.4. Quienes apoyan el cambio asumen el poder.5. Quienes se oponen al cambio son pocos y resultan tan extraos como

lo fueron los promotores del cambio al inicio.5

Es evidente que se lograr un mejor manejo de las resistencia en la medida quees posible identificar la fase en que se encuentra este proceso en un momentoy en una organizacin determinados.


6Anguita, Juana. Administracin del Cambio. Apuntes de clase, Ctedra de Desarrollo Organizacional,M.D.C.O., Universidad Diego Portales, Chile.


4. Herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia alcambio

Existen diversas herramientas para reducir la resistencia al cambio, como laparticipacin, el descongelamiento de actitudes antiguas, que las personasdescubran el significado del cambio, alcanzar un ptimo de tensin, generaruna presin positiva del grupo hacia el cambio, administrar los procesos decomunicacin, entre otras.6

El cambio

En primer lugar, es necesario sealar que para que exista resistencia, debeexistir previamente un esfuerzo de cambio.

El trmino cambio en lo organizacional, se refiere a cualquier alteracin queocurre en el ambiente de trabajo. A manera de ejemplo, en una asociacinscout que decide introducir cambios en la estructura, funciones y formas denombramiento del equipo nacional, se generan toda una serie de reaccionesque afectan e involucran a los diferentes niveles de la estructura en laasociacin, de tal modo que aunque el cambio est dirigido slo al nivelnacional, tanto regiones como distritos y grupos se ven, en mayor o menormedida, afectados por el cambio. Si en el ejemplo uno de los factores para elcambio fuera la bsqueda de una estructura ms democrtica y representativa,los distritos y grupos debern participar con una perspectiva diferente dentrode los procesos de eleccin de autoridades.

En el ejemplo anterior, es evidente que los miembros del equipo nacional de laasociacin deben realizar ajustes drsticos ante la aplicacin del cambio,mientras que los miembros ligados a niveles intermedios o de grupos scoutstienen un rol menos activo. Sin embargo, aunque el cambio planteado no estdirigido a personas directamente, estas deben adecuarse a nuevas situaciones,nuevos espacios y nuevas formas de relacin, tanto los miembros del equiponacional como los de distritos y grupos scouts. En definitiva, el cambio es unproblema que debe ser considerado en su doble dimensin, tanto humano comotcnico.

Las asociaciones tienden a buscar el equilibrio en su estructura social, lo que



significa que sus miembros desarrollan un conjunto establecido de relacionescon su ambiente.

Aprenden a asociarse unos con otros, a desarrollar sus actividades y a esperarlo que venga despus.

Esto quiere decir que existe un equilibrio y los miembros estn bien ajustados.

En el momento del cambio se les exige que hagan nuevos ajustes, ya que laasociacin trata de alcanzar un nuevo punto de equilibrio. Cuando los miembrosson incapaces de efectuar los ajustes adecuados a las alteraciones que sepresentan, la asociacin se encuentra en un estado de desequilibrio.

Respuesta del grupo al cambio

Las personas interpretan el cambio en forma individual. Sin embargo, amenudo grupos de miembros de una asociacin se unen a respuestas oreacciones uniformes, slo para manifestar su adhesin al grupo. sta haceposible acciones aparentemente ilgicas, tales como la negativa a participar eneventos para jvenes o cursos para adultos, cuando en realidad slo unas pocaspersonas no desean realmente hacerlo. Otros manifiestan su insatisfaccin y seafilian al grupo por una accin social.

Homeostasis

Al tratar de conservar el equilibrio frente al cambio, el grupo elabora respuestaspara volver al estado que consideran el mejor. Por lo tanto, cada presingenera una contra presin dentro del grupo, cuyo resultado neto es unmecanismo autocorrector, mediante el cual las energas se utilizan pararestaurar el equilibrio cuando el cambio conlleva una amenaza.

En otras palabras, las personas actan de cierta manera para establecer unestado constante de satisfaccin necesario y para protegerse de las perturba-ciones provocadas en dicho equilibrio.

