Capacidad de Planta
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CAPACIDAD DE PLANTA
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CAPACIDAD DE LA PLANTA
• EL TAMAÑO ES CAPAZ DE DESTRUIR SI SE MANEJA DE MANERA INAPROPIADA.
• “si no sabes conducir un coche de carreras y vas a 320 k/h, puedes matarte en los primeros 100 metros”
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LA CAPACIDAD ES LA TASA DE PRODUCCIÓN MÁXIMA DE UNA INSTALACIÓN.
ESTA ÚLTIMA PUEDE SER UNA ESTACIÓN DE TRABAJO O UNA ORGANIZACIÓN ENTERA.
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EL GERENTE DE OPERACIONES DEBE SUMINISTRAR LA CAPACIDAD NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA ACTUAL Y FUTURA; DE OTRA MANERA, LA
ORGANIZACIÓN PERDERÍA OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DE GANAR BENEFICIOS (PRONÓSTICOS)
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CAPACIDAD
• LA CAPACIDAD EXCESIVA PUEDE SER TAN FATAL COMO LA CAPACIDAD INSUFICIENTE
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Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como:
• 1. ¿cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda incierta y variable???
• 2. ¿debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta última se perfile con mayor certeza???
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MEDICIONES DE LA CAPACIDAD
• HOSPITALES: Número de pacientes que pueden ser tratados cada día
• COMERCIANTE MINORISTA: Ventas Anuales• AEROLINEA: Número de asientos- millas disponibles
al mes• TEATRO, ESCENARIOS DEPORTIVOS: Número de sus
localidades.• TALLER CON PRODUCCIÓN INTERMITENTE: Número
de horas máquina.
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CAPACIDAD• EN GENERAL LA
CAPACIDAD SE EXPRESA COMO:
• Mediciones de salida del producto
• Mediciones de insumo
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MEDICIONES DE SALIDA DEL PRODUCTO
• Opción usual para procesos de flujo de línea
• Ej.:• 320.000 carros Nissan
producidos por año• 200 personas por hora que
almuercen dentro del restaurante.
• NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la salida del producto son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados
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MEDICIONES BASADAS EN LOS INSUMOS
• Opción habitual para proceso de flujo flexible
• Ej.: • Fotocopiado: capacidad
por el número de horas máquina
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% Utilización = (Tasa de Pn Promedio/Capacidad Máxima)X100%
Capacidad máxima puede ser :
• Capacidad Pico
• Capacidad Efectiva
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CAPACIDAD PICO• La máxima producción que se
puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales
• La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos: Algunas horas al día, o unos cuantos días al mes.
http://www.youtube.com/watch?v=sHQN_vWhzPo
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CAPACIDAD EFECTIVA• La máxima salida de
producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales
• Más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente en horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado
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Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener
ganancias mínimas o incluso perder dinero.
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EJEMPLO:Si funcionara las 24 horas del día en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podría terminar 100 motores al día. La gerencia considera que una tasa de producción de solo 45 motores al día es lo máximo que podría sostener económicamente por un largo período de tiempo. En el presente el departamento produce un promedio de 50 motores diarios.
¿Cuál es el grado de utilización de ese departamento en relación con la capacidad pico?
¿ y en relación con la capacidad efectiva?
Capacidad pico (50/100)*100% = 50%Capacidad efectiva (50/45)*100% = 111%
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ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tiene que examinar:
1. TAMAÑO DE LOS “COLCHONES” DE CAPACIDAD
2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSION
3. VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES
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1. COLCHON DE CAPACIDAD
Cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de producción.
Colchón de capacidad = 100% - % Utilización
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2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD
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CAPA
CIDA
DCA
PACI
DAD
TIEMPO
TIEMPO
Capacidad planeada no utilizada
Pronóstico de la capacidad requerida
Pronóstico de la capacidad requerida
Tiempo entre dos incrementos
Tiempo entre dos incrementos
Incremento de capacidad
Incremento de capacidad
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VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES
PRIORIDADES COMPETITIVASADMINISTRACION DE LA CALIDADINTENSIDAD DE CAPITALFLEXIBILIDAD DE RECURSOSINVENTARIOPROGRAMACION
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ANTES DE TOMAR DECISIONES REFERENTES A LA CAPACIDAD, LOS GERENTES DE OPERACIONES TIENE QUE EXAMINAR:
* TAMAÑO DE LOS “COLCHONES” DE CAPACIDAD* MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSION* VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES
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MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad
2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponible
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una elección final
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1. Estimar los requisitos futuros de capacidad
Pronósticos de demanda Productividad Competitividad Cambios tecnológicos Otros
“Cuanto más lejos se mira, tanto mayor es la probabilidad de hacer un pronóstico
incorrecto.” (el elefante y los cinco ciegos)
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Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que hiciera la descripción de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.
