CAPACITACIÓN Selecc Pers.BASC

8/13/2019 CAPACITACIN Selecc Pers.BASC

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SELECCISELECCIN DE PERSONALN DE PERSONALPresentado por:Presentado por:

Martha Lucia Vargas RodriguezMartha Lucia Vargas RodriguezOctubre 2009Octubre 2009


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El 25% de los fracasos de los negocios sonatribuidos a deshonestidad de empleados.

Donald R. Cressey.

50%25%

25%


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PROCESO DE SELECCIPROCESO DE SELECCIN DEN DE

PERSONALPERSONAL

El proceso de seleccinde personal consiste enbuscar y elegir uncandidato idneo paracubrir una vacante.


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EJERCICIOEJERCICIO

En grupos de 3 personas vamos a elaborar unproceso de seleccin para el cargo de MENSAJEROde una empresa comercializadora.


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En la seleccin lo ideal esencontrar la persona deacuerdo al puesto yviceversa, pero en lapractica encontramossituaciones como lassiguientes:

El puesto no se le ajusta

El puesto le queda grande.


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En Cualquier ModeloEn Cualquier Modelo

1. Verifique el perfil del cargo.

2. Conozca las condicionesbsicas del mismo: Tareas, responsabilidades y

autoridades,

calificaciones y requisitos,cualidades personales, horario,salario, beneficios, proyeccindel puesto (capacitacin ydesarrollo), numero de personascon las que laborara, ambiente

de trabajo y todas aquellas quele puedan ayudar a orientar alposible trabajador.


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En Cualquier ModeloEn Cualquier Modelo

3. Informe al candidato como se

lleva a cabo el proceso, cuanto

tiempo tarda y que se hace en

cada una de las etapas.

4. Decida las pruebas generales y

especificas que aplicara dentrodel proceso.

5. Programe adecuadamente la

visita domiciliaria e informe al

candidato.

6. Sea respetuoso y considerado.


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PASOSPASOS

1. Haga una entrevista preliminar.

2. Examine la Solicitud de empleoy la hoja de vida del postulante.

3. Realice la respectivareferenciacin.

4. Verifique informaciny su ajusteal perfil del cargo.

5. Aplique e interprete pruebas

6. Haga visita domiciliaria

7. Realice entrevista de

profundidad8. Presente ofertas y comunique

rechazos
http://xn--formato%20referenciaci-2yu.doc/http://xn--formato%20referenciaci-2yu.doc/


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BILL GATESBILL GATES CEO DE MICROSOFTCEO DE MICROSOFT

Prefiero dejar un puesto vacante, antes de aceptar un

candidato CASI ADECUADO, aun cuando esta vacante le cree

dificultades a la compaa


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SelecciSeleccin Bajo El Modelo PNLn Bajo El Modelo PNL

Una vinculacin armoniosaexige un ajuste armoniosoentre el colaborador y suequipo.

El puesto debe permitir que

la persona ponga enpractica todos susconocimientos y habilidades.

Contrate gente conPotencial

Tenga presente lo que elcandidato espera del puestoy lo que la empresa lepuede ofrecer.


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LAS EXPECTATIVAS DEL JEFELAS EXPECTATIVAS DEL JEFE

Las expectativas de lo que

el jefe inmediato considera

un buen trabajo y el tipo de

personalidad que le agrada,

son decisivas. Busque candidatos que

llenen el Modelo Humano

del Jefe.

Elija candidatos que puedancomplementarlo en su hacer

y en su saber.


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SelecciSeleccin Por Competenciasn Por Competencias

Alinear a cada miembro de la

organizacin con la misin,

visin y estrategias de la

organizacin.

Desarrollar una cultura de

mejoramiento

continuo, desempeo tico y

desarrollo de

equipos de trabajo.


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En QuEn Qu Consiste El Enfoque PorConsiste El Enfoque Por

Competencias?Competencias?