Resistencia al cambio

La resistencia debe ser entendida como un esfuerzo sistemtico por recuperarel equilibrio interrumpido por el cambio (B. Dym) o como todas aquellas



fuerzas que contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemassociales (N. Fernndez).

Los miembros de cualquier asociacin scout se resisten al cambio debido a suscostos, no slo econmicos sino principalmente medidos en la energa y elesfuerzo que requieren las nuevas formas e ideas. Esto puede darse desde elmiembro ms de base en la pirmide hasta el propio presidente o directorejecutivo de la asociacin.

Continuo de resistencia al cambio segn Robert Kreitnery Angelo Kinichi, Arizona State University.

Aceptacin

EntusiasmoCooperacinCooperacin bajo presin de la direccinAceptacinResignacin pasivaIndiferencia

Indiferencia

Apata, prdida de inters en el trabajoObediencia slo a las instruccionesConducta regresiva

ResistenciaPasiva

Resistencia al aprendizajeProtestasRespeto exagerado del reglamentoTrabajo en su mnima expresin



ResistenciaActiva

Trabajo a ritmo lentoAusencia o no participacinErrores reiteradosEstropiciosSabotaje deliberado

El continuo muestra que la resistencia puede ser tan sutil como la resignacinpasiva y tan patente como un sabotaje deliberado. Los lderes deben sercapaces de reconocer las formas de resistencia, tanto en s mismos como en losdems, si pretenden ser eficaces en generar y apoyar el cambio.

Formas de resistencia

Se consideran como formas de resistencia Todas aquellas expresiones visiblesu observables, indirectas, conscientes o inconscientes de resistencia, queesconden una causa verdadera no expresada por los individuos de unaorganizacin ante un cambio, ya sea por autoimposicin, por la inexistencia enla organizacin de condiciones o mecanismos que permitan la libre expresinde sus miembros frente a un cambio o por imposicin expresa de la organiza-cin, generando respuestas equvocas o decisiones errneas en aquellos quepromueven el cambio. (V. Gallegos).

Si se hace un smil con el concepto de iceberg organizacional, se puede plantearque las formas de resistencia seran la parte superior del iceberg, es decir,aquella que flota sobre la superficie y que es observable por todos. Es lo quevemos de la resistencia, mientras que las verdaderas causas subyacen alinterior, bajo la superficie. No las podemos ver; sin embargo, es la informacinque debemos buscar y que resulta de utilidad para enfrentar cualquier procesode resistencia frente a un cambio.

Si la asociacin basa sus decisiones slo en las conductas que observa, puedetomar decisiones que la lleven inevitablemente al fracaso del proceso, lodificulten o le impriman lentitud.

La resistencia al cambio puede adoptar innumerables formas, las que noobstante tienen caractersticas comunes:

Son mecanismos de defensa de los miembros de una organizacinfrente a las implicancias de un cambio.

Son el resultado de la falta de aprendizaje de la organizacin para



enfrentar los cambios y expresar libremente su posicin frente a l. Generan respuestas equivocadas o conducen a decisiones errneas a

aquellos que promueven el cambio, si no ahondan en las verdaderascausas que ocultan.

Aparecen indistintamente frente a un cambio, no importando el perfil delos miembros de la asociacin, el tipo de organizacin o el tipo decambio de que se trate; aun cuando pueden tener diferente intensidad.

Frente al cambio, aparecen comportamientos que reflejan resistencia entrequienes lo viven, que no siempre son directos y conscientes, por lo que sedificulta su reconocimiento.

Negacin

Es una forma pasiva de resistencia que oculta los motivos reales de laresistencia, tanto para aquellos que promueven el cambio como para los quese resisten. Es bastante comn y genera una gran frustracin, ya que losdirigentes que deben asumir el cambio no reconocen la necesidad de hacerlo,no encuentran justificacin para el cambio. Incluso tienden a bajarle el perfil alproblema o a la situacin que necesit el cambio y, an ms, pueden llegar aburlarse de los promotores del cambio, cuestionando su conocimiento oexperiencia del problema que origin dicho cambio o a adjudicarles otrasmotivaciones.