El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".
El segundo exclamó rápidamente: "– ¡No estoy de acuerdo!" , mientras recorría las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento ".
"– ¡¿Cómo decís eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".
"– No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared".
"– ¡Están todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propósito definido".
Los cinco ciegos discutieron todo el día, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros.
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Cuando la capacidad se puede obtener con el número de máquinas requeridas
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1. ESTIMAR REQUISITOS DE CAPACIDADSi capacidad se mide como el número de máquinas disponibles en una operación. Cuando solo un producto o servicio se está procesando
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M= (D.p) / N[1-(C/100)]
M = número de máquinas
D = pronostico del número de unidades (clientes) por año
p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente )
N = número total de horas por año, durante el cual funciona el proceso.
C = “colchón” de capacidad deseado
Tiempo de preparación: se requiere tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente. El tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar una máquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio
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Por ejemplo si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamaño promedio del lote es de 100, habrá 1200/100 = 12 operaciones de preparación por año
Número de máquinas requeridas
Horas de procesamiento y preparación requeridas para la demanda del año, sumando todos los productos
Horas disponibles de una máquina por año, después de deducir el “cochón de capacidad”
M [(D.p) + (D/Q)s] / N[1-(C/100)]
Q = número de unidades en cada lotes = tiempo de preparación (en horas) por lote
SI CON LA MISMA MÁQUINA SE PUEDEN FABRICAR DIFERENTES ARTICULOS
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Número de máquinas requeridas
Horas de procesamiento y preparación requeridas para la demanda del año, sumando todos los productos
Horas disponibles de una máquina por año, después de deducir el “cochón de capacidad”
M [(D.p) + (D/Q)s]pdto 1 + … [(D.p) + (D/Q)s]pdto n / N[1-(C/100)]
Q = número de unidades en cada lotes = tiempo de preparación (en horas) por lote
![Page 33: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/33.jpg)
Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes. El centro produce múltiples copias (el tamaño del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del número de páginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 días al año, con un turno de ocho (8) horas. La gerencia considera un colchón de capacidad de 15 %. Tomando como base la tabla determine cuántas máquinas se requieren en ese centro de copiado.?
CONCEPTO CLIENTE X CLIENTE Y
Pronostico de demanda anual (copias)
2000 6000
Tiempo estándar de procesamiento(copias/hora)
0.5 0.7
Tamaño promedio del lote (copias por informe)
20 30
Tiempo estándar de preparación 0.25 0.40
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![Page 35: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/35.jpg)
Pregunta 17 de la autoevaluación
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![Page 37: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/38.jpg)
PASO 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS
Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la
demanda proyectada y la capacidad actual.
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Ejemplo:El negocio de restaurante “el patito feo” está en auge. La propietaria espera servir un total de 80.000 comidas en el curso de este año. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir en total 105.000 comidas al año. La demanda pronosticada para los próximos cinco años es:
Año 1 90.000 comidas
Año 2 100.000 comidas
Año 3 110.000 comidas
Año 4 120.000 comidas
Año 5 130.000comidas
Cuáles son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor hasta el final del quinto año ??
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Pregunta 14 de autoevaluación
![Page 41: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/41.jpg)
3. Desarrollar alternativas
• La alternativa que se conoce como caso base: consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a
cualquier demanda que exceda la capacidad actual.• estrategia expansionista...• estrategia esperar y ver....
• expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de horas extras, trabajadores temporales y
subcontratación
![Page 42: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/42.jpg)
4. Evaluar las alternativas
El gerente evalúa cada alternativa tanto cualitativa (buen juicio y experiencia) como cuantitativamente (flujo de efectivo)
![Page 43: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/43.jpg)
Una alternativa posible para el patito feo seria ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130.000 comidas al año. La inversión inicial ascendería a $200.000 y tendría que hacerse al final de este año ( el año 0). El precio promedio por comida es de $10 y el margen de ganancia antes de impuesto es del 20%
¿cómo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuesto) previstos para los próximos cinco años, comparados con los del caso base de no hacer nada.?