Son los conocimientos,

habilidades, actitudes y

motivaciones que hacen

exitosa a una persona en un

cargo, en la medida quepermiten objetivar y

operacionalizar en

Conductas medibles, el

desempeo para ejecutaruna determinada actividad y

lograr los objetivos que

busca la organizacin.


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Las competencias hacen que una persona sea mas

eficiente para ejecutar una determinada actividad y lograr

los objetivos que busca la organizacin, centrndose as en

el saber, saber hacer, hacer eficientemente (saber estar y

querer hacer (motivacin).


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ELEMENTOS EN LAELEMENTOS EN LA

ENTREVISTAENTREVISTA

Fuente Transmisor

Canal

Decodificador Destino


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FUENTEFUENTE

Es el candidato, el cualposee caractersticas

de personalidad,

limitaciones, hbitos,

maneras de

expresarse, historia,

problemas, etc. En este

elemento se origina elmensaje.


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TRANSMISORTRANSMISOR

El transmisor: Es el

instrumento de

decodificacin que

transforma el mensaje en

palabras, gestos o

expresiones. La capacidad

verbal y de expresin del

candidato y del entrevistador

se relaciona con el modo dedecodificar la informacin

para transmitirla.


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EL CANALEL CANAL

En la entrevista hay varios canales, las palabras(lo mas importante) es el lenguaje verbal, los gestosson el lenguaje no verbal, la postura corporal.


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DECODIFICADORDECODIFICADOR

Es el instrumento para descifrar: los receptores de la

informacin (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar

(descifrar) los mensajes de manera diferente, en ello influyen

muchas variables, desde el ambiente hasta los contenidos

psicolgicos.


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ETAPAS EN LA ENTREVISTAETAPAS EN LA ENTREVISTA

Preparacin

Ambiente Desarrollo

Cierre

Evaluacin e informe


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PREPARACIPREPARACINN

Cada entrevista, estructurada o

no, debe ser preparada oplaneada de alguna manera.

Aunque el grado depreparacin vare, debe ser

suficiente para determinar: Objetivos especficos de laentrevista

Mtodo para alcanzar el objetivode la entrevista

Obtener la mayor cantidadposible de informacin acercadel candidato entrevistado.


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AMBIENTEAMBIENTE

Fsico: Determinar un

espacio cmodo en el que

no se presenten

interrupciones, no recibir

llamadas ni atender a otras

personas durante el

proceso.

Psicolgico: La entrevista ha

de ser cordial, amena ypermitir que el otro se

exprese con tranquilidad.


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DESARROLLODESARROLLO

Entrevista estructurada o

dirigida

En este tipo de entrevista hay

una gua, por lo general un

formulario con preguntasespecificas que va planteando el

entrevistador. Es una tcnica

rpida y sencilla que permite que

la persona centre toda su

atencin en el sujeto y no en las

notas, funciona como una lista de

chequeo.


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DESARROLLODESARROLLO

Entrevista libre o no

estructurada

En este tipo de entrevista elentrevistador cobra la mayor

importancia, debe obtenerinformacin respecto del sujeto,su infancia, vida familiar,estudios, grados obtenidos,trabajos, ascensos, motivos de

retiro o despidos. No puedenquedar vacos o periodosperdidos en la vida de lapersona, nada puede pasardesapercibido


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CIERRECIERRE

Desde el inicio, el entrevistador dejara saber al

entrevistado cuanto tiempo tardara la entrevista y alfinalizar dar una seal clara de ello.

Al final, el candidato recibir una informacin clarade lo que continua en el proceso


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EVALUACIEVALUACIN E INFORMEN E INFORME

En el mismo momento en

que el candidato se retira, elentrevistador debe iniciar laelaboracin del informe yaque todos los detalles de laconversacin se encuentran

en la memoria. Laevaluacin del candidatodebe hacer parte integral delinforme y este debe indicarclaramente si la personacontinua o no en el procesode seleccin, o en sudefecto, llevar un conceptoclaro.