Lo que puede estar oculto detrs de esta forma de resistencia es el miedo dealgunos adultos a enfrentar los problemas o, incluso, es posible que ellos no sehayan percatado realmente de la existencia de stos. Tambin puede ser unareaccin provocada por el hecho de que hayan sido otros los que han puesto enevidencia el problema y no los que lo han provocado.

Se generan distintas reacciones en una asociacin, dependiendo de si quienesforman parte del problema sealan: Tenemos un problema aqu y proponemosesto para solucionarlo, a que vengan otros y digan: Este es el problema queustedes tienen aqu y deben hacer estos cambios para superarlo. Lo msprobable es que si la alternativa elegida es la ltima, aparezca la negacincomo forma visible de resistencia.

La reaccin a la resistencia suele ser enfado y frustracin. Los que se resistenson los malos y, entonces, la energa se orienta a corregirlos en lugar de buscarlas causas de la resistencia y tratarlas con ecuanimidad. Resistencia es energay energa es el activo que impulsa la mquina organizacional. (Bechard)



Frente a esta forma de resistencia, lo menos aconsejable es negar el derechode la gente a resistirse al cambio; es decir, cuando aquellos que promueven elcambio no encuentran razn o justificacin de negarse a ste. En esteescenario, donde la negacin se enfrenta a la negacin, la posibilidad deimplementar el cambio disminuye, ya que estamos frente a un dilogo desordos. Por lo tanto, el conflicto se vuelve crnico y toda proposicin de cambioderiva inevitablemente en resistencia.

Algunas de las expresiones verbales ms comunes que se encuentran y quesirven de alerta cuando estamos frente a la presencia de la negacin son:

De qu problema me hablan? Aqu las cosas se arreglan solas. Hay que darle tiempo al tiempo y todo se pondr en su lugar. Aqu no hay ningn problema. Son inventos de los jefes para justificar

el cargo. Hay gente que tiene la mana de buscarle las 5 patas al gato. Encuen-

tran problemas donde no los hay.

Falta de motivacin

Es posible que enfrentados a un cambio, los miembros de la asociacin noencuentren problemas en hacerlo e, incluso, puedan entender las razones paraimplementarlo.

Tambin pueden estar de acuerdo en que se debe hacer; sin embargo, nohacen nada para lograrlo o realizan un esfuerzo insuficiente que impide que selogre el cambio deseado, produciendo una profeca autocumplida y laconfirmacin en quienes se resisten de que el proyecto no debi nunca haberseiniciado.

Nos encontramos frente a una falta de motivacin, que aparece cuando la gentesiente que se est demandando de ellos un mayor esfuerzo o compromiso conla organizacin y no advierten cules son los beneficios que se derivan paraellos del cambio o consideran que las compensaciones que recibirn soninexistentes o insatisfactorias.

La resistencia es una reaccin del sistema que procura mantener una metaimplcita. Mientras esta meta no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambioest condenado al fracaso. Cuando aparece este comportamiento, estamosfrente a lderes que no han tenido xito en hacer ver a la gente lo valioso delcambio y lo importante que es para la asociacin contar con el compromiso de



todos, o estamos frente a una organizacin que no es capaz de idear mecanis-mos de incentivos para motivar a sus miembros a comprometerse con elcambio.

Conviene entonces ahondar en las causas verdaderas, ya que stas pueden serdiversas y requerir una solucin diferente:

Lderes poco motivadores. Sistema de incentivos poco claro o poco motivador. Problemas de relaciones con algunos jefes o con la direccin superior y

los miembros de la organizacin. Polticas de la organizacin que impiden un mayor compromiso con los

cambios. Presin de grupos de representacin.

Algunas expresiones comunes de la falta de motivacin son: Y qu gano yo con esto? El Consejo siempre nos pide que nos pongamos y ellos, cundo se

ponen con nosotros? Son puras mentiras esto de que todos ganamos con el cambio. Al final

los nicos que ganan son los jefes y a nosotros nada. No le veo el sentido a este cambio.