![Page 44: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/44.jpg)
NO HACER NADA 80.000 Comidas AMPLIAR A 130.000
AÑO1: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO1: 90.000*$10*0.2=180.000
AÑO2: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO2: 100.000*$10*0.2=200.000
AÑO3: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO3: 110.000*$10*0.2=220.000
AÑO4: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO4: 120.000*$10*0.2=240.000
AÑO5: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO1: 130.000*$10*0.2=260.000
TOTAL=800.000 TOTAL-INVERSION=900.000
![Page 45: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/45.jpg)
Antes de terminar la evaluación de esta alternativa de capacidad, la propietaria deberá tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo por medio de diversas técnicas, como el método del valor presente o la TIR
![Page 46: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/46.jpg)
Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan de capacidad para una operación critica que representa un cuello de botella en la empresa la “alegría”. La medida de la capacidad es el número de máquinas. Allí se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y niños). Los tiempos estándar ( de procesamiento y preparación), el tamaño de los lotes y los pronósticos de demanda se presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja dos turnos de 8 horas, 5 días a la semana, 50 semanas al año. Se sabe por experiencia que un colchón de capacidad de 5% es suficiente.
Cuántas máquinas se requieren.?Si la operación tiene actualmente dos máquinas, cual es la brecha de capacidad.?
![Page 47: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/47.jpg)
EJEMPLO
PRODUCTOPROCESAMIE
NTO PREPARACIONTAMAÑO
LOTEPRONOSTICO
DDAPares/año
Sandalia hombre
0.05 0.5 240 80.000
Sandalia mujer
0.10 2.2 180 60.000
Sandalia niño
0.02. 3.8 360 120.000
![Page 48: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/48.jpg)
Pregunta 19 de la autoevaluación
![Page 49: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/49.jpg)
0,02
![Page 50: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/50.jpg)
Penélope y Morgan son propietarios de un despacho de contabilidad y una computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden, cualquiera de los dos puede preparar una declaración de impuestos por hora, en promedio usando la computadora. En las dos primeras semanas de abril, los propietarios trabajan siete turnos de 12 horas. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del día.
a. Cual es la capacidad pico medida en términos del numero de declaraciones de impuestos por semana.
b. Penélope y Morgan trabajan normalmente de 9 am a 7 pm, cinco días a la semana. Cual es su capacidad efectiva, medida por el numero de declaraciones de impuestos por semana
c. En la tercera semana de enero, los dos dueños presentaron 40 declaraciones de impuestos. Que porcentaje de su capacidad efectiva están utilizando.
![Page 51: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/51.jpg)
![Page 52: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/52.jpg)
Cuando la capacidad se puede obtener con el número de horas-hombre necesarios
![Page 53: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/53.jpg)
Número de trabajadores necesarios
10.000 piezas* 0,20 hombre-hora por pieza = 2.000 hombres-hora
Si trabajamos 22 días de 8 horas, tenemos en total 176
Luego para producir las 10.000 piezas necesitamos:
2.000/176 = 11,4 o sea 12 hombres.
![Page 54: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/54.jpg)
ÁRBOL DE DECISIÓN
![Page 55: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/55.jpg)
ÁRBOLES DE DECISIÓNEl método de árbol de decisión es una aproximación general a una amplia gama de decisiones. Se utiliza en planificación de productos, procesos, capacidad, localización, etc.
Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias decisiones secuenciales.
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Alternativa 1
Alternativa 2
2 decisión
1 decisión
E1 (PE1)Nodo de decisión
Nodo de evento
3 decisión
E2 (PE2)
Rédito 1
Rédito 3
Rédito 2
Rédito n
Ei (Evento i)(PEi) Probabilidad de evento i
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Analice el árbol de decisiones ilustrado en la figura
¿cual es el rédito esperado para la mejor alternativa? asegúrese
primero de encontrar, por inferencia, las probabilidades faltantes
EJEMPLO
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Alternativa 1
Alternativa 2 3
2
1
0.2
0.3
0.5
0.3
0.5
$18
0.4
0.4
$15
$20
$30
$20
$25
$24
$30
$20
$26
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ÁRBOL DE DECISIÓN
EJEMPLO
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Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no aplicar dicha instalación (rédito = $223.000) o ampliar (rédito = $270.000). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el rédito será $200.000.
Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el rédito estimado será de solamente $20.000; el rédito se incrementaría a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, el rédito será de $800.000
Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito esperado de cada nodo de decisión y de evento. ¿Qué alternativa tiene el más alto rédito esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
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Una compañía Está considerando abrir un cine multisalas. Tiene 100.000 dólares para invertir. Si abre el cine, la probabilidad de ganar 300.000 dólares es de 0.35 (incluida la inversión) y la de perder todo el dinero (quedar con cero pesos) es de 0.65. Si no abre el cine, conserva los 100.000 dólares.Utilizando árbol de decisión diga si la compañía debe abrir o no el cine y que valor genera en caso de abrirse.