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PRUEBASPRUEBAS

Para una adecuada seleccin

de personal se deben llevar acabo pruebas tcnicas deconocimientos o capacidad- ypsicomtricas.

Las pruebas tcnicas harnreferencia especifica a losconocimientos propios deltrabajo. Tienen como objetivoevaluar el grado de nociones,

conocimientos y habilidadesadquiridos mediante el estudio,la practica o el ejercicio.


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PRUEBASPRUEBAS

Existen muchos tipos de

pruebas, entre ellas las de

conocimiento y las

actitudinales.

Prueba tcnica o deconocimiento ofrece un

diagnostico real de las

habilidades del candidato

Prueba de aptitudproporciona un pronostico

futuro de su potencial de

desarrollo.


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PRUEBAS PSICOMPRUEBAS PSICOMTRICASTRICAS

Las pruebas psicomtricas son

una medida objetiva yestandarizada de una muestra decomportamiento.

Se basan en el anlisis demuestras del comportamiento

humano, sometindose aexamen bajo condicionesnormativas, verificando la aptitud,para intentar generalizar y prevercomo se manifestara ese

comportamiento en determinadaforma de trabajo.


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PRUEBAS PSICOLPRUEBAS PSICOLGICASGICAS

Una de las definiciones ms

aceptadas es la de Picho(Bonboir,1974:91) que indica quese llama prueba a una situacinestandarizada que sirve deestmulo a un comportamiento. Tal

comportamiento se evala por unacomparacin estadstica con el deotros individuos colocados en lamisma situacin, lo que permiteclasificar al sujeto examinado, yasea cuantitativa O tipolgicamente.


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Pruebas psicolgicas :

igualmente se clasifican

segn su objetivo de

valoracin, las hay de

personalidad, de aptitud, de

rendimiento, predisposicin,

inclinacin de deteccin,

inteligencia, valores,

capacidad de adaptacin,

intereses, entre otras. Del

mismo modo las hay

generales y especificas


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Se constituyen en unaherramienta de apoyo

para el psiclogo

contribuyendo en el

proceso de toma dedecisiones y permiten

proyectar segn sus

resultados laspotencialidades de los

candidatos y su posible

desempeo.
http://formato%20test%20wartegg.doc/


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CONDICIONES DE APLICACICONDICIONES DE APLICACINN

Estar fsicamente cmodos y emocionalmente tranquilos.

No tener interrupciones ni distracciones.

Poder manejar sus materiales de examen.

Estar separados convenientemente para disminuir la tendenciaa que copien "entre s".


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COMPETENCIAS DELCOMPETENCIAS DEL

EVALUADOREVALUADOR

Administrar

Calificar Interpretar


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VISITA DOMICILIARIAVISITA DOMICILIARIA

Histricamente se tiene lareferencia que la Visitadomiciliaria habra partido

profesionalmente con laOrganizacin de la Caridadde Londres en 1869, cuyoobjetivo era descubrir lascausas de la indigencia yplanificar su solucin.
http://visita%20domiciliaria.doc/


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DEFINICIDEFINICINN

Tcnica privativa del Servicio Social que se aplica en

el domicilio del cliente, a travs de la entrevista yobservacin, con fines de diagnstico e intervencin

y con el propsito de vincular el problema del cliente

al sistema socio-familiar


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OBJETIVOSOBJETIVOS

Obtener, verificar y ampliar informacin en el domicilio del

cliente.

Estudiar y observar el ambiente social y familiar en que estinserto.

Proporcionar informacin a la familia del cliente, sobre laempresa que lo vinculara eventualmente y las condiciones delpuesto.

Control de situaciones socio-familiares que indiquen algn tipode riesgo o vulnerabilidad.


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ETAPASETAPAS

1. Planificar la visita.

2. Revisar plano de ubicacin.

3. Fijar da y hora de la

entrevista.