Incompetencia

Esta forma de resistencia tiene sus races profundas en el miedo y se centra enla naturaleza del trabajo.

Todo proceso de cambio genera nuevos desafos y si la direccin no ha puestoel suficiente cuidado en preparar a los miembros de la asociacin para enfrentarlos desafos, es posible que aparezca este comportamiento, ya que al demandarel cargo nuevas competencias que los dirigentes no tienen, se generaincertidumbre frente al futuro.

Los adultos se cuestionan respecto de su permanencia en la organizacin,tienen temor de ser desplazados al no poder responder a las nuevas demandasdel cargo o responsabilidad asumida.

La inseguridad que el cambio provoca, se traduce en ansiedad y puederedundar en disminucin de la calidad en los resultados e incluso en uncongelamiento de las personas frente al proceso de aprendizaje.



Un buen ejemplo de esto es lo que ocurre con algunos capacitadores en losequipos nacionales de formacin, en las asociaciones que introducen cambiosimportantes en materia de Programa de Jvenes.

En la medida que los responsables de Programa desarrollan un nuevo modelopara enfocar los conceptos educativos del Movimiento Scout, con el fin derenovar su vigencia ante las caractersticas cambiantes de la sociedad y losjvenes, se realizan una serie de eventos, seminarios y cursos para dirigentessin que formen parte de los esquemas oficiales de formacin de la asociacin,sino como parte de una estrategia de actualizacin y divulgacin.

Mientras tanto, en los formadores o capacitadores se producen dos tipos dereacciones: los que abiertos al cambio lo estudian y se hacen partcipes delproceso, y los que se niegan a aprender de nuevo y se empean en argumentarque el cambio no es necesario, pues durante muchos aos han trabajado conun esquema y para ellos es suficiente.

Las asociaciones que han avanzado con xito en este tipo de procesos hantenido que prescindir de las personas negadas al cambio o al menos reubicarlasen otras tareas, dado que se vuelven incompetentes para la responsabilidad deformador o capacitador.

El mayor peligro de esta forma de resistencia es el nivel de ansiedad queoculta. Imprime un poder paralizante, que impide a la gente responder o estara la altura de los desafos.

Interfiere en el proceso de aprendizaje y provoca, por lo tanto, que el cambiofracase, no porque ste no se requiriera, sino por no haber previsto quedemandara nuevas competencias de los miembros y por no haber adoptadouna estrategia previa para preparar a la gente.

Expresiones claras de esta forma de resistencia son: Mejor no hagamos nada nuevo. El que nada hace, nada teme. No necesitamos nuevos cursos aqu. Nuestros manuales de capacita-

cin son viejitos, pero cumplidores. Los nuevos enfoques de Programa son tan complicados que nadie los

entiende. As como estbamos, estbamos bien. Esta es una nueva estrategia de la asociacin, para deshacerse de

algunos y meter gente nueva.



Cuestionamiento de la competencia, conocimientos,habilidades o motivacin de los lderes del cambio

Esta forma de resistencia est centrada en los lderes. Los miembros de laasociacin que se resisten al cambio ponen en duda la capacidad del lder parapromover los cambios. Cuestionan la experiencia que pueda tener para hacerlo que dice que hay que hacer.

Tiene sus orgenes en la falta de esperanza de la gente frente a los cambios, esdecir, en el escepticismo. La gente siente que el lder no es capaz de respaldaro sostener los desafos del cambio. Los miembros de la asociacin se sienteninseguros de poder hacer frente a lo que viene y necesitan a alguien en quienapoyarse.

Su resistencia al cambio no aparece abiertamente, sino disfrazada, esta vezdirigiendo sus dardos hacia los promotores del cambio, sean stos de laorganizacin o personas externas. El panorama es peor si el promotor delcambio es externo a la organizacin. Los opositores al cambio parecenencontrar mejores fundamentos para justificar su oposicin, como el caso dequienes afirman: pero qu puede saber l si nunca ha sido scout. Verdadera-mente se oponen al cambio, pero no es lo que expresan.