EJEMPLO
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Tiempo para la pregunta treinta (30) minutos
El dueño de la compañía de computadores “los alcahuetas”, está considerando que hacer con su compañía en los próximos cinco años. En los últimos dos años el crecimiento en las ventas ha sido bueno, pero podría aumentar más si se construye en su área una importante empresa tecnología, como se espera. El dueño ve tres opciones: la primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en un nuevo lugar y la tercera es espera y no hacer nada. Tardarían poco tiempo en realizarse la ampliación o la mudanza, por lo que la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada el primer año y se presentara un fuerte crecimiento, entonces estudiaría de nuevo la decisión de ampliar la tienda. Si espera más de un año, la competencia entraría en el juego y ya no sería factible la ampliación. (Trabaje con un horizonte para los próximos 5 años)
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Las suposiciones y condiciones son: 1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el
aumento de aficionados a la computación de la empresa de tecnología.2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual
sería de 195.000 dólares. Si el crecimiento es débil y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anula sería de 115.000 dólares.
3. Si amplia la tienda y hay fuerte crecimiento, el rendimiento anual sería de 190.000 dólares, con la ampliación y con crecimiento débil, el rendimiento anual sería de 100.000 dólares.
4. En la tienda actual, si no hay cambios, el rendimiento sería de 170.000 dólares por año durante un periodo de crecimiento fuerte, y de 105.000 dólares si es débil.
5. Si el crecimiento es fuerte y se amplia la tienda actual en el segunda año, el costo de ampliación sería el mismo: 87.000 dólares.
6. El costo de la ampliación de la tienda actual sería de 87.000 dólares7. El costo de trasladarse a otro sitio sería de 210.000 dólares8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones Construir un árbol de decisión para aconsejar al dueño de la compañía.
![Page 67: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/67.jpg)
1
A
C
2
B
Crecimiento fuerte; ingresos 195.000/año; 5 años
Crecimiento débil ; ingresos 115.000/año; 5 años
Probabilidad de 0,45
Probabilidad de 0,55Ingreso esperado
$ 585.000
Crecimiento fuerte; ingresos 190.000/año; 5 años
Crecimiento débil ; ingresos 100.000/año; 5 años
Probabilidad de 0,55
Probabilidad de 0,45
Costo = $ 210.000
Probabilidad de 0,55
Probabilidad de 0,45
Crecimiento débil ; ingresos 105.000/año; 5 años
Crecimiento fuerte; ingresos 170.000 un (1) año expandir
No hacer nada
Ingresos: 190.000/año; 4 años, menos ampliación
Ingresos: 170.000/año; 4 años
MUDANZA
EXPANSION
Ingreso esperado: $660.500
Costo = $ 87.000
NO HACERNADA
Costo = $ 0
Ingreso esperado $ 703.750
Decisión$ 703.750
680,000
673,000
680,000
Preguntas 4 y 12 de la autoevaluación
![Page 68: Capacidad de Planta](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022081506/55cf8d175503462b13920465/html5/thumbnails/68.jpg)
Nodo A mudarse a un nuevo lugarRendimiento con crecimiento fuerte $ 195000*5 = $975.000Rendimiento con crecimiento débil $ 115.000*5 = $ 575.000Rendimiento esperado en A = ($975.000*0,55)+($575.000*0,45) = $ 795.000Rendimiento neto del nuevo lugar sacando costos $975.000-210.000 = $ 585.000
Nodo B ampliar la tienda actualRendimiento con crecimiento fuerte $ 190000*5 = $950.000Rendimiento con crecimiento débil $ 100.000*5 = $ 500.000Rendimiento esperado en B = ($950.000*0,55)+($500.000*0,45) = $ 747.500Rendimiento neto del nuevo lugar sacando costos $947.500-87.000 = $ 660.500
Nodo C no hacer nadaPunto de decisión 2. Después de un año, considerar:Ampliar la tienda existenteRendimiento con crecimiento fuerte $ 190000*4 = $760.000Menos costo de ampliación 87.000 Rendimiento neto= 760.000-87.000= $673.000Conservar sin cambio la tiendaRendimiento con crecimiento fuerte $ 170.000*4 = $ 680.000El punto de decisión 2 muestra la opción de $ 680.000
Crecimiento fuerte en el primer año $170.000 *1 año = $ 170.000Valor de la mejor decisión no ampliar = $ 680.000Crecimiento débil en primer año = $ 105.000Conservar cuatro años la tienda sin cambios (4*105.000)= 420.000Rendimiento neto en el nodo C= (0.55*850.000)+(0,45*525.000)= $703.750