4. Organizar el material quese llevar al domicilio.

5. Concepto

6. Elaboracin de informe


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Llegada a la casaLlegada a la casa

1. Saludar, presentarse,

personalizar el contacto.

2. Solicitar ser invitado,

Puedo pasar?

3. Justificar presencia del

visitador . Est el

candidato?


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ACLARACIACLARACIN DE MOTIVOSN DE MOTIVOS

1. No informar sobre los motivos de la visita a terceras personas.

2. No es necesario que la familia conozca todos los motivos de lavisita, en especial cuando estn relacionados con asuntos de

seguridad.

3. Hay motivos tcitos y no requieren explicacin, como conocer ala familia, desarrollar sentido de pertenencia, etc.


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SUGERENCIASSUGERENCIAS

La inspeccin de la casa debe ser desarrollada con mucho respeto y tacto.

- Se debe realizar como la ltima actividad de la visita- Sealar, me gustara conocer su casa, en vez de puedo ver los dormitorios

- Sugerir a la familia que nos invite a recorrer la vivienda

- Hacer sentir a la familia que estamos ms interesados en otros aspectos de lavivienda.

- No dar la impresin que estamos sacando conclusiones sobre hacinamiento ypromiscuidad u otros.

- Durante el recorrido conviene conducir una conversacin informal y trivial.

LA VISITA NO PUEDE VERSE COMO UNA PRACTICA POLICIAL ODETECTIVESCA.
http://lastpage/


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CARGOCARGO

Definicin:

Conjunto de funciones

(tareas o atribuciones)con posicin definida

en la estructura

organizacional, en elorganigrama.


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DescripciDescripcin de Cargosn de Cargos

Un documento escrito que identifica, describe y define unpuesto de trabajo en funcin de sus obligaciones,responsabilidades, condiciones laborales yespecificaciones.


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Existen dos tipos deDescripciones:

1.-Descripciones

especificas del trabajo

2.-Descripciones generalesdel trabajo


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Preguntas

Qu hace el ocupante?

Cundo lo hace?

Cmo lo hace?

Por qu lo hace?

Bsicamente, es hacer un inventario delos aspectos significativos del cargo y delos deberes y las responsabilidades quecomprende.


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Descripcin

Del

Cargo

Aspectos

Intrnsecos

1.-Nombre del Cargo2.-Posicin del cargo

en el organigrama

3.-Contenido

del Cargo

Tareas

oFunciones

a.-Nivel del

Cargob.-Subordinacin

c.-Supervisin

d.-Comunicaciones

Colaterales

Diarias

Semanales

MensualesAnuales

Espordicas

=


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Anlisis de Cargos

Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos),se analiza el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, esdecir, los requisitos que el cargo exige al ocupante.

La idea es estudiar y determinar los requisitos de calificacin, lasresponsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exigepara ser desempeado de manera adecuada.


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Anlisis

de

Cargo

Aspectos

Extrnsecos

1.-RequisitosIntelectuales

2.-Requisitosfsicos

3.-Responsa-

bilidadesImplcitas

4.-Condiciones

de Trabajo

a.-Instruccin Bsica

b.-Experiencia Necesaria

c.-Iniciativa Necesaria

d.-Aptitudes Necesarias

a.-Esfuerzo Fsico

b.-Concentracin

Necesariac.-Constitucin Fsica

Necesaria

a.-Por Supervisin

b.-Por Materiales y Equipos

c.-Por Mtodos y Procesosd.-Por dinero, ttulos, valores

o documentos

e.-Por Informacin

Confidencial

f.-Por Seguridad de Terceros

a.-Ambiente de trabajob.-Riesgos Inherentes

Factores

De

Especif.

=


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Ejercicio FinalEjercicio Final

En grupos de 4 personas Elaboraremos elperfil de cargo de un Supervisor de una

empresa de Mensajera


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