Pueden incluso mostrar que estn con los cambios, pero seguidamente dicenque stos no resultarn porque los lderes no son competentes, no tienen laexperiencia requerida, no poseen las habilidades necesarias o simplemente lesadjudican motivaciones ocultas.

Cuando se presenta este comportamiento y los lderes estn realmenteinseguros frente a los cambios y tienen temor de admitir sus propios miedos einseguridades, pueden reaccionar en forma desproporcionada frente a loscomentarios o acusaciones de que son objeto o en forma defensiva, atacandoo incluso adoptando sanciones frente a quienes los cuestionan.

En este caso, es conveniente que el proceso de cambio considere un anlisis delasidero real que tiene el cuestionamiento de las competencias de los lderes,ahondando en las verdaderas causas de la resistencia cuando el cuestionamien-to no tiene justificacin y no adoptando decisiones erradas al quedarse en lasuperficie.

Algunas expresiones de esta forma de resistencia son: Le qued grande el cargo. Y ste, de dnde sali?



El que sabe, sabe y el que no, es jefe. Aqu hay muchos caciques y pocos indios. Este no sabe ni dnde est parado.

Impaciencia con el proceso de cambio

La gente que se resiste al cambio encuentra en la impaciencia su mejor formade resistencia. Es la gente que quiere ver rpidamente los resultados delcambio, porque en el fondo no cree en l y desea ver pronto resultados paraeliminar la angustia que le produce. Como los resultados del cambio no sonrpidos, se genera la impaciencia y se tienen argumentos para demostrar queel cambio no debi haberse realizado. Esto se agrava con la tendencia culturalde no saber manejar procesos de cambio que exigen de mediano o largo plazo.

De esta manera, nuevamente se produce el fenmeno de la profeca autocumplida, es decir, La impaciencia de la gente lucha contra el cambio (B.Dym).

Esta impaciencia se puede generar a partir de los errores de la direccin de fijarplazos no realistas o por no informar claramente de los plazos en que setendrn resultados.

Una de las caractersticas distintivas de la impaciencia y su poder demoledordel cambio es la potencialidad que tiene de transmitirse a otros, generando unacadena producto de la presin que unos producen sobre otros para lograrresultados inmediatos.

Es vital en esta situacin que la organizacin fije plazos realistas para obtenerresultados del proceso de cambio, que comunique adecuadamente a losinvolucrados y que genere las condiciones de confianza necesarias para quetanto los que lideran el cambio, como aquellos que se oponen a l, expresenabiertamente sus ansiedades e impaciencias; de lo contrario, slo se producirnconflictos entre unos y otros por no haber sido capaces de comunicarse entres.

Expresiones de impaciencia son: Y cundo vamos a empezar a ver los resultados? Este cambio nunca debi haberse realizado. Y esto, tiene algn fin?. Yo tena razn cuando deca que los cambios no tenan destino. Aqu no ha cambiado nada. Los resultados no se ven por ninguna



parte. Hasta cundo tendremos que esperar para ver algn fruto?

Escepticismo

Aun cuando es normal que frente al cambio las personas reaccionen con algngrado de incredulidad o cuestionamiento con respecto a su xito, lo cual inclusopuede resultar til para el cambio mismo, si se ahonda en las dudas quepueden tener un asidero real y que conocidas previamente pueden llevar adesarrollar un proceso de cambio ms exitoso, cuando hablamos de escepticis-mo nos referimos a una actitud que va ms all de un simple cuestionamiento.

Se trata de no creer en las posibilidades de lograr los resultados planificadoscon el cambio. No hay ninguna esperanza de que ste resulte.

Podemos concordar en que el escepticismo no se da a escala individual, sinoque se genera en la relacin entre los miembros de una organizacin,producindose una suerte de contagio.

Es posible, por ejemplo, que los lderes de niveles intermedios de unaasociacin (distrito o regin) no informen a la direccin nacional su oposicinfrente al cambio, sino por el contrario, que manifiesten su apoyo y compromiso,pero que en definitiva no crean en el xito del cambio, proyectando suescepticismo frente a los grupos scouts de su rea.

A menudo, proclaman su disposicin a asumir el cambio, pero plantean que noes posible hacerlo por no contar con el apoyo del equipo. De esta manera,desvan el centro de inters desde sus personas hacia los otros, llevando a laorganizacin a adoptar medidas equivocadas y a no centrarse en el verdaderoproblema.

El peligro que representa esta forma de resistencia para el proceso de cambioradica en su capacidad de ir envolviendo a las personas en una actitudnegativa, llegando a convencerse a si mismos de que el cambio no es posibley logrando finalmente que ste no se concrete.

Si esta actitud tiende a enraizarse en la asociacin y a convertirse en un hbito,estamos frente a una organizacin rgida, cada vez menos tolerante a loscambios y, por ende, menos preparada para enfrentar nuevos desafos. Elsistema que no tiene capacidad de renovarse tiende a morir.



Expresiones tpicas de esta forma de resistencia son: Este tipo de cambios nunca dar resultados. Si slo lograra que mi personal creyera en este proyecto, las cosas

seran distintas. El problema no soy yo. Es la gente que no aporta nada. Haz como que cambias. Pasan unos meses y todo vuelve a la normali-

dad. Yo estoy dispuesto a comprometerme, pero la gente de mi departa-

mento no lo est. Pedirle a la gente que se comprometa es como pedirle peras a un

olmo. Ya est comprobado que este tipo de cosas no resulta. Que no se diga que yo no hice nada para intentarlo.

Pesimismo

Dijimos que el escepticismo era no tener esperanza, dudar del xito del cambio.No obstante, existe una forma an ms extrema del escepticismo y sta es elpesimismo.

En su forma ms pura, el pesimismo degenera en una actitud depresiva queredunda finalmente, en forma negativa, en la calidad de los resultados y quepuede estar dirigida hacia uno mismo, hacia el proyecto o hacia la organizacin,o darse en todos esos niveles a la vez.

Esta actitud de resistencia esconde races profundas de fallas en la organizacinproducidas por necesidades insatisfechas, compromisos no cumplidos,promesas rotas, falta de motivacin, sistemas de incentivos insatisfactorios,etc.

No surge de la nada o porque los dirigentes sean mediocres o porque tenganproblemas psicolgicos. Surge de las relaciones al interior de la asociacin,producto del aprendizaje de los individuos con la direccin.

Un mal camino siguen los lderes que en estos casos optan por enfrentar laresistencia y no ahondar en las causas que la producen, ya que, como seseal, el pesimismo es una forma extrema de escepticismo y, por lo tanto,como toda actitud extrema, posee una fortaleza interna que dificulta an mssu eliminacin.

Concentrados en la forma y no en la causa, los lderes del cambio pueden



agotar sus fuerzas intentando cambiar la actitud, llegando incluso, si susesfuerzos no tienen xito, a perder el control y tomar medidas en contra deaquellos que se oponen al cambio, lo que implica slo profundizar el conflictoy acrecentar el pesimismo en la organizacin.

La resistencia aparece generalmente como energa negativa, y esto provocaenerga negativa de la administracin que debe hacerle frente.

(Bechard) En definitiva, el peligro del pesimismo cuando se instala en unaasociacin radica en su efecto pernicioso sobre los fines de la organizacin; esdecir, estamos frente a una de las formas de resistencia ms costosas.Enfrentar sus causas es pavimentar el camino hacia un cambio efectivo.

Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculoseditados por la Red de Desarrollo Institucional

Resumen y adaptacin:

Edicin:Diagramacin:

Publicacin y distribucin:

Hugo Krger, Miembro del Consejo NacionalAsociacin de Guas y Scouts de ChileCentral de Coordinacin RDICaterina CaldernOficina Scout Interamericana


Cambios y Resistencia